416｜《冰山在融化》變革成功關鍵：不談你的感受，只有目標

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通常變革產生只有一個原因：「因既有的模式，已無法確保未來的發展。」這就如同戰略轉型一樣，不只是對於企業、個人都需要知道，變革，變得不只是我們做事情的方式，更是一種思維上的升級。例如，你用刀、箭在作戰，人家用槍砲在跟你比，這就是兩個時代間的差距。

但僅僅說是思維上的轉變就太過於簡單，整個轉變的過程必然存在某些轉捩點。《冰山在融化》就是透過一群企鵝，有的企鵝意識到，冰山正在融化。但是還是有很多人半信半疑，最終這批企鵝成功地完成一輪戰略轉型。

雖然是一則故事，卻也描述出，面對變革，或者說是轉變的過程中，人們會有什麼樣的想法出現進一步來說明怎麼因應這些潛在的反對聲音。

01變革的本質，變得究竟是什麼

任何一種安逸，內在的潛質是因為「不知道」。不知道外部環境，不知道潛在競爭，不知道技術變化的轉變。

處在被保護得太好的環境，往往無法激發人們對於外界世界的探索，因為任何事情都是被安排好了。

然而，當你身處在一個競爭激烈的環境中，你不得不跟上之時，任何一種老舊行為都會被視為一種過時或者是被淘汰。

如果沒有競爭，就不會有失落，不會有挫折。任何人都可以平平安安地存活著。但這世上，只要有人的地方，必然存在著競爭，即便你不想，也會被拉上車。

02競爭，是加速變革的開端

競爭的本質就是你對這世界的貢獻度。這就要從人類協作的角度來看，人本身是種群居物種，為了生存在群體裡，你不得度做出對部落有貢獻的事情，即便是年老也是一樣。

這就會牽涉到一個議題，愈是福利好的制度，往往是平等化的設計角度出發，但卻忽視了一個潛在的邏輯，如果要大眾承擔那些無法貢獻出自己能力的人，是否會阻礙整體社會進步。

過去常說家有一老如有一寶，但是當這個時候變成一種累贅之時，就會成為你我內心的權衡的開始，所以才需要由整體社會來協助供養，可是當這個供養比例過高之時，就也成為阻礙社會發展的可能，除非這群人能夠在為社會做出貢獻，這種貢獻不是固守，而是轉變，換句話說，就是創造人本價值。

如果做不出貢獻，等同於沒有價值，你的社會歸屬感就會蕩然無存，如果當你看到長者在大聲疾呼的時候，往往這些行為的背後，都是因為自身已經無法在創造價值，所以以這樣的行為讓人感覺他還有存在的價值，但實際上已成為一種負擔。並不是說這就是沒用，這種心態的背後往往是一種自我放棄的展現。

對於有效的競爭來說，背後所產生的是人類想要更好的動力，換言之，真正使人想要更好，不甘於現狀，覺得應該有更好的選擇時，這種力量才是變革的根本。

03為什麼需要改變

當你突然說出要改變，要做出不一樣的行為時，反抗者心中的第一種想法是「為什麼需要改變」。

因為反抗者心中根本沒有經歷過被打擊的經驗，沒有體驗在商業競爭下被淘汰的命運，所以對於變化來說，本身就是一種詩和遠方。

這就是典型的資訊不對稱情況，我們認為重要的，對方卻覺得根本沒必要。可是當變革已經成為必然的選擇時，你該怎麼讓人知道。

任何有效溝通的前提，都必須具備一個觀點，那就是「信任」的建立。信任可源自於過往的經驗或是時間互動上的積累。

雖然這種基礎已經有效觸動，但對於從「知道」到「做到」間還存在的大鴻溝。這代表，信任建立是第一步，怎麼快速建立信任，那就是「異議問題的排除」問題。

因為你是在建立一種「我們是同一陣線」的人，所以我想幫你。

04抗拒變革都是因為害怕利益的失去

異議排除下，每個人都會有他所關注的點，在乎的利益，對於小組織變革快，就也是牽連的利益網絡小，相對的，當你要推動大型組的變革，等於是一場革命，這必然會讓人失去利益。

可是如果以這種角度來出發，你只是從降低損失的角度來看，你卻忽略了成長的空間。之前提到，為什麼要變革，就是因為已經可以明確的知道未來在這樣發展下去，即使不會更好，但也好不到哪裡去。

如果要突破，要有所發展，就必須要變革。

最著名的成功案例就屬2008年星巴克執行長霍華舒茲從新接掌執行長的一職，讓過去屬於星巴克的品牌精神再次被喚醒。這次企業從獲利瘋狂的發展為導向，轉向為品牌價值為導向的過程，不只是前任執行長，還包含了許多跟舒茲理念不合的人都紛紛的離開。但這就是變革者所要意識到的一點：「你不是要讓所有人都喜歡你，你是在為組織的生存負責。」

變革必然會有人反對，如果執意強勢的把不適任的人淘汰會增進發展，那麼為什麼不做？不該只聚焦在當下的成本損失，更該關注在未來獲利的成長幅度。所以，變革是對未來篤定，堅信我們必須達成。

我們是要完成一個目標，不是在跟你談感受，如果都要顧及到每個人感受，那麼組織也就不用運作了。

05變革成功的必要條件

如果變革沒有清楚的賦予誰真正的責任，那麼變革失敗就是注定的，因為誰都不想得罪誰，這是組織的合作網絡所造成。

這意味的，每項成功變革的背後，都必須要有一位負責人承擔。這也代表，你得承擔被後所有一切，及使是失敗也是一樣。

人們都不想承擔如此重任，但總有些人願意，這種願意，是必須有條件：「只談目標，不談感受。」

可以說，變革是有它的工具在，那只是一種協助，真正成功的關鍵還是要回到人本身，這個人對於變革本身是用什麼樣的態度在做事。

真正做事的人，永遠要知道，什麼才是我們「必須」要做的事情，眼界、格局，則是引領我們感受到走向目標時，所能夠看到的詩跟遠方。

376｜《運營之光2.0》（2）頂尖運營者的核心思維

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用戶、需求、場景，是運營者必備的思維，你的目標用戶常會使用的情境，針對這些情境需求，從新定位出你的運營方向。但是，即便知道如此，你還無法全面掌握整體的運營策略，因為在這些背後需要有另一層的底層邏輯。

例如說，如果今天要讓一個公眾號的訂閱數量，從2.5萬人提升到5萬人訂閱，時間期限只有三個月，你該如何達成。

這個問題是決斷一位運營者本身的綜合能力，其背後所需要的是如何結構化、流程化，並且能夠找出關鍵環節，在各項環節中創造用戶的連結點。

然而，運營背後的核心邏輯：「你如何提高數字轉化率」

數據層面可分為三種：

拉新數：拉入新的數量增長
導入數：內部與外部的導入數
下單數：用戶購買數

換句話說，運營者如果不能夠從數字背後找出目標用戶，以及如何導入用戶流量的過程，你等同於只拿著石頭，在現代化戰爭裡戰鬥。

你必須從中找到，並且以此邏輯來發展，以建構出一套屬於內部的流程。回到最初的問題，要從數據化的增量面開始，就必須有清楚的終點，就是從整體來看：

提到你如何達成2.5萬訂閱數增長，首這就需要從幾個層面來解構目標：

建構流程思維
目標用戶導向
生態網絡建構

01建構流程思維

如果你今天要做一場招募活動，你就必須以「流程化」的角度來檢視整個流程會有哪些，例如：

知道活動
報名活動
活動進行
活動結束

可以先基本分成成這四的流程，接著，你在從這四個環節中，分析每個環節要做的事情：

知道活動：宣傳文宣、發送平台、用戶情境、價值引導、更新頻率等
報名活動：報名平台、報名流程
活動進行：主導核心、主題內容、現場紀錄、活動實況
活動結束：精神延續

當流程與各階段內容以建構好後，接下來再從，用戶、場景與需求面來分析，各個用戶體驗的場景中，他們所在乎點是什麼，以及你像要達成的目標又是什麼。

例如在活動知道的環節，你需要讓用戶知道什麼、引導出什麼樣的情緒，或是製造什麼樣的場景，讓用戶體驗，從中感受到何種價值感。

建構流程思維是把你的目標拆分，並解再逐一的規畫各項內容，最終從用戶面來設計用戶體驗流程。

02目標導向的精細化過程

連結到前面2.5萬訂閱數增加，這是目標已經出來後，你要開始思考，目標是為了增加用戶「知道」我們的過程，所以從「通路」的角度來出發，有哪些通入可以創造與拉新用戶數量。

基本用戶數量的來源可分為以下幾個：

其一，自然增長：平台本身的自然增長數
其二，外部平台：透過外界平台、知名人物等來引流
其三，內容增長：平台內容來吸引外界流量
其四，產品更新：透過新產引發來導引流量
其五，口碑引導：透過用戶本身社群來擴大網絡連結

以自然增長的角度，如果每天100人增長，30天就估算一月有3000人增長

外部平台可以分為知名網站的資源，共同引導。先以可以掌控的資源有8個知名平台，這些平台的基本閱讀量達7000人，已轉化率8%來計算，基本可推算出，4400人增長。

內部內容更新的增長，透過系列或是主題性的內容，來吸引主要用戶，並且跟一些知名內容平台合作，估計每日有40人的增長，再以一個月來計算為1200人。

用戶本身的傳播，藉由品牌、內容與產品在個人社群的引導，三個月預估將帶來，6000人增長。

最後是基本的內容行銷，透過手機螢幕的行銷頁面，基本可達2000人增長

整體估算下來，3600+6000+4400+9000+2000=25000。這些事以上達成後所創造的訂閱收益。

但即便如此，「不可控」的因素，還是會讓我們無法掌握，是否會達到目標，這就是對於運營者來說，最致命的要點。

但是，如果只從達到2.5萬的訂閱戶數來看，你在一開始就無法掌握，有那些管道可以達到目標，透過一步一步的拆解分析，讓目標逐步的可以量化，從中再思考哪些方式。

這就是身為運營者本身的目標導向能力，讓數字具體化呈現出可執行的方案。

03找出，生態運營時，你的核心用戶

傳統的行銷運營者都只會關注「我怎麼把我的產品給賣出」，很少有人會我們產品與你的產品如何搭配，通常都是各自做各自的戰場。

但面對互聯網的發展，用戶不只可以看到你，也可以看到其他人的。這時，你們的功能性都相同時，用戶會比較的只剩「價格」。

這也是為什麼很多商家為了賣出產品，打價格壓低，只為了讓產品賣出。

但是，這對於互聯網的運營者來說，你如何建構，或者說打造出共同合作的生態網絡，才是持續獲得增長的唯一方式。

接下來，在構建生態系統時，最重要的是「你如何把你的目標用戶給分層出來」

也就是說，哪些是你的品牌代言用戶、消費用戶、活躍用戶等各種不同的角色，基本可分為：

需求用戶：需求導向，功能性導向購買後就離開
活躍用戶：願意主動分享內容
頂級用戶：透過製作相關主題內容
品牌用戶：本身就是品牌的形象代言

這就會延伸到運營思維的一個核心：「槓桿化」

針對那20%至30%的用戶屬於「活躍用戶」、「頂級用戶」、「品牌用戶」以此用戶行為，來集中火力在這些核心用戶上，不只是強化品牌本身的凝聚力，也是在共同參予創造品牌。

04運營者的心態

所有傑出的運營者，都會告訴你：「以目標為導向」是個個職責的基本功，然而，要持續修練基本功，你就必須具備兩種意識：

產出比率
執行效率

目標導向是結果，而在每一次試驗那些通路可以創造高增長的訂閱，或是點閱購買，哪些管道則是沒有任何的反應，你必須找出效率高，並且能夠創造出符合品牌的長期價值，以及短期激勵的回饋機制，都在檢是運營者在執行效率上的能力。

但是，在執行與效率上，你只會看到表現，卻無法察覺到效率。

也就是說，今天你投放二十個平台來增加流量，發現有五個效果非常好，但是，有九個連基本的目標門檻都沒有達到。這時，你不是要為了效率而放棄這些平台。

而是「找出問題點」為什麼這些新用戶會從那些平台過來？
那些平台的轉化度高？是不是有些哪用戶體驗場景中發生了狀況，導致用戶沒有辦法順利導入。

藉由不斷的思考、判斷與執行，才能讓執行效果達到雙倍的成效，避免出一次功，只得到十分之一的回報。運營者本身就是要創造投入一次功，能達成十倍的回報功率。

這之中少不了對於運營時，你怎麼拆解流程，找出各個關鍵流程中的重要事項，以及對於核心用戶，你該用什麼方式凝聚他們，讓他們一同參與打造共同的品牌精神。

365｜《ATD人才管理手冊》（1）人才融入：新人加入的四階段目標

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如果新人受訓的第一天，你所見到的每位同仁都能清楚叫出你的名字，你的感覺如何？這是麗思卡爾頓在第一天就能做到的事情，所謂好的服務，你是能從第一天就能清楚的感受到。

面對新進人員的重視程度，會決定他們未來發展的潛力，你愈是關注與認真對待，其後續的反應與執行，絕對會比你當初所投入的成果有極大效益。如果用具體數字來說明就是，當你招到一位新人並且認真，其回報比率是你招募三個人後，沒有關注的結果，換言之，你用一倍心力投入能換來三倍的回報。

新人進人員的引導基本有兩個面向，第一，外部新進人員的引導；第二內部信人的轉調。這兩者所注重的問題與面向有不同的關注點，這邊的重點則是當「外部新人進入時」你如何引導，快速讓新人融入，以創造組織更高績效，或是未來人才的戰略發展。

對於新人進入到組織時，通常會有三個月的時間來適應，然而，適應什麼，以及這些時間點上，你該關注的點在哪，都會決定人才在組織的適應與融入程度。

從時間來看可以劃分成四個階段：

第一個月
第二個月
第三個月
以及半年至一年

各時間階段的人才發展策略，會決定你的人才能否快速融入到組織內。相對，個階段的基本策略也都有所不同，基本上分為兩種類型：

其一；跨領域、跨部門，建構與理解階段
其二：實踐、應用、反饋階段

另外，除了從時間維度以及執行方向兩層面來看，還有一項關鍵因子，那就是相關利益人。

對於新入職人員，相關利益人包含四種角色：

專案負責人
引導者
直屬領導
相關同儕

以這三元素，依據不同時期來強化人才進入到組織內的穩定性。

01 第一個月，認識與重塑

對於新進人員，在第一個月最重要的是理解團隊文化與價值觀，這時專案負責人的責任則是從這個角度來思考，你怎麼讓人可以快速理解團隊文化與價值。

這時會出現兩個方向，是以部門理解為主，還是要以組織為主要理解的開端。

答案就在於，組織也就是從大架構來去理解、認識組織的文化與價值。

《百億打造的十堂服務課》就介紹到，麗思‧卡爾頓飯店在新人活動中會讓每個人從各部門來理解與認識他們在做什麼，不僅是自己的單位，會從組織到團隊部門一一解析，這個過程並不是在講述歷史，更著重在你的使命與為何存在與對於團隊價值的貢獻。

