513｜【組織發展】企業的創新戰略：培養生態系統的商業模式

513｜【組織發展】企業的創新戰略：培養生態系統的商業模式

面對市場的霸權，複製模式只會陷入紅海的競爭思路中，要想在市場中讓企業發展起來，就必須另尋出路。

這條路，也就是「創新」。

【01】創新的速度，起於商業化

著名經濟學家約瑟夫·熊彼特在《經濟發展理論》裡面就提到，真正讓經濟出現變化的原因，來自資源的使用方式出現新模式。

能夠讓創新落地，就必須仰賴商業化，也就是通過企業來創新。

企業創新所帶來的效益，遠比個人所創新的更為廣泛，因為牽涉到的合作、上下游，以及整個生態系統，都會因為一間企業的創新，而有所轉變。

但是，這並不意味著，只要有創新產品，就一定能做出市場。

因為，真正創新的湧現，不是點的突破，而是系統的漸進式升級。

【02】生態系統思維：為創新提供孵化的環境 

如果你手中擁有市場領導的專利，這時你可以用專利來賺錢，但是，放開手中的專利，也同樣能賺錢。這其實，就是在考驗企業領導者的格局。

兩者的思路，後者往往更能體現出領導者的眼界。

亞當斯密在《國富論》中，就曾以市場分工的模式，解釋分工帶來效益，能夠處造出更高的產量。

回推到現在，這個思維，仍是推動市場發展的重要思路。

因為這套思路的背後，就是一種系統化思維。現在文明的發展，從來都不是一個人的行為結果，而是一群人在各自的專業分工上，所打造出的系統。

特斯拉電動汽車在2014年開放所有電動汽車的專利，就是讓市場內，所有的人來使用，只有當所有人都開始製造電動車，以及規劃電動車的整套配套系統後，整個市場，也就會逐漸朝向電動車的領域來發展。

這種思路就不是以「競爭者」的角度來看，而是用「一起創造市場」的眼界來佈局。

【03】引入市場競爭前的布局

但是，這就會提到，如果都這麼做，不就意味著，把原本獨佔的藍海市場，瞬間進入到紅海。

會做這種舉動，其實在事前，也已經做好兩種布局，其一，現有的品牌已成為市場認知標竿；其二，讓市場更加開放，讓原本的利潤門檻變得更低，反而有利於後繼者沒有利潤，從而實現領域的領導者。

這也是為什麼，特斯拉汽車會先以「高端市場」走，一開始讓人們知道，這品牌的地位，緊接著特斯拉的創辦人伊隆·馬斯克，通過各種公開展示，讓火箭在著汽車上太空，發表顛覆過往的車型。

這些舉動，都是在吸引媒體與用戶的注意力，讓人們不斷對這品牌有印象，進而積累人們對品牌有信任度。

【04】引入市場競爭：降低閉環結構中的成本門檻

第二，開放外界的人進入你所劃定的領域，除了前面提到，一起發展這個生態，另一層的含意是，降低行業的成本。

因為生態系統效能，還要考慮到各個子系統中的水平。

也就說，一個行業的利潤限制，取決於行業內的短板，因為這個短板，導致整個商業的閉環結構中，需要耗費大量的成本與時間，也就限制整個生態系統的向外發展。

例如：對於電動車而言，最大限制來自於電池的容量，因此，電池成為整個生態中最重要的環節。一但克服了這個關卡，就能以更便宜的方式推廣市場。

【05】系統升級：創新商品的商業化基礎

回歸到企業的創新戰略，必須以「系統」為著眼，考量到消費者使單一產品的整套服務系統。

例如：當年電氣革命開始發展起來的時候，要想讓煤氣燈系統，轉換到以電力系統，就需要拉線，建變壓站，以及電燈系統的配置等。不是多發明了電燈，這種新產品就會立即普及，被市場所接受。還必須要考量到整體的系統，是否能夠跟得上。

也就是說，即便你有最頂尖的創新產品，如果沒有相關為產品服務，或是讓這個產品發揮的系統，最終這只是個產品，而非商業化的商品。

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【知識萃取設計架構】
《文章製作》
架構：五小節，1,408字數
類型：組織發展
標題：企業的創新戰略：培養生態系統的商業模式

