315｜對手偷不走的優勢（3）：你知道整個團隊的目標數字嗎？

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《心型領導人》裡面有提到，如果只能斧頭跟錢來驅使團隊前進，那麼它只會產生短期效果，無法成為長期性的發展與進步。

從錢的激勵角度來看，如果給你100萬來打掃體育球場，確實在初期會達到激勵的效果，但時間一久這種激勵就會蕩然無存。除非你在給出200萬，才會再有新的激勵效果。

這背後的原因在於貪心的心理現象，會覺得獲得後還想要再獲得更多。這種激勵效果，最終將導致團隊成員彼此間的自私心態逐漸被放大。

同樣，對於健康團隊的基本在於良好的團隊合作，合作的基本在於信任關係的建立。也就是說，缺少了信任的領導團隊，容易導致團隊的分裂。

可以說，團隊的基礎建立在什麼地方，就可以知道一個團隊是否能夠持續與保持基業的長青。

對於卓越團隊來說，除了之前提到的信任與建設性衝突。另外還必須產生有效的行為結果，這才能算是有實際功用的團隊，接著從會議中的承諾與同儕間的支持到最後績效數字，一系列的解析健康團隊的底層邏輯：

01打破消極認同

當會議結束後，即便在會議過程中充滿了各種建設性衝突，也不一定代表會達成成果，其中有兩點：第一，會議中的「消極認同」；第二，會議結束時的再次確認。

賈伯斯曾說到：「參與會議的人，對這項會議沒有任何作用，那可以請他出去。」這說明，參與會議的人，必須提出意見，即便是認同，只有這樣才能讓每個人積極的參與其中。

反之，如果忽略了讓人發聲的過程，即便所有人表面認同，在會議後也還是會有反對、不支持的聲音，這種現象被稱為「消極認同」。

為了打破潛在的議題，團隊領導者必須肩負起這項責任，對於會議中詢問所有人的看法與建議。

很少有人會因為看法不同，而完全否定這項提議，會造成這種現象的發生，源自於你沒有讓他們的聲音被看見。

除了針對會議中的議題發掘，要讓會議結束後，每個人都清楚知道自己要做什麼，這時就必須再次確認每個人在會議結束後的行為，以及該負起的責任。

這種再次確認不僅能夠知道彼此的想法是否有達到一致的共識，也使與會者知道接下來所做的事情，跟會議中所確認的是否相符。更清楚地說，確認理念以及執行方向是否一致。

02建立相互支持文化

在健康的組織中，同儕之間的監督發揮到極大的作用，不僅是溝通上的信任，另外，大家所做的是為了更大的組織目標。

相互支持代表說，在一個群體裡，如果缺少了同儕間的相互支持或監督，就容易變成一個又一個的個體，如同一個工作小組。

要建立起健康團隊，就須從之前提到的信任關係開始。但這時有一個問題，那就是監督的角色不是由團隊領導來負責，為什麼還需要同儕來執行。

這包含二個層面：一個是時間價值性、二是行為反饋的認同度

在《領導梯隊》中就分析從一線領導到全球策略的執行長，每一個階段的轉變，時間投入的重點就會有所不同，也就是趨向於整體性的戰略。如果團隊領導持續忙於處理一些可以由其他人解決的事情，就容易讓組織的發展停滯不前。

另一方面，團隊領導者與同儕間如果針對績效來反饋，往往前者的人們比較會認同。但是，績效不足的情況下，就要回到個人的行為來看。也就是說，績效的好壞取決於我們事前的行為。

但我們卻最少把反饋放在對方的行為改善上，這是因為你會擔心當我們說出這樣的行為反饋時，對方反抗或是不認同的情緒反應。

這也是團隊裡最為珍貴的一環，然而，要能夠達到這樣的前提，就是團隊信任是否有足夠的基礎。

03一個團隊只有一個數字

如果一的團隊有和諧，卻無法產生出實質的成果，同樣是一個團隊功能失衡的狀況。

團隊的誕生就是讓一群平凡的人成就不平凡的事情，所謂的不平凡，就是達成或者是做出成果。

沒有成果的團隊只能被稱為一群人聚在一起而已。與此同時，為了要打造健康團隊，就必須要有一項明確的目標，或是數字。

這裡所指得一項就是所有人的目標，而不是各部門的數字，換句話說，成就卓越的團隊，只有一項數字目標。

書中提到一個片段，父親問孩子你們足球隊比賽怎麼樣，孩子回答說：「我們比賽輸了，可是我有盡到職責，我一個人射門得到三分，都是其他人沒有做好，才導致我們輸了這場。」

一個人獲得三分，跟一群人獲得三分，背後的出發點是不一樣。同樣，如果團隊裡每個人只注重自己部門的數字，是卻忽略了整體團隊的數字，會發生什麼樣的情況？

總結

一個好的團隊判斷有一個明顯的指標，那就是它的產出。而這邊所指的產出，是整體的產出，而不是一個點的產出。

例如，一架飛機的作用在於從A點飛到B點，這是它的目標，假如團隊的目標是把你從從A到B地處理事情，而你的目標是坐上這架飛機。你搭上了飛機，飛機也如期地飛到B 地。但是，飛機卻沒有把你放在B地，反而原路飛回A地點。