以感性故事，理性理念，加上團隊夥伴間的互動，讓你從互動過程中真正體會到什麼叫做麗思‧卡爾頓的服務精神。

其中有個故事說到，在新人面談的過程中，每個為你服務的人，所散發出來的感覺與氣息，就可以讓你知道這是不是你要的文化與價值。

對於新進人員來說，理解與認識，是一個起點。後續還需要由直屬領導、同儕間的有共同認知，才能成功打造出這樣的文化與價值。換句話說，新人的進入，不只是新人與專案執行人的事情，而是整個團隊的事情。

《後臺的秘密》就說明到，迪士尼大學在培育新人的第一堂課中，會灌輸一個重要的觀念，那就是，你們不是來這邊工作，是在「創造歡樂」，你們每一個人，都是一個演員，不僅你演好自己的戲份，更是在這大舞台上，共同演出一場歡樂的戲。

文化與價值，是一種軟性，難以衡量與界定，但卻是一個組織的根。如果在新人進入的初期，你只是給予相關的工作職責，該做什麼負責什麼，那麼這些人才到哪裡也都可以。

你如何留住優秀人才，關鍵來自於「你相信的能力」。當你認同與相信組織的文化與價值，你更能夠完整的詮釋出屬於團隊的願景。這也才是人才是否撐過第一個月的關鍵。

02第二個月，反饋與共同擘劃未來

第一個月中，也已經有相對應的執行事項，這時的直屬領導與同儕的力量更為關鍵。因為那是你決定是否繼續待下去的動力，初期透過我們共同目標與相信打下基礎，接下來就是人才檢視你團隊的階段。

因為他們會再與團隊領導與同儕間清楚知道，我們共同的信仰是真的還是忽悠。

也許專案執行者無法讓每個人相信我們共同願景，但在融入團隊後，裡面的人，會告訴你這是真的還是假的。

這也代表一件事情，團隊新人的計畫，已經不是新人的事情，它必須是團隊的事情。換句話說，直屬領導的責任還必須延伸到新人的輔導與反饋的作用。更重要的是，你還必須在此階段共同規劃新人未來的發展。

《刻意練習》裡提到，僅是重複一件事情十萬次是不夠的，如果沒又具體設目標，不斷一次又一次的調整，你的練習就會是無效的練習。所以直屬領導者的「反饋能力」會決定新進人員的發展，如果領導者不懂反饋，很容易讓新人看不到自己的成長進而看不出對團隊的貢獻與個人價值，從而加深離開團隊可能性。

另一方面，從直屬領導的角度來看，你必須學習如何授權，並且在這過程中加以反饋以及在與新人互動中，還需要關注對方未來的發展，從個人與組織的角度來共同擬定。

如果直屬領導沒有這種思維，還一直重複做晉升前事情，整個組織會因此停滯。拉姆·查蘭在《領導梯隊》中就提到，領導階層的躍昇，都會在每一層級上賦予新的責人。然而，在這些耀生的過程中有一項是維持不變的，那就是把做事的時間減少，思考的時間變多。

當到愈高領導職責，你的使命與責任，就是在布局與策劃組織未來，或是人才的未來發展。如果只是停留在做事的階段，永遠無法躍昇高層領導者責任。

對於新人的第二個月，領導者除了著重在個人反饋，另一項任務就是共同參予規畫員工未來，實踐的過程中更能充分理解組織對於個人的期望。

可以說，在這一階段你要讓新人知道組織對於個人未來的期望是什麼。

03第三個月，跨部門合作協調

這時新進人員已經理解文化與價值，並且在執行任務上已經有一定的經驗與被反饋的習慣。

接下來，就是在建立在團隊中的定位，更具體來說，建立在組織內部的合作網絡。

專案負責人在這個階段的責人除了排除跨部門間的阻礙，更重要的是執行跨部門的合作專案。讓新人透過此專案，跟各部門合作。這邊所強調的點就是「團隊」的共識。

因為在一個組織待久，必然會出現本位主義，因為各自部門的利益重而產生合作上的阻礙。為了預防團隊擴大所導致團隊各自為政的發展，這時所做的事情才是最為關鍵，當新進人員以解方向與文化價值，還有良好反饋與指導人，最後就是要讓每個人清楚知道，所謂「團隊」的價值。

由專案負責人引導，來協助新人認識到團隊重要性，而不是侷限在部門上，你的責任更多的是讓每個人知道，現在所做的事情，除了你部門上可以負責那些之外，你為團隊可以做出什麼貢獻。

可以說，跨部門的合作，其背後的核心不僅是從團隊的角度出發，更是在建構人與人之間的信任關係。

換句話說，這個階段是建構卓越團隊的基礎。一但有了信任關係，跨部門合作中所產生的阻礙與衝突自然會有所解答，然而，這種信任關係沒有做好建設與訓練，很容易加深對於團隊間的隔閡。

《克服團隊領導的5大障礙》中就提到，所有卓越團隊最基本的核心就是「信任」信任的建立與延伸，是幫助團隊成員知道，當對方出現什麼問題時，可以去尋求對的人協助，並且在合作過程中，包容彼此的短處。這才是所謂的團隊，好比管理學大師彼得‧杜拉克說：「團隊的價值就是發揮每個人的長處。」

所以，專案負責人必須以「如何創造團隊信任感？」的角度出發，思考什麼樣的方式與活動能夠激起個人對於自主性的合作。

04半年至一年，個人與組織雙向任務

《聯盟世代》提出未來雇傭關係並非是單向式的要求，而是雙向共同的承諾與互助。也就是說，對於新進人員在半年到一年的期間，你要能幫助人才看到自己的成長，與此同時創造組織的獲利。

對於此時，專案負責人、直屬領導與同儕間的角色都是相對重要，沒有一項可以忽視，因為在這之前就已經為團隊打下「團隊信念」的基礎。

如同球隊為了共同目標，不會因為有任何失誤就無去關心，因為所有人都有共同的目標。

這意味著團隊必須時刻關注流程，直至結果。對於團隊來說是否負擔增加，又或者在大型組織來說難以達成，這就會是個問題。

但是所有團隊構建的基礎為「信任」，創造信任的來源，源自「溝通」。可以說，不管半年或一年，要創造良好任務的結果，溝通是必然，任何阻礙溝通的障礙都必須加以克服與排除。

這邊指的溝通不僅是跨部門間的溝通，直屬領導曾的反饋與指導同等重要，如同前面所述，目標反饋讓新進人可以明確知道自己的進步與盲點，逐步排除可能障礙，以發揮在團隊中的價值定位。

總結

一個人與一個團隊間的差別也就在於此，你如何讓人融入到團隊中，不僅是你的事情還是團隊共同的責任。

這邊點出一個盲點，往往會太注重新人入職後對於能力上的契合，卻忽略了從人的角度思考，在融入新環境的過程中，對方真正在乎與關注的點是什麼？

換句話說，沒有處理好心情前，只是顧著從事情任務的角度切入，很容易創造只知道做事情，卻忽略的我們是為了什麼而做事。

這也說明，團隊領導者對於新人入職的重視程度，會決定人員融入與發展的潛力。

340｜《經營者養成筆記》（1）：要設定高目標，必須顛覆既有行為認知

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16年前，2001年市值最高的前五家業分別是，通用電器、微軟、艾克森石油、花旗、沃爾瑪。裡面包含了石油、金融與零售業。

直至2016年，市值第一為Apple、Alphabet、Microsoft、Amazon、facebook。也就是所謂「FAAMG」。從這16年轉變，你可以發現科技產業已取代傳產，更代表市場的變化，或者說科技的進步，加速了產業間的汰劣。

要在變化的環境下有所突破，就必須要面對「內部轉變」，也就是跳脫原本產業經驗。因為外在的變化，連帶影響我們的行為，以前還沒有天氣觀測等儀器，你出海捕魚，必須藉由經驗老到的船長來絕觀察什麼時候會有暴風雨。直到有這些儀器設備後，讓我們可以清楚知道什麼時候會下雨，並且影響的範圍有多大。當科技進步取代過往的經驗，往往是那些老船長們最為反抗，因為儀器所帶來的衝擊，取代了一代人的經驗。

同樣，科技技術的快速演進，你可以選擇沒看到，也可以選擇擁抱成為一種輔助。其中的差別在於，前者停留在舒適圈內，後者則是跳脫經驗、偏見，接納其中的可能性。

讓跳脫框架可以具體化實現，就在於你所設定的目標，就是你能否持續創新的一種依據。因為你的目標會決定你地的行為方式，同樣對於目標設定，你可以設定增長百分之十，或是增長百分之三百。

這兩者之間的差異在於，驅動行為的方法。如果只是增長百分之十，你只需要在現有的行為下，多加修改與調整；相對於，增長百分之三百，你就必須用不同的思維方式，來達到那樣的目標。

迅銷的歷史中，就是出現這些關鍵性的「高目標」。當銷售額達到三百億日圓，他們就會在制定一千億日圓的目標。當達到一千億日圓的銷售額 ，接著又在制定三千億日圓的目標。

這麼做有的用意就是，你要創造比當前更高績效，你能做的不是用現有的方式，而是轉換，透過新的行動計劃來達到新的成果，這種過程就被稱作為「創新」或者是「變革」。

組織如果不能持續創造高績效，或是以原有的方式繼續運作時，你可能就忽略的，市場是即便你現在處於高處，下一點很可能就會進入被淘汰的困境之中。

想要在市場中持續存活下去，變化，成為唯一不變的真理。

以終為始，你的目標是驅動你的行為，高目標，則是具體轉變的開始，跳脫經驗，以前懂得，過了一陣子又會變新的。

所以，要持續應付高目標，還需要回到團隊內部，也就是每個具體的人，他們面對環境的變化，內心所抱持的心態是開放還是封閉，又或者個人是否持續具備學習力，以保持知識能不斷翻新顛覆舊有認知。

327｜對手偷不走的優勢（7）：Yes, we did

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如果歷史創造了歧視，同樣我們也可以把歧視，永遠保存在歷史教科書中。這是我在前美國總統歐巴馬學到的精神，在某次演講中提到「穆斯林是我們美國的一部分，從建國開始，就有他們的身影，共同參與，共同扶持，共同打造出屬於我們的家園。」

可以說，歐巴馬不管在共同的願景描繪、共同精神提及，共同歷史的回顧，都是值得學習的典範。因為這些共同，都是為了追尋出偉大的願景，這是一種不分你我，而是我們共同開創的未來。

同樣對於一個團隊，你問他們「現在，什麼事情才是最重要的？」如果一個團隊能夠清楚回答出這個問題，就可以避免團隊的兩種現象：團隊過動症與各部門主義。

當你把銷售數量的增長、服務品質提升、技術研發再創新、人才發展再突破等項目都是重點目標時，就會出現一件事情，團隊各部位爭取達到各目標最大化，使內部資源無法成功的聚焦使用發揮團隊的功效。

《成功，從聚焦一件事開始》提到始找出最重要的一件事，你要做的不是加法，而是減法，透過減法，一步步的篩選出真正重要的事情。

然而，即便領導團隊知道這件事情的道理，卻還是無法達成，又是什麼原因？

相對於，有些團隊即便發生狀況，還是能相互合作達到最終目標，這類團隊就是警察、醫療、消防單位以及作戰單位。你很少看到當一位病人要急救時，醫生們在爭奪急救的資源，或是作戰單位會因為不願去支援，辯論誰要先上，誰負責等等的情況。

這些都有一個共通點，那就是「急迫性」當一件事情愈能讓團隊感到急迫，並且所帶來的效應會危害團隊時，這種急迫感會進一步把大家的目標聚焦到一件事情，也就是怎麼解決現在的狀況，為了解決此事情，我們現在最重要的事情是什麼？

01主題目標

如果6個月後要達成這項目標，現在我們要做什麼事情，才能達到那個目標？

當你問你團隊裡的人這個問題，他們的回答是否一致，會決定你的團隊是否真的會到達那個目標。

這個最重要的目標稱為「主題目標」，也就是你們團現在最重要的一件事情是什麼？

然而，這個主題目標的描述必須基於四種原則：

單一性：只有一個最終目標
時限性：目標著實現範圍從三個月至十二個月。如果少於三個月，只會讓團隊成員覺得這是做表面的事，如果是超過十二個月又會讓團隊成員感到目標太遙遠，沒有切身感。

無法量化：訂定主題目標時，不需數據，因為這會框住目標的延展性。

共同承擔：這個目標必須團隊共同承擔，即便不是直接關係，也要視為最重要的目標。

02解釋目標

當主題目標討論後，擁有一致的共識，即便不是最直接關聯，各部門都必須共同承擔目標。換句話說，卓越團隊對於目標的共識是以，組織整體利益目標大於各部門的目標，如果缺少了這一層共識與認同，還是會回到各部門主義，為了各自目標而失去了整體一致性的發展。

除了定義出「主題目標」後，必須清楚說明，哪些行動與方式，可以讓你的團隊達到那個主題目標。

同樣，對解釋目標有三個原則：時限性、無法量化、共同承擔。

這一層級著重在於，當主題目標出現後，接著如何達到主題目標的方式，透過各項行動說明你們可以用什麼方式達成這個主題目標。

這時會出現一個問題，那就是「解釋目標」的數量要有多少，基本三至五個的範圍，最好以三為基礎，做為行動計劃的投入。

03標準作業目標

這部分就是你在日常的作業目標設定，例如銷售量、營業數字增長、客流量、翻桌率等目標。

最後一層的目標定義稱為「標準作業目標」透過可量化與直接性作為目標設定，在探詢目標的同時，必須不斷回顧解釋目標與主題目標，串聯起這些數據目標是否達到同樣的一致效果。

有時主題目標會從標準作業目標而來，這只說明這個標準作業目標的層級提升，當達到階段性目標後，還是會回歸到標準作業目標。也就是說，標準作業目標是為了達到主題目標的手段，而不是目的主體。

總結

什麼才是最重要的？思考這一點時，團隊領導者必須問自己幾個問題：

什麼是團隊存在的理由？
什麼是指引你行為的價值觀？
什麼是定義你的營運
團隊怎麼贏？

到最後的團隊怎麼贏，透過策略層面逐步定義出團隊的發展方向，再確認這些方向後，檢視當下，什麼是那一件事。

這時逐步把願景、使命與價值觀等團隊基礎為核心，從策略角度出發，延伸至行動計劃目標。

這一系列的過程是為了讓團隊清楚知道，你的團隊所做的每一件事，都是為了團隊存在理由。

如同歐巴馬在他卸任時把8年前的競選口號「Yes,we can」變成「Yes, we did」

是的，我們做到了。

306｜新手到大師：天真練習與有目的練習的差異

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寧可一思進，莫在一思停。一件事情重複做，只是天真的練習，那麼再多的練習，也不會有進步。一旦某個人的表現達到了可接受的水平，如果不繼續跨出舒適圈，能力將永遠停留在那。

例如，當我們把一件事情練習到你滿意的水平時，不論是開車、運動、或是烘焙料理，你可以很自然的表現出你的水平時，你也就不再進步了。

常常會有種誤區認為，繼續開車、練運動、烘焙料理，就是一種練習的形式，如果不停地做下去，自己就會更擅長。最明顯的例子，我們常會認為開車開了20年的司機，一定會比開了5年車的司機更擅長；教了20年書的老師，一定只會比教5年的老師能力更強。

