490│《未來地圖》（1）感知篇：求存社會下的思考特徵

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要理解未來，最有效的辦法就是「創造」未來，對於全球未來的發展，都會有它的脈絡，而你要如何掌握這股趨勢與未來發展的脈絡，你需要具備兩個關鍵認知「對未來感知能力」的提升，另一個則是，對未知事務保有開放態度。

一旦理解這兩的認知事後，就會知道，為什麼有些曾經成功的人，在進入互聯網、移動互聯網的時候，要逐漸的衰弱下去，這裡面有一個關鍵邏輯，那就是「學習能力」的喪失，也就是被自己過往的認知框架住。進而看到新鮮事物時，只能用過往的經驗、知識來解讀。

01認知僵局的思考過程

最明顯的特徵在於，當一個人看到一個新鮮事物時，總是會說「這就是那個」把過往經驗與現在的情況做框架下的連結。

這種思考方式來自過往經驗中的「歸納思考」法，把相關事務歸類在同一類。這是減緩人類大腦運作時，以最低耗能來處理資訊，幫助你有效理解。然而，就也因為這種潛在的思考方式，反而讓我們在看到新鮮事物的東西時，遮蔽了新視野的可能。

人類思考的過程，除了「歸法法」還有另一項思考方式，那就是「演繹法」通過基本假捨所推論出來的觀演。往往能夠經得起時間，所萃取出的知識，都是來自「演繹法」的推論結果。但並不是說歸納法不好，而是你是以什麼樣的地圖來做歸納。這也就是《未來地圖》鎖鑰闡述的核心概念，讓你在未來的旅程中，能夠掌握新時代下所需要注意的點。

474｜《大腦超載時代的思考學》（1）限時注意力：質的選擇，遠比量的大小來的重要

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過往會以人定勝天，但隨著時間不斷的沉澱，你會發現，能成功登上時代性的大舞台，往往都是站在「時代勢能」上。也就是說，即便你今天做成功，做成了一件為大企業，那也只是正好在那個勢能爆發的時刻。

這也是為什麼小米創辦人雷軍會說「站在風口上，連豬都會飛。」並不是我們做了什麼，而是看到底層本質的不變需求，這個需求剛好在某個時間點的竄起。

崛起，成為一個時代的代表，你需要知道，你時間都投入在哪。更具體來說，你的「注意力」放在哪裡，那就會成為你的未來。

01每個人一天的注意力都是有限：質的選擇，遠比量的大小來的重要

當有一百名傷患同時進入到醫院，先搶救誰？如何搶救？這些問題的背後都聚焦著如何提升這群病患的生存機率。此時「注意力」就成為決定性的影響因素。

換言之，一位醫生的注意力是有限，當診斷一位時，大腦的認知負擔屬於輕量化資訊的處理。然而，當突然在一瞬間處理一百名傷患時，這就是檢視一位醫生該把注意裡投入在哪。

首先要先理解注意力的兩大特徵：

特徵一：有限，人每一天的注意力都是有限
特徵二：思考過程就是損耗注意力的開始

當人類大腦注意力是有限，你要在有限情況下，發揮最大效率，這背後就是一系列認知邏輯的覺察。

02紀律是自由的開端

每天大腦醒來的時候，如同一張白紙，當接受到任何資訊時，都會開始佔據大腦的記憶容量。例如，你點開影音網站，看的短視頻、刷個朋友圈，這些過程都在消散你的注意力。

這意味著，即便分得清楚輕重緩急的事情，如果不能讓專注力保持在真正重要的事情上，大腦有限的注意力就會被消耗殆盡。

此時，紀律的展現，就是集中注意力。

時間管理的本質，也都是對於「注意力」的掌控。從史蒂芬・柯維所寫的《與成功有約》中對於時間應用的四大劃分：緊急、不緊急，重要、不重要，來做事務的排列。

以及之前從《五個選擇》書中解析到，四象限的應用，主要是流程中的一環，這個流程套用到「黃金圈」的概念，就是落在第二階段的「如何」：

第一，「為什麼(why)」：為什麼人會做不重要的事情，釐清引響你的源頭。

第二，「如何(how)」：以事務的重要性和緊急不緊急，劃分為四個區塊，分析四象限中你必須要聚焦的區塊。

第三，「什麼方式(what)」：停止、澄清、選擇，找出事項的價值比重。

第一階段就是智人人種之所以比其他人類族群還要強的原因，那就是「想像」。這也是《人類簡史》中提出最重要的概念，他讓我們確實理解，人類之所以為人的意義。因為人類都是由「想像共同體」的信念下，逐步成就為今天的團體、組織、社會、國家，到全人類的合作網絡。