各自都有完成既有的任務，但卻沒有完成大家最終的任務。就會發生資源浪費，或者是沒有任何的結果產出。

如果每個人只是負責任的把事情完成，只是一種負責，為什麼團隊裡必須要有當責的文化，就是大家為了共同的結果負起責任。

健康的團隊裡，更助注重整體團隊的利益，遠遠大於部門的需要。網絡型組織、平行化組織或者是阿米巴組織，這些組織型態的變動，都是為了要讓每個人知道組織的最終目標，不是一個又一個的工作小組。它不再只是一群人的認識，而是要所有人的理解與認同。

《變革的基因》裡就提到，未來組織是否成功，關鍵取決於策略與組織能力。組織能力就是一切的基礎，也是最不容易被複製。

這也是《對手偷不走的優勢》在一開始就說明，一個團隊除了有戰略、行銷、財務、科技的硬實力外，還必須要保有「健康」的特質。因為這些特質才是組織能否持續創造A+的內涵。

287｜數字化的意涵

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人與人交易的過程中，每個人對於一件商品的價值都會有不同的定義。例如，我的家養的牛我認為最值錢、而你說你家養的牛更值錢。每個人對於價值的定義可以說很難被比較出來。

如果要說理，每個人都可以講出一連串的道理，但是，講數的時候，則會讓我們用更為客觀的角度來檢視同一件事情。

為了區別彼此共同的認知，漸漸地就演化出了「價格」的方式，透過價格，可以讓所有人用數量化的方式，來與內心錨定的價值來做相比。

但是這些價格，只是我們眼前看到的價格，卻很難看到長遠未來的價值。
例如，有些商品之所以這麼貴，其中一項因素包含了品牌，而這個品牌就是歷史所創造出來的附加價格。

這也是為什麼以些旅遊團到國外消費時，只知道到那些百年經典商店去做採購，即便商品價格很高也願意花錢。就因為那個價格的背後，包含了歷史的價值，與人們對於這品牌的時間認可。

01窮人的價格觀

有句話說「成大侍者不拘小節」，然而，窮人的價值觀就是聚焦在那些小節上，例如，當一個人要花十塊錢買東西時，他只會注意到這個價格，卻不會看到未來的價值，或者說，這些價格的背後，已經為你節省下時間的價格。

從另一方面來看，如果只專注短期的價格，只會讓你喪失掉你最寶貴的資產，那就是「注意力」。你這一生注意力等同於你的生命價值，你把注意力放在哪裡，就會有那方面的積累。

當我們看到賈伯斯時，他穿著的衣服總是那幾套，據他所說：「那是因為不想要把注意力被選衣服的事情給分散掉。」

或者是有句話說，「愈有創造力的人，桌面愈是凌亂」。因為他們把所有的專注力放在更重要的地方。

02價格等同注意力花費

一代一路的發展計劃，涵蓋了非常多的國家，並且要投資的建設金額非常的巨大，但是在這些建設計畫的背後，初期的核心觀點，就是讓交通不再是阻礙。

因為過去要從重慶運送貨物到德國，走路上鐵路會花費時間與注意力在各項的中轉過程。所以，為了加快貨物流通，初期付出巨大的財務建設，就是為了未來流通注意力的節省。

可以說，價格他不僅是我們付出在當下的獲得收益，還包含了未來獲得收益。這些價格的背後，已經為我們省下了大量的注意力與時間，讓我們能夠從些基礎上創造更大的收益。

03你專注未來還是現在

馬雲曾經說到：「未來的20年，世界將發生天翻地覆的變化。」這個觀點是非常認同，除了在上述提到一代一路的建設背後，更是為了打破過去世界偏向以歐美為霸權的代表，促使各國能獲得更平衡在地化的生產。

以及未來的人工智能，它所著重的，並不是要做我們人類能夠做的事情，而是我們人類不能夠做，或者是做不好的事情。例如未來癌症、或愛滋病透過數據演算計算出，我們未曾發現的解決方式。