但事實上現實並非如此，一旦人們認為現有的能力已經到達了一定水平可接受的程度時，當所做的事情沒有了挑戰，自然而然進入自動化的階段，再多的練習也不會有進步。

這就好比工作了20年，結果是用了第一年的能力，重複做了19年。如果沒有刻意的去提高能力極限，這些自然而然的能力會逐漸退化。

01有目的的練習

一件事情重複練習，只是反覆地做某件事，並且指望重複做就能提高表現與能力，這就是所謂天真的練習。

例如有位導師問一位學生說：「你每天練習一個小時的鋼琴，但是每次測驗的時候，成績總是不及格，這是為什麼？」

學生說：「我每天晚上都練習10次或者20次」
老師繼續問：「你彈對了多少次？」
學生：「我不知道可能只有一兩次。」
老師：「你怎麼練習的？」
學生：「我不知道，我只是埋頭的彈」

天真的練習，也就意味著埋頭幹，這也是為什麼有些人明明很努力，卻還是一無所獲，就是因為我們總是在我們的舒適區裡練習。

有目的的練習，就是不斷嘗試跨出舒適區，不度向更高更未知的領域邁進。

02明確定義目標

訂定具體目標是幫助我們用實際量化的方式來檢視自己成長的模樣。例如當我們漫無目的的練習彈奏，無法與有目的性的彈奏來的成功。這種目的性可以是連續彈對5次，不犯任何錯誤。

有一則故事說到，一位鋼琴老師在開學時，每一周都會拿出一掌琴譜給大家練習彈。然後下周一檢驗。每當周一一到檢驗完後，老師又會再

如果沒有制定一項明確的目標，就無法有效判別練習的成功與否。目標是引導我們有效練習的方式，拆解目標，逐步的把小目標串聯成一個整體。

這些目標必須要具體、清楚到符合我們自身的能力極限，而不是一次就極限挑戰，最終會因為一直達不到目標而放棄。

03明確的練習反饋

每次的反饋，都會讓我們看到成長的可能性，從最初的練習，到最後的成果，如果沒有一種讓我們明確知道什麼地方的可能性時，就容易陷入感覺以良好的可能。

例如，當我們在練習時，沒有人給他提供任何的反饋，也就是說，沒有人聽練習時是否有彈錯的失誤，而這名學生也根本不知道哪練習時是不是出錯。即使再多的練習，都只能停留在同一個水平上。

不論你再怎麼努力，都需要反饋來準確辨別哪些方面的不足，以及這些不足要怎麼彌補。

在反饋的過程中，也可以辨別出一個人的未來，因為任何反饋，都是跨出舒適圈的開始，挑戰個人未知的能力與可能。

《高績效教練》中就提到個概念是，兩組研究對照，一組是學生做完一件事情後，老師什麼也沒說；另一組的老師則會提出反饋，哪裡可以調整。最後的生產與團隊氛圍，往往事前一組的績效指標高於後一組30-50%

04走出舒適區

對於任何練習，都有一個原則：如果你不跨出舒適區，便永遠無法進步。

如果彈奏一首曲子，用了30年，並且用相同的方式彈奏，但是只能說他用了十萬個小時練習，卻沒有彈得更好。

所謂走出舒適圈，就是不斷挑戰更高目標，或是用另一種方式來達成目標。其中的關鍵，都是把透過不同的方式，來創造出更高的產能。

成長的道路永遠不缺少困難，缺的往往來自於我們內心的相信。

有則故事這樣說：在開學的第一天，老師給學生一份樂譜。讓大家練習試試看。但是這份樂譜難度非常高，學生彈出許多的錯誤。

這時老師請他們回去好好練習，當學生練習後的第二周，老師又給出一份更難的樂譜。沒提上周的功課，而是讓學生繼續練習高難度的樂譜。

後來第三週，更難的樂譜又出現了，之後的幾周持續同樣的情況。學生每次在課堂上都被一份新的樂譜剋死，然後把它帶回去練習，接著再回到課堂上，重新面臨難上兩倍的譜，卻怎麼樣都追不上進度。

直到三個月後有位學生提出了疑問，為什麼要不斷地讓他得這麼做，老師沒有說話，他把第一周的樂譜給了這名學生，並且跟他說：「彈彈看」

結果，學生竟然可以把這首曲子彈奏的如此精湛，接著又拿出第二周的樂譜，這名學生仍表現出高超的技巧。

這時老師說「如果，讓你們表現最擅長的部份，可能到現在還練習最早的那份樂譜，不可能有現在這樣的程度。」

05練習最多時間的人

有目的的練習，並不意味著時間的積累不重要，它只是基本。

那些最傑出的人，都是在各自領域中練習花費最多時間的人。有分研究發現，從事音樂教育的學生花在小提琴上的練習時間是3420小時，而優秀的小提琴學生平均練習5301小時，那些最傑出的學生平均練習7401小時。

這些優異者，往往投入的時間更多更大。《異數》這本書中提到成為一個領域的高手需要1萬小時的積累。但是，這1萬小時是有幫助，真正實現成果的，還是要回歸到堅持不懈的練習。

可以這麼說，不存在什麼一萬小時定律，有的則是能否投入時間於此，並且不斷的刻意突破，嘗試用更高的標準來不斷練習。

時間是我們最珍貴的寶物，它的價值，全來自於我們怎麼使用它，同樣是練習，天真的練習與有目的的練習，就是普通人與高手間的區別。

297｜一分鐘經理：成為卓越領導者的三種管理法則

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人之所以改變，就是因為他的行為得到正確且即時的反饋。這也是《一分鐘經理》所講的核心觀念，這本書幫助領導者，如何透過有效的目標設定、讚美與糾正，來引導員工，創造出高績效組織。

想像一個情況，一個孩子正在學習走路，這時，孩子突然跌倒了，一旁的媽媽衝上去抓住孩子，並且大聲地責罵，你連怎麼走路都不會走。

另一個場情境中，同樣是孩子在學走路，當孩子在一瞬間快要跌倒了，身旁的媽媽快速撐住孩子，並對他說：「你好棒！已經開始會走了。」

兩種教養的方式都會有，同樣，在組織裡面也是，所以《一分鐘經理》就是在探討前者當員工發生錯誤時，我們如何有效，且正確的對事對人；或者達成任務時，怎麼鼓勵、該怎麼讚美都是有它的內在邏輯。

拉姆·查蘭在《領導梯隊》裡提到，一位領導者到執行長的過程中，各階層的領導所需要的知識、心態與時間管理都會有所不同。

但事實上，很少有人會意識到或者去學習這件事情，好像被任命成為經理人後，就馬上擁有相對應的能力。

這就是這本書要解決的問題，因而研究出這一分鐘管理法。

首先，我們要先定義什麼是管理，其實，所謂的管理並不意味著，給員工安排命令、任務操縱員工的感覺。

因為這種認知是有偏見的，管理是要通過自己的真誠，以及高效率的方法，幫助員工獲得良好的感受，讓人們獲得自我管理。

理解了管理的核心要點，賦予員工自我管理的能力，管理者則是創造環境的人。接下來就針對，《一分鐘經理》中所提到三個部分：一分鐘目標、一分鐘讚美、一分鐘糾正。

01一分鐘目標

說道目標，其實每個經理人，每天都在不斷設定目標，例如，告知誰做這個任務，誰做那個專案。

我們目標每天都在制定，但是成效卻有所不同，因為我們在設定目標的時候，對方的期望，跟我們我設想的期望目標，有時是天差地遠的。

有時交了工作成果後，才發現根本不是自己想要的，實際上經理人在設定目標的時候，沒有和員工之間達成目標一致。

所以，制定目標雖看似小事，但卻隱含了非常大的秘訣。

一開始，我們要先知道，制定目標不是一個單方面的交流，它是一種雙方理解對目標的清楚定義。

一個有效的目標，是領導者和同事一起制定完成的，在制定的過程中，能否達成一致性的共識就非常重要

這時領導者可以試著詢問，你還有什麼其他的想法？或者讓對方重新陳述我們共同的期望，確保認知有一致的共識。



一個好的目標還包含三的要素：目標本身、衡量標準、完成期限

很多人在設定目標的時候，只說明你把這件事情完成，但那種事非常抽象的目標定義，因為你所說的達到，究竟是做到60分就算達到，還是100分算達到。

所以完整的目標，必須要包含目標本身的定義，如何來衡量，以及完成的期限是在什麼時候。

然而，有時我們所設定的目標更龐大，更複雜，很難透過這種方式來定義。書中作者就提到，我們把這些複雜、又重要的事情，單獨拿出來寫在一張白紙，把目標是什麼、衡量的標準、以及完成期限有幾個階段。

另一方面，如果出現太多目標該怎麼辦，這時候就要使用二八原則身為一位經理人，就有責任和部屬一起找出那關鍵的二十成因，把精力專注於此。

所以，一分鐘目標的核心，就是通過一張紙，用一分鐘的時間，讓部屬與領導者都能對接下來的工作、期望有一致性的共識。

一分鐘的目標，不再於用什麼樣的形式呈現，而是我們能不能對接下來彼此要執行的事情，擁有共同、明確的期望。

當我們有了一個明確深度的討論，有衡量標準，以及期限的目標時候，就可以根據這些標準來判斷怎麼改進或完善。並且讓員工擁清晰、明確的目標，就是幫助員工管理自己。

02一分鐘讚美

目標設好了，開始執行就會出現兩種情況，第一，員工如如期完成；第二，員工沒有準時完成。

這兩種情況怎麼處理呢？

這就是接下來的一分鐘讚美，以及一分鐘糾正。

有時團隊表現不錯，但我們卻不知道怎麼表揚，以及不習慣，但這對員工的成長是一種阻礙。因為員工的成長，就像一個孩子，從小長到大的過程。

如果我們通過批評和指責的方式管理員工，這對員工的成長是非常不利的。


所以，經理人在工作中，就應該主動去找尋那些員工做對的事情，可能在一開始，員工在方向上做對了，這時候找出他們做對的地方，給予他們鼓勵。

這種過程中，鼓勵一點，進步一點，關鍵在於員工作出正確的事情後，即時的給出反饋。

這時會有一個疑問，一點點的成績就表揚，不就會讓對方獲得太多的自信嗎？
不是還有很多做得不好的地方，或者別人會覺得你做得太假了，會認為你的表揚會沒有意義了。

這種擔心是有道理的，不過這些問題並不是表揚所帶來的，而是表揚的方法有問題。


這就牽涉到，如何有技巧的表揚，一分鐘讚美，就是解決這個問題。我們平時的表揚就直接說：「你做得真棒！」

可是，一分鐘讚美，分為三個過程：前半分鐘、中間幾秒鐘、後半分鐘，三個階段所使用的策略是不一樣的。

一開始前半分鐘，當員工做對事情時，要即時的讚美，讚美時要掌握三個關鍵點：

第一，表達具體的事實
第二，你的感受
第三，他做了這件事對團隊帶來積極的影響事情

前半分鐘讚美，你要停留幾秒鐘，讓員工享受你給他帶來的喜悅，接下來進入第三階段，你要說明，希望他接下來做得更好。

03一分鐘糾正

當員工沒有完成任務，這時我們就要用一分鐘糾正，例如員工沒有完成任務目標，我們要給他即時的反饋，有時候，就需要批評。

然而，怎麼批評，如同稱讚一樣，他都是有技巧的，批評人方面，有很多人存有三種錯誤的見解：

第一，覺得不好意思批評，總覺得批評很沒有面子，所以在批評時特別婉轉，含糊，不明確的表出真正的想法。但是，當員工沒有得到清楚的反饋，這樣他下次的改進就無法在正確的點上面。

第二，那就是沒有再發生問題的第一時間給予反饋。總是會找時間秋後算帳，隔一段時間後，把前半年所犯的錯誤，一起搬出來講。這種一次性給予反饋，對於員工而言，是一種非常糟糕的感受，

第三方種錯誤的見解是，經理人不知道怎麼去批評，只知道用批評對方的方式就代表完成糾正。


事實上，一分鐘糾正，同樣分成三個部分，前半分鐘，中間幾秒，後半分鐘。

前半分鐘，這時候要做到「對事不對人」。也就是說，你需要針對員工做錯的事情上是什麼，把溝通的重點放在錯誤的事情上，讓對方理解，什麼是錯誤。
並且要非常具體的告知，是在那些地方哪裡，以及錯了之後，你的感受是什麼，還有你犯了錯誤對他人所造成的影響。

接下來，幾秒鐘的沉默，這個沉默的時間，讓員工理解到感受到所犯的錯，讓員工自己去自省。

最後進入批評的第三部分「後半分鐘」這時候的策略就要轉向「對人不對事」
這時你要告訴他，他的能力比這次的犯錯還要來的好，即使犯了錯，你還是對他有信心的，你仍然相信他有能力去改正做得更好。

一分鐘糾正的核心，你必須把這個人的價值，跟這件事情區分開來，區分行為，跟員工本身是不一樣的，你把事情做錯了是行為的問題。
然而，你個人的價值是好的，如果你因為員工做錯事情，就去否定這個人的價值，這種打擊個人的方式只會讓對方懷恨在心。

總結

不管是目標設定、讚美或者是糾正，其中都牽涉到一個核心的概念，那就是「即時反饋」不管是在目標溝通時，即時確保雙方的認知與共識是否一致，還是讚美或糾正的時候，能否看到對方的行為給予相對應的回饋。

一個人成長得快慢，有一個關鍵性因素，那就是反饋的作用，例如，當我們要知道一件商品在市場中賣得好不好，直接丟到市場上，市場會給我們最即時的反饋。

所以，回到個人方面來看，不管是經理人、領導者，或者是自我成長方面，我們從哪邊獲得反饋，以及反饋的品質將決定自身的成長速率。

怎麼擁有好的回饋，《好好學習》或《與時間做朋友》中都提到一個簡單的方式，那就是透過寫日記來做自我反饋。

這種寫日記並不是寫說我今天做了什麼，感覺怎麼樣，而是更有系統的去思考，假設今天這件事情用另一種角度去看事情，會不會有另一種解決方是，以及當我們認知到情緒的出現時，開始思考，究竟是什麼點讓我這樣，找出最根本的原因。這種方式的自我反饋，一開始會難，但隨著時間不斷撰寫，就會開始擁有獨立思考的能力，例如，當碰到一件事情時，從時間緊急性以及各種層面的可能性來找出最合適解決方案。

就如同八十二十法則，人一生的成就，其實就在於那少數幾個選擇上。只是，當我們碰到的時候，是否擁有足夠的心智來面對這些選擇。

291｜認定自己有多幸福，就有多幸福

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你幸福嗎？事實上，怎麼樣獲得幸福，是所有人都關注的話題。
很多人會問，究竟什麼樣的人才有資格談論幸福呢。

其實，這樣的人本身自己要幸福才行。
因為幸福源自於心態，而不應該受外力的影響。
獲得幸福感的關鍵，也就在於保持良好的心態。

01阻礙幸福的源頭：負面與消極

首先我們就要先理解，什麼會阻礙我們獲得幸福。

為什麼我們擁有比古時人愈好的生活，所得到的幸福感相對降低呢？其實，科技本身就是一把雙刃劍，既能讓生活變得更加簡單，同時也為生活帶來更佳的複雜。例如手機的出現可以讓通訊變得更方便。但同時會用有訊息被監控的問題，國家安全局可以從每個人下載訊息。

