341｜《對手偷不走的優勢》（8）：當默契變成一種「這不是你該負責」時，你該怎應對？

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要讓團隊營造出透明化的氛圍，則在於團隊內部的人，更準確地說，是對於團隊資訊是否一致。團隊透明化，意味著能夠準確、精準調動資源，投放在關鍵事務已贏得營收的成功。

從另一方面來看，團隊資訊的透明化、一致化的訊息包含了哪些；

(1) 團隊存在了理由？(團隊使命為何) 
(2) 我們的行為依據是什麼？(追尋核心價值)
(3) 做哪些事情？(定義聚運在營模式)
(4) 怎麼贏的營收？(策略方向的界定)
(5) 現在什麼才最是重要？(主題目標、解釋目標、數據目標)

當所有事項都已經明確，知道團隊的核心使命與願景，知道現在我們要做的事情，以及該怎麼達到。

在這些之後，還有一項關鍵指標。這項關鍵指標是確保團隊的行為，最怕的是在會議中所訂定的結果，回到各單位執行後，卻沒有達到初期成效。

這之間最重要的事情是，你是否有做到明確的分工與負責。

愈是複雜的流程，牽涉到愈多人的合作。你就不能讓默契，成為大家分工的依據。

組織常會依據各職能作為部門劃分，例如業務、行銷、財務、研發、生產等部門，也因為分工明確，讓團隊默契變成一種負責。

直到事後問各負責人，你會發現每人所認為著職責與負責的部分，會完全不同。

責任的明確分工，是讓每個人知道，為了達成這個目標，我的位置在哪，以及對於團隊的貢獻要是如何。

雖然這很容易被忽略，但卻是領導力發揮的最佳時刻，因為它不僅僅是在確認各單位執行任務時，是否知道接下來的後續動作。更是為了讓團隊在執行過程中，如果有發生任何狀況，都知道該怎麼找資源或者去解決。

另一方面，這也是在檢視團隊成員未來發展潛力的一項指標。

然而，這可能會產生一種問題，那就是對於團隊內部創新解決方式，以及是否會讓團隊合作的默契蕩然無存，因為凡事都需要由領導來劃分職責。


第一，創新解決的可能
目標為終，你怎麼達到，是對於團隊領導者底線的考量，另一方面是你對於達成這樣的目標，你願意做出多少的貢獻或者試錯了的可能。

所以，當職責明確分工，並不意味著沒有創新的可能，更多的取決於，領導者是用保守的解決方式來支持，還是願意讓團隊嘗試各種可能的解決方式。


第二，是否淡化團隊合作的默契
這就需從兩個層面來分析：一項是事，一項是人
職責的明確分工，在於對事情的明確。所以說對於個職責的明確，並不代表沒有合作，從人的角度來看，合作的本質是基於團隊內部的信任，而這些信任的核心源自於是否理解彼此。

也就是說，團隊內部合作文化，取決於你的團隊使命、核心價值所積累出來的團隊文化，任何文化是基於行為所衍生出來的，這些行為就是前面所提到團隊的使命與價值觀。其中，是否有良好的團隊合作文化，它必須從價值觀的層面來看。

擁有良好的團隊合作，是從基本價值觀來判斷，還是核心價值觀，不同層級的價值觀，會決定你在團隊內的行為方式，也就是合作模式有不同的解讀。


第三，職責分工的確認都有賴領導層決定
卓越領導者的核心使命在於服務團隊成員，也就是從旁的協助，而不只是直接給答案，除了一些特殊緊急的情況例外，基本職責分工還需要從團隊成員自己意識到開始，要產生這種自發性、自覺性的意識，你的責任就是提問。

你怎麼問，會決定你團隊成員的成長空間。直接給答案是最簡單省事，但卻無法增進人的思考；你的提問就需要先理解對方對這件事情的熟悉度。愈熟悉，你就要問愈本質的問題，愈不熟悉，就需要從表層一步一步引導，讓對方先看清楚全局。

職責分工的再確認，雖然是一件簡單的事情，但是你確認的方式，將決定你團隊的成長可能。也就是團隊領導的投入程度，是決定組織持續成敗的關鍵因素。

50【自我成長】長板理論：你的成就取決於你的長板與協同思維

人一輩子可以在多少領與成就專業？答案是7個。

《異數：超凡與平凡的界線在哪裡？》中提到超凡與平凡的差別就在於時間的投入，而這個門檻就是一萬小時的積累，平均分配到生命中也就是七年的時間。

如果我們以20歲來計算活到70歲，每7年成就一個專業，到70歲前可以擁有7種專業的超凡成就。

有一句話是這麼說的：「時間投入在哪，你的成就就在哪。」雖然我們都擁有這樣的認知，但往往我們都把投入的方向弄反了。其中一個影響來自於教育，從小學、中學、高中到大學，無不是從平均來看，要求每項都要滿分。但這樣的制度往往也扼殺掉許多人的天賦。因為我們只會注意到那個最低的部分，卻忽略其他優勢。

這也造成我們在時間的投入中，往往會認為，我這個能力不好或是不行，就投入大量的時間與精力在上面，最終會有什麼結果，就是能力達到但卻無法達到卓越，就如同讓喬丹去打高爾夫球或者讓老虎伍茲去打籃球，所能創造的成績也許能達到標準，但卻不能達到卓越。

