313｜對手偷不走的優勢（2）：如何打造建設性衝突？

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Adam Smith 於1776年所寫的《The Wealth of Nations》裡提到發揮人的效能與生產力，就必須把整個流程拆分成一個又一個的專業分工，如此，每個人在各自的專業分工領域中，不斷重複同一件事，就會加快整個生產的產量。

這是針對整體社會效益所提出的概念，同樣這套概念放到上個世紀的流水線也是同樣有效，也持續證明分工有其必要的功用，同時也產生相對應的問題，就是資訊流通的阻礙。換句話說，分工的愈專業，就愈無法理解其他人所在做的事情，這對組織來講就會內部資源不法被充分利用的可能。

《穀倉效應》就是針對這問題做出相關的說明，卻也不是說分工就是壞事，而是它所產生的附加影響。理解了分工可能帶來的影響，再從團隊的角度來看，分工對於團隊合作中必須還包含了哪些要素：

昨日在《對手偷不走的優勢》裡提到，一個健康的團隊，必須要有優秀的「團隊合作」。在這對於優秀的「團隊合作」做出了定義：對組織有共同責任，以及對團隊目標負責的一小群人。

共同責任與目標是打造團隊效能的基礎，當一個地方出現問題，不分彼此，而是為了整個組織的利益來共同解決問題。也就是組織大於部門，這也說明了為什麼是一小群人，就是為了要發揮團隊整體性，如果遇問題無法立即、迅速的解決，就代表團隊內部的溝通成本極高。接下來，更進一步解析，打造高效能的團隊合作必須有的核心。

01信任的起源

分析完優秀的團隊合作時，你怎麼實踐達到這樣的團隊。作者從之前的著作《克服團隊領導的5大障礙》裡模型來解構，一開始要建立良好團隊起始於信任。

這邊所謂的信任，不是指「可預測的行為」例如，你知道對方的能力，並且他會給你相對應的結果。這裡所謂的信任，是能夠彼此坦誠承認各自的弱點。

當你願意說：「這些我不懂」、「這部分他比較專業」、「會承認自己錯誤」、「會尋求他人的幫助」這就意味著你願意放下自我，為了團隊進步而努力。

更進一步來講，你或者是所有人都知道每個人的個性、優點與缺點，往往沒有信任，就是基於不理解，不知道對方，對方也不知道你，所以產生了隔閡，也就不知道怎麼建立起良好的合作關係。

所以在建立信任的第一原則，就是要讓彼此理解，梳理提到一個工具MBIT模型幫助每個人看到自己以及看到每個人的心理類型。

02衝突的必要性

如果沒有建立起有效的信任關係，就很難讓人說出內心的真話，特別是在會議的過程。因為在會議討論中，必然會有重要議題或是關鍵的決策要討論，勢必會產生不同的觀點與看法，這是衝突必然會產生。