《內容設計邏輯》
【00】【第一原理】
【01】【演繹邏輯】創新的速度
【02】【演繹邏輯】【經典支持】【案例推論】生態系統思維
【03】【演繹邏輯】【歸納法】引入市場競爭前的布局
【04】【演繹邏輯】【案例推論】引入市場競爭
【05】【演繹邏輯】【歷史說明】系統升級

《製作總時間》97分鐘
內容學習：20分鐘
企劃構思：10分鐘
內容撰寫：52分鐘
檢視潤稿：15分鐘（一潤）

《參考資訊》
啟蒙：亞當斯密、約瑟夫·熊彼特、伊隆·馬斯克
書籍：《國富論》《經濟發展理論》《哈佛商業評論》
教學：《湖畔大學》

495│《人才盤點》（3）培養後天領導力：如何鑑別領導人才的領導意願

共計 2,848 字 | 建議閱讀時間 4 分鐘

擁有人才，並不代表能夠發揮人才資本，決定人才能否發揮潛力的源頭，來自「領導力」。也就是說，人才的根本問題，就是領導力的問題。

支持組織持續發展，「人才」為首要的戰略指標，其中又以「領導人才」更為關鍵。往往領導人才的行為、眼界、思想過程，能夠逐步影響到團隊裡的每位成員的行為與思想上。

如何辨別出領導人才，需要先思考三個問題：
第一，領導者是否能培養
第二，什麼是領導力的展現
第三，何種領導特質是最關鍵

這三個問題就是不斷在探究，我們需要什麼樣的領導人才，以及針對這些領導人才，該以什麼方向來培育領導人才。

309｜領導力：相信你所相信

共計 1,410 字 | 建議閱讀時間 4 分鐘

對於「領導力」一詞，的最基本含意，就是對於自己的理解：換句話說，一個領導者，會努力找出自己相信什麼，並且有勇氣依此信念行動。

領導力與你的企業規模大小，或者工作內容無關，一個人即便沒有直屬部屬或是正式指派責任，也有具備領導力。

更進一步來說，當我們願意相信一個人，源自於把相信的信念，讓人們看到且相信這是他們的。

從團隊的角度來看，一個卓越的團隊之所以卓越，就在於領導者願意將自己融入於工作中，透過獨有的領導風格，不斷鼓勵大家這樣做，並且發揮每個人的潛能。

這邊就會出現一個問題，那麼領導力沒有所謂絕對的標準？

01你真的了解自己嗎？

如果你不清楚你要去哪裡，那麼你選擇哪條路都可以，這是愛麗絲夢遊仙境裡的一句話。卻也道出一個事實，當一位領導者不清楚自己要前往哪裡，你怎麼做也就沒有太大的差異。

也就是說，如果不理解自己的優勢和劣勢？就會被外來的是事務所干擾。

例如，當我們以為我們是這樣的特質時，像是擁有高度的關懷與傾聽力。但是對於團隊成員的認知卻是截然不同時，你所產生的領導意識，只是源自於我的想法。卻不是大家所看到的現實。

這也代表，如果領導者不能持續學習、接納新事物，就容易自滿，從而導致故步自封。這類領導者最常說的口頭話語就是：「我知道」。因為這句話的背後意涵著對方已有自我的見解，很難再接受其他不同的可能性。