回到個人做一件事情的為什麼，不僅僅是賦予動力知道為什麼做，更重要的是他喚起我們不曾想像到的未來，並且開始走向這個相信的可能。

03留白的耗能

《每天最重要的2小時》解釋到，如果我們會被身旁是物給干擾，或者進入到商場時，被五花八門的商品給迷惑了注意力。

這時你可以選擇退後一步，以「留白」的方式，停下來思考。這裡只得思考不是選擇上的思考，而是本質上的思考。然而，通常很少人會意識到這件事情，原因就在於，寧願相信直覺性選擇，遠比縝密思考來的輕鬆。

《快思慢想》書中提到，人類大腦演化的過程，存在著兩種思考模式，一種是快思考的直覺性判斷。另一種是經過縝密思考下的選擇。

兩種各有優劣，快思考是幫助我們躲過危機，或者是行為習慣的直覺反應。這種反應占我們日常99%的選擇，因為這種思考不須經過縝密思考，就可以獲得最快的選擇。也就是最輕鬆、最省力的思考模式。

第二種經過縝密思考下的選擇，這只占我們日常選擇的1%。這也就是說，我們人類在演化的過程，是藉由季有認知下，思考的選擇行為。面對第二種模式，反而是逆向人類大腦生存原則，也就是省力。

但是這種思考模式，反而是奠定人類迄今為止所有的知識積累。因為只有經過這種思考模式，人類才從原本直覺性思考，轉向本質化思考，這種思考的過程，由兩種因素交互影響；

其一：知識存量
其二：思維模型

所謂知識存量來自對於知識的「知道」。通常人類理解一件事物可以分為四種階段：

第一「我不知道我不知道」
第二「我知道我不知道」
第三「我知道我知道」
第四「我不知道我知道」

我們人類一生所知，往往是那90%「我不知道我不知道」。這也引出一個道理，當一個人認為在某一領域是絕對指標，或者是自滿時。這也代表一個人的成長就此停止。但真實的情況是，個體人類知道的總量其實只有不到10%的比例。

可以說，所有成功企業領導，或是頂層菁英都會在他們身上看到一個特質，那就是「謙遜」。這種謙遜是來自對這世界的無知，因為無知才更有好奇心，不斷找尋其他的可能性。

一但擁有了這個心法，就不會侷限在單一領域的知識積累，而是跨領域的展開新可能。

04思維模型的乘法效應

查理忙格曾提到，一個人腦海內的「思維模型」有多少，會決定一個人看到什麼樣的世界。

每一種思維模型都存在的不同的世界觀，像是量子力學的世界觀，跟化學組成的世界觀又截然不同，這種不同來自對過程的組合。

換言之，當一個人可以用不同思維模型思考，加上不斷積累的知識存量，當兩者結合在一起後，就是所謂的「認知」。

這種認知，就是決定一個人，會站在什麼樣的階層來看事情。

如果以低水平認知持續努力，最終的結果就只是付出百分之百的努力，卻換來10%的成效。

相反，當一個人認知到「認知維度」的差距時」，一高維度認知在做事情，就是以10%的付出，卻換來120%的成效。

因為看到事物的層次與本質上的不同，行為想法與最後的決策，將連帶影響著一個人的選擇。

05建構掌控注意力的上升通道

一個人怎麼使用他的時間，其實很大程度上，你可以看出一個人的認知層次在哪個維度。

對於時間維度的認識，會更加清楚知道，注意力才是真正的本質，注意力
本身就更從三個層面：

意義層：為何重要
向限層：選擇價值
沉澱層：反思再計畫

這三者來作為不斷精進的過程，如同《原則》這本書裡畫出的螺旋增長曲線，這個曲線本身大至企業的能否突破創新者的窘境，邁向第二成長曲線，小至個人持續發展的計畫，執行，反思的過程。

同樣，對於注意力的掌控，會因為個人對於理解這世界的認知不同，而有所增長，其實，決定注意力使用，也就是一連串持續反思，計畫再執行的上升螺旋迴圈。

389｜《你是來帶人，不是幫部屬做事》（1）領導提問力：怎麼思考，比怎麼解決問題更重要

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領導者在與團隊成員溝通時，最常會犯的一個問題點就是：「遇到部屬或任務上的問題，就想要去解決這個問題。」

領導者本身需要理解一件事：「你是來帶人，不是幫部屬做事。」

回到一開始的問題來看，就會有兩層涵義：

1.你要解決的是真正的問題，而不是你所看到的第一個問題
2.領導的責任是讓部屬成長

為了全面解析這兩層涵義，這邊就要先釐清幾個概念：

什麼是頂尖領導者的行為指標如什麼叫做真正的問題怎麼實踐到讓部屬成長

01卓越領導者指標：你培育出多少人超越了你

《高績效教練》中裡面有提到對於領導者本身有一項使命，那就是協助團隊成長。然而，不是所有領導者都會到達這個境界，因為多數領導者擁有「社會認同與歸屬感」後，往往會為了鞏固既有成果，而忽視他人的成長。

