社會階層的差異，源自於個人認知的價值觀以及所擁有的概念。
當社會階層無法流動時，人們就只能停留在該階層的認知模式上；相對於階層可以流動時，能夠使人進入到高階層或流量低階的也只有認知模式。
芭芭拉在《我在底層的生活》中提到一個故事說，有一位在餐廳工作的女員工，她把每天賺到的錢用一大部分來付在旅店，並以此為長期的生活型態。這時作者芭芭拉就問她：「為什麼不去租房子，就可以省下每天再到旅店住的錢？」，這時這位女員工說：「如果我把錢拿去租一間房子，那我就沒有錢可以用了。」
從這經驗中讓作者理解到，底層人並不是沒有能力往上爬，真正困住他們的是他們的思維模式所導致。
同樣回到我們的身活來看，怎麼知道對方是頂層菁英的思維，還是底層人的思維，就是這個人具備多少種的概念與價值觀。如果單以時間的維度來看，就是放長時間的軸線，一種人只知道當下，而另一種人卻能看到未來。
但是，最大的障礙還是來自於個人的思維模式，是否限制住你發展的可能。就如同盧梭所說的「人是生而自由，但卻無往不在枷鎖之中」。這個枷鎖就是我們擁有多少的認知所產生的行為結果。
其實，當你理解社會階層差異的核心時，你就會知道哪些人的行為是在邁向頂層，那些人正在邁向底層。
認知的差異對於團隊領導者來說也是同等重要，在不同階段的領導者，所需具備的認知將有所不同，如果不能理解其中的差異，那麼即使做到的領導階層，遲早會被自己的領導認知所框住，從而使組織因為領導者而拖垮。
THE Leadership Pipeline
領導 階段 發展
認知 管理 目標
共計 3,363字 | 建議閱讀時間 12 分鐘
在大公司，從員工成長為首席執行官，需要經歷六個領導力發展階段。每一個階段都是一個重大的轉折。
為了幫助領導者理解每一個階段所需要的領導技能、時間管理和工作理念，同時，幫助他們熟悉領導工作的特點，一旦掌握了每個階段的要求和面臨的挑戰，領導者就能更好地適應領導力發展的要求，加速自己的成長。
同時我們必須提出一個問題，那就是為什麼從團隊成員到團隊領導者不是一個轉折點階段。
第一，通常這是第一階段的部分，從管理自我到管理他人。第二，團隊領導者常常在人員選擇和獎勵上不像一經理那樣有決定權。第三，團隊領導者的工作重點通常是技術或專業問題，而不包括其他管理職能。
每家公司都有自己的特性，可能包含不同領導力階段。但是，在領導梯隊模型的六個階段中，針對領導者成長的過程加以定義與解釋。
01第一階段：從管理自我到管理他人
在領導力發展的第一階段，應該學習的技能包括工作計畫、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導和績效評估。一線經理需要學會如何管理他們的時間，使他們不僅能夠完成自己的工作，同時還能夠幫助其他人完成工作。
這階段最大的挑戰來自於工作理念的轉變。具體而言，他們必須學會如何管理而不僅僅是擔任這個職務。
他們必須堅信，把時間用於幫助他人、制定計畫、教練輔導和類似的工作，是他們的職責，而且他們必須把通過他人完成任務作為自己取得成功的關鍵。
02第二階段：從管理他人到管理經理人員
相對第一階段，領導力發展的第二階段經常被忽略。儘管它是構成一個公司管理基礎的重要基石，選拔和培養了公司未來所有的領導者，但很少有公司在領導梯隊體系中做好。第二階段是純粹的管理工作，他們必須掌握的關鍵技能包括選拔人才擔任一線經理，分配管理工作，評估部屬經理以及教練輔導。同時，他們必須學會超越部門利益考慮全局性戰略問題，並積極地給予支持。
在第二階段，經理人如果只重視個人貢獻和部門工作，而忽略對其他部門和公司整體的貢獻，那麼他們的角色轉變將非常困難。
由於一線經理難以獲得足夠的管理培訓，故而教練輔導對他們非常重要。他們將會依賴領導對他們的切身指導。
03第三階段：管理經理人員到管理職能部門
這時需要跨越兩個層級與員工溝通，因此需要培養新的溝通技巧。此外，他們還必須管理自身專業以外的其他工作，這就意味著他們必須懂得專業以外的工作，而且還必須評估它的價值。所以，他們必須具備兩項新的技能：一方面是與其他部門團結協作，另一方面是基於工作的需要與其他部門爭奪資源。與此同時，他們還必須擅長制定戰略。