人生是一場不斷學習成長的旅程，如果缺乏持續學習的心態，無法放下自己的觀點就容易發生領導者的剛愎自用，最終使團隊人心疏途。

02領導無標準

如果對於領導者來說，持續學習是必然的結果，那麼變化就會是一種持續性的過程。

然而，這些變化的背後，還有需要有識別你的方式，也就是你是否認清楚你的熱情所在，你喜歡做什麼，哪些事情是你擅長的，哪些事情是你像給別人做的？

但實際上，如果自己做不來，你怎麼沒有授權給別人？其中原因在於，你相信有些事情必須自己做，無論能力和興趣。

因為會有一種想法是，認為交給別人去辦事種懦弱的表現。

這時還是要問自己，你會不會無意中忽略了你不喜歡做的事情，而且也沒有將這些事情授權出去？

而我們是否常常將時間用在真正喜歡的事情上。

成為高階領導人才時，必須要知道一點，你的工作內容將會出現變化，這些變化當中，有一項非常關鍵，就是你有授權手邊重要的工作機會。

為什麼要先理解自我，就是要先知道什麼事情是我們擅長有熱情，什麼是我們所欠缺熱情的工作。

這並不意味著你的工作一定要很有趣，有時還是要碰觸到一些任務會感覺痛苦。而領導者必須花時間去和這些任務好相處。

可以說，只要情況允許，領導者盡量做好適合自己且有熱情的工作，同時要確保手邊的工作不論是自己來還是交給別人，都能達到應有的表準。

03適合自己的領導風格

培養好的領導力，最終源自於「做自己」。

你的領導風格代表的你的工作方法與態度。你可以試著問自己，你喜歡面對面還是團體的聚會，你喜歡直接坦率，還是比避免正面衝突？你喜歡什麼樣的激勵，或者是透過教練引導的方式來指導？

我們日常的工作行為中，都間接地透露出我們的想法與領導風格，有時我們展現出來的風格不只一種。

如果嘗試著不適合你的風格，這種作法無法持久，因為那不是你，當碰到危機或者挑戰時，遵循你的個性與特點的領導風格，才能有效發揮領導者應有的水平。

換句話說，領導風格的確立是一種動態的過程，而非一種絕對的靜態標準。你必須要不斷的透過不同方法、執行不同專案的過程中，你會不斷地更了解、接受失敗反覆嘗試。

73【領導管理】領導力的最高境界：績效管理三部曲

在有效的績效管理的系統中大致可分為三類：計畫、訓練與檢核。最常有的誤區，認為只要最初目標設定好後等到結束時再來檢視就好，這不僅會導致團隊無法進步，也無法準確達標。這也就是領導者常會忽略自身的責任。

有效領導者在計畫階段，會共同與部屬討論所要達成的目標，接著規劃出達標得系敘述，以及相關步驟行為，還有檢核的時間點。讓計畫階段時雙方都有一致的共識。

另一方面，對於部屬來說，有兩點最為重要，首先，清楚知道自己的職權範圍能做什麼；接著就是明確的期望，了解我們的衡量標準。

在雙方設定完計畫目標後，領導者將與部屬達成另一項共識，那就是來到診斷與配對的階段，透過部屬對專案的認知與能力，來做情境領導的協助與配對。

這一循環的過程中，我們可以發現到，領導者不只是在計畫與檢核出現，而是能在部屬處於不同的情境下給予所需的領導情境。其中我們要能給予部屬明確方向、期望指標、如何達成以及檢核的時間。

從上述關係中我們可以在更上一層看領導力，而要達到領導力的最高境界，就是建立主管與部屬之間相互信任、共同為目標打拼的夥伴關係。一旦進入這種境界，領導者與跟隨者將有機會彼此相互影響，領導力將會在這兩者間反覆地出現。

合力追求工作績效是第三項完成有效情境領導的重點，並可提供領導者創造並肩作戰領導關係的技巧；同時，也是提升主管與部屬間對話質與量的過程。

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建立有效的績效管理系統

有效的績效管理系統包含三部分：第一部分是績效計劃。當大家了解組織願景與目標之後，部屬就可以評估自己應投入績效計畫的目標項目。

有效的績效管理第二部分就是績效訓練。這時候因為金字塔組織已經上下翻轉，每日例行事務構成組織基礎，領導者的工作就是盡全力協助部屬達成目標，力行僕人領導。管理者在這個階段是為部屬而工作，讚賞他們的進步，並調整不適當的目標。

有效管理的最後一部分就是績效考核，主管與員工一起檢視這段時間的員工工作績效。

現在我們回顧這三個階段，組織花費最多時間處理的是這三部分哪一項？答案就是在績效考核。

通常績效訓練是大家花費最少時間經營的項目，但卻是最重要的一項，因為主管在績效訓練的過程中所給予的回饋，包括讚美、調整不適宜的行為等，都是每天會發生的事情。直接指導部屬是最有效的教育訓練。如果看到他們做了正確的事，你就可以直接給他們「做得好」的評價；但如果他們做錯事了，你可不必把回饋留到績效考核時再提。相反地，你應該說：「這不是正確的答案，你覺得正確答案是什麼？」換句話說，你應該再次直接詢問他們。