對於高績效領導者來說，他所重視的恰恰是「如何讓團隊成員成長，甚至是超越自己。」

這個概念也是判斷一個領導者是否值得加入到他的團隊裡。因為只有無私願意給予的領導者，才是所有團隊成長的唯一指標。

被這種領導者所帶領的團隊只會產生出一種結果，那就是團隊裡的人都是人才，每個人都很頂尖。這也點出一個事實，辨別領導者是否傑出，其實不是看他所創造出多少成果，而是在他離開後，團隊還能持續創造卓越的成果出來，也就是能夠成為團隊領導者的人還有很多。

這些足以勝任領導者的人，就源自於之前領導者的付出成果。

可以說，好的領導者不是一個人強大，而是讓所有人一起強大，甚至是讓他們超越自己的培育團隊。

相反，當一位團隊領導者離開，團隊就面臨崩壞，只能說明一件事，領導者是自私的。

如同《從A到A+》中就講述一種領導者模型：第五級領導者。

02遇到問題，解決問題

「遇到問題，解決問題。」這個概念適用於你還是團隊成員的時候，因為這時你所要展現的，就是你的「執行力」，又或者是「效率」。

遇到一個問題，你需要花時間分析、理解、找尋那些可能原因，並在最後在不斷修正好後再執行。這些是基本，但如果只是因為遇到問題就躊躇不前，只說一件事，會有人做得比你更好。而這個更好，只得是在面對問題時能更快的執行解決。

香港首富李嘉誠曾有人問他一個問題：「你之所以跟別人不同的原因是什麼？」李嘉誠回答到：「當遇到失敗或挫折時，別人需要十幾分鐘，甚至是好幾天才能平復。但我只要幾分鐘馬上又能繼續嘗試。」

然而，這是從團隊成員的角度。當你成為團隊領導時，遇到問題，不是解決問題，而是找出真正的問題。

很多領導者剛升任時，還會保有過往經驗來嘗試，但最後會發現，問題不但沒解決，反而是解決玩問題，接連產生更多問題，或者是讓自己陷入更多工作的負擔。

如果不能找出真正的原因，就會變成出現一個坑，你就填哪個坑，這不僅會讓你浪費掉大量的精力在不必要的事情上，更會導致整個團隊忙於應付經常性問題，以致沒有精力再做更多元的創新。

如果不能理解這一層概念「遇到問題，不是要解決問題。」你就只能帶出表面的成果，卻不能創造長期正向的影響力。

但問題來了，雖然知道，當你所遇到的第一個問題時，不是解決，而是找出真正問題，可是「什麼才是真正的問題？」，更正確來說「怎麼找出真正的問題？」

這時你要有兩個階段性問題：

第一階段，發散性問題：「還有其他的嗎？」
第二階段，聚焦性問題：「對你來說，這裡真正的挑戰是什麼？」

很多決策會議上約7成左右的決策，都是圍繞在兩種選項在抉擇。也就是說，很多人誤以為他們在做選擇，其實際上，只是二元辯論的結果。

如同蕭伯納說：「溝通的最大問題，就是誤以為已經溝通過了。」

決策本身是要解決問題，但是在解決問題的決策中，如果僅有一種解決方式，或是兩種解決方案，那麼基本上都是無效的決策，據統計只有兩種決策的結果會有百分之五十的機率會失敗。然而，當多增加一種決策選項時，這種失敗機率降至30%。

這意味著，當你擁有足夠的選項時，你才能夠從個選項中看出真正問題的可能。

但是，並不是說選項愈多愈好，當選擇數量多到無從選擇時，就是無效的選項數量。選項必須要聚焦在一定的限制下，這個數量取決於團隊性質。

對於領導者來說，「還有其他的嗎？」的問題，在找尋潛在可能性的提案，或是沒有被看到的選項。

這個問題不只是在決策上，也可以用在一對一面談的過程中，透過這個問題來探詢其他的可能，因為有時你以為已經足夠了，但有可能是對方還沒想到或是還沒說出來，透過這個問題可以讓你更深一層來看到其他的可能。

第二階段中：「對你來說，這裡真正的挑戰是什麼？」在解決問題時，釐清團隊成員在執行過程中可能會有的狀況，因為在解決核心問題時，有時不是方向錯了，而是解決問題者在解決問題途中，解決錯了方向。

換句話說，領導者透過這個問題，更具體加深執行者對於過程中的理解，以及可預測到的挑戰。對於那些不可預知的挑戰突然出現時，領導者也要先行思考，怎麼提供這個問題的排除方案。

03題問，創造思考的成長

當領導者開始以「問題」的方式引導團隊成員成長，但還是有可能陷入一種陷阱，也就是「帶著問號的建議。」這是在說，你已經有想法或是解決方案了，你只是把這個想法或是建議多加了一個問號。