所以，關注於當下之外，更要能看到現在背後的未來。其中一觀點就是，數字化的價格，是為我們省下更大的時間與注意力。

115【可用於決策經營上】關鍵數字：問題，找出用戶的三類別

優秀產品和遊戲會塑造一種氛圍，協助用戶不斷樹立自助目標。

刀塔傳奇遊戲COO張昊說：「刀塔傳奇在遊戲中的每時每刻都設計有一個或多個目標，如果我要湊齊一個陣容、要打到競技場前100名、要刷到某個裝備等，遊戲設計者需要把握目標出現的密度和頻度，短期目標和長期目標結合，才能讓玩家有動力不斷前進。」

用戶在一次次協同不同玩家的情境下，針對不同的用戶使用情境，產生各種感受，這邊就區分為三大類：推銷者、消極忠誠者、批評者。這三類用戶中，對於企業發展的關鍵就源自於推銷者，如何增加推銷者的數量，並提升或減少消極忠誠者與批評者，就會是不同的操作少法。

忠誠並不意味著持續購買，而是拉長時間維度，讓用戶在選擇相同解決方案時，最先浮現在用戶心中的解決對象，這才是建立忠誠的關鍵要點。讓時間從一次又一次合作中不斷增加質量、創造超越用戶的期待價值。

有些企業常為了追求單位時間快速成長的銷量，透過低價或各種自降品牌的方式，來換去流量，雖然在短期會得到一定的成效，但是，在用戶的心理知道你已經背離品牌初衷，會看不起並且遭到唾棄，最終使用戶享遇到其他更低價，或是已經無法滿足用戶期待，就自然而然的被離棄。

所以，如何找到那些關鍵用戶，理解為什麼會成為忠實粉絲，並理解消極、批評者的建設性回饋，讓主力用戶能與企業形成良好的協作體系。

就如同一次又一次的關鍵數字，面對最直接的用戶數，如何找到推銷者，用什麼問題精準找到用戶，都將成為企業能否不斷長青的關鍵。

The One Number You Need to Grow

行銷 數字 關鍵

決策 經營 用戶

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企業只需要問顧客一個簡單的問題：「你介紹我們公司給朋友或同事的可能性有多高？」

如此便可計算出「淨推銷者分數」，也就是推銷者對批評者的比率。通常，擁有世界級忠誠度的企業，可獲得75%到80%以上的淨推銷分數。

1

忠誠度與成長

忠誠度代表某人，像是顧客、員工或朋友，願意為了強化關係而進行投資或犧牲個人。以顧客的角度來說，忠誠度表示固定與一家供應商合作，這家供應商長期對他好，並提供良好價值的供應商，即使這家供應商的價格不見得是最低的。

因此，顧客忠誠不只是重複購買。其實，即使是一再重複向同一家公司購買的顧客，也不見得忠誠，或許只是出於慣性、無差異，或是公司與環境造成的障礙：比方說，有人固定搭乘同一家航空公司飛往同一城市，只是因為那家航空公司的班次最多。相反地，忠誠的顧客可能不是最常重複購買的人，或許是因為他對該項產品或服務的需求減少；比方說，某人可能因為年老較少開車，而不再頻繁購買新車。

真正的忠誠度，顯然會影響獲利。常客上門不見得總是有利可圖，但他們選擇忠於某一項產品或服務，卻會降低企業的顧客取得成本。


另外，忠誠度也會帶動營收成長。

顯而易見地，若顧客不斷流失，企業肯定無法成長，而忠誠度正可消除流失現象。忠誠的顧客也可提高購買量，隨著時間愈久，真正忠誠的顧客買得愈多，因為他們的收入增加，或是他們願意多花一些錢，在自己喜歡的公司身上。

忠誠顧客會對朋友、家人與同事熱烈談論這家公司。其實，這樣的推薦，是忠誠度的最佳指標，因為顧客在推薦的過程中做了一些犧牲。

當顧客化身為介紹人，除了表示從某家企業獲得良好的經濟價值，他們還賭上自己的名譽。因此，只有感受到強烈的忠誠度時，才會以自己的名譽做擔保。

總結下來，這裡所指的忠誠度，不見得和重複購買有關。然而，忠誠顧客帶來新客戶，其實，是通往獲利成長的唯一途徑，整體的關鍵在於企業能否把忠誠顧客有效地轉變成公司的行銷部門。

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錯誤的衡量標準

正因為忠誠度對獲利成長這麼重要，衡量與管理忠誠度才更有道理。不幸的是，目前的衡量方式尚未證明十分有效，一方面是因為這些衡量方式過於複雜，讓人無法使用，另一方面是因為它們往往衡量出錯誤的結果。