最後在績效考核的時候，每個人應該在年初時就知道當年的考試是什麼，然後傾全年的力量獲得必要協助，在各項目標上獲得高分。

領導者所要提供員工所需的方向、支持與鼓勵，並善待他們，幫助大家達到最佳表現。如果你幫助員工在各項順利取得高分，績效管理系統自然會發揮作用，而員工表現必定會好到讓顧客感到驚喜。

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建立搭檔關係與績效管理系統

績效管理系統第一部分：績效計畫
合力追求工作績效的策略行動計畫中，在前三項分別為目標設定、診斷與配對，這就是績效計畫的一部分。

目標設定適合力追求工作績效的第一個關鍵，因為所有優秀績效都從清楚的目標開始。我們必須確保大家都了解兩件事：一、知道自己被賦予的工作是什麼，也就是工作的責任範圍。二、優秀績效的定義是什麼，也就是衡量績效的標準。

在合力追求工作績效中，目標設定運作最佳的狀態，是主管與直屬部屬坐在會議室中一起發想，並逐一檢視設定的關鍵目標對部屬是否恰當。唯有雙方共同分享彼此建議的目標，才比較容易達成共識。如果部屬是新手或欠缺相關經驗，和難達成共識，這時候主管就應該主動帶頭設定目標；然而，如果部屬的經驗豐富，則目標設定的過程應共同參與。

一旦完成目標設定，對評估績效的標準也達成共識後，合力追求績效及進入第二及第三步驟—診斷與配對。

首先，我們要先詢問幾個問題與能力有關。例如，領導者也許可以捫心自問：「達成這項任務績效的技巧有四項，而這位同仁在這些技巧上的表現程度如何？」同時，部屬也必須以同樣問題詢問自己。另一個問題則在於關注在：「同仁知道如何達成這項任務嗎？」

接著，與承諾力有關的問題焦點，則是部屬對這個領域工作的興奮程度。領導者必須自問：「這項工作能激發同仁的工作動機嗎？」或者部屬也可以自問：「我對這份工作的熱情有多少？」

完成診斷工作後，雙方要一起決定由誰先說出診斷結果。如果是部屬先說，則主管應認真傾聽，並在輪到主管說出自己的診斷前，複述他所聽到的部屬診斷，以確定雙方的陳述與聽見的結果一致。


完成診斷程序之後，雙方應就彼此意見的相似點與歧異點進行討論，試圖達成共識。如果彼此對部屬在工作上的發展程度還無法達成共識，那麼誰的意見才具有最終決定性？

答案就是部屬。

因為主管的工作並不是在歧見上與部屬爭執，反而應該詢問部屬：「你能說出一、兩個實例，證明你對發展階段的診斷正確無誤，但我的診斷錯誤嗎？」這種詢問方式可以獲得部屬的信任。即便無法達成共識，主管的任務還是以輔助部屬為主。我們發現，許多人為了證明自己是正確的，工作反而會比之前更認真賣力。

另一方面，如果清楚發展階段，則雙方即可展開領導風格的選擇，也就是進入全力追求工作績效的第三個階段：配對。

做好配對，就可以確保主管提供的領導風格符合部屬真正所需，幫助他們完成任務，並增強承諾力。

對領導者而言，這是讓他們「使用被允許的領導風格」的機會。

使用「被允許」的領導風格有兩個目的：一、這個步驟可確認建議的領導風格符合部屬所需，讓配對更明確清晰；二、這個舉動可確認部屬「買單」，認可這種領導風格，並增加承諾力。


決定適合的領導風格後，領導者仍須提出工作方向。提出工作方向是指建立清楚的期待指績效、創造具體的行動計劃、擬定檢視進度的程序，並對部屬能完成績效計劃表示信心。

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績效管理系統的第二部分：績效訓練

一旦決定領導風格後，進度審查會議的次數、頻率與方式也會隨之確定，接下來就要以進度審查會議開啟績效訓練的第一扇窗，會議中，主管可以稱讚部屬的進展，或修正部屬努力的方向。