如果這麼做，需要考量的是解決問題時，這個問題的急迫性來做引導。但是在事後還是要回歸到一個概念「讓團隊成員透過問題來想出解決方案。」

但這樣做就會有別人反對，反對的理由是，領導者的角色不就是要解決問題，雖然你直接給出答案甚至是解決問題的辦法可以立即見效，然而，身為領導者本身都是要有「長時間」的思維認知，你所做出選擇，除了要有短級的績效成果，你還需要以長期人才培養的指導題問。

也就是說，你是來讓人成長，而不是解決問題，你是創造解決重要問題的思考過程，而不是提出建議的問句。

更準確來說，領導者對於提問的應用，不只協助對方思考，更重要的是讓對方體驗這個思考的過程，只有做到這樣的境界，當下次遇到問題時，對方才會具備這樣的決斷能力。

而不是因為說明書上沒有寫，就不知道怎麼解決。換句話說，創造彈性解決問題的方式，就是讓對方具備獨立思考的過程，理解怎麼思考，比知道怎麼解決還來的重要。

因為解決問題的方式有很多種，但是怎麼思考，是決定你的解決方向是否正確。

380｜《動機，單純的力量》（1）激勵幻想：激勵背後的潛在限制

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牛頓第一定理：解釋道靜者恆靜，動者恆動。同樣對於人類行為的激勵來，只要我講理某種行為，這種行為就會愈來愈多，被更加強化。相對於，當你懲罰某種行為，這種行為就會減少。但這種行為假設是有前提的，這個前提是「人都是理性的」。如果不是那就代表，激勵本身並非一鏡到底，它還有其他的潛在條件。

《思考快與慢》作者丹尼爾·康納曼在獲得諾貝爾經濟學獎時指出：「人類對自我經濟利益並不總是理性的計算者，而各關係人也不見得會討價還價，直到得出一個能讓財富最大的結果為止。」

換句話說，我們對於經濟面太過強調、對於人性面嚴重不足。常常會認為超級理性是人類腦袋的事實，但實際情況則是，它只是幫助我們解說的虛構過程。

《誰說人是理性的》說道一個概念，提供外在誘因的基本前提是：人類永遠
會對這些誘因做出理性回應。

可是真實情況，這些誘因偶爾無效，甚至常常無效。這就是你常會聽到，有些人放棄高薪，去做一份低薪的工作。因為這一切的背後，都不是我們人類理性的選擇，源自於我們內心裡的另一種聲音。

同樣在經濟學中有句話說：「就一切經濟行為而言，內在激勵的重要性舉足輕重。要說人類僅靠或是主要靠外在誘因才能得到激勵，就無法產生現有的文明。」

從反面來看，是否激勵因素反而會抑制行為的創造性與積極性。這就是關鍵議題。


01

在英國的有錢紳士，常常會在夏天駕著馬車來回奔走二、三十哩。因為他們覺得非常風光，如果這時你給這些紳士錢，要他們把這項行為變成一種工作，他們就會拒絕做這件事情。

如果你喜歡的事情，被賦予價格，那麼你所感受到的價值，會隨著你所得到的價格給掩蓋掉。

獎勵，反而會扼殺掉你對於一件行為的動力。

這麼說，所有的獎勵都是錯誤的嗎？不是這麼說，更準確來說，為了讓你達到某個目標而祭出的激勵措施，反而侷限了行為發展的可能。

也就是說，所有的激勵，基本上都是一種侷限指標。

有一項實驗讓孩子分三組來畫畫，第一組是只要畫畫就會得到獎勵
第二組是意外得到獎勵，第三組是無獎勵。

實驗結果發現，那些已經知道獎勵的小孩，對於畫畫反而顯得意興闌珊，並沒有多餘時間投入。對於第二第三組來說則是顯示出相同的結果，都是興致勃勃。

當玩耍變成工作，變成一種給予性的激勵時，就變成為了激勵而行為。這代表「論功行賞論」是否是激勵團隊最佳的方式，還是成為一兩位少數激勵的行為方式，而犧牲掉大半人的潛力發展。

02

捐血活動一定沒有錢的激勵行為，因為一但以用錢來做為行為驅動，就會出現兩種解釋，第一，為了捐血而捐血的人，反而會多了一到外在眼光來看自己的行為，他們會認為我捐血，是因為錢而去捐。