領導力發展的第三階段要求管理者更加成熟。一方面，成熟意味著他們的思考和行動像事業部副總經理，而不是部門總監。另一方面，也要求他們有開闊的、長期的展略眼光，並且也要有前瞻性、準確的戰略考慮，這常常給他們帶來巨大的挑戰。
在這管理層級，他們的領導能力主要體現在制定職能戰略，以確保業務領先競爭對手，或者開拓新的管道來實現部門最大價值。並創造出持續發展的競爭優勢。
04第四階段：從管理職能部門到事業部總經理
這個領導階段通常帶給管理者最大滿足感，同時也最具挑戰性，這廂工作對公司至關重要。具有領導天賦的領導者常常感到如魚得水。他們清楚知道自己管理工作與市場結果之間的關係。同時，這也是一個職業的巨大跨越，主要體現在領導技能、時間管理和工作理念的不同。
在新職位上，有更多新的、不熟悉的工作，以及從未接觸過的新領域，也承擔著前所未有的責任。不僅需要考量個不同部門的利益點，更具挑戰性的是如何兼顧長遠目標與短期目標，已取得恰當的平衡點。
同時兼顧未來3-5年目標的實現。這種平衡持續困擾、考驗著我們，並要求他們投入更多時間思考，並成為善於思考的領導只。
05第五階段：從事業部總經理到集團高管
這階段要求領導者在四項關鍵技能方面進一步提升。第一項技能是集團高管必須擅長評估資金調動和人員配置的戰略規劃。這是一項複雜的商業技能，包括學會正確的提問，有效地分析數據，以及公司的角度取理解那些戰略規畫最有成功可能，最應該得到支持。
第二項技能是培養事業部總經理。它需要清楚那些事業部副總經理的能力最適合擔任事業總經理，並提升自己的教練輔導能力。
第三技能是評估業務的組合投資策略。這與事業部的戰略有很大不同。他第一次需要問以下幾個問題：
- 我們有合適的業務群嗎？
- 為確保當前和未來盈利，需要增加什麼業務？
- 削減哪項業務？
- 調整哪項業務？
第四項技能是集團高管必須精於評估自己的核心能力，採取冷靜客觀的態度，評估手中的資源，基於分析和經驗做出判斷，而不是盲目樂觀。
這個階段，領導技能獲得全面的發展。必須要處理多項業務帶來的複雜性，考慮社區、行業、政府和各種禮儀活動。他們必須做出重大決策承擔更大的風險和不確定性。
06第六階段：從集團高管到首席執行官
當公司高層領導出現問題時，就會影響全公司。一位首席執行官，如果沒有完整地經歷所有發展階段，他的工作可能不僅影響直接部屬的工作績效，而且會影響全公司的業績表現。作為一位組織的最高領導，他必須是一位有著遠大抱負的思想者，同時善於建立公司的運行機制，推動公司實現每個季度的業績目標，並確保公司長期戰略目標的實現。
首席官必須清楚知道，他們的年度業績通常取決於三四個關鍵決策，他們必須把這些決策放在優先位置，並持續以它們為中心開展工作。
從戰略到公司願景的思考，從公司運作到全球業務發展，這些視角轉變看起來不大，實際上卻大相逕庭。
首席執行官必須學會「抓大放小」，聚焦於公司全局性事物，例如，如何更好地構思、開發、生產和銷售客戶真正需要的產品，而不是具體的產品開發細節。
首席執行官領導力出現問題，通常會有兩方面原因：
1.沒有意識到這是一個淤要轉變工作理念的重要階段
2.沒有意識到，培養一個能夠成功實現角色轉型的首席執行官不是一件容易的事情。
對於最關鍵的轉型成敗就取決於意識上，如果沿用過去擔任高管的工作理念、時間管理和工作方法，沒有能夠適應首席執行官的職務需求，他們仍然在管理業務部門，而不是整個公司。
結語
從員工變成領導者，最主要的認知轉變就是，你必須從做事的職責，轉變為指導的角色。換句話說，領導者在不斷成長的過程中，所投入在做事的時間相對變少，另一方面，思考與戰略規劃的時間變長了。
這種角色的變化，不僅體現在你與員工之間的關係，更也是視野與思考的層面將變得大不相同。只有清楚知道在領導各階段所需的認知，才能有效的對應到該職位的職責。
領導力發展的關鍵，就是需要讓每個領導者具備這樣的認知，如果培育領導者的領導者沒有這種認知時，那麼會使整個組織在領導力發展的過程無法被呈現出來。
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155【危機管理】組織在面對危機時的狀態與應對面對訊息快速傳播的時代，對於危機應該擁有什麼樣的思維，以及怎麼預防危機。
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