如果你想節省時間，避免悲劇發生，最好的方式還是要定時間，舉行進度審查會議。如此一來，才能在問題持續擴大或更嚴重之前就予以掌握，幫助部屬成你所期待的績效目標。此外，進度審查會議也可增進你和部屬間的關係。

許多主管根本不會做這些事。他們雇用員工，告訴他們該做什麼事之後便不聞不問，以為績效就會自動達成。換句話說，他們等於放棄權力，也未盡授權的責任，這是「放任不管後才覺事態嚴重」的管理風格。事實上，不舉行進度審查會議室會發生的問題，只有檢查愈多，才能期望愈多。

要讓大家把事情做對，而非做錯。褒獎成就或改變努力方向都要先從正向強調開始。在褒獎之後再來改變努力方向，才能持續有進展。如果沒有任何進展。也就是績效並未改善，則領導者應該直接改變方向，以防止績效持續退卻。

「走動式管理」如傳達出績效訓練的精隨，能在進度審查會議中，提供分享資訊、回饋，以及鼓勵或支持部屬努力成果的額外機會，並且幫助你了解狀況，發掘並解決各種每天出現的問題。

不僅幫助領導者和部屬決定該採用何種領導風格，以及進度審查會議的方式、次數、頻率，並建議雙方應該何時、如何轉變適合的領導風格。

這也讓領導風格可以因需求改變，該怎麼變動，就必須看部屬的能力、承諾與績效而定。

43【領導管理】高效能組織的基本效能：SCORES模型與領導力發展

一個組織的成敗有很多的關鍵要素，其中一個就是在「速度」，面對快速變化的時代，組織的轉變速度也就成了是否能在眾多組織中勝出的關鍵。

要能創造「高速度」的組織，就必須先了解所謂的高速度是什麼？高速，代表著高效率，從組織內部的架構、流程、溝通與學習上，都展現出與一般組織不同的效率，這種高效率的組織，就可被稱為「高效能組織」。

接下來分析這些高效能組織並非全面性高效，而是透過專注在三個目標上，也就是說，在高效能組織裡，每個人的力量並非只聚焦在單一效能上，而是集中在以下三項基本效能：成為顧客首要的供應者、成為最佳雇主、成為值得投資的標的

這三項效能不僅是正確的目標，更是區別平庸與卓越的關鍵。高效能組織的領導者深知，顧客、員工與投資者將決定組織效能的優劣。而這些領導者也必定了解以下要點：

營收是因為照顧好顧客、為員工創造出具有動力的環境後所獲得的掌聲。


●成為顧客首要的供應者
如果你不照顧好顧客，別人將取代你的角色

●成為最佳的雇主
他們希望找到的公司要能讓他們覺得自己的貢獻獲得重視與回饋，並得以充分參與事務、得到完全授權、發展技能、能展望未來，並相信自己能有不同的貢獻。

未受到善待的員工也傾向用這種態度對待顧客

顧客只在乎接聽他們電話、向他們打招呼、幫他們點餐或送貨，或回應他們抱怨的人。他們需要頂級的服務，而且是快速回應的頂級服務。這表示你需要為員工創造具有動力的環境，以及充滿足夠彈性，能讓他們發揮最佳狀態的組織架構。

●成為值得投資的標的
組織要讓人相信它有長久的生存能力與績效，並讓人信賴領導人的領導力、員工的素質、產品與服務、營運管理等，才能吸引投資人投資。

如果讓員工充分獲得資訊，善用頭腦思考，你將會對他們協助控制成本的能力感到訝異。

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高效能組織戰無不勝

正確的目標由三個基本要素組成：成為顧客首要的供應者、成為最佳雇主、成為值得投資的標的。

如果只瞄準其中一項，組織不但無法命中目標，更無法維持高效能。一旦組織領導者了解目標設定的重要性，必會自問：「什麼才是高效能組織？」以及「能達成正確目標的高效能組織，究竟是怎麼的樣貌？」

換句話說，高效能組織是指能長期創造符合人們高度滿意，並擔保成功結果的企業。

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高效能組織SCORES模型

S=分享資訊與開放溝通
資訊分享與開放溝通能建立員工的互信，鼓勵大家將組織視為己任。資訊就是力量。愈多的資訊分享，組織裡的人就愈有能力根據充分的訊息，做出符合組織目標與價值的最佳決定。