第二，對於捐血本身的內在驅動，轉變成外在的價格，就澆熄了原有的動力驅動。

當一項行為被設定目標，對於目標達成有相對的激勵行為時，你沒有辦法知道這些行為是為了自己還是為了別人，最終成為只要達成目標而達成目標。

但是，相對於那些達成目標，或者是超過目標的人來講，目標的獎勵絕對不是絕對的行為驅動，一定包含了內在驅動的潛在因素。

這就會點出兩個問題：

其一，為了激勵而設定目標，跟為了目標而設定的激勵，哪一種才是有效的激勵邏輯？
其二，目標本身是否侷限，如何創造超越目標成效的激勵？


03

第一問題是從你有功勞，你就會得到獎勵。但需要在更深一層分析，所謂的行為激勵，是指那些行為上的激勵。

如果是單一性重複性高的行為，這種激勵方式是否有效。可以說，激勵有其必要，但怎麼激勵才是關鍵。

也就是激勵本身需要有附帶性，條件性，為了達到這個績效目標，這種單一性重複性高的行為，你的條件式激勵，就是讓對方允諾。

這就延伸到前面提到的第二個問題，目標本身是否有侷限，答案是肯定的。因為當你達到激勵目標的同時，也就是你所能承諾的最高標準。無法超越但也沒有做到不好。

所以，條件式激勵的方法，主要適用在單一性重複性高的行為上。這也是為什麼那些單一枯燥的工作，需要用高薪來吸引人做事情，因為價錢本身就已經對換掉個人做這件事情的價值度。

另外，條件式激勵的目標設定，除了基本的行為，你必須附加意義，也就是達成這件事情的使命。以及在達成行為的方式，因為這些是基本行為上的附加意義行為。

當對方擁有愈多的自主行為時，這種附加條件本身就是一種激勵。

04

以目標為主的激勵，你需要有基本的激勵

當基本的激勵以構建，你會發現一件事，上述的激勵都只會讓人的目光變得愈來愈短視，也就是只見到眼前的激勵目標，卻忽略了長期性的價值發展。

為了解決這激勵行為所造成的短視，可以從兩個面向來著手：

其一，個人職涯發展的連結
第二，激勵效果的額外疊加

個人職涯發展上則是從人才導入到人才融合的階段裡，依據人才發展的各階段做出相對應的人才任務與意義賦予。

第二，對於領導者而言，另一種方式就是激勵效果的疊加。這種激勵是在完成事情後的意外獎勵。換句話說，它的核心精神在於「讓人意想不到」。只有這樣才能讓人在達成目標後，會有不確定行為的發生，因為這些不確定超乎期望的行為，是因為你超乎期待的激勵行為所啟發。

從前面的條件式激勵，轉化為既然式的方式，例如，既然已經完成了什麼，那麼我們就去慶祝什麼等。

這種激勵方式也適用於非規律性的事務。但這種發非期待下的激勵，必須有兩個原則：

其一，納入非實質性的獎勵
其二，提供有用的資訊

前者可以是正面回饋的方式，來做為激勵因子。以及當你提供有效資訊的同時，是在為團隊提供另一種達成目標的方式，甚至是超越當下的困境方法。

05

激勵的作用並非完全無效，而是在激勵的過程中，它是一種支持，以及是有價值的。也就是物質上的激勵，只是你認為的獎勵，對於得到獎勵者來說，有可能這種獎勵反而沒效，甚至是種處罰。

所以，何謂有效的激勵，是構建在期望之上的激勵才是有效的激勵。例如，什麼叫做好的服務，就是做出讓顧客都沒想到，並且對他們來說「有價值」的服務，才是口碑開始。

相對於，你給的激勵，不是讓對方有繼續下去的行為，而是要知道「正確激勵」行為背後的創造性。

如果把激勵當成全部，認為只要給出激勵，必並且設定目標，人們就會為了激勵而達到目標，這種架設是激勵對於理性思考下才有用。

但是，人的行為是非理性的，你需要找到那些讓他們做出，非理性行為背後的原動力，因為那些才是人們活著的原動力。

人們是因為看到目標後，就會有自我驅動行為，因為目標本身就是激勵，一但把激勵當成主體，反而是澆熄了創造性。激勵在其中的做事是喚起意義，與支持的效用。並非主體。因為真正的主體來自於個人的願意行為，也就是潛意識下的認同與期待達成的想法。

363｜思懂會．「夥伴、智慧與勇氣的英雄之旅」

一句話、一件事、一個人，透過不同的提問，你會得到不同的結果，例如，每篇新聞稿的表面上是在報導客觀事實，但每家媒體、編輯都會不自覺地選擇一種框架，用這種框架在現實世界中抓取一個客觀的事實。

此時的客觀事實，也就已不再是客觀。

同樣，每個人都會有不同的認知框架，或者說是認知侷限，你如何一次又一次打破自我認知，有兩種方式，一種是由內而外的打破，這就是一種由內而外的反向思考；另一種則是，由外而內的衝擊打破認知格局，這次參與「思懂會」中，就是在不斷梳理自我認知，找尋出未曾開拓的認知邊疆。

此次的思懂會中，體會與學習到的不僅是解決問題，更是聚焦在解決問題的過程，我們是如何提升自我觀點，透過跨領域、多元視角來檢視問題本質。

01突破思維框架

最初思懂上開始讓我們思索，問題的根本是什麼，也就是當我們在解決問題的同時，你需要以解決問題導向，還是突破性思維。

兩者最大差異在於，解決問題導向是屬於，看到問題解決問題，但往往容易產生一種情況，如同打地鼠，只要一個問題出現，就容易看到表面問題來解決，容易掉入解決現象，卻沒有解決的真正的問題。