從心理上來說，人們面對的世界愈簡單，壓力和焦慮感就會變小，一旦事情變複雜，壓力就會增大。很多時候科技的發達會給我們帶來很多負面的訊息，例如現在的媒體很快速，一旦有事情發生，馬上就會撲天蓋地的報導，而且，為了要吸引我們的眼球注意力，往往都會用那些負面的報導。

如果我們每天接收的都是這些負面的新聞和消極的訊息，我們還能夠幸福得起來嗎。有人會說，那我不看新聞就好了，但是社交媒體同樣會給你帶來壓力，比如有人在facebook分享全家去出遊的照片，結果小偷發現，原來這家沒有人，之後房子就被洗劫一空

但不是說科技的進步就會破壞幸福感，恰恰是要去克服科技進步帶來的障礙，並去發現新的途徑。也應該是，幸福源自於心態，而不該受外力的影響。

人是有心態的，我們的思想、感情，感覺，都是由心態產生的。如果往好能夠保持好的心態，就會有幸福感；如果心態不好，也就容易鬱鬱寡歡。

02安慰劑效益

在二戰期間，有位醫師在治療傷員時，因為嗎啡沒有了，但是怕沒有了嗎啡會讓這些傷患感覺到非常痛。而是他想了一個方法，他就把生理食鹽水打給傷兵，並且告訴他們這就是嗎啡。

結果有40%的人真的感覺這真能減緩鵬疼痛，之後這名醫生就寫了一本書，說明此事，也就安慰劑。

原本是沒有實際效用的東西，卻因為被告知後，因為想法上的認為，最終行為上的感覺也產生同樣的安慰效果。

這種作用其實就是心態，透過積極的心態，讓人在行動上也變得積極。

在《秘密》這本書中說到，「心想事成」的概念，就是在告訴人們說，在我們的腦海中會有無數的情緒、感覺，或者想法，就像是天使與魔鬼一樣，當我們相信這世界是善良的，內心裡的天使，就會擁有強大的力量，去幫助你實現那些正面有影響力的事情，反之亦然。

03一個目標

產生不快樂或者感覺不幸福感時，往往都是在面對覺得很困難的事情，並且進一步昇華成焦慮感、緊張感。但這些都是正常的情緒反應，我們更應該接納並好好相處。

可以說，面對困難時，我們可以有情緒，可以合理的宣洩，但宣洩的同時，應該用積極的能量去達成目標。而不是為自己的不幸找解口。

所以不抱怨，行動起來，這也就是幸福的秘訣

因為在行動的當下，才能產生積極的心態，也就是專注在這些問題的本身。而好的行動，就必須要有一個好目標，聚焦於當下的問題點，只專注於此。

能不能獲得幸福，其實就是一個心態的問題，就如亞伯拉罕·林肯的名言「對於大多數人來說，他們認定自己有多幸福，就有多幸福。」

所以，當你決心奔向幸福的時候，就已經開始邁向幸福的道路上了。

249【思維認知】內心的強大來自於清晰的目標導向

之前在龍應台的《目送》裡講道印象深刻：「有些事，只能一個人做，有些關，只能一個人過，有些路啊，只能一個人走。」

不管過去、現在或者是未來。即使生活在艱難，都要挺住。
有時內心強大的人，不管任何困難都能鉛錘不朽。

那麼究竟是什麼樣的原因，造就了人群裡的某一部分人，選擇用不一樣的方式生活著。

他們共通的特質又是什麼。

沒有目標，智慧就會喪失，也就無從判別什麼是正確的。就像一句話所講的：「如果你不知道要把船航向哪裡，那麼任何方向吹過來的風，都是逆風。」

可以發現，那些內心強大的人，他們背後都有一個清楚明確的目標。
知道，這些事情的背後是為了自己未來準備。也就不容易被外界環境所干擾。

之前聽到創業家有分為兩種：一種是找出最好、最正確的商業模式後再出發執行；第二種則是先有套理論，在用整個創業的過程它是對的。

這兩種思維代表前者是屬於資源型導向，根據現有的資源設定目標，後者則是憑空設定目標，在用整個過程逐步實踐。

內心強大的人，往往都是屬於後者，因為目標導向，更能接近內心最真的直覺反應。

最近看到由柯爾德‧吉仁澤的認知心理學家提到一個概念，人們在面對複雜情況作出判斷的時候，很多他們自以為掌握的常識、知識，其實並不完備。特別是這些知識沒有經過意識地梳理，也就是我們的直覺反應。這種無意識的直覺往往更具有智慧，也是讓人類能夠不斷進步發展的其中一項關鍵認知，並且能夠把這些複雜化為簡單化的概念。

所以內心強大，也就是理解知道、直覺性、性統化思維建構出整體的系統。

相反的，內心強大反面，並不是內心的虛弱，而是迷茫。

一時的迷茫，也許更能清楚我們所在的位置，並且重新定位。
但長久的迷茫，就如同慢性病一步步侵襲著自己。

換句話講，人的脆弱，來自於無事可做的擔憂、恐慌，從人類社會的角度，如果一個人長久處在孤立狀態，就容易被外面的野獸所襲擊，所以才會不斷地追求群眾認同，以相信自己是屬於這一社群、部落的人。

相對，當我們找到真正的那些目標，即使外界的紛紛擾擾，也無法抑制達到目標的動力。

當我們常用，樂觀、堅強、獨立等詞在描述一個人時。其實，這些都只是表象，這些背後的最根本原因，來自於目標的驅使，並且能夠透過有效的行動，來逐步達成想像的共同體。

245【領導階梯】明確職位職責，設立績效標準

英國的「私掠船」或是私有海軍制度，都與海盜的傳統有關。當時面對西班牙的直接威脅，伊莉莎白女王不但開始著手打造英國版的無敵艦隊，同時並不因此而自滿，還做出了一個極為敏感的決定，那就是准許存在民間的海盜行為。於是搶劫西班牙人正式成為英國的戰略。

另一方面，英國人的航海技術遠遠落後於其他海上強權。例如葡萄牙人的商船在海上奔馳，以及擁有相對先進的技術例如威尼斯巨型艦，另外還包含當時的先進的金融產物如公債體制，還有荷屬東印度公司，最終成就荷蘭成為歐洲資本主義發展先鋒。

私掠船和海盜模式，讓未來英國與西班牙無敵艦隊作戰時，擁有一批精實的海上戰將；另外，透過學習荷蘭組成英屬東印度，並在光榮革命後引入了荷蘭的國家公債體制，通過一個能夠自由買賣長期債券的證券交易所融資。這一系列的轉變奠定了後來在英法七年戰爭後，英國能夠不斷壯大發展的關鍵之一。

一個強權帝國的崛起，背後都有其對應的經濟、軍事來作為基礎。國家戰略發展是如此，組織的領導階層發展也是。

領導階層模組的建立，是為了確保組織在未來發展擴張，能夠有效的界定各階層的領導者所需要相對的領導技能、時間管理能力以及思維心態。

例如，最常見到的狀況是，最優秀的業務人員一晉升到領導職務後，還是執行與業務人員一樣的事情，這就會導致育部屬產生競爭，最終可能讓團隊變成只有你在做事。

當晉升到領導層後，更多的是要從做事轉換到策略規劃與培養部屬的方向。

更準確來講，一旦判定某個個體或團隊處於不恰當的領導階層，就需要做較大幅度的領導階層模型修復工作。

具體而言，公司必須培訓管理人員，讓他們擁有各自層級上應有的正確領導技巧、時間管理和工作理念，這樣才能確保他們的工作表現。

接下來從職責的討論到領導績效界定以及後續如何達成全面績效的轉化，就是說如何讓人更有效地在領導模型中做領導轉換的過程，以及所需認知。

領導 階梯 目標 職責

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01明確職責的相關討論

大多數領導者依據目標和任務來思考他們的工作。與目標任務同等重要的是，他們沒有從整體上掌握領導的職責。

例如，以下對中層領導者的要求經常被忽視。
能夠幫助他人獲取成功
依據客觀條件、智力情況等要素激發團隊，充分發掘他們的潛能
依照特定標準來提供專門的指導
加強橫向關聯

另外，很少有組織能夠把某個領導者的工作和其他各階層級領導的工作聯繫在一起。這樣同樣是當前領導職責界定的一個重要方面。

如果從領導階層中飆上某個特定工作所處的位置，雖然看起來很簡單，但是可以提供很多有益的啟示。

你可以在整個領導階層模型中以更廣闊、更深入的視角關注這項工作，而不僅僅盯著任務和職責本身。你可以將該考察對象的上級和部屬的工作以同樣的方式處理。

但是對於組織發展到一個階段後，往往會出現一個普遍的現象。例如，某職能主管可能會發現，他的部屬與部屬的部屬都是部門總監。很顯然，區分他們的不同職責將會帶來可觀的工作量。

我們也就需要注意，那些普遍存在職責斷裂和重疊現象的發生：

職責斷裂
缺乏上級對下級的反饋，造成問題反覆發生。
由於缺乏資源，計畫無力執行；該計畫由上級制定，並且要求部屬執行，但他們都覺得評估計畫所需資源以及獲取這一資源不屬於自己的職責範圍。

職責重疊
事業部副總經理和部門總經間都對同一個一線經理下指示。
事業部總經理和銷售經理都認為產品開發計劃是自己的首要職責。

因此，可以採用以下步驟已明確職責：

使用領導模型來確定特定工作所處的領導階級。
與其他經理溝通，確定他的領導階層以及該層級所要求的領導技能、時間管理能力和工作理念。
讓領導梯隊上的領導都了解相鄰的領導階級之間可能存在的職責斷裂和重疊，並採取行動糾正上述問題。

02界定績效標準

對於不同領導層級的培訓，定義績效標準與明確的職責非常重要，但是這還不是全部。因為問題在於績效取決於其他人的主觀評價。

因此，明顯的績效界定就變成非常重要。缺乏這一要素就難以傳遞組織領導者的期望和要求。績效標準與平衡計分卡和企業戰略一樣有用，而且它所強調的是組織層面的績效而非個體的工作產出。

後者一般不包含為了維持組織長期發展所需的一整套要求，因此，企業必須建立績效標準以實現以下三個目標：

目標1，涵蓋一整套績效要求的標準

對領導者來說，想要專注於銷售、營利、生產或其他單一任務，已經不再可能。

鄧多類型和更大範圍的業績應當成為所有領導者的目標，它們必須圍繞以下這些績效內容：

運營績效
客戶績效
領導績效
管理績效
關係拓展
社會責任
個人專業能力


目標2，包含長期和短期發展的標準

華爾街所關注的財務季報不能是唯一的績效指標。諸如人員發展、產品研發及品牌形象的長期任務，都應該考慮在內。

目標3，根據領導層級的不同所指定的差異化標準

標準必須接近每層級所要求的領導技能、時間管理和工作理念。在相當數量的員工被辭退後，很多新員工替補了他們的位置，這家企業準備從子公司選拔人員來重建其領導階層。

因為這些新的領導者來自於不同的公司，管理層想讓所有人都依照相同的標準工作。如果沒有根據領導層級加以細分的統一標準，就不可能把這些新領導者培養成真正有效的領導者。

03通過績效標準培養領導者

績效標準不適僅於空談概念，它代表前面提到的七項績效指標：運營績效、客戶績效、領導績效、管理績效、關係拓展、社會責任和個人專業能力。

接著從四個階段分析階段的轉型重點：

第一，當被提升到新領導層時，總會出現績效缺口
不論他是不是熟練經理，或者是在之前績效卓越，績效缺口是不可避免的，因為一旦進入到新的領導階段。你就在要新職位上彌補缺口。

通過領導模型，你可依照各層級的領導技能、時間管理能力和工作理念提供績效方面的指導、培訓等。

同時，必須告知被培訓的領導者這一點並且他們要願意參加。

第二，培養工作必須持前進，直到獲取全面績效
漸進的提升遠遠不夠，所有人員都必須以全面績效為目標。如果組織把全面績效而不是某些技術方面的人力資源作為競爭優勢，而是要為了增強效性，企業必須願意在領導培訓方面實施戰略性投資直至實現全面績效。


第三，全面績效完成人員受到獎勵
做為領導力發展的基本目標，全面績效並不是那麼簡單。

全面績效的完成者不僅受到獎勵，還應當進一步指派他們依些新的重要任務，一些關鍵性的問題也可以徵求他們的意見。

第四，全面績效完成者，應接受超出常規能力的測試
人員可以通過測試，來執行上級的某項工作來劑型，可以觀察他的表現。並進一步將過程做調整與適應。

結語

在理解完整個全面績效到績效在躍昇的過程中，會清楚的知道，領導者的層層上升，需要擁有相對應的績效標準，也就是能力指標。

透過這些標準或者是準則，我們可以思考，個人成長的過程，每一階段的成長，除了要擁有方向的釐清，還需要具備，達到娜的層級所需要相對的能力。

242【教練模式】會談目標如何影響結果

每個使用暴力的孩子，後面都有一個結，因為不知道還有別的方法，可以打開那個結，才會動手去處理自己不愉快。面對孩子的暴力問題，真正的方法絕對不是用暴力制止。

而是以正確的心態來解開這個結。

舉例來說，在一節車廂裡容易出現這樣的情況，孩子不斷大吵大鬧，影響到每位乘客，這時乘客紛紛把眼光盯著父母。

有些父母會開始勸阻孩子，但是，孩子這時的大吵的表現，其實就是要給大家看，這種情況愈制止反而愈適得其反。

有的父母則是高聲責罵，其實這種父母基本都是笨蛋，因為當我們處在跟孩子相同情緒下對話時，和平的解決永遠不會發生。換句話說，最終就只能以暴力的手段來遏止。

暴力解決只會讓孩子知道面對事情無法解決時，用暴力就可以換取。無形之中也是在行為教育孩子未來的發展。

一方面是出自於對大眾給予內心的壓力，所以想要立即解決問題，但往往缺乏相關認知，就只能用最糟糕的方式來遏止。另一方面，則是不知道站在孩子的角度來思考，或者說，每一次不可控的變數，都是我們做子女教育最好的時機點。

對於人的成長過程來看，以心理學的角度會發現，人在面對懲罰時，所帶出來的效果是極差的，不過透過獎勵的效果確是非常顯著的。

對人是這樣，對孩子也是如此。所以在面對不確定的情況時，我們最終需要保持用成年人的方式來溝通。就像你理解了政治博弈後，就有本事在談判時用談判。

有些時候，我們愈是急於解決當下問題，反而愈容易措失掉更好解決的方案，而這種解決方案是需要透過彼此溝通協調的。也就說，不管是對成年人或者是對孩子，事情並非總是零和博弈，是或不是、對或不對。

在於我們能否從第三種角度來思考解決問題的可能，如果我們當下想不到，可能就是我們自己的問題，父母的眼界高度，也將決定孩子可以從哪個視角來看世界，並且解決問題。

同樣面對組織內部的同仁，當我們在開始執行一對一的面談時，除了擁有上述的思考層次來看待事情本身可解決的層次。另一方面，則是讓會談中發揮他最大的效益，這就需學習教練指導過程中，怎麼把會談的效益提高。

領導 教練 目標 探詢

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基本上在學習教練的對談步驟基本可分為：確認目標→便是並排除冰山盲點的干擾，開創新的可能→在行動中落實改變。