首先要先建立一個觀點，團隊裡的衝突產生，有它的必要性，如果一個團對裡完全沒有衝突，那就說明這團隊有問題。不是領導太強勢，就是對於建設衝突文化的概念有偏誤。

這邊所指的衝突並不是說人際關係或是性格上的衝突，而是在參與重大議題與決策的討論中，有不同觀點或提議，與原先議題產生衝突。

表示說，領導團隊在會議的過程中，必須要讓參與者有提出看法的機會，不然就會造成一種現象，會議上看似每個人都認同沒有意見，但真正會議的決策，則是發生會議結束之後。

如果團隊領導者不知道該怎麼執行，就必須建立一個概念，有效的衝突，必須是在有「建設性的衝突」而不是「破壞性的衝突」。

兩者之間的根本差異在於，一個是對於議題有不同看法，但是背後邏輯是為了讓這議題能夠更加完善；相對於破壞性衝突，趨向於對人的性格所產生的衝突。

如同《一分鐘經理》裡所提到，在一分鐘糾正時，糾正的是針對個人對這件事情的糾正，之後還需要重新聲明這個人是好的，把事情跟個人之間做區隔。

03創造建設性衝突的三方式

領導團隊要創造有建設性衝突的環境，必須從三個層面來下手：挖掘問題、鼓勵衝突、設計規則。

挖掘問題：團隊領導者須不斷讓與會者有發表的機會，也就是讓每個人有機會說出他們的想法，缺少了讓每個人說出想法的過程，容易讓沒被浮出來的問題，變成未來的隱憂。

鼓勵衝突：即便產生不同的意見或觀點，如果只是提出沒有充分的讓每個觀點有機會辯解，還是無法產生會議的效果。所以團隊領導者可以在衝突產生時，鼓勵並支持這樣的行為，這才能讓更多的議題被浮出。

規則設計：有兩方面，第一，設計一條規則說，每個參予的人必須提出觀點，如果不出生代表不認同；第二，規範團隊領導者在會議中必須有效的讓每個都知道並且可以支持這項議題的總結確認。

然而，要做到這一點勢必要花費多出的時間，這邊就牽涉到會議議題的控制掌握與引導的技巧，但是背後還有一個基本邏輯，花在這裡的時間是浪費還是投資。

《你怎麼看待時間，決定你成為哪種人》裡面就提到一個概念，如果你認為你的時間很重要，那麼你就會覺得使用的時間，都必須有它的價值。

也就是說，沒有所謂沒意義的時間，只是我們用什麼角度來看待使用時間的價值，其中的要點在於，時間的未來性。

280｜讓孩子得到與這世界相處的機會

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你希望孩子成為什麼樣子，你就做什麼樣的人。人格、休養和氣度這一切來自於我們用什麼樣的觀點來看待孩子。

其實，孩子對我們來說，有一個很重要的意義，那就是：「為了參與一個生命的成長」，參與意味著付出與欣賞。這一切也就是所謂的「陪伴」。

在教育的過程中，如果只是一昧的灌輸我們自己的經驗，長大後，頂多變成你。所以，參與生命的過程中，更應該順應孩子的個性，引導陪伴，讓他成長成為自己。

有一個人，十二歲，她用筆寫下她的生活，在巴基斯坦。

馬拉拉，在巴基斯坦西北邊境省，為爭取婦女接受教育的權利而聞名。12歲的她用筆寫下這段抗爭的歷程。並在英國廣播公司(BBC)專欄中撰寫「巴基斯坦女學生日記」。在她的日記裡，記錄著塔利班統治下的女孩生活。

日記裡寫：塔利班不許女童接受教育、並讓男孩洗腦接受恐怖主義、日復一日的轟炸與攻擊，她的日記很快引起西方世界的關注。接著被美國電視新聞台的拍成紀錄片，這樣的聲望也導致危險的發生。

2012年10月,在放學的途中，因為遭遇恐怖份子的暗殺。身重兩槍。她被轉入英國接受治療後，逐漸康復，但卻讓世界更加關注。於是聯合國成立馬拉拉基金，讓更多孩童可以平安求學。

馬拉拉之後，世界各地的女孩受到這件事情激勵，一個又一個馬拉拉選擇不再成莫，讓更多人走出被看見。

這一切的背後源自於馬拉拉的父親，父親是一位熱心於政治的教育教。他相信女性的教育對於巴基斯坦未來至關重要。

為此，他開辦了大學，並且大力推廣女童進教育，並培養女兒為大的信念，並在女兒背後成為最堅強的後盾。

可以說在他的學校裡，每個女孩都是馬拉拉。

龍應台曾說到：「孩子小的時候，父母對他們來說是萬能的，完全可以依靠，這是對孩子教育的黃金時期。

等到父母一到了孩子的青春期後，父母的有效期限也就快到了。所以，後期父母再怎麼教育，也比不上10年前來得有效。」

一位好的父母親比得上一百的教師。好的榜樣是一種力量，影響著孩子，甚至是一生。

其實，陪伴孩子的成長，也是我們在成長。因為成長是一件偉大的事情。它是從無到有，中間的過程艱難，藏著孩子成長與父母的付出。

有次見到一位媽媽這樣跟孩子說：「你在不跟上來，媽媽就不要你了。」其實，這對孩子來說是非常大的傷害，因為這意味著最安全的地方沒有了，頓時會讓孩子失去一個安全感。也許，當下這種方式會讓孩子很快順自己，但是也間接的是傷害了這段關係。