另一種則是以「突破性思維」為導向，也就是找出問題的本質，一層又一層的抽絲剝解，解開最終問題的核心。它與前者差異在於兩層面：

其一，思考問題的本質
其二，以跨領域思維，來解決思維僵局

其中第二點也就是是私董會的核心，讓你我共同討論，找出解決問題。在這樣的討論環境下，必須要擁有突破思維框架，每次把你既有的想法推翻掉，從另一種角度來看，假如這件事情由不同部門、不同單位、領域的專家來解決時，他們的出發角度又會是什麼？又有哪些是你我未曾看到的思維邊疆。

02成功的「改變」，源自內心的想像

第二，接下來從「改變」這詞來描述說，為什麼需要變化，對於我來說

一開始從「困難」、「挑戰」、「突破」這三個詞來說明，今天你要處理一件事情，你是以什麼樣的心態來面對。

會有「困難」的感覺時，這代表你在面對這些問題時，你感覺自身不足，難以承受。

對於有「挑戰」情緒的人來說，你的內心是勇於面，並且能把問題具象化，可以逐步釐清怎麼來解決。

最後有「突破」心態的你，是一種能夠掌握全局，以及具備相對能力來解決問題。

面對改變，你用什麼心態來看以及你能否應對有關，更深層來看，你心中所想像的可能性，會決定你用什麼觀點來面對。除此之外，當我們不知道怎麼解決時，往往會局限在我們既有的認知框架，所以，為了有創新突破的思維，更需要從既有的領域跨出邊疆，這也是這次思懂會的實際操作的最大亮點。

03思懂會，找出你未曾想過的可能性

這次思懂會的過程，有三個流程階段，這三階段都有個共通性，就是透過眾人的思考、回應與對答，讓你我看到別人的思維模式。

例如，今天你想要有種一棵蘋果樹，你會想到要怎麼有蘋果種子，土壤、水等材料，但這時你發現你怎麼種就是種不出頻果樹，於是你開始針對這問題讓參與者集思廣益，思考，是什麼原因造成，還是有其他問題是沒被看到，或者是有其他未曾想過的解決方式。

在思懂會最讓人印象深刻的是，當別人提出你未曾想過的方向，想法時，又會從新開啟你的思維廣度，用更多元化的視角來思考。

更具體來說，他是一種當別人想得到，為什麼我想不到的衝擊感。往往也就是在這一瞬間，讓我們看到自己思維上的盲點，以及增進自己思考領域的廣度。

這次的思懂會中，開始思考，假如今天碰到一件事情時，或是問題，還有那些是我們想到的，如果是不同領域的人，用他們的角度來看，會重視的點是什麼？而我在這些觀點中，又會看到怎麼解決的可能性。

308｜生命的刻度：留白，是為了在這世界留下腳印

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在《參與感行銷時代》有句話讓我印象非常深刻：「能夠穿越時間的不是商業，是哲學、文學或者藝術。」所有偉大著作，正是呼應了那一代人的精神與思想，才能流傳至今。然而，這一切的思考，起源於我們對生命的留白。

之前在書店裡看到日本工業設計大師黑川雅之所寫的《素材與身體性》。裡面講到日本的設計藝術風格，其中一個特點就是簡潔。但這種簡約的風格背後，蘊含了設計含意。這象徵著保持一切最樸實的美，不添加任何雜念的風格。

之中也蘊涵了一種氣息，如同每一件物品、植物或者建築，都隱含著身命靈體，並善發出各種不同的氣息，而這種氣息就是藝術與自然之間的力量。

最讓我印象深刻的是，在完美中蘊含的缺陷。就是所謂的「破」，好比在雕刻一件作品時，當完成的那一瞬間，雕刻師會閉上眼，拿起槌子，往作品一錘，才代表一件藝術品的完成。

如同《無印良品》的廣告，就是一種簡約極致下有會有這麼一點的視覺衝擊。意味著，即便遵守既定的秩序，最後透過一種偶然性的破壞，才能成就真正之美。

這就好比生活之中的留白，留白讓生命的刻度有了新的感受。人會開始思考，往往是跳脫了當下了迴圈後，才開始意識到自己是個人。

最著名的例子就是Google，他們鼓勵員工拿出20%的時間來做任何感興趣的事情。讓他們擁有自主工作的時間和內容，這種留白，反而為員工創造積極與開放的環境，同時也真正是放人的創造性。