例如在次會談，都應該先要設定本次的談話目標，幫助我們把問題聚焦，切實有效地解決問題。

通常，工作上的問題不會只有一樁，有些主管和部屬在會談時，有時是天馬行空，想到哪就說到哪，一下提這個問題，當這個問題還未釐清，又開始說到另一個問題；有的則是一股腦把所有問題都提出來，試圖一舉解決所有問題，最終什麼都沒能解決。

如果我們先設定好一個目標，當一個問題解決了，再進行下一個，成效自然不同。

另一方面，目標的訂定是否得當也會影響到談話的成效，因此，不僅要設定談話目標，同時要訂出適當的目標。

一個好的目標攸關整個會談的品質和效益。所以，在會談開始前，主管得先請部屬提出談話目標，並且加以討論修正，確定出一個合適的目標。

有一個高爾夫球的職業高手在接受訪問時，曾被提問說：「當你快要打到球的那一剎那，你腦海中在想什麼？」這時高手回答：「我腦海中只出現一個畫面：我的球以完美的角度飛出去，然後落在我希望它著地的位置。」

做事就和打球相同，愈是擔心做不好，腦中就盡是這樣的畫面，結果十之八九會出狀況，因為它會造成壓力，干擾了潛力的發揮。如果腦海中想的是順利的畫面，結果就會不一樣。

所以，在我們設定目標時，一直使用負面目標，它會把你侷限住，而且侷限在你設定的目標上。只有用正面、積極的目標取代它，你才能跳脫它，也同時釋放你的潛能。

是不是設定的目標品質不同，就會產生不同的動機，效果也完全不一樣？

因此，在目標的設定上，我們可以從以下三個原則開始：

01訂定結果導向的目標

每次的會談，教練都要先詢問對方，希望這次會談得到什麼樣的結果或收穫，而用期待的結果引導整個會談過程，以避免散漫的談話。

02將負向目標改為正向目標

在職場上，許多人經常把目標隱藏在「不」或者是負面思維及負面情緒下。

例如「請會計不要再找我麻煩。」如果針對這種「負向目標」進行討論，整個會談很容易成為批判性的談話，而無建設性，甚至可能引發對立，無法有效解決問題。

如果目標調整為「如何取得會計配合，一起推動業務」，討論的結果將大為不同。因此，如果部屬提出的目標是負向的，主管得引導部屬將負向目標轉向正向目標。

引導時，主管可以帶領同仁思考，如果他的問題得到解決，他會希望呈現出什麼樣的正面狀況、結果及理想畫面。

這就是利用願景啟動正向目標，從而得到積極、有建設性的解決方案。

03將大目標分解成小目標

工作上的問題環環相扣，會談時很難一次解決所有問題，但如果我們把問題分解，務實地逐一進行討論，就能一步步地走向解決之道。

因此會談時，主管必須引導部屬思考他所提出的目標，可以分解成哪些小目標？小目標之間的優先次序為何？之後在擇一進行討論。

例如希望服務能讓所有客戶滿意的大目標，接著又提到加強產品知識、請公司加強客服訓練、加強溝通技巧等，都是要達成的小目標，可以請對方思考哪個較為迫切，必須先討論。

結語

最讓我印象深刻的就是在當你想像是什麼情況的時候，自然而然事情就會跟著發生。

《人類大歷史》中就提到智人這支人種為什麼能夠勝過其他的人類，很大的原因就在於智人有說故事的能力，或者說是想像一個情境畫面。

因為這是在溝通的過程中，創造出未來的模樣，從而朝向那個大家所想像的方向前進。

如同願景，是讓人可以清楚知道我們成功時的畫面，或者是在過程中，我們所得到的成果會是什麼。

231【領導思維】什麼樣的領導者，值得追隨

一群人，聚在一起，擁有共同的目標，就能從「group」變成「team」嗎？

其實，只擁有共同的目標遠遠還不夠。

想像一個情境，當我們在一個旅遊團中，都會有一個共同的目標，那就是到達旅遊的目的地，但，這時還只能稱得上是一個團體。

在行徑到目的地的過程中，遊覽車繞行在山路時，不小心一個輪胎開進了水溝裡，其他三個輪胎還在馬路上。

於是，導遊和乘客紛紛下車，有的人負責台車子；有的人負責指揮交通；有的人在一旁喊著加油。

當遊覽車輪胎被抬出水溝時，所有人的歡呼，慶祝這個時刻。

這時，所有人聚在一起，為了共同目標，整個過程體現了，什麼才是真正的「team」。

這之間，除了有目標「抬出輪胎」還有一個關鍵，那就是「互動行為」。

過程中，每個人為了目標，所產生的合作、分工與鼓勵，這一些行為，才是真正創造出彼此連結。

也就是說，因為每個人的投入，參與這個「過程」，並且在這過程中，每個人看到自己角色的貢獻。當最終達成目標時，所有人的雀躍與歡呼，就都是因為在此看見自己的付出，從而達成最終目標。

所以，要能夠快速激勵團隊從人們的聚集，變成一個有向心力的團隊，就必須讓每個人知道「我能夠為團隊貢獻什麼？」。

脫離了所求，轉化成給予，團隊才能因互動的過程中，看見自己的價值。

另一方面，一個團隊的組成，除了這些元素外，還需要有一個領導的角色，才能有效、快速的在最短的時間內達成成果。

杜魯門總統曾對領導的定義有此解釋：「責任止於此（The buck stops here）」

換句話說，領導是責任，領導的本質則是「績效」，即領導的責任應該是「貢獻」。

所以在此基礎上，我們從人類的行為來觀察領導者，看看他們究竟有哪些共通性，並且進一步提煉出卓有成效的領導者的共同點，即他們都具有以下的特質。

1. 知道什麼事是我必須要做的，而不是我想要做的。

成熟的領導者由於心胸開闊，願意接納別人的意見，因此，他會兼聽專家反對的建議，而不會偏信自己喜愛的說辭。甚至，他會選擇對社會有益，對企業有利，但對自己而言，壓力更大的工作去做，因為這就是他必須要做的事。

2. 知道我應該做什麼，才能讓工作變得更出色。

優秀的領導者常自問，我能做什麼？而不是，我喜歡做什麼？往往喜歡做，有興趣做的事大都不是自己的長處，更不是能有所貢獻的事，這樣，就容易一事無成，毫無成效可言。

身為頂尖的領導者，要能發揮自己所長，讓別人來補充自己所短，才能讓工作變得更出色。因為頂尖的領導者會認清現實，認識自己，他清楚地知道，要能成就一番大事業必須依賴團隊的合作，絕對不能單打獨鬥。組織的目的，在於使一群平凡的人做出不平凡的事來。

3. 知道企業的使命和目標是什麼。

任何組織都有其成立的宗旨和目的，企業的宗旨反映了企業對社會與人類的正面價值的追求。找尋企業的使命和定位，再由市場和顧客給企業下定義，弄清楚顧客是誰，顧客應該是誰，並將此轉換成企業的具體目標。

當然，企業的使命是持久的，而目標是暫時的，為了實現企業的使命，必須具有策略的思維與方針，才能將目標落實，最終才能實現企業的使命。卓越的領導者深知，企業若要完成使命，必須依賴自身的核心能力。

但更重要的是，若想成為卓越的領導者，要懂得善用集體的智慧和創新，這樣，才有可能在經濟不景氣或經濟衰退時，使自己的企業立於不敗之地。

4. 對人的多樣化要有絕對的包容性。

企業是集合不同個性、屬性及各類專才的組織，為了實現企業的使命和目標，這是必要的做法。

企業不是要找同樣類型的員工來工作（更何況，這樣的員工也是找不到的），企業的領導也不要刻意尋找與自己類似的人，因為有效的領導者對員工的多樣化都有絕對的包容性，他們要做，並且能夠做的是，發揮他們的長處，從而讓他們對企業做出貢獻，滿足外界客戶的需要。

這是領導者之所以存在的唯一理由，而不是讓企業成為「改造員工個性的工廠」。但當涉及個人的行為表現、價值標準及品行操守時，有效的領導者則完全不能容忍所謂的「多樣化」。

5. 不擔心員工的能力比自己強。

劉邦之所以是劉邦，是因為他懂得知人善任，用人長才。雖然張良擁有超人的策略思維與規劃才能，蕭何具有財務的專精和安撫民心的專長，還有識才的本領，但是，劉邦還是找來了韓信。

對於這些人才，劉邦不但不妒忌，反而讓他們組成了高績效的團隊，建立了強大的國家。無獨有偶，這句話也驗證了鋼鐵大王卡內基的墓誌銘上的那句話：一位知道選用比自己能力更強的人來為他工作的人安息於此。卓有成效的領導者也都是如此。

6. 每天「對鏡檢測」，自我覺察。

卓有成效的領導者通常會養成自我省察的習慣。例如，當每天早上起床，站在鏡子前面時，他們會自問：這個人，是否正是他們所要成為的人。

通過這樣的自我檢測，他們能自我鞏固，並且抵禦身為領導者面臨的外在誘惑。他們也會自問：我是否只是做一些討人喜歡的事，而不是對的事，同時，也疏忽了更根本而長期的事。

7. 真正的領導者並不是傳教士，而是篤實的實踐者。

領導者之所以能成為領導者，不是因為他們說了什麼，而是要看他們做了什麼。光說不練的領導者是無法獲得屬下的信任的。只有通過有效的行動，才能經得起事實的檢驗。只有這樣，才能成為一位真正的領導者。

結語

一個團隊能夠走得多遠，完全取決於領導者本身的格局與視野。

你用經營國際市場的格局，所產生的戰略布局、市場分配等都會躍升到不同的層級維度。

換句話講，領導者只關注自己的成長，必定會讓團隊走向衰敗，因為他所有的行為驅動，都來自於我如何讓自己更好。而領導者真正的責任在於，你要栽培並關注每個人的成長，並用心投入於每個人未來的發展，而且不僅限於在你這個時期。

225【組織發展】聚焦問題，釐清現狀到目標期望的過程

某天清晨，有位運動員在下著綿綿細雨的路上慢跑，這時，看見一個人在草地上不斷做著揮高爾夫球桿在練習著。等到了兩個小時過去，這名晨跑的運動員在往返的路途上，還見到草地上的那人，在下著雨的清晨不斷揮著球桿。

這時，這名運動員好奇地去問對方說：「你為什麼要在下雨天中練習揮桿？」這時對方回答：「因為在美國加州下雨天比較少，所以只有在這個時候能練習在雨中揮桿的感覺。」這名揮桿者就是老虎伍茲。

這就讓我想起「比你更厲害的人比你還努力。」成功往往不是一蹴可幾，背後都有很多準備與辛勞，才能換取在舞台上短暫的光輝。

這一切的源頭來自於我們清楚知道自己的目標是什麼。如同一盞燈，來為我們照明，讓自己在行路中不至於迷失方向。

而目標本身，必須要能夠清楚地呼應到核心問題。也就是說，釐清現狀，找出核心。如彼得杜拉克所講：「做正確的事情，比把事情做好更重要。」

呼應到日本企業在管理時，會透過「5why」來做為目標釐清的方式，透過不斷詢問什麼才是真正的問題，一層一層的剝開外層，找到問題的根源。

同樣，當組織面臨到問題，出現各種不可抗拒的因素時，如何找出對策並有效執行，就必須先釐清，面對問題時，什麼才是最重要的。

例如在培訓規劃時，如果看到服務品質不好，就直接導入提升服務品質的課程，這很容易出問題。因為問題的本身可能是人員、流程、器材、制度、環境的問題。

最關鍵的第一步，就是找出問題根本，釐清現狀。接下來從「高效組織能模式」來做探詢，組織領導的過程，如何加速團隊快快速的發展。

第一，聚焦

組織運行一陣子後，一定會進入一個規定的階段，也就是官僚系統化的組織架構。這是源自於我們人類大腦在經歷一件長期性的事情時，會將相同的是呼忽略掉許多的細節，換句話說，就是因為熟悉，所以有很多事項會逐漸淡掉。

為了確保組織的活力，就需要從提問的方式來彙集相關的意見。讓每個人提出可預見或未來可能的問題，並從中找尋到組織發展的契機。

第二，釐清

釐清我們的組織的客戶是誰？我們的產業什麼？我們所能提供的服務是什麼？
從組織的層面來講，就是什麼是我們的使命？我們的願景是什麼？什麼是驅使我們行為的價值觀？確認各項的內容是否準確的傳達給每個人，因為每個人解讀的方式不同，就會有不同的。

另外在確認溝通要有所創造，就必須已要求和承諾來讓彼此達成一定的產出與後續的成果，不然就只會淪為資訊的分享，無法強化個人行為的連結。

第三，當責

大部分的組織透過獎懲的方式來激勵組織創造高績效，但這種驅動是從外界來驅動。另一個方式，可以從內在的驅動來驅使。

這就需從期望是否明確、接受任務者是否有作出承諾，最後則是個人的獎懲。這三者串連來驅動個人對自我負責。

其中，在推動組織創造成果時，目標的因素就是創造特定成果的關鍵，對於企業的成敗會造成重大影響。除了設定相關的目標因素，還要設定高標與低標

第四，影響力

影響力有個重點，它不是指你能要求多少人去做什麼事，而是你能了解、授權與激勵多少人，因此，培養影響力的關鍵，是要能和任何人建立特殊的密切關係，或是能與對方合作的能力。

這種影響力對於個人，就是從對方的聲音、關鍵字、動作、性格、肢體動作等面向來探查對方行為背後的意涵，或者說創造出想要的結果。

結語

整個過程從理解我們要調改善的問題是什麼？為什麼我們需要解決這個問題？或者說是如何改善問題的根本，也就是釐清真正的問題是什麼？

其實在釐清問題時，就是我們能用多少的角度來看事情，透過不同面向的思考，就能突破現有的困境。這也是為什麼有時要從第一線的同仁收集資訊。

當我們解析了問題，在釐清我們自身有哪些優勢、我們的長板和短板個是什麼？什麼樣的形式可以最有效的利用資源創造最大的價值。

最終我們如何把關鍵行動轉化成為各項目標，並且明確指出所要達成的期望是什麼，個人針對這項目標是否做出承諾，以及是否在目標中達成與否的相對獎懲是什麼。

212【戰略目標】從組織層目標到個人連結以及背後獎懲原因

1954年，彼得‧杜拉克在《管理的實踐》中提到什麼是目標管理：

所有企業的使命和任務，必須轉化為目標。企業如果無總目標即與總目標相一致的分目標，來指導員工的生產和管理活動，那麼企業愈大人員愈多，發生內耗和浪費的˙可能性就愈大。