開放的溝通環境則是組織的骨血，鼓勵對話更可以減少因地域主義所衍生的問題，讓組織更健全，運作得更敏捷、靈活與流暢。

C=具有說服力的願景
具有說服力的願景是組織效能的保證，不僅能回答組織目標、未來的圖像、價值觀等問題，也會創造高度專注的文化，促使企業朝向預想結果與公眾利益邁進。在這類組織裡，員工被願景激勵而受到感動，不僅能向外人詳述願景，也清楚知道自己該扮演什麼樣的角色，才能支持願景的實現。

當個人價值與組織價值一致，人們不僅可以清楚說出自己想要創造的貢獻，還能齊心朝向同一方向努力。

O=持續學習
高效能組織本身就須具有一定的學習體系，透過不斷學習來增進員工的能力，建立知識資本，並將資本轉化為組織的學習力。也就是說透過讓每個人學習提升自己，同時也讓組織更為強化。

R=持續關注顧客成果
不論在哪個產業，高效能組織都需要知道顧客在哪裡，才能相對應地評估顧客滿意結果。有些組織在顧客滿意度上表現傑出，部分原因就在於他們已近乎苛求的態度，專注顧客滿意結果，其中最關鍵的差異就是：從顧客的角度出發。


E=活化的系統與架構
高效能組織的系統、架構、運作方式與實行的訂定，都是為了支持組織願景、策略方向與目標而設計，同時方便組織內人員完成工作。活化的系統和架構能快速回應組織面臨的難題或機會，評估的標準則端看架構能否幫助員工輕鬆地完成工作，還是反而使工作流程變得更複雜。

S=權力共享與高度參與
在高效能組織中，權力與決策過程是共享的，而非只是掌握在少數高階主管的手中。參與、合作與團隊能力已經成為未來組織的生存條件之一。當員工感覺到自己的貢獻受到重視與尊重，並且被允許做出有影響力的決策、有權獲得讓決策品質更好所需的資訊時，他們便能展現作為價值貢獻者的一面，為組織的願景與目的奮鬥。因此在高效能組織裡，個人權力與集體權力可以共存。

高效能組織相信，每個人對組織的共同結果都能有所貢獻，因此，將這種信念發揮得淋漓盡致。組織透過鼓勵參與，來平衡權力集中的現象，才不會阻礙組織發揮敏捷與熱忱。人們一旦清楚了了解組織的目標與標準，並對自身擁有的自主程度有明確認識，將更能對目標達成的承諾身體力行。

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領導力是引擎

在高效能組織裡，領導者扮演的角色與傳統組織的領導者截然不同，前者不強調培養具有領袖魅力的偉大領導者，但卻專心打造具有願景，持續力比領導者更久的組織。領導力的發揮，從具有特權地位、因領導者自身因素而擁有權力的特性，轉變為一種更具有彈性及參與性的長期過程。

一旦領導者建立願景，他們的角色即轉變為僕人領導者，態度與行為也會隨之改變。


高階領導者身兼教師與終身學習者兩種角色。一方面，他們展現力量，堅守選定的企業路線與價值；另一方面，領導力的實踐過程能讓大家都看到領導者的存在，確保大家將活力與精神專注在瞄準靶心，追求卓越。

在高效能組織中，領導力不僅僅是組織的正式領導者的責任範圍，而是展現在各個地方。只要有需要，組織中每一具備專業能力的個人都應該實踐領導力。高效能組織並不倚賴少數專業能力超強的個人來進行領導或指引方向，而是廣泛地發展每個人的領導力。如此一來，只要情況需要，每個人都能隨時做到自我管理。

總結來看，未來組織發展將成為碎片化的模式，要能符合這種營運模式，就需要有不同的領導模式。例如過去最有效的領導結構就屬於金字塔結構，但這種結構最大問題在於速度不夠，就如同前奇異執行長威爾許就說：「什麼是CEO，就是在組織內最後一個知道事情的人。」，相對於授權、分化、協同合作的組織將成為一種趨勢，就如同一個生態圈，換句話說，未來的組織領導將與各組織間合作並發揮個組織的專長，從而創造出高效生態組織。