然而，當工作被限制在8小時裡，你會看著每個人都在這8小時中非常忙碌。於是會出現一種現象：就是把簡單的事情複雜化，然後花時間去處理那些人為自造出來的新問題。

本該可把那些時間用來讀書、思考或者放鬆的時間，卻花費在沒有任何精神養分的訊息上。

《人類大歷史》中道出一個非常重要的認知，人類之所以更勝於其他人種，就是因為人類善於思考、想像與創造，這些本就是人類獨有能力，可是我們卻漸漸的遺失了這項能力。

當我們在思考如何把機器人變得如人一樣，卻也忽略了我們也正把自己變成一種機器，讓我們在生活中如同被鬼牽著走，喪失了思考。

最明顯的例子就是在觀看朋友圈的時候，因為它不會為你帶來任何價值與快樂，甚至會有種空虛與忌妒感，這也代表未來這功能勢必會出現一次大的革新。

跳脫生活，為人生留白，不僅是為了讓自己呼吸，更是讓我們重新掌控對時間與自我的權力。如同法國哲學家笛卡爾曾說：「我思，故我在。」

62【思維認知】別再用勤奮掩飾你的懶惰

什麼是對勤奮理解只在於表層的認識呢？

重複性地做一件事情，卻缺乏思考。
長時間地做一件事情，卻缺乏思考。

以上兩種便是最為常見的勤奮誤區，也是大部分勤奮卻平庸者陷入發展困境的本質原因。

重複且長時間地做事情其實並不難，只要條件具備，大部分人都可以做到。難的其實是思考。

就如同看完一本書很容易，看懂一本書很難。
看懂一本書，還能把書裡的知識、方法應用到生活和工作中去，更難。

看書不是目的，學以致用，重點是後面的致用。
所以每天都看書，一個月看多少本書，其實都不是勤奮。

勤奮之前，要想清楚你的目的是什麼。如果你的目的就是看書本身，當然也是沒問題的。

但你就別抱怨別人看書比你少，掌握的知識卻比你多。

問題在於：大多數人流於表面的勤奮，偏偏要求真正勤奮才能得到的東西。

堅持做事情很重要，但做事情的同時思考如何更快、更好地把事情做好更重要。

再次強調：勤奮的目的不是勤奮，是偷懶。

是為了把原來需要1個小時才能做完的事情半個小時做完，是為了能做到以前做不到的事情。

而不是把最簡單的「重複性」工作持續下去。

1

「勤奮」與「結果」

大概因為畢業的學校還不錯，又乾著實際上苦逼但外人看來高大上的創業，網絡上和現實中經常有人向我取經。

有位名為小A，剛畢業兩年，在一家互聯網公司工作，最近有件事讓他憤憤不平：公司有位和他同期入職的同事剛剛升職了，但在小A看來不管從哪方面看升職的都應該是他。

「我每天都是第一個到公司的，幾乎都是最後一個離開的，而他每天都是準點來，準點離開。論勤奮程度，我比他更勤奮。論個人能力，我也絕對不比他差。為什麼老闆就是看不到這一點，反而提拔他了呢？」

小A是個性格很不錯的夥伴，能讓他都感到如此氣憤，顯然在他心中覺得那位同事跟自己是有比較大差距的。

無獨有偶，有個親戚嬸嬸最近也特別煩惱。她家小孩眼看就要上高三，面臨考大學了。孩子學習特別辛苦，幾乎每天都要學到十一二點鐘，但成績就是不上不下。甚至有些原來成績不如他，也遠不如他勤奮的同學都紛紛超越他。

在我們的生活中有很多這樣的例子：明明付出了比別人更多的努力，但別人似乎就是看不到，甚至老天爺也沒看到，沒有給予相應的回報。


這也讓我們開始思考這個奇怪的現象，在這背後真正的原因。這裡並不想探討「勤奮」與「結果」之間的哲學關係，而是讓我思考，到底怎樣的「勤奮」才算是真正的勤奮。

2
勤奮誤區

可以明顯的發現：大部分的人在勤奮方面往往流於形式，並且容易自我陶醉於「我在進步」的假象當中，反而疏忽了去做那些真正有助於自我提升的事情。

說得更不好聽一點，這些人其實是在用勤奮掩飾自己的懶惰。

每天都加班，從早上7點半就到公司，直到下午6點下班。出去買個晚餐，回到公司接著拼命到晚上十一點才回家。

這樣很辛苦，但不叫勤奮。

你每天早起晨跑、讀書、冥想。你每天都過得很充實，俯視周圍芸芸眾生，覺得唯有自己卓爾不群，優秀得耀眼。

你是個有追求的孩子，但這也不叫勤奮。

大部分人對勤奮的理解，都膚淺地停留在這種表面的表面層級的感覺上，而忽視了勤奮的本質意義。更可怕的是一旦你習慣了這樣的過程，便很容易從中得到滿足，最後當發現自己沒有得到應有的回報的時候開始怨天尤人，覺得天道不公。