KPI、平衡計分卡、OKR本身都是針對目標管理來對應到相關的績效成果，接著將連結到的績效目標與獎懲做連結。

這牽涉到兩個層面，第一，如何讓這些目標的驅動從核心戰略出發；第二，當目標分解下來後，究竟是什麼樣的原因造成我們要把獎懲跟績效做連結。

接下來，針對目標管理的幾個模組來做解析，包含了：其一，OKR；其二，KPI。
，這兩個目標模組對於組織的運營之間的關係。

________________________________________

首先，什麼是OKR。這種目標模組在矽谷變得愈來愈盛行。也許多的創業企業開始透過OKR來做為另一種目標管理的方式。

OKR主要是由4-5個目標所構成，每個目標下又包含了3-4個關鍵結果。

例如，企業要提高產品的體驗效果，針對目標以及結果的呈現如下：

O：使用產品的客戶留存率提高10%

KR1：改變登記流程，將登記轉化率提高40%
KR2：將應用程式的30天留存率提高到50%

其中，O就是產品負責人但任產品經理，KR分別由相關的負責人負責，如應用程式的30天存留率的KR，就是由移動產品經理負責。

為什麼會使用OKR主要能讓我們抓住矛盾，找出企業發展真正重要的事情，讓資源聚焦在重要的事情上，以及讓每個人都有清晰的目標感，能看盯在重要的事情上。

另外針對實施的方式會透過三種層次來做推演：

第一，公司OKR：明確公司的整體目標，聚焦重點
第二，團隊OKR：明確工作團隊的工作優先順序
第三，個人OKR：明確自己應該做什麼


這種層層推進的方式利用每個人的力量推動事業前進。但為了實施簡單，可以藉由一部分的人來承擔公司OKR，然後等好後再逐漸全員用。

這種的應用方式主要會是在與戰略、創新相關的突破性工作。從企業發展階段來看，主要出現在以下幾種：

初創期：生存試錯
成長期：消除成長的制約，增強動因
成熟期：發掘新的增長機會


另一項目標模組為KPI

一開始，我們先整理有關KPI的幾個問題：

從績效考核的目的出發，容易忘記戰略目標和關鍵問題
制定水平是要公正還是依據各類別來做調整
與經濟收入的連結，讓KPI無法驅動冒險的創新
因為沒有從戰略出發，所以在發展KPI時缺乏原動力

其實，無論是KPI、平衡計分卡、還是OKR其基本的本質都大同小異，每一種管理模式都要求從戰略出發，分解目標。

沒有任何一個工具明確要求企業要根據評估結果賞罰所有員工。企業之所以對這些戰略目標與執行體系抱有太高的期望，無非是因為不夠信任執行者，或者對未來不確定，卻試圖以與結果相關的獎懲來敷衍事情。

企業的關鍵問題的發現和解決絕非績效評估本身能夠解決，它依靠的是管理者的智慧和團隊成員之間透明和坦誠的溝通。

161【領導轉型】新任領導的3項關鍵事務

如果做一件事情時，期待得到不同的結果，如果還維持著相同的行為模式，那等於是精神錯亂。

農業化時代，人們對於時間的概念就是，日出而作，日落而息；到了工業化時代，亨利福特開創了人們在流產線上的工作模式，使得人們對於時間的概念，開始轉變為生產時間的模塊化。

然而，在進入到互聯網時代，人們溝通資訊的交流，都已經出現重大的變。這種轉變就把我們的時間全部打碎，也就是碎片化的時間，讓我們需要永遠在線上，也就造成隨時都有可能的干擾，加上資訊的繁雜，同時使我們的思考變潛。

換句話說，在碎片化時代，就必須要用相對應的時間工具，如果仍舊使用過去時間管理工具，反而會變成一種阻礙。例如，在《與成功有約》中提到把時間區分為緊急、不緊急；事情分類為重要、不重要。在分割成四大項區塊，以此作為時間管理的事務分配。在這種工具下主要會應用在大時間的模塊中，但對於身處於隨時可能被其他即時訊息干擾，就會導致事務分配上出現重新調整。

所以，我們就必須要轉化思維，從新界定碎片化時間如何應用：
大致可先把要做的事情先列出，接著再依據這些事務所會耗費的時間，來做規劃，可用猜解的方式，或者組合時間效益。分成像是：3分鐘碎片時間、5分種碎片時間、10分鐘碎片時間，依據這些時間與事務的對接。

例如在等電梯查看一下社群，或者有10分鐘時的碎片時間先構想大型事項的架構，再等下一個10分鐘碎片時間構想一區塊的內容等等

時間的效益與價值性，會隨著我們對於如何分配碎片時間，以及事項的解構與組合的配置而產生影響。這也可以說，當環境背景與生活方式出現轉變，就需要用不同的思考方式來解決相對應的問題。

同樣，對於新任領導，面對職位與責任的不同，所需要注重那些專業職責的提升，以及該往那些面向來做發展與分配，這些思維模式的轉變，都將使我們在領導發展的階段穩住根基與核心的認知。

THE Leadership Pipeline

領導 階段 發展

認知 管理 目標

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第一次擔任經理要想獲得成功需要一個重大的改變，就是他們的工作成果不再是通過自己親自坐而獲得，而是通過部屬和團隊的努力獲得。

但從他們的行為表現來看，在心理上還是很不適應，典型的表現是，他們往往因為自己擅長某項工作而直接插手部屬的工作。

另一種情況是，當他們對部屬的工作方法感到不滿時，便會親自去做，在這無形中產生與部屬的競爭。

為了幫助領導者成功轉型，他們需要清楚在領導技能、時間管理和工作能力理念方面的新要求，以及如何實現轉變。

01個人貢獻的轉變

領導者必須清醒地意識到，在職業發展方面，今天的大多數員工比過去的員工更加實務和清醒。知道真正的工作保障是具備生存的技能，清楚自己的職業發展路徑。

一線經理需要順應這些新形勢。但是卻並不熟習如何了解和滿足員工的需要和期望。他們缺乏必要的處理人際關係的豐富經驗。

如何彌補人際關係的缺陷？

首先我們需要理解第一層領導工作的特點，這將有助於提升這方面的能力。

02新上任經理的三項工作

這時我們必須停止考慮自己，把精力放到關注他人和團隊上。主要轉型的面向可分為三種：

1.界定和布置工作

工作設計和授權通常不是培訓的重點，公司認為這是管理者天生固有的技能，或是很容易掌握的技能。

由於工作的差異看起來容易分配工作，但也需要準確判斷，特別是當一線員工感到工作超量或者與上級失去聯繫時。

一線經理人必須知道如何有效設計工作，並消除員工的不良感受，使他們可以積極面對工作任務。

良好的工作設計可以讓員工感到他們在從事有價值的工作，自己的專長得以發揮，能力得以提升，職業發展更有前景。

對一線經理來說，聽取直接上級的意見當然重要，但與同級客戶、供應商、業務夥伴等其他部門的溝通也變得愈來愈重要。

接著，指出工作任務分配上的三個重要的面向：

第一，溝通：
溝通需要占用很多時間，很多一線經理習慣將時間用在「做事情」上面，而不願意花時間與人溝通，這將導致由於缺乏充分的訊息做出草率的工作布置。

第二，授權：
授權對新任經理是另一個挑戰。首先，你必須清楚做哪些工作誰最適合。但放手讓他人去做你非常擅長並且為你帶來成功的業務，新任經理在心理上難以接受。

通常只有當他們意識到授權不意味著放棄，他們才會逐步走出這一步。另外經理職位要求公司提供向對應的培訓和指導，幫助他們掌握如何有效授權。

第三，知人善任
新任經理還必須學會知人善任，優先選拔出合適的人做合適的事。但是，能夠找到能夠做事的人容易，但是在價值觀、習慣與公司吻合卻很難。

大多數人辭職或被解雇，主要是因為與公司的價值觀、習慣和領導風格不適應，經理們如果能夠敏銳地意識到，並且雇用那些與公司風格和價值觀相適應的員工，就可以及大提高他們的工作有效性。

2.提高部屬的勝任能力

當員工感到不知所措時，這表明經理缺乏在職務上所需的關鍵技能。主要會出現的像現在：

把部屬提出的問題看成是障礙
補救部屬的工作失誤，而不是教會他們如何正確去做
拒絕與部屬分享成功，對他們的問題和失敗避而遠之

要幫助員工就要關注他們，看他們在做什麼，如何做的，這需要投入大量的時間和精力。

經理需要定期與員工溝通，也需要密切關注工作流程的執行狀況。他們要詢問是什麼阻礙了工作完成，什麼促進工作完成。監督是一項主動而非被動的工作。當結果與期望一致時，就應當給予員工適時的鼓勵。

3.建立人際關係

管理工作的特點是高度的相互依賴性。經理們需要在橫向和縱向上建立信任、開放的溝通管道。

建立關係上，如何克服障礙就是需要管理者的努力與上級領導的指導。所以，必須重視關係，以及建立三類人的合作關係。

第一，上司：
首先換位思考，從下級對上級通常的對立視角轉變為理解管理者的視角。

第二，直屬部屬：
這是建立相互尊重和支持的工作關係，而不是憑個人喜好去交往。一線經理需要對部屬的成功負責。因此需要建立一種互利互惠的關係。正直誠實是建立良好人際關係的關鍵。

第三，供應商、客戶和其他相關人員：
與他們建立合作關係要求有更開闊的視野和思路。與這些利益相關方建立起雙贏關係，通常是一種新的體驗。

結語

當新任領導者的上任，就是一種行為上的轉型，這是一個從專注在做事，轉變成為專注在人的事務上。

這一種轉變往往是新任領導最常忽略的思考點。就如同業務力不等於領導力，最常的會以為對方業務力好就會是好領導，其實，我們更需要去了解，領導是一門技術，沒有在事前建立好基本的知識系統，很容易會因為自己能力強而排擠掉團隊。

也就是說，這是一個從「我」到「我們」的轉變，如果一個領導者只能關注到自己，那就無法稱得上是領導者。好的領導者是要能夠帶著團隊一起成長，一起共患難，並且把功勞留給團隊的角色。

未來預告｜

162【團隊領導】領導者的兩個核心思維

如何使團隊凝聚，以強化彼此的關係，讓整個團隊能以一個共同目標前進。

154【領導力發展】領導發展在各階段的關鍵意識與認知

社會階層的差異，源自於個人認知的價值觀以及所擁有的概念。
當社會階層無法流動時，人們就只能停留在該階層的認知模式上；相對於階層可以流動時，能夠使人進入到高階層或流量低階的也只有認知模式。

芭芭拉在《我在底層的生活》中提到一個故事說，有一位在餐廳工作的女員工，她把每天賺到的錢用一大部分來付在旅店，並以此為長期的生活型態。這時作者芭芭拉就問她：「為什麼不去租房子，就可以省下每天再到旅店住的錢？」，這時這位女員工說：「如果我把錢拿去租一間房子，那我就沒有錢可以用了。」

從這經驗中讓作者理解到，底層人並不是沒有能力往上爬，真正困住他們的是他們的思維模式所導致。

同樣回到我們的身活來看，怎麼知道對方是頂層菁英的思維，還是底層人的思維，就是這個人具備多少種的概念與價值觀。如果單以時間的維度來看，就是放長時間的軸線，一種人只知道當下，而另一種人卻能看到未來。

但是，最大的障礙還是來自於個人的思維模式，是否限制住你發展的可能。就如同盧梭所說的「人是生而自由，但卻無往不在枷鎖之中」。這個枷鎖就是我們擁有多少的認知所產生的行為結果。

其實，當你理解社會階層差異的核心時，你就會知道哪些人的行為是在邁向頂層，那些人正在邁向底層。

認知的差異對於團隊領導者來說也是同等重要，在不同階段的領導者，所需具備的認知將有所不同，如果不能理解其中的差異，那麼即使做到的領導階層，遲早會被自己的領導認知所框住，從而使組織因為領導者而拖垮。

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在大公司，從員工成長為首席執行官，需要經歷六個領導力發展階段。每一個階段都是一個重大的轉折。

為了幫助領導者理解每一個階段所需要的領導技能、時間管理和工作理念，同時，幫助他們熟悉領導工作的特點，一旦掌握了每個階段的要求和面臨的挑戰，領導者就能更好地適應領導力發展的要求，加速自己的成長。

同時我們必須提出一個問題，那就是為什麼從團隊成員到團隊領導者不是一個轉折點階段。

第一，通常這是第一階段的部分，從管理自我到管理他人。第二，團隊領導者常常在人員選擇和獎勵上不像一經理那樣有決定權。第三，團隊領導者的工作重點通常是技術或專業問題，而不包括其他管理職能。

每家公司都有自己的特性，可能包含不同領導力階段。但是，在領導梯隊模型的六個階段中，針對領導者成長的過程加以定義與解釋。

01第一階段：從管理自我到管理他人

在領導力發展的第一階段，應該學習的技能包括工作計畫、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導和績效評估。

一線經理需要學會如何管理他們的時間，使他們不僅能夠完成自己的工作，同時還能夠幫助其他人完成工作。

這階段最大的挑戰來自於工作理念的轉變。具體而言，他們必須學會如何管理而不僅僅是擔任這個職務。

他們必須堅信，把時間用於幫助他人、制定計畫、教練輔導和類似的工作，是他們的職責，而且他們必須把通過他人完成任務作為自己取得成功的關鍵。

02第二階段：從管理他人到管理經理人員

相對第一階段，領導力發展的第二階段經常被忽略。儘管它是構成一個公司管理基礎的重要基石，選拔和培養了公司未來所有的領導者，但很少有公司在領導梯隊體系中做好。

第二階段是純粹的管理工作，他們必須掌握的關鍵技能包括選拔人才擔任一線經理，分配管理工作，評估部屬經理以及教練輔導。同時，他們必須學會超越部門利益考慮全局性戰略問題，並積極地給予支持。

在第二階段，經理人如果只重視個人貢獻和部門工作，而忽略對其他部門和公司整體的貢獻，那麼他們的角色轉變將非常困難。

由於一線經理難以獲得足夠的管理培訓，故而教練輔導對他們非常重要。他們將會依賴領導對他們的切身指導。

03第三階段：管理經理人員到管理職能部門

這時需要跨越兩個層級與員工溝通，因此需要培養新的溝通技巧。此外，他們還必須管理自身專業以外的其他工作，這就意味著他們必須懂得專業以外的工作，而且還必須評估它的價值。

所以，他們必須具備兩項新的技能：一方面是與其他部門團結協作，另一方面是基於工作的需要與其他部門爭奪資源。與此同時，他們還必須擅長制定戰略。

領導力發展的第三階段要求管理者更加成熟。一方面，成熟意味著他們的思考和行動像事業部副總經理，而不是部門總監。另一方面，也要求他們有開闊的、長期的展略眼光，並且也要有前瞻性、準確的戰略考慮，這常常給他們帶來巨大的挑戰。

在這管理層級，他們的領導能力主要體現在制定職能戰略，以確保業務領先競爭對手，或者開拓新的管道來實現部門最大價值。並創造出持續發展的競爭優勢。

04第四階段：從管理職能部門到事業部總經理

這個領導階段通常帶給管理者最大滿足感，同時也最具挑戰性，這廂工作對公司至關重要。

具有領導天賦的領導者常常感到如魚得水。他們清楚知道自己管理工作與市場結果之間的關係。同時，這也是一個職業的巨大跨越，主要體現在領導技能、時間管理和工作理念的不同。

在新職位上，有更多新的、不熟悉的工作，以及從未接觸過的新領域，也承擔著前所未有的責任。不僅需要考量個不同部門的利益點，更具挑戰性的是如何兼顧長遠目標與短期目標，已取得恰當的平衡點。

同時兼顧未來3-5年目標的實現。這種平衡持續困擾、考驗著我們，並要求他們投入更多時間思考，並成為善於思考的領導只。

05第五階段：從事業部總經理到集團高管

這階段要求領導者在四項關鍵技能方面進一步提升。

第一項技能是集團高管必須擅長評估資金調動和人員配置的戰略規劃。這是一項複雜的商業技能，包括學會正確的提問，有效地分析數據，以及公司的角度取理解那些戰略規畫最有成功可能，最應該得到支持。