所以，時間的投入方向，將決定我們未來的發展。然而，我們要將時間投於哪裡，才會發揮出個人或企業的價值，從而成就出卓越？

以前有一個著名的木桶理論：就是在說，一個木桶能裝多少水，取決於最短的一塊板子。在工業化時代，這個理論的確有效；但是在全球互聯網的時代裡，這個理論早已不再適用。

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未來企業的長板

大組織為什麼會大，就是因為在成長的過程中不得不變大，在企業裡，當人數成長到一定時，就需要有人資部幫忙培訓人員篩選人員；當組織要有好形象時就要增設公關部；如果要做更專業的產品升級，就需要設置專門的研發部。

所以組織的龐大，會隨著更專業而分工，如同亞當‧私密《國富論》中提到促進社會合作的進步，在於更專業的分工，所造成生活、科技、經濟上的茁壯。

隨著互聯的發展，訊息間的交流更為快速，點與點之間可以更快的到達，也就產生一種趨勢，發展更專業的分工；企業內部的分工可以增強彼此協作的能力，但卻容易降低反映速度，因為在過程中需要太多簽核、審查，容易導致企業失去對外界變化的反應速度，所以這種分工會以另一種形式來呈現。

也就是說，如果你在財務上不夠專業，可以聘用比自己更有優勢的會計事務所；如果在人力資源上有所欠缺，可以聘用獵頭或人力資源諮詢顧問機構；行銷、公關如果不擅長，會有大量優秀的廣告公司可以為你量身訂做；另外還有像法律服務、戰略諮詢、員工心理輔導等。

未來的企業只需要有一塊足夠的長板，以及有一個完整的桶子的概念，就可以透過合作來補齊自己的短板。

所以，未來不管是企業或是個人，你長板的長度以及合作體系將決定你的發展。

就如同你把桶子傾斜，你會發現能裝最多水量在於你的長板(核心競爭力)，而當你有了一塊長板後，圍繞在這塊長板展開布局，打造出一個生態系統。如果你同時擁有系統化的思考，你就可以用合作、購買的方式，補足你其他的短板。

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企業界的長板論

百事可樂在中國的戰略就是這樣：他們把所有的製造、通路、物流全部外包，只保留市場部的人運營百事可樂的品牌，僅僅做好品牌就是這個長板。

Google在2014年宣布29.1億美金把摩托羅拉賣給聯想，出售一周後，Google股價上漲8%，理由也基於長板理論。

CED佩奇解釋說：「這筆交易後，Google將精力投入到整個安卓生態系統的創新中，使全球智慧型手機的用戶受惠。」

換句話說，Google就是做系統，我們購買手機企業來補短硬體，現在發現不如專注在我們擅長的長板(系統)更好。

偉大的企業也沒必要每塊板都是強項，而是把一塊板做到好做到極致。
淘寶做好交易平台
小米做好粉絲互動
新東方做好補教

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一專、多能、零缺陷

專業的細分讓我們無法補齊所有的短板，互聯網讓企業內外信息溝通愈來愈快，讓合作的成本愈來愈低。這個時候，當一個工作做不好，你找到合作者的機會和成本都愈來愈小。

與其要花精力來補足自己在某些領域的不足，不如花同樣的時間與精力，把自己的優勢發揮出來。

現代有很多經理人的工作方式，就是「自己+助理+外腦+導師」的工作方式。

所以在職業生涯發展中，最好的能力策略就是：一專多能零缺陷

一專：指得是讓自己有一項專長，非常非常強以致無人能及；
多能：代表擁有多項儲備能力可以相互使用；
零缺陷：通過自己努力和對外合作，讓自己的弱勢變得及格即可。

除此之外，最需要避免的情況是：「性情大於才情」。就是你有些小優勢，但是由於你合作成本太大，沒有人願意和你合作。

對於這種情況，就如同治病：先讓自己別得快速致死的「急性病」比如，工作態度、誠信、合作能力、基本的綜合能力；然後和自己的「慢性病」和平共處，例如，在某方面的天賦與技能雖然不足，卻可以透過合作來補強，進而專注發揮自己的優勢。

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歷史的長板論

在歷史上就有很多這樣的例子。
邱吉爾、羅斯福、林肯，都是著名的終身憂鬱症患者。林肯的憂鬱症甚至嚴重到在婚禮上臨時發作，落跑而無法正常結婚。但即使是憂鬱症病發的間隙，也足夠讓林肯發起南北戰爭、邱吉爾與羅斯福打贏二戰。

賈伯斯是個扭曲現實、怪癖、不近人情和挑剔刻薄的人；馬雲則是忽悠、出爾反爾。

但對於企業，他們意識到自己的問題，知道自己有長板，短板也需要其他人彌補。對於他們自己則始終關注自己的優勢。

這也讓我們看到偉大的林肯、堅強的羅斯福、永不妥協的邱吉爾、追求完美的賈伯斯和幫助千萬商人的馬雲。把出色的一面發揮出來，就已經足夠了。

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個人與長板間的關聯

最讓人印想深刻的長板者是物理學家霍金。

霍金1942年出生在英國劍橋，在21歲最自由的年齡上患有肌肉萎縮症，一輩子被禁錮在輪椅上。43歲的手術讓他從此完全失去說話的能力，他全身只有三根手指能夠動，通過敲擊一個按鍵，合成人工語音演講、寫作、一個一個字母的打出《時間簡史》。

他被認為是在世的最偉大科學家。普通人也許難以理解物理學中的高度。但是從生涯來看，霍金擁有的僅僅是一個天才的大腦和三根手指，其他的每一個部分都比你我差得太多太多，即使聚焦這樣的資源，也能撐起一個偉大的生命。

在過去發現有很多人太專注於木桶理論，一昧彌補短處，導致自己一事無成，在碎片化的今天，眾包、眾籌、分包及互聯網思維下才可以抓住機會，用自己的長板，一點突破，往往會發現新的藍海。