什麼是對勤奮膚淺的認識呢？

重複性地做一件事情，卻缺乏思考。
長時間地做一件事情，卻缺乏思考。

以上兩種便是最為常見的勤奮誤區，也是大部分勤奮卻平庸者陷入發展困境的本質原因。

3
 有益的思考+堅持做事情

重複且長時間地做事情其實並不難，只要條件具備，大部分人都可以做到。難的其實是思考。

有位小B工作大概3年的時候，因為應酬工作太多，體重劇增。大學畢業時差不多是110多斤，可巔峰時期差不多到了150斤。

於是小B決定減肥，採取的方式是每天早上7點鐘起來去跑步。

自己意志力還算是不錯的，啟動減肥計劃後的一個月，每天都準時去跑步，每次3到5公里，但減肥效果並不理想。客觀地說，效益甚微。

接著去請教一位運動和減肥方面特別專業的朋友，他了解完小B具體狀況後說，你這樣跑步身體素質是會提升的，但對減肥沒有作用，方法完全就錯了。

後來他給了小B一堆資料，硬著頭皮全部看完，這時才從門外漢才開始了解什麼是無氧運動，什麼是有氧運動。什麼是正確的跑步方式，該給自己配置什麼樣的裝備。開始學會計算自己的攝入熱量，知道大部分食物的卡路里。

後面的一個月狀況完全不一樣了，體重開始有規律的下降，而且跑起來更加輕鬆，完全不像原來感覺就像是在服苦役一樣。

但在外人看來，這兩段時期我的「勤奮」程度其實是差不多的，只不過結果是天壤之別。一般來說，後面好的結果會被解釋為「這是堅持的力量」。

只有我們自己明白，這是思考的力量。



有益的思考+堅持做事情，這才是完整意義上的勤奮。

勤奮不是為了努力，是為了偷懶！

怎樣的偷懶？就是更快地把事情做完，做好，是讓自己能做以前做不到的事情！

4

 無效的勤奮

某間企業在創業的第二年，開除了公司一位非常「努力」的員工。有些同事，都不是很理解。勤奮的員工不是所有老闆都喜歡的嗎，為什麼沒有耐心再給他多些時間，而是採取如此決絕的手段？

原因很簡單：這名員工已經中了很深的「勤奮病」，儘管主管和他有過多次溝通，但仍然沒法改變，最後只好痛下殺手了。

他每天7點多一些就到公司了，大部分員工下午6點下班，但他每次都差不多8、9點才會離開。但問題是，他所在崗位的工作量根本沒這麼大，為什麼需要這麼多時間用在工作上呢？主管便開始觀察他。

首先主管發現的一個狀況是：因為每天起得太早（他家到公司差不多要1個小時的車程），所以上午的工作效率是極低的。差不多到10點鐘開始，就會頻頻打呵欠，直到午休後才會有所改觀。

所以大部分的工作，他其實都是在下午的時間完成的。如此倉促，完成的質量自然一般。有時候實在弄不完，還會弄到更晚，這也是為什麼他必須比別人遲下班的其中一個原因。

有的時候按時完成了工作，下班後他留在辦公室，其實也並沒有拿這段時間來學習提升，或者總結工作。他做的最多的，還是提前去做明天的工作。有幾次他下班後甚至開始打掃辦公室，做清潔人員做的事情。

很多次和他交流的時候，主管都有意無意提醒他每天不用那麼早來上班，同時每天能做好當天的活就可以了，與其加班去做更多的活，還不如多學點專業方面的知識，提高下自己的水平。

可惜的是提醒沒什麼效果，最後的結果是：他每天工作時間是最長的，但專業水準提昇在同期員工中卻是最慢的。後面加薪、職位提升如果不照顧他的話，肯定會心理失衡，影響公司整個氛圍，沒辦法只好勸退。

這個員工最大的問題就是：沉迷於無效的勤奮，而忽略的勤奮的目的本身。

5

勤奮之前，要想清楚你的目的是什麼

看完一本書很容易，看懂一本書很難。
看懂一本書，還能把書裡的知識、方法應用到生活和工作中去，更難。

看書不是目的，學以致用，重點是後面的致用。
所以每天都看書，一個月看多少本書，其實都不是勤奮。

勤奮之前，要想清楚你的目的是什麼。如果你的目的就是看書本身，當然也是沒問題的。

但你就別抱怨別人看書比你少，掌握的知識卻比你多。

問題在於：大多數人流於表面的勤奮，偏偏要求真正勤奮才能得到的東西。

堅持做事情很重要，但做事情的同時思考如何更快、更好地把事情做好更重要。

再次強調：勤奮的目的不是勤奮，是偷懶。

是為了把原來需要1個小時才能做完的事情半個小時做完，是為了能做到以前做不到的事情。

而不是把最簡單的「重複性」工作持續下去。


反思我們，有時候難道不是同樣陶醉於這樣的勤奮？
如果真的想要進步，請別再用勤奮掩飾自己的懶惰，而是真正開動起來。