最好的企業應把焦點放在顧客維持率(customer retention rates)上，但這樣的衡量指標，不過從一推平凡指標中找出的最佳選擇。對許多產業來說，維持率可連結到獲利能力，但與成長的關係相當薄弱。因為這樣的指標，基本上是在追蹤顧客的背叛，也就是說，看顧客不斷的流失，而不是填滿。

此外，對於顧客忠誠度來說，維持率是一個糟糕的指標，特別當顧客是被高轉換成本或其他障礙困住，或是當顧客因為年紀、所得，還是其他因素，自然不再需要該產品。

透過傳統顧客滿意度的衡量方式來評估忠誠度，更是缺乏可信度。即使是最精細的滿意度衡量模型，也有嚴重的瑕疵。

找出精確衡量顧客忠誠度與滿意度的方法，是非常重要的。目前企業在衡量獲利與品質時，需要有衡量指稱，同樣地，除非企業找出有用的衡量指標，來評估達成忠誠度的程度，否則無法享受到忠誠度帶來的豐碩果實。

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有憑有據

評估顧客忠誠度的有效指標究竟為何？為了尋找答案，我必須做一些顧客調查中很少做的事情：把顧客個別在調查中的回復，對應到他們的實際行為，像是重複購買與推薦行為，並持續一段時間。

為了研究顧客忠誠度與成長性，尋求問題中找出有效的問題，例如以下幾個。

請問你把公司介紹給你的朋友或同事的可能性有多高？
你有多認同這家公司是值得付出忠誠度的公司？
你有多高的可能性，會繼續購買該公司的產品或服務？


透過問題把顧客分為「推銷者、消極者、批評者這三個族群，不但能提供最簡單、最直覺，而且最有效的顧客行為指標，對經理人來說也最符合邏輯，因為他們可以把目標設定在增加推銷者的數目，以及降低批評者的數目，遠比提高滿意指數的平均數達一個標準差容易。

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淨推銷者入門

追蹤淨推銷者比率，也就是某品牌或企業的「推銷者」顧客比率，減掉「批評者」顧客比率，讓組織擁有一個有力的方式，來衡量與管理顧客忠誠度。淨推銷者分數最高的企業，持續享有最大份額的產業成長。那麼公司該如何開始？

調查。從你的顧客立，選取一個據統計有效性的樣本，並詢問「介紹XX給朋友或同事的可能性有多高？」接著，為顧客在調查中的回應，設計一個0到10分的一致性量表是非常重要的，0芬表示完全不可能推薦，5分表示中性，而10分則表示非常可能推薦。

當調查問題愈多會降低調查回覆率，以及樣本的可靠度。你只需要一個問題，來決定顧客的狀態，是推銷者、消極滿意者、批評者。後續問題可協助企業找出影響顧客感受的原因，並提供建設性的補救措施，但這樣的問題，必須針對三群不同的客戶量身設計。學習如何把消極滿意者轉變成推銷者，要問的問題，與如何扭轉批評者的問題大不相同。

特定區域、分公司、服務或銷售代表，以及顧客區隔的淨推銷者分數。透過這樣的過程，通常可找出差異的原因，以及可用來分享的最佳實務做法。當然真正重要，是與直接競爭者相較之下，你的企業表現如何。你的市場研究人員是否也以相同方法，調查競爭者的顧客？接著，你便可確認公司在產業中的地位如何，以及你目前的淨推銷者分數是具競爭力的資產或負債。

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極簡主義

企業應盡量簡化顧客調查。最基本的調查，詢問正確的問題，讓企業能即時取得可據以採取行動的資訊。目前多數的滿意度調查，往往提供過於複雜的資訊，當這些資訊送到經理人手中，往往已經過了好幾個月。相反地，現在經理人可以讓員工看到前一周的數據，顯示出某分公司的顧客中有多少比率是推銷者、消極滿意者，或是批評者，接著提出管理指示：「我們需要更多推銷者與更少批評者才能成長。」這樣的目標簡單明瞭、可具體行動，而且最具激勵效果。

簡單來說，蒐集顧客回應的計畫不該視為「市場調查」，而是經營管理工具。

結語

複雜的問題設計，容易讓用戶不知道怎麼去回應，就容易降低回答的精準度。

精簡，就成了收集數據資料的關鍵，如何用簡單的問題找出最有效的量化數字，並且能夠清楚呈現出現在與未來該怎麼做，都是決策時必備的基本認知。

因為數字單純擺在那只是資料，只有真正找出問題，知道怎麼來解決與目標的設定，才能轉化成有用的資訊。

當問題對了，才能使團隊知道要往哪個方向走。