420｜我們結婚吧：承諾，只想守護妳的微笑

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如果當你對他說「我們結婚吧」也許，不是真的愛你了，而是你已經成為了習慣。所以，想把你成為他未來微笑的唯一理由。

可是有時候，因為在一起的時間久了，連我，也成了你的習慣了。一起吃飯，一起走路，一起探窟巄，同樣的生活，卻也感受不到溫度。還記得第一次相遇，妳跟我說的第一句話「你好」始終留在心底。

01你好，陌生人

有一種人，每天都把時間填得很滿，完全不給自己休息的時間，其實，不是為了辛勤的努力，而是因為心一但靜了下來，就會被拉回到過去。

即使想制止它的擾動，回憶，卻一直不停的轉播著，那些熟悉的身影。其實，那些笑過的嘴角，哭過的臉頰，始終烙印著過往曾經的感動。

不是不想面對，只是當快樂少到連微笑的可能都成了一種困難。

因為愛情裡，從來沒有先來後到，看著他們愈走愈近，看著他們點點滴滴，最終成了一種陪襯，一個陌生人。

02時間，停止在下雨的那一刻

你離開後第十年，你突然的出現，打亂我原有的生活，一直告訴你我很好，但都是善意的玩笑。因為你離開的時候，當時的心情如窗外的大雨一般，始終，重來都不曾停止。

因為，我的時間，在那一刻停止了。

然而，要不是你出現在我生命裡，也許，就不會知道，原來有些人明明可以相見，卻用盡這一輩子的生命，我也沒有觸及的可能。

第一次與你相遇，是你最失意的時候，那時只是把自己搞得很忙
第二次再次相遇，你微笑著跟我說：「你們真的很適合。」
第三次去找你時，才發現，原來台北也是會下雨。

03被喚醒的湛藍天空

「你好」這句話是我第一次見到你的時候，還記得當時的天空有些灰灰，但是因為妳的聲音，如同渲染了整個空間。

當時在一家飲料店打工，總是有各式各樣的人，但總有一個人令我印象深刻，那就是她，每次來到店裡，都會點響放在櫃檯前的響鈴。叮叮的聲音即便是我在妳面前，妳也是這樣，因為妳說我好像很忙，總是不知道其他的事情。

直到有一天妳帶著他過來，不知為何心裡有些不是滋味，於是就笑笑地跟妳說了一句話後，妳卻低著頭默默地回我一句：「他不是結果」。

當下沒聽明白，後還才發知道，原來時間已經不多了。因為十年前，我們就是過程。

04餘，溫

當時你們家裡的父親因病離逝，加上家裡只剩你母親跟兩個弟弟和一個妹妹，你為了分擔家計，每天早上在學校上課，晚上就在不停的打工，即是到了周末你也沒有停下來，到了學校後總是在睡覺，還是我給你筆記和我的指導，才能通過每次考試。

有次在準備期中的考試，當時你說：「能夠和妳在一起的人真幸福。」我想起之前在電視上聽人們如果想要在一起，就會對他說「我們結婚吧」。於是我就順口說出了「不如你就娶我？」

你突然認真地站了起來，對我說：「我們結婚吧」

在那夜深人靜的日子裡，那些記憶回想起來，連想要微笑都覺得困難。

05再見，你好

不求追尋到最真的自己，只求在找尋自我的過程中，能夠有勇氣面對。總是在夢中有記憶就是在灰暗的夜晚裡，走在無人的樹林間，感受到冬天寒冷的微風，這時才驚醒過來，我怎麼走到了這。然而，這一切都只是想像。

原來，才發現在這紛紛擾擾的日子裡，內心還有一塊地嚮往的空白。

每當下雨的夜晚，看著雨水打在腳上，身旁的水中倒影，烙印出已經分不經東南西北的我。

很多人都會說每段故事的尾聲，如果有人問要「放棄」還是「等待」，這意味著這些故事背後都有個人渣。

但在我身上，卻只想對你說「再見，你好」還是要再加個「嗎？」

06重逢，愛的再轉動

總是會在那夜深人靜的日子裡，寫下，記錄下找回失去的自己。留下後才發現已經有十年的期望，直到今都還未曾兌現過。

還記得那天凌晨三點，沒有理由，我們就這麼隨興的走向了花東方向，那時也不知道，就一個感覺，卻在那個瞬間你就消失了。

原來，我們是有著不同轉動的生命

當時你在唱歌的時候，已經發現到聲音漸漸變弱，甚至開始掉了一拍、兩拍，後來你坐躺在地上。你說：「有時有種感覺，當你想要快樂，卻連微笑都是一種挑戰。」

我卻微笑地對你說：「不如換我來吧。」

07然後的承諾

這時我不知哪來的勇氣，也許你已經曾為一種習慣，在生命中已經曾為一種不可或缺，不是不在乎，而是已經不知道我還可以怎麼守護著這份微笑，原來，十年前的玩笑話，我卻在次說了出口。

