亞當‧斯密在《國富論》中強調社會經濟的基礎，在於社會分工的細緻化，就如同在1929年美國經濟蕭條的羅斯福新政、或是一戰後期德國政府的措施，都是讓人民有機會得到工作，所以才會有大量的公共工程，或者一個職位的人力突然變成兩到三人的需求。藉由職務上再細分，創造更多的單點職位。
但隨著市場經濟的運作，需求面向的產出得不到相對應需求量，就會逐漸萎縮，或者消失。面對這問題，單一技能的精細化磨練，還是要多元化的應用技能能力，才能夠符合時代所需？
上個世紀，AT&T在美國建立了電報和電話業的基礎設施，使整個企業輝煌一時
。但隨著科技快速變遷，同樣面臨到跟科技業同樣的問題：自家的傳統主力業務很快成為了過去式。
隨著電信業的重心，從電纜與硬體轉向網際網路與雲端，AT&T必須作出轉型，並自我改造。
這項改造工程，就必須為AT&T的28萬名員工，讓他們接受另一個時代的教育與基本訓練。這時碰到的問題是，要如何在平均年資12年，扣除掉客服中心的人員，更是高達22年。面對組織能力老舊，無法因應新時代所需技能的人才，就無法成功的轉型到新的業務領域。
其實，不只AT&T一家，在許多研究發現，有39%的大型企業的高階主管表示，很難或者是無法為公司找到適合的人才。但AT&T的第一步，就是對年資豐富，並且人數眾多的員工進行再教育。
於是發起一項2020計畫，從三個面向重新設計人才政策：
第一，簡化績效評量，專注個人業務與市場價值
第二，提高員工對績效的期望
第三，重新設計薪酬制度，加入更多變動薪資
為了協助員工轉型，針對績效管理、職涯發展與人才規劃等主題，提供許多工具和做法，例如，職涯描述工具、個人課程學習，與相關專業技術的訓練。
訓練不僅是AT&T計畫的一部分，同時也是計畫企業架構的構想，藉由這種人才培訓的方式，協助企業培養人才職涯。
企業的變革再造，將會在這個時代愈來愈重要，除了基本的組織技能可能會隨著環境所淘汰，還需要建構出一套可持續性並針對員工職涯發展的學習系統。
如何結合企業策略、績效與培訓的連結，以達到相輔相成的效益，就需要從企業轉型過程與戰略制定的面相來探討。
上接戰略‧下接績效
學習 培訓 人資 績效
共計 2,611字 | 建議閱讀時間 3 分鐘
01培訓轉型企業戰略的過程
在過去我們所稱的藍海，只能短暫地存在，不可能長久持續。只要某個領域或某個商業模式有利可圖，逐利的資本和聰明的模仿者會很快跟進，只需要很短的時間便會以更低的價格甚至更好的產品和服務超越先前的對手，迅速把藍海變為紅海。
在這種環境下，企業要想生存必須維持創新、快速變革，不斷找到藍海才能持續領先。
所以，在未來企業生存的核心要點，就在於企業改革的效率。
但是如何成功提升企業的變革效率？
GE內部有一個變革的公式：E=Q×A
E等於變革成功
Q等於決策質量
A等於團隊決策的認同
關於這個公式有一個解說，就是百分之九十的變革失敗都有一個質量很高的Q，失敗主要原因是團隊對目標缺乏認同。
這也就是說，變革成功的關鍵，就在於團隊對於目標的深度認同，在A的層面包含了兩個意涵：
一是在意願上大家對目標深度認同，二是在能力團隊能夠跟上。也可以準確地說，沒有做不成的事，只有做不成事情的人。
因此，戰略性培訓的意義與價值就必須體現在此。培訓必須講求時效，不該只是可有可無的點綴，而應該是很重要的戰略轉型手段，企業培訓部門的地位也要提升。
在人力成本愈來愈高的未來，企業只有通過人員素質的不斷提高，人員快速適應變革才能適應環境的變化、客戶的要求，以及競爭激烈的市場。
如果決策層對於培訓的定位沒有高度的認識，僅僅是把它當成一個提昇普通員工的組織部門，那麼就沒有任何存在的意義。
02戰略培訓的無效
在變革中主要有三項重要的要素，包含有：商業模式、IT系統、人
首先是商業模式。商業模式創新帶來的效益會遠遠大於商品和服務的創新，模式對了，業務就對了。
然而，商業模式創新有賴於對市場的觀察、對自己核心競爭力的認識和把握，以及全面的業務設計。
IT系統。當業務模式確定後，要把新模式下的業務流程固化到企業IT系統中。
最後，是最重要的，卻也是長期以來被忽視的因素，那就是人。人對於變革成敗的影響是決定性的。很多時候的失敗與其說是系統上的失敗，真正根本原因還是在於人沒有跟上。
當平衡計分卡的概念推出後，也反映出一個道理，那就是企業想要財務指標的好看，就必須要讓客戶滿意，滿地的客戶需要由高效的內部流程和人員學習成長來支持。
如果培訓部門只停留在課程販賣的階段，它們的工作就是四處打聽那些課程好、那些老師厲害，絲毫沒有自己的邏輯，就無法有效力的跟上組織變革的腳步。
所以，培訓的戰略規劃就必須投入更大的精力去推進組織戰略的轉型與變革的推動。
03管理的職責
管理及培訓，當我們把培訓提升到推進公司的戰略執行、變革落地的高度，培訓自然就會升格成管理者重要工作，因為推進公司戰略執行、變革落地本身就是各級管理的職責。
任何一個組織裏都會有才幹和熱愛講台，喜歡講課的人，企業培訓部門應該把這些人組織起來，成為組織能力提升的先鋒。使整個業務水平迅速提升，優於學習外部的課程，並創造內部的知名與升遷。
04變革的推助器
未來的競爭，比的不是戰略定位，而是變革的速度與質量，比的不是產品，而是產品背後的團隊，比的不是員工的數量，而是員工的狀態。這樣的形勢背景下，培訓在組織裡的地位確實應當提高更高的高度。
如果要生存下來，學習速度跟不上時代的變化，那就只能死亡，組織和個人只有不斷的學習、持續創新，才能夠生存和發展。假設職位的要求不變，人的能力跟不上職位的要求，所以要進行培訓。在環境快速變化的今天，處在競爭前緣的企業，業務持續不斷地快速轉變對職位的要求也需要與時俱進，動態地改變。
結語
企業變革的速度成效，將決定未來是否能繼續發展的一大關鍵。一但缺少新舊技能的汰換能力，企業可能就會被其他新興企業的技術力所替代。
同樣在各人層面來看，一個人的市場價值，也就取決於個人的成長速度，或者是學習能力。如何辨別各人是否單一固化的思維，可以從言語中判斷，這人對一件觀點的看法，不是非黑即白，未來的發展性也就不大。
如同《老子》的中庸之道，或者是華為企業內的灰色基因，都是強調沒有絕對，只有最適合當下的作法，在不同時間、地點、人事整個可能性都會有所不同。換句話說，不管是個人或企業，要能不斷存活著，就必須仰賴自我驅動的學習力。
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170【學習設計】課程內容的轉換與應用課程內容如何有效設計，讓學習者可以針對不同主題性與內容得到更有效的學習。
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