第二項技能是培養事業部總經理。它需要清楚那些事業部副總經理的能力最適合擔任事業總經理，並提升自己的教練輔導能力。

第三技能是評估業務的組合投資策略。這與事業部的戰略有很大不同。他第一次需要問以下幾個問題：

• 我們有合適的業務群嗎？
• 為確保當前和未來盈利，需要增加什麼業務？
• 削減哪項業務？
• 調整哪項業務？

第四項技能是集團高管必須精於評估自己的核心能力，採取冷靜客觀的態度，評估手中的資源，基於分析和經驗做出判斷，而不是盲目樂觀。

這個階段，領導技能獲得全面的發展。必須要處理多項業務帶來的複雜性，考慮社區、行業、政府和各種禮儀活動。他們必須做出重大決策承擔更大的風險和不確定性。

06第六階段：從集團高管到首席執行官

當公司高層領導出現問題時，就會影響全公司。一位首席執行官，如果沒有完整地經歷所有發展階段，他的工作可能不僅影響直接部屬的工作績效，而且會影響全公司的業績表現。

作為一位組織的最高領導，他必須是一位有著遠大抱負的思想者，同時善於建立公司的運行機制，推動公司實現每個季度的業績目標，並確保公司長期戰略目標的實現。

首席官必須清楚知道，他們的年度業績通常取決於三四個關鍵決策，他們必須把這些決策放在優先位置，並持續以它們為中心開展工作。

從戰略到公司願景的思考，從公司運作到全球業務發展，這些視角轉變看起來不大，實際上卻大相逕庭。

首席執行官必須學會「抓大放小」，聚焦於公司全局性事物，例如，如何更好地構思、開發、生產和銷售客戶真正需要的產品，而不是具體的產品開發細節。

首席執行官領導力出現問題，通常會有兩方面原因：
1.沒有意識到這是一個淤要轉變工作理念的重要階段
2.沒有意識到，培養一個能夠成功實現角色轉型的首席執行官不是一件容易的事情。

對於最關鍵的轉型成敗就取決於意識上，如果沿用過去擔任高管的工作理念、時間管理和工作方法，沒有能夠適應首席執行官的職務需求，他們仍然在管理業務部門，而不是整個公司。

結語

從員工變成領導者，最主要的認知轉變就是，你必須從做事的職責，轉變為指導的角色。換句話說，領導者在不斷成長的過程中，所投入在做事的時間相對變少，另一方面，思考與戰略規劃的時間變長了。

這種角色的變化，不僅體現在你與員工之間的關係，更也是視野與思考的層面將變得大不相同。只有清楚知道在領導各階段所需的認知，才能有效的對應到該職位的職責。

領導力發展的關鍵，就是需要讓每個領導者具備這樣的認知，如果培育領導者的領導者沒有這種認知時，那麼會使整個組織在領導力發展的過程無法被呈現出來。

未來預告｜

155【危機管理】組織在面對危機時的狀態與應對
面對訊息快速傳播的時代，對於危機應該擁有什麼樣的思維，以及怎麼預防危機。

129【可用在培訓設計上】如何增進培訓效用：創造以學員為中的學習環境

人可能在一夜致富，但也可能一夜就一無所有，這是為什麼？如果今天給你一個億，你會怎麼用？對財務的意義與價值沒有清楚認知，你是不會知道怎麼發揮它價值，因為個人的認知水平只停留在底層。

金庸在《天龍八部》中寫道掃地僧講述一段說：「佛門的弟子學武術，主要是在強身健體，護法伏魔，所以，修習任何武功都必須心存慈悲之念。如果不以佛學為基礎，在練武之時，必定會傷其自身。」

也就是說，如果不以慈悲為懷，就不能消除練習這些上乘武功時所沾染的戾氣。少林派的七十二絕技每一項絕技都能傷人要害，只有佛法愈高，所練得的武功才能愈高。

換句話說，一切偉大的建築始於它的地基，並且一步一步、穩扎穩打的向上構築的。如果一個人一下子變得很厲害，那麼在他的背後一定付出了我們想像不到的辛苦與艱難才能有現在的成果。也有可能沒有相應的能力與認知，很快就會被打回原形的。

同樣的，對於培訓的過程，如果不能清楚知道核心的認知，只是強灌我們認為對方所要的，卻不是對方真正需要的內容時，就容易造成培訓的失敗，學習的設計也需要一步一步從需求釐清到學習轉化上。我們要如何打造以學員為中的教學，就是我們學習設計者需要理解的核心思維。

CREATIVE TRAINING TECHNIQUES HANDBOOK

學習 培訓 人資 創新

轉化 績效 需求 目標

共計 3,289字 | 建議閱讀時間 5 分鐘

任何培訓項目的目的都在於產生結果。人們在參加完培訓後必須要比培訓前工作更加有效。

和培訓前比，人們了解了更多的內容，掌握了新技能，或者是工作態度有了轉變等等。

1

創新培訓技術

它不是小的技巧和心得體會的集合，而是一個體系，能讓人們以最優化的方法和程序，去加快學習、記憶和應用，讓培訓帶來真實的成果。

它是一個「以學員為中心，以講師為引導」的學習體系，焦點永遠在如何讓學員從培訓中獲得更多。

2

成人是長著高大身軀的小寶寶

我們累積了很多人生經驗，但那些經驗並沒有用在學習的過程裡。

在成人培訓的課堂裡，必須把自己的豐富經驗帶入教室，透過這些從自己的經驗中學習，從而發現與學到更多。

3

人們不會和自己的數據爭辯

請學員列出自己的行動計劃，請他們羅列出回到工作崗位上把上就會應用的原則、想法或技術。

這種做法強化了培訓的效果，也證實了人們不和自己的數據吵架。

4

學習效果和學習過程的有趣成正比

這裡指的有趣不是培訓中那些和學習內容無關的玩笑、遊戲或娛樂活動。

所指的是參與學習過程中，尋找到純粹的學習樂趣。這樂趣可能是你發現自己理解了新訊息，掌握了新工具和新技術，也可能在學習的過程朱發現了自己的能量和優勢。

這些學習到的內容能夠讓你有一個更加美好的工作和人生，可以幫助你解決更多問題。

5

行為轉變，學習發生

培訓不是關注學員知道了什麼，而是關注學員知道了這些內容後，可以做什麼。

這就是為什麼技能訓練在培訓過程中非常重要。如果我們想讓學員的行為發生改變，就必須給他們非常多的機會練習，而且這些練習的場景不能讓學員有不安感。

從邏輯上知道一些事情，與一個人體驗過後從心理上有願意去做一些事情，是完全兩碼事。

一個有經驗的永遠不會任由一個只有理論的人擺佈。

讓學員運用我們教給他們的知識和方法，去嘗試並獲得成功的體驗，只有這樣才能確保他們在回到崗位後應用我們所教授的內容。

6

教授他人是能力的最高證明

我們可以做什麼，或者我們可以教你什麼並不重要，最重要的是我們教給你的東西，你還可以教給其他人。

未來培訓的一個目標一定是要讓學員成為傳播的種子，能向他人傳遞內容。

7

培訓是個流程

培訓不僅是單一課程就結束，它是一整套的流程。它遠在學員開始上課前就已經開始，一直延展到學員培訓後在工作中或者生活中應用所學的內容才結束。

這意味著，我們最初要營造有利於學習的環境，我們需要先確認需求，以及管理者的支持。其次，要在課堂上營造以學員為中心的學習過程和氛圍。
最後，要設計培訓後的轉移機制，確保學員在實際工作中有機會應用所學習的內容。

8

結果產出

培訓的目的是產生結果。企業需要培訓是因為培訓能帶來績效。為什麼需要改善績效？

因為我們相信改善績效能讓企業實現自己的戰略目標。然而，績效不好卻不能證明一定需要培訓。


當績效是問題的時候，培訓並不一定是解決方案。在認定培訓能夠幫助解決績效問題前，還有五個其他方案要考慮：整個組織、大的部門、小的部門、個人、職位。

針對這五點來做步驟式的探討：

第一步：分析需求的類型
針對培訓需求可分為三種類型，第一，是有問題或缺陷不足；第二，有改進的機會。企業的各項指標都不錯，但還是有機會讓每個人更上一個台階。第三，計畫未來，就是意謂著開始為下一個發展而培訓相對應的人力，以確保新的計劃績效有所銜接。

第二步：分析組織裡誰會受到第一步驟的影響
當你拿到第一個步驟的答案後，你可以分析組織裡那些人會受到影響。例如有了問題和缺陷不足，可能會聚焦到哪些職務的人；對於未來的計劃，則可能牽扯到整個組織的人員。思考並選擇組織會受到影響的人。

第三步：分析並選擇合理的策略來解決問題
在選擇培訓作為解決方案之前，還有其他六種類型的方案可以幫助你解決前兩的步驟發現的問題。

類型1：是不是系統的問題？
你可以培訓你的員工，但是如果員工沒有必要的系統和資源來幫助完成工作，他們也不能產生好的績效。

類型2：是不是組織發展的問題？
在一個組織內部，很有可能存在懲罰高績效員工的政策，或者鼓勵某些我們不希望看到的行為政策。

類型3：是否有培訓的需要？
你可以使用如下的三個問題來幫助自己確認這是不是培訓需求。

• 員工有能力做嗎？員工是否有足夠的智商和體力來完成工作？
• 員工願意做嗎？
• 員工被允許做嗎？

類型4：是不是職務適任的問題？
員工有出現問題時，公司應該仔細反省是否把員工放在了不合適的位置上。

你有沒有分析過員工的行為傾向？人漢人之間有很多的不同，喜歡不同的事情。深入了解你的員工對什麼事情特別有熱情。

類型5：是否需要職務上的輔導？
面臨績效問題時，思考一下是十天的培訓更加適合，還是十分鐘在職務上的輔導就可以了。

有時候，員工其實需要的僅僅是有人展示一下如何操作，回答幾個問題就可以了，沒有必要拉到教室裡做一個系統培訓。

然而，經理們未必知道在職務上應該如何輔導部屬。如果他們沒有看到其他經理如何在職務上輔導，那麼他們就不會意識到職務上的輔導有多麼大的功效。大多時候，職務上的輔導都比正式的培訓更快地產生績效。

類型6：是不是招聘到了合適的人
公司裡的招聘標準和流程是不是確保基本工作能力的人被招進了公司？如果公司沒有清晰地說明職務和績效的標準，則可能會招進那些並無合適技能的人。

把培訓的需求進行篩選，確保你能真正為企業和個人提供有成果的方案，這就是創新性培訓技術的基礎。

結語

學習本身就是須要由自己來學習，沒有人能夠替你學習。當你知道學習的意義是在於每次學習到新知識、新技能或新概念後所產的快樂，那才是真正學習的本質。

就如同科學革命的啟發，不是為我們知道了什麼，恰恰是因為我們不知道，所以才會藉由科學的方式來去應證。當我們把學習的心態從單純被動式學習變成一種主動探索的過程，學習就不在只是負擔，而是讓我們邁向一個更好的自己。

未來預告｜

130【可用在領導聚焦上】聚焦當下：化解團隊衝突的核心思維
組織衝突的逃避是人的本能，如何透過建立信任，聚焦問題，讓團隊自主找出解決方式。

131【可用在品牌評鑑上】如何衡量品牌價值：具體化建構品牌資產
品牌資產的衡量是難以量化估算，但如何藉由幾個關鍵方式，讓我們從淺至深理解品牌轉化成實際利潤時的價值。

132【可用在培訓設計上】學習、轉化、評估：三階段指標的關鍵作用
學習四階段的後三步驟，如何將學習成果與實際業務收益做連結，以及該怎麼具體實際在職務上。

133【可用在團隊文化上】服務細節：如何締造服務精神的基本認知
領導者將以什麼樣的方式鉅細靡遺地把服務做到極致，從中又有什麼方法可以幫助我們建立起這樣的能力。

134【可用在全球發展上】全球化業務拓展的4大核心要點
全球化的時代下，該如何避免可能會觸及到的狀況，並且把風險的問題依序解析。

135【可用在培訓設計上】如何強化學習連結：培訓準備的8步驟
學習設計者在針對培訓的時候，如何有效把學習內容與學員做有效連結的關鍵要素。

88【領導管理】一分鐘經理人：目標設定

在《一分鐘經理人》中提出三項祕訣：一分鐘目標、一分鐘讚美，與一分鐘斥責或糾正。這些技巧只是經理人能參與的工作中的20%，但如果發揮功效，將能達成80%的經理人想要達成的結果，因此這三項祕訣就是合力追求工作績效的核心內容。

1

一分鐘目標設定

有效利用目標設定是達成高效能、高工作滿意度與高自我價值的基礎。事實上，研究顯示，目標設定是最強而有力、最能誘導動機的工具。目標設定不僅能提供目標、挑戰與意義，而且各項目標就如同馬路上的路標，讓具有說服力的願景能活躍起來激勵員工。

因此具體、清楚、且具挑戰性的目標能激發員工投入強大的心力，獲得的成就遠比輕鬆、模糊不清的目標強太多。

在此之前，員工必須具備達成目標所需的知識、技巧與承諾力，這也是情境領導關注的部分。對熱忱的初始者和夢醒的學習者而言，為他們設定學習目標，會比他們設定結果來得重要。

如果在開始設定明確的目標才能帶來良好的績效，那麼要如何得知目前的目標是否明確？要設定明確的目標，人們必須知道自己的責任範圍為何，以及何謂良好的績效表現？

2

責任範圍

如果希望員工能有組織期待的績效表現，那麼組織的首要任務就是明訂責任範圍。 一般來說，如果詢問員工與主管同一個問題：「員工的職責是什麼？」雙方答案往往南轅北轍，如果在組織進一步要求他們將各自的工作責任依重要程度排序，得到的結果必然是不同的，也因此員工常常不知道該怎麼才能符合組織要求，或是在瞎忙一場後，還是落到被懲處的境地。

所有造成組織生產力無法提升的最大障礙之一，就是組織並未向員工明確說明組織的期待與責任。有時候員工根本不明瞭自己在某項特定活動中應該扮演的角色。

3

績效評定標準

員工必須知道何謂優良的績效，而績效評定標準正好可以提供相關資訊，幫助主管與直屬員工清楚監督績效進度。為了瞭解組織是否清楚績效評定的標準，我們可以試著諮詢員工：「你覺得自己的表現如何？」通常多數人的回答不是「不知道」，就是「應該還可以」。如果員工明確回答：「是的，我表現不錯。」我們就可以接著再問：「為什麼你會這麼認為？」最常出現的回答大概是：「最近老闆沒找我麻煩。」或是：「沒看到批評，應該就是做得不錯吧。」類似的回答反應出一種情況，通常只有在員工犯錯的時候，才會獲得與自己績效有關的回饋，這是很可悲的狀況。

管理者最習以為常的慣性領導風格是：直到火燒屁股才大呼小叫。這樣的管理風格被稱為「海鷗式管理」管理者只有在錯誤出現時才會出現，像海鷗一樣亂叫，責備每個人之後又飛走了。

