如果做一件事情時，期待得到不同的結果，如果還維持著相同的行為模式，那等於是精神錯亂。
農業化時代，人們對於時間的概念就是，日出而作，日落而息；到了工業化時代，亨利福特開創了人們在流產線上的工作模式，使得人們對於時間的概念，開始轉變為生產時間的模塊化。
然而，在進入到互聯網時代，人們溝通資訊的交流，都已經出現重大的變。這種轉變就把我們的時間全部打碎，也就是碎片化的時間，讓我們需要永遠在線上，也就造成隨時都有可能的干擾，加上資訊的繁雜，同時使我們的思考變潛。
換句話說，在碎片化時代，就必須要用相對應的時間工具，如果仍舊使用過去時間管理工具，反而會變成一種阻礙。例如，在《與成功有約》中提到把時間區分為緊急、不緊急；事情分類為重要、不重要。在分割成四大項區塊，以此作為時間管理的事務分配。在這種工具下主要會應用在大時間的模塊中，但對於身處於隨時可能被其他即時訊息干擾，就會導致事務分配上出現重新調整。
所以，我們就必須要轉化思維，從新界定碎片化時間如何應用：
大致可先把要做的事情先列出，接著再依據這些事務所會耗費的時間，來做規劃，可用猜解的方式，或者組合時間效益。分成像是：3分鐘碎片時間、5分種碎片時間、10分鐘碎片時間，依據這些時間與事務的對接。
例如在等電梯查看一下社群，或者有10分鐘時的碎片時間先構想大型事項的架構，再等下一個10分鐘碎片時間構想一區塊的內容等等
時間的效益與價值性，會隨著我們對於如何分配碎片時間，以及事項的解構與組合的配置而產生影響。這也可以說，當環境背景與生活方式出現轉變，就需要用不同的思考方式來解決相對應的問題。
同樣，對於新任領導，面對職位與責任的不同，所需要注重那些專業職責的提升，以及該往那些面向來做發展與分配，這些思維模式的轉變，都將使我們在領導發展的階段穩住根基與核心的認知。
THE Leadership Pipeline
領導 階段 發展
認知 管理 目標
共計 2,714字 | 建議閱讀時間 3 分鐘
第一次擔任經理要想獲得成功需要一個重大的改變，就是他們的工作成果不再是通過自己親自坐而獲得，而是通過部屬和團隊的努力獲得。
但從他們的行為表現來看，在心理上還是很不適應，典型的表現是，他們往往因為自己擅長某項工作而直接插手部屬的工作。
另一種情況是，當他們對部屬的工作方法感到不滿時，便會親自去做，在這無形中產生與部屬的競爭。
為了幫助領導者成功轉型，他們需要清楚在領導技能、時間管理和工作能力理念方面的新要求，以及如何實現轉變。
01個人貢獻的轉變
領導者必須清醒地意識到，在職業發展方面，今天的大多數員工比過去的員工更加實務和清醒。知道真正的工作保障是具備生存的技能，清楚自己的職業發展路徑。
一線經理需要順應這些新形勢。但是卻並不熟習如何了解和滿足員工的需要和期望。他們缺乏必要的處理人際關係的豐富經驗。
如何彌補人際關係的缺陷？
首先我們需要理解第一層領導工作的特點，這將有助於提升這方面的能力。
02新上任經理的三項工作
這時我們必須停止考慮自己，把精力放到關注他人和團隊上。主要轉型的面向可分為三種：
1.界定和布置工作
工作設計和授權通常不是培訓的重點，公司認為這是管理者天生固有的技能，或是很容易掌握的技能。由於工作的差異看起來容易分配工作，但也需要準確判斷，特別是當一線員工感到工作超量或者與上級失去聯繫時。
一線經理人必須知道如何有效設計工作，並消除員工的不良感受，使他們可以積極面對工作任務。
良好的工作設計可以讓員工感到他們在從事有價值的工作，自己的專長得以發揮，能力得以提升，職業發展更有前景。
對一線經理來說，聽取直接上級的意見當然重要，但與同級客戶、供應商、業務夥伴等其他部門的溝通也變得愈來愈重要。
接著，指出工作任務分配上的三個重要的面向：
第一，溝通：
溝通需要占用很多時間，很多一線經理習慣將時間用在「做事情」上面，而不願意花時間與人溝通，這將導致由於缺乏充分的訊息做出草率的工作布置。
第二，授權：
授權對新任經理是另一個挑戰。首先，你必須清楚做哪些工作誰最適合。但放手讓他人去做你非常擅長並且為你帶來成功的業務，新任經理在心理上難以接受。
通常只有當他們意識到授權不意味著放棄，他們才會逐步走出這一步。另外經理職位要求公司提供向對應的培訓和指導，幫助他們掌握如何有效授權。
第三，知人善任
新任經理還必須學會知人善任，優先選拔出合適的人做合適的事。但是，能夠找到能夠做事的人容易，但是在價值觀、習慣與公司吻合卻很難。
大多數人辭職或被解雇，主要是因為與公司的價值觀、習慣和領導風格不適應，經理們如果能夠敏銳地意識到，並且雇用那些與公司風格和價值觀相適應的員工，就可以及大提高他們的工作有效性。
2.提高部屬的勝任能力
當員工感到不知所措時，這表明經理缺乏在職務上所需的關鍵技能。主要會出現的像現在：把部屬提出的問題看成是障礙
補救部屬的工作失誤，而不是教會他們如何正確去做
拒絕與部屬分享成功，對他們的問題和失敗避而遠之
要幫助員工就要關注他們，看他們在做什麼，如何做的，這需要投入大量的時間和精力。
經理需要定期與員工溝通，也需要密切關注工作流程的執行狀況。他們要詢問是什麼阻礙了工作完成，什麼促進工作完成。監督是一項主動而非被動的工作。當結果與期望一致時，就應當給予員工適時的鼓勵。
3.建立人際關係
管理工作的特點是高度的相互依賴性。經理們需要在橫向和縱向上建立信任、開放的溝通管道。建立關係上，如何克服障礙就是需要管理者的努力與上級領導的指導。所以，必須重視關係，以及建立三類人的合作關係。
第一，上司：
首先換位思考，從下級對上級通常的對立視角轉變為理解管理者的視角。
第二，直屬部屬：
這是建立相互尊重和支持的工作關係，而不是憑個人喜好去交往。一線經理需要對部屬的成功負責。因此需要建立一種互利互惠的關係。正直誠實是建立良好人際關係的關鍵。
第三，供應商、客戶和其他相關人員：
與他們建立合作關係要求有更開闊的視野和思路。與這些利益相關方建立起雙贏關係，通常是一種新的體驗。
結語
當新任領導者的上任，就是一種行為上的轉型，這是一個從專注在做事，轉變成為專注在人的事務上。
這一種轉變往往是新任領導最常忽略的思考點。就如同業務力不等於領導力，最常的會以為對方業務力好就會是好領導，其實，我們更需要去了解，領導是一門技術，沒有在事前建立好基本的知識系統，很容易會因為自己能力強而排擠掉團隊。
也就是說，這是一個從「我」到「我們」的轉變，如果一個領導者只能關注到自己，那就無法稱得上是領導者。好的領導者是要能夠帶著團隊一起成長，一起共患難，並且把功勞留給團隊的角色。
未來預告｜
162【團隊領導】領導者的兩個核心思維如何使團隊凝聚，以強化彼此的關係，讓整個團隊能以一個共同目標前進。
沒有留言:
張貼留言