更多的應該是以尊重孩子，並且對來子的意願來想，不喋喋不休的講道理，不用不悅的方式讓孩子順從，以及不在把自己的意志強加給他。

告訴孩子每個選擇背後的可能會是什麼，讓孩子自己決定。最後，尊重孩子的選擇，更應該對對孩子的決定說好。

但是，一昧的任由孩子，是不是對他不負責任。

光陰如水，十年前之前，我們也不會想到我們現在的樣子，十年之後，又有多少人能夠準確說出自己的模樣。

換句話說，把握當下，此時此刻，把每一件事情做好。

同樣，對於孩子的陪伴，我們更多的是給予孩子信任。尊重他們的選擇，給他們自由成長的空間。

培養他依照自己的內心，做出的選擇，讓他成為自己想要的模樣。我們的責任，更應該是創造這樣的環境，如同人格、休養和氣度更多的取決於對孩子的陪伴與引導。

278｜什麼方式才叫做到真正的授權？

團隊領導中，領導者對於高潛力人才的發展，常會透過授權的方式，讓對方去經歷各項事務的經驗。但往往有一種情況是，當領導者授予權力後，並沒有真正的把權力釋放給對方，所給予的只有責任。

例如，今天你在開車的時候，副駕駛不斷說往右、往左，要煞車等一連串的指令，當你說換對方來駕駛時，對方卻說，你開，我信任你。

這也就要提到，所謂的授權基礎，來自於信任。如果你沒有信任對方，即使口中說授權與你，卻會在當你做的事情不符合你的想法時，出面制止，並要求用你的方式來做。最壞的情況是這項授權任務沒有達成目標，你還把責任全部歸咎在對方身上。

所以，真正的授權是對事情本身的「責任」以及對事情的「權力」，做全面的授予。

如果只授予權力，卻沒有授予責任，就會導致對方因為沒有承擔風險的想法，無法創造出相對應的獎懲效果。

只授予責任，卻沒有授予權力，就會像前面例子所述，負責人會因為過程中不斷遭受干擾與阻饒，最終還要為結果負責，這容易使對方產生離異之心。

可以說，好的授權，必須建立在一個基礎上，那就是「信任」。因為授權授責的核心就是「用人不疑」，當把事情給對方時，就不去干涉，只在過程中做問題的洞察與引導，讓對方看到未被察覺到的問題與忽視的風險。

另一方面，即使授權授責，領導者也要承擔一部份的責任，因為人是你選的，授予的權力也是你給的，就必須為被授權者擔起失敗後的責任。如果項目成功則必須把功勞外顯給對方。

如同第五級領導者所展現出的風範，最好的成果由外部成員來共享，最壞的成果，則需要由發起者往內看自己。

總結下，授權時，最常犯的誤區是，即使授權了，授權者還擁有非常強的控制權力，讓大家疲於應付權力反覆的衝突下，所耗費時間與精力。

當領導授予權力給對方時，要做到授權與授責，缺一不可，並且要把整個計畫全權交給對方。而授權者則是在適當的時候給予目的和方向，當對方偏離時告知對方。最後彼此對於最終成果承擔責任，如失敗授權者則必須承擔更多。