要改善組織風格避免成為組織中最大的問題，就是必須想盡辦法提升員工的工作動機。

4

目標設定必須清楚

組織內的員工無法興奮地大叫，部分原因就在於，他們並不清楚他人對他們的期待。就如同在打保齡球拾，前方沒有出現任何的保齡球瓶，也就是沒有任何目標的時候，他們便顯得沒什麼活力。沒有保齡球瓶的情況下工作，也就是說，大家都不知道自己的目標。管理者知道他希望員工做什麼，但是為了不打擾或麻煩部屬，他們選擇不找部屬討論，並且以為員工應該知道。然而，在需要清楚的目標設定時，請別以為大家都知道。

5

向目標邁進的過程需要獲得回饋

一旦主管擅自認定員工都知道他們被期待何種作為，主管就會創造第二個在打保齡球時會完全無效的狀況：保齡球瓶放好了，打者也接近發球線了，但卻發現有一張紙隔在跑道上方，當打者把球丟出，滾過紙的下方，也聽到跑道盡頭傳來擊中球瓶的聲音，但卻因為被紙擋住，而不知道到底擊倒多少球瓶。他人詢問他成績如何，他會說：「我不知道，但感覺還蠻不錯的。」

因此，要讓員工往目標邁進，他們需要別人給予他工作表現的意見回饋。

最好的激勵因子，就是針對目標結果給予員工回饋。

6

目標限數

多數研究顯示，設定三至五個目標是處於最佳狀態的員工能同時專注的數目。你可以限制員工專注的目標數目，並設定少數具有高度影響性、能產生最大結果的活動，然後將它們寫下來，並不時以此和員工實際作為與目標進行比較。

通常大家是目標設定是個逃不過的文書作業，所以一旦完成，往往就會束之高閣，所做的仍是自己高興做的事，直到績效考核的時日逼近，晾在一旁許久的目標設定才得以重見天日。然而，一分鐘經理人的哲學卻認為，員工應將目標設定放在隨手可得的地方，以一分鐘的時間隨時瀏覽。

7

目標訂定的細節

多數經理人雖然認同目標設定的重要性，但會花費時間與員工一起設定清楚的工作目標並詳細記錄的經理人卻還是少數。因此更重要的是，你應該為員工設定聰明的目標。接下來的原則將分享如何設定高品質的目標需要包含哪些重要因素。

《明確與可衡量》
當有人說道：「我希望你能改進。」就應該具體說出需要改進的部分，以及優秀的表現應該如何。

具體陳述的必要性，如同一句諺語：「如果你無法測量，你便無法管理。」因此，目標必須是明確、可觀察的，而且是可衡量的。如果有人說：「我的工作就是無法被衡量。」那麼乾脆取消那項工作，看看是否會有任何事情被遺漏。

《激勵性》
員工被要求執行的工作，並非樣樣都非常有趣，但如果工作具有激勵性將會是一大助力。有時候，大家需要知道的是為什麼這份工作很重要，「為什麼」可以說明員工的工作如何與部門所有工作績效及目標相輔相成，甚至包括與不同的單位、部門、組織和顧客相輔相成。

同時，「為什麼」也可以釐清這工作如何支持更高標準的顧客服務。員工需要知道他們的所作所為是與眾不同的，這就是激勵性。


《可達成性》
為了激勵員工，而設定達不到的目標，根本就是錯誤的想法，真正能激發員工動機的是難易度適中，卻仍可以達成的目標。設定太難或太容易達成目標的人，多半是不願意被評斷，或是希望獲得別人信賴的人。設定一個可以幫助他們拓展自己，卻又不至於無法完成的目標。這就是我們所認可的可達成性。

《適切性》
如同先前所提，我們相信80/20法則，認為80%你希望員工達成的績效，來自他們能參與活動的20%。因此，如果這20%活動能為整體績效創造改變，則目標需具有適切性。

《可追蹤性與時間限制性》
身為經理人，你一定希望能讚美員工的進步表現，或糾正員工不適當的行為，為此，你必須能測量並經常計算績效。也就是說，你需要讓紀錄系統來定位，以便隨時追蹤績效表現。此外，你也可以在評量的過程中設定過渡目標，讓你有機會讚賞員工的表現進步。這麼做也算是一種每天的訓練。畢竟，良好的績效必須表現在整個過程中，而非僅在目標終點呈現，目標只是目的地，經理人所要做的與合力追求工作績效想強調的，都是整個過程的管理。



在目標設定的過程中可以總結成三點，首先，是個人責任範圍與組織期待，透過面談過程中達成雙方共識，理解彼此間的責人與雙方期待。

第二，執行過程中的反饋，不管是好是壞，都必須給予回饋，不只是在出錯時，更要讓員工知道我哪裡做得好以及哪裡可以再進一步改善。並檢視與目標方向是否一致。

第三，目標設定細節，目標設定中包含了許多細節，如可否衡量、時效性與激勵性等，幫助員工理解自己為何而做，以及執行的成果到哪個層級。讓執行過程中可以有更清楚的反饋依據與調整的方向。

另外，在指導方面，更如同在情境領導模型中所提及的，須依據個員工在不同任務與階段改與相對應的領導風格，其中更需要知道員工所擁有的知識、技巧與經驗，並以此來為員工訂定個人發展目標，也就是說，設定目標的同時，不僅是達成組織任務，也是在達成個人職涯的目標所努力。

76【精簡主義】同時處理很多件事，就是高度競爭力嗎？

今天社會的競爭環境如此激烈，很多人都希望學習更多的技能，恨不得一天有48小時來使用，讓自己同時處理許多事情。

但這樣做真的會提高我們的競爭力嗎？

這也讓我想起一句話說：「什麼是真正的自由，真正的自由不是我們可以選擇做什麼，相反的，真正的自由往往是我們能選擇不做什麼。」

當我們擁有愈多的，有更多事項可以接觸、嘗試或學習時，不做什麼就顯得更為重要。換句話說，要擁有高度競爭力，往往不是做更多的事情，而是做得更少，並且做得更好。

也許會有人會說做更多就代表有高效能做多工，所以這才是高度競爭力的表現。但是，我們在深入探討這些高度競爭力的人所從事的多工，都只有一個目的與方向，也就是說，所有的行為看起來也是分散多工，但總體的結果是朝著同一個目標的方向前進。

有一本書叫《精要主義》，書中就解釋道，這些高度高競爭力的人，在面對多工複雜的環境，是怎麼透過精簡來產生高度競爭力。

接著從精要主義中所提及的幾個心法。

精要主義的第一個心法就是學會選擇。比如這本書的作者，工作的時候，在職讀了一個法律專業，而且晚上自學管理和寫作。因為他打算考到律師證之後，當律師或者寫和法律有關的書。其實很多人都有這種狀態，看起來很忙，很充實，到頭來什麼都沒學好。這本書的作者最後選擇了專心學寫作當作家，而不是做一個半吊子。

第二個心法是學會辨別。當時英國小孩兒能做的事情就是當報童送報紙，一小時能賺1英鎊。後來作者發現，給鄰居洗車也可以賺錢，洗一輛車可以賺兩英鎊，而且一小時可以洗三輛車，這樣他一小時的工資就是6英鎊了，比送報紙多賺5英鎊。最後作者就專門給鄰居洗車，省下了很多時間成本。所以學會甄別也是一個很重要的心法。

第三個心法是學會取捨。例如2000年的時候，很多公司的業績都不好，股票大跌，但是西南航空公司的業績不減反增，這是為什麼呢？就是因為西南航空會取捨，它只開了幾條航線，不提供飛機餐，不提供頭等艙，降低了很大的成本，只為一部分人提供服務，而不是所有人。一旦不會取捨，試圖滿足所有人，那西南航空公司很可能也就沒有逆流而上的業績了。

了解了精要主義的三個心法之後，我們再來看看具體的辦法。

第一個是要給自己留出思考空間。我們總是把自己的時間安排的很滿，就怕浪費一點時間，但這樣不一定就能提高效率。LinkedIn的CEO傑夫韋納，每天都給自己留兩個小時的空餘時間。因為如果一天排滿了會議，他就沒有思考的空間了。一旦被瑣事纏身，就沒有時間來思考公司未來的發展方向了。

又如同比爾·蓋茨，他也經常會抽出一個禮拜的時間，專門用來思考和閱讀。就算是微軟發展最快的時候，他也一直保持著這樣的習慣。這麼多的大佬都這樣做，說明給自己留出思考空間有多麼重要。

第二是要有清晰明確的目標。很多公司都會提出一些很模糊的口號，比如說「要勇於創新」，「要有團隊精神」，「要改變世界」。可是具體要怎麼創新，怎麼有團隊精神，怎麼改變世界呢？這些聽起來挺偉大的口號，其實都很空洞，沒辦法指導我們的行動。那什麼是一個清晰明確的目標呢？比如英國在進行數字化的時候，曾經提出了「到2012年底，保證讓每一個英國人都能上網」，這就是一個很清晰的目標。

第三是學會及時止損。例如說英法兩國曾經研發過一款飛機，從倫敦到紐約只要不到3個小時，比傳統的飛機快了一倍。但是成本太高，一直在賠錢，結果英法兩國政府就不斷的砸錢，砸了長達40年。結果還是賺不到錢，被迫停止了研發，賠了很大一筆錢。為什麼會出現這種情況呢？就是因為被沉沒成本綁架了，沒有及時止損。所以說，學會止損，當機立斷，能把損失最小化。

第四個是要及時獎勵小的勝利。例如，一般我們被警察攔住，肯定不是什麼好事，要不是違反了交通規則，就是是違反了其他規定。在英國，有一個新警長一反常態。他說，不能光是處罰市民，市民做好事的時候也要給獎勵，口頭上的也行。所以他開展了一項活動，讓警察多肯定市民做的好事，比如說年輕人扶老奶奶過馬路，就可以口頭上表揚一下；不亂扔垃圾，也可以給予一定的鼓勵，結果當地的犯罪率有了明顯的下降。所以說，不要忽略小獎勵的作用，多給自己一些肯定，自己的狀態會更好。

最後總結：想要成為一個精要主義者，首先要掌握三個思維模式，學會選擇、辨別、取捨。而具體的行動就是，給自己留出思考空間，不要做時間的奴隸；要有清晰明確的目標；有及時止損的能力；最後別忘了給自己小獎勵。

我們可以發現，擁有高度競爭力的人，雖然都是一樣忙碌，但總是會留一段時間給自己省思、沉澱。因為每一次的反省與思考，才能幫助我們能用更高效率來完成同一件事情。

而那些看似很忙碌的人來說，也許我們看到的只是表面呈現出來很忙的樣子，讓我們以為它能做很多的事情。但是，往往我們在更深層去看這人做事情的時候，可能就會發現其實每次都是掉入同一個錯誤，並還有更好的改善方式，只是他們一直忙，一直做是，卻忽略了靜下來的價值。

59【思維認知】「目標思維」解決不了問題

半年過去了，如果你還沒有進步，是否就代表你一直停留在起點。

沒有人能管理時間，最應該管理的是自己。

然而，我們要怎麼管理自己。綜觀人類文明進步，其中觀點就在於思想上的推進，哥白尼、牛頓、亞當‧斯密、達爾文、愛因斯坦等，藉由思想認知上的擴展，讓我們對這世界有了不同的觀點認知格局。

換句話說，認知差異是最重要的競爭力差異。認知差異決定了你在何種層級的水平上整合資源。在這個時代，「降維攻擊」是隨時都有可能發生的事情。

所以，我們必須提高思維層級，更進一步來探討，究竟「目標思維」更深一層的認知，並透過認知上的轉變來改變我們的行為與結果。

其實每當年初我們都針對目標來設定，但是這些目標的思維，就真的能讓我們達到目標嗎。

就如同生活中我們經常樹立目標，什麼明年公司業績增長50%，球隊賽季拿下第一之類的，目標雖然常有，但能實現的卻是少數。

所以，大部分目標失敗的真正原因在於，我們總是想用目標思維解決問題。

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什麼是目標思維呢？

其實很簡單，就是把目標當成解決方案了。這種例子有很多，比如，領導者想讓部屬提高責任感，就會不停的開會，會議上一再強調員工要有責任感、使命感，結果員工左耳進，右耳就出了；再比如，很多人天天喊要節食減肥，然後他們的做法就是不停的告誡自己「少吃一點，少吃一點」，可最後還是沒管住嘴。這都是犯了把目標當解決方案的錯誤。

真想實現目標，就該把目標思維轉換成解決思維，找到最能達成目標的方法，而不是直接懶惰地把目標當成解決方案。

還是上面的例子，想提高部屬的責任感，把目標重複強調是沒用的，解決問題的思維是給員工充分的授權，或者讓公司內部責任分明；減肥的真正方法不是反復告誡自己少吃，而是換一套小尺寸的餐具，因為小餐具能暗示人少吃。

很多人會說，這個道理很簡單啊，目標和解決方案誰還分不清楚。你回想一下生活中的場景，其實很多狀況都是用目標思維解決問題造成的。

比如說，教練教授學員開車，為了讓學員快點學會，經常大聲訓斥學員，「排檔多簡單啊」「這麼久了，你怎麼還不會倒車」。實際上，「會排檔」「會倒車」這本身就是目標，呵斥學員反而降低了教學效果，如果是解決思維，教練應該演示一遍正確的技術動作，再演示一遍學員錯誤的技術動作，最後再演示一遍正確的動作，這樣才可能最快的提高效果。

追女生也是一樣，許多男孩子用目標思維來追女生，上來就直接問對方能做我女朋友嗎？結果對方不感興趣，「呵呵，你是個好人」。正確的解決思維應該是先思考阻礙兩人關係發展的原因是什麼，然後想盡辦法提高自己的吸引力。

還有商業上，很多營銷推廣之所以效果很差，也是因為用了目標思維。
例如，你的公司要推一款功能飲料，想做一條廣告，目標是讓消費者知道這款產品。如果用目標思維的話，就會在廣告裡拼命介紹這款產品，不停的說這款產品如何提神醒腦、如何補血、如何提高免疫力等等，如果是解決思維就不一樣了，要想讓消費者記住產品，你會只選一個讓她清晰的記憶點，比如說「怕上火，就喝XXX」，就是這種策略，一下抓住了消費者的注意力。

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解決思維

既然目標思維對解決問題沒幫助，那我們怎麼做，才能避免目標思維的干擾，樹立起解決思維來呢？很簡單，轉換視角看問題。

我們為什麼常犯這種目標思維的錯誤呢？這是因為「從別人角度出發」是違反我們直覺，經常難以被意識到。

而解決問題的思維，本質上是從信息接受者的角度考慮問題，當我們提供一個信息或者行動時，應該考慮的不是「我想說什麼」，而是「對方接受的是什麼」。

例如，一開始的例子裡，公司老闆希望提高部屬的責任感，他完全是從自己的角度思考，光想著自己的目標，而不去想部屬想要什麼，部屬缺乏責任感的原因是什麼，這就是目標思維了。

如果不考慮信息接收方，就很容易錯把目標當方案，認為只需要把自己的目標說出來就可以達到目的。

真正解決方案是從「信息接受者」出發，從部屬的角度思考，出來的才是解決方案。

所以，你知道你為什麼費半天勁還解決不了問題了吧？說不定就是因為你把目標當解決方案了。學會從信息接受者的視角去看問題，你才能從目標思維轉向解決思維。