260｜如何發揮領導風格的影響力

一個成功的領導者是由許多素質所組成的，其中最重要的包括專業知識，決策，人性，公正，勇氣，體恤，授權，忠誠，無私和風格。

但是，從眾多素質中沒有一項比得上風格重要。因為人們會記住的只有是因為風格。

01領導風格到信任感建立

同樣的概念在品牌形象的塑造過程中，沒有所謂最好的品牌形象，只有最適合自身的品牌優勢。

如果在更深層次會發現，人們之所以會購買某件商品的品牌，就是源自於我們相信，信任這個品牌所呈現給我們的一切。

這種信任度越強，就越會產生強連結。連結頻率高低就是團隊執行力的高低。

換言之，領導風格會連連帶影響整個組織的運作發展。當我們越是展現出屬於我們最適合的領導風格，將會使組織發展出差異化，特色化以及組織特有的風格特色。

例如，賈伯斯在領導團隊時，就明確的跟所有人講，我們要的團隊文化，不是說那種海軍式的榮譽風範，而是找出屬於我們海盜精神的破壞式創新。甚至在公司的上面插了一支海盜旗幟。

所以，領導風格會影響團隊的文化，同樣團隊文化也會塑造領導者的領導風格。

02組織文化的契合

這也就是為什麼，在大型組織中，我們需要去理解這間組織文化包含了那些元素，哪些是顯性的文化價值，哪些是隱形的價值觀，相對於，中小型規模的組織，可以從對個人的認識了解，進行一對一面談中，探尋出大家一致相信，認同的價值觀。

然而，有些價值觀是難以被找到，必須從行為，溝通的話語中找出那些關鍵字。

03個人領導價值的內在探詢

從領導者的角度來看，領導者必須清楚自己的生命價值觀是什麼。可以不斷反問自己，在什麼樣的情況下最有動力，碰到什麼問題最有熱情去解決，當面臨到重大抉擇時，什麼是引導我們行動的價值依據。

由內而外找出自己的生命元素，是每個卓越領導者必修的一堂課。如果沒有清楚找出自己生命的驅動因子，就容易被一次次挫折壓力所擊垮，甚至是到無法負荷。

04領導風格與組織價值是否一定要找到相符？

這個問題沒有所謂絕對，只有在最適合組織的型態下才能發揮各自的功效。可以說，領導風格與組織的衝突是帶領組織突破創新的一種可能，但對於需要堅守現有成長與穩定的發展，則是需要契合型的領導風格。

在針對組織與個人領導上的契合與否，還是要回到領導者自身。也就說，領導風格需要能夠再變化，以對於適當時機轉換不同領導風格。

所以，在引導組織發展的過程中，我們領導風格的變換與一致性，彼此會產生衝突。但對於組織來說，不管是處於成長期或是衰退期，當我們保有兩者價值，由內而外找出自身信仰的力量，就是領導風格的影響力。

【領導管理】領導，團隊需要的是什麼？

樂趣好玩的遊樂園，如果缺少了人在裡面，那它再好也無法襯托出遊樂園的好；一間飯店裝潢多麼金碧輝煌，少了裡面的人所帶來的溫暖，也只能算是一個空殼；相對的，一個組織擁有多大規模、多少財力，多少的硬體設備，缺少了組織裡面的人，這家企業也只能算是海市蜃樓的一場幻影，無法發揮它們的價值。

人，也就是組織發展的關鍵要素，一個好的人才，往往會為組織創造非常高的價值。但相對來說，帶領者些人才的領導者，本身也要具備一些條件，才能讓這些人才繼續留在組織裡。


根據一項統計，人員的離職在三個月內就是員工不適應工作和工作內容；而在六個月內離開最主要的原因就在於上司或領導者本身。所以好的人才是否能留在組織裡的關鍵，很大部分是領導者本身。

接下來就來探討，對於團隊領導者而言，什麼樣的特質與思維，是幫助團隊走向卓越的關鍵要素：

1

建立信任：信任不是權力

彼得‧杜拉克曾說：「管理的本質是建立信任，最大的管理成本是信任成本。」

領導者本身不能善變，領導者必須一言九鼎，因為這一切的行為都是組織建立的核心關鍵。你能讓大多數的人信任你，你就能影響多少人，從而發展出領導力，而不是在於你有多大的權力。

權力不會是你領導團隊的理由。

領導者要正確理解，只有員工給你的權力才是真正屬於你的權力。

2
充分授權：不會每件事情都親自去做

馬雲曾說：「害怕員工犯錯是領導最大的錯。」

想要培養員工，必須給員工做事的機會，還要給員工犯錯的機會。親力親為的領導反而扼殺了員工成長的機會，只認為自己行就好。

因此，當領導者出現這種情況的時候，只會讓自己累死，也容易造成缺人的現象。因為這就是不相信部屬的結果，不相信人，其他人也會用同樣的想法去面對你。

犯錯就是成長，要讓組織成長就必須給予犯錯的空間，要能創造這樣的環境在於相信你的夥伴。

3
關懷員工：員工就是顧客

再好的房子，也要有人才會溫暖

當領導者在組織久了就會覺得客戶的價值比較重要，而把時間、精力都放在客戶身上，只為了讓客戶開心。但回過頭來想，真正為組織創造價值的是裡面的人。

最關鍵的是，把組織內的夥伴看成是自己的顧客，不僅在時間上投入心力去理解與指導，更要能為顧客創造價值，知道自己在組織內的貢獻與需要。

夥伴是家人，要有尊重和理解，顧客永遠是利益。

4
真誠待人：待員工如待自己的孩子

很多領導者不關心員工的學習與成長，只擔心對方是否離開跳槽，不關注在員工的學習成長，是領導者最大的忌諱。因為領導最大的責任是在培養優秀的員工。如果領導者只把員工當作工具，領導者就沒有資格領導團隊。

從另一面來看領導者總是擔心員工會跳槽，就是領導者本身的自信心不足，員工就更容易跳槽。這時，要做的事情就是認真對待，並不是所有付出都會得到回報，但領導者不以身作則，有怎麼能要求對方有相同方式來對待你。

5

透明開放：領導者隨時能找得到

有些企業領導者不注重企業文化的建設。這些領導者總是很神秘，與員工的交流少，卻對員工施加許多命令。他們也不跟員工討論未來，認為只要當下事情做好就好。這樣的領導帶領下往往沒有凝聚力，員工不知道往哪裡去，就如同一艘船不知道要開往哪裡一樣。這樣的領導這必然會遭到淘汰。

當你與員工建立神秘感，也就產生距離感，從而不知道組織文化與前進的方向。領導這的責任也就在於，告訴人們我們要往哪個方向走，並且讓每個人都知道前往這個方向的過程，他們會在哪裡。

6

充分思考：決策果斷與機靈

有些領導者，總是把發出去的命令，突然作調整改變，或者是優柔寡斷，沒有當機立斷的能力。員工也最怕遇到這樣的領導，不僅會消耗彼此的心力，當領導者在關鍵時刻，不能馬上下決策，就會影響整體的士氣。

領導者處理問題時，不能只觀看表面或聽信一言之詞，要能調查理解才能有所發言，領導者也是一樣，不可能所有的決策都會正確，最重要的是在做錯決策時，領導者能勇於承擔與認錯，這樣組織內的人才會更加信任，因為他們知道領導者不會言而無信，不會把犯錯的責任亂加附在他人身上。

7

懂得傾聽：沒有絕對標準，而有善於轉變的想法

很多領導者只相信自己，認為這個世界只有他最聰明最有能力。這就會導致領導者不懂變通缺乏授權，更可能導致組織變成一人組織，組織的價值就是要發揮每個人的能力、經驗與技術。

所以，領導者在必要時，必須放下身段，去理解傾聽自己所沒能察覺的事物，因為總有些地方是領導者看不到的，透過相信、信任建立起團隊文化，讓整個組織溝通流暢，才是創造高績效的不二法則。