當時以為你不相信，我還告訴妳「請妳不要再懷疑。」

因為我知道，明明可以幸福，為什麼還要放棄？愛情，從來都不是為了那個結果，而是這段「過程」。

過去以為任何事情都一定要有結果，卻忘了，如果只是為了結果而努力，只會失去更多的可能，因為會忘了什麼叫做「勇氣」。

愛情，從來都不會是悲傷的，只是我們都把這份最初那份勇氣的悸動給遺失在某處。

但總有例外，就是我們自己。

08幸福，還安靜的活在你的角落裡，等你去發現

時間，一直推動著我們往前，卻不曾告訴我們什麼時候可以停止。就如同愛情中就會有面對選擇時候，即便知道，即便難過，即便是假裝，那些過去的回憶始終在腦海中不停地撥放著。

回憶，從來都不是一個人的事，它是關於妳，也關於我。

如果承諾妳，在一起一輩子，即便不能兌現，但是在回憶起來時，還是可以做到嘴角上揚。

因為用力愛過後，那些的計較，都只是自己想要的在乎，都還是有不甘。可是你卻還可以照顧好自己。

並不是不在乎自己，而是說，如果生活中有什麼讓妳難過，相對的曾經也產生過同等的快樂，即便現在的那份快樂，已經不再是我給的。

這份快樂甜蜜，為何不可記得到生命消逝的那一刻。

137【可用在會議溝通上】釐清溝通的意義；遠景、使命與溝通的過程最常犯的誤區

曾聽過一故事在講，有一位小孩的親人離開時，告訴孩子說：「孩子，你在說話的時候，要記得我們上天為什麼給我們兩隻耳朵和一隻嘴巴，記住這比例的意涵來說話。」

不管我們是在談判、辯論、說服還是溝通，所有的說話型態，最終的目的是要把我們腦袋的想法，傳遞到別人的腦袋裡。

但是，我們回想我們在課堂上聽老師講了半天課，當下都非常清楚，還寫了筆記，回到家後全部都忘光。

另外在公司講述一個新觀念、新政策，所有員工都點頭同意，非常支持，但回到職位上後還是繼續重複著相同舊事情。

為什麼會這樣？溝通不僅僅是把話說出來就好，更重要的是要能讓別人聽得懂，理解你的意思。

然而，什麼是好的溝通語句，不是你說了多少，而是你的話語無法再從中刪減。這就使所謂的精簡化的溝通，掌握重點，建構清晰的邏輯思緒。

但是，為什麼我們精簡語句講重點，並且能說出讓人印象深刻的話，卻無法使人產生行為？

這就需要重新理解，在溝通的當下，我們不是單向的傳遞訊息，而是雙向的交流互動。更上一層維度來看，就是要求並讓對方承諾，只有達成彼此共識，以及對後續的行為產生一致的想法後，才能使我們的溝通成為有效。

這點的溝通效果對於組織來說非常重要，如何讓人們知道我們要往哪邊走、怎麼走、以及如何到達，加上會議的溝通上如何有效地達成效率與成果，這些就有賴於溝通中是否釐清我們表達的話語。

Smart Tribes How Teams Become Brilliant Together

領導 組織 釐清 願景

使命 價值觀 要求 承諾

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願景的清晰還是模糊的概念？

有多少忠誠員工忙於公事，卻不知道他們為什麼要做這些事？

你知道公司的願景是什麼嗎？團隊成員都知道嗎？這願景是否能讓他們動容？
這三個問題的答案，有可能會限制公司打造成高智能團隊的能力，而且讓松成長受困在目前的轉折點上。


通常要理解一家公司到底有沒有願景，就在於員工能不能用自己的話來闡述這個願景，以及他們能不能因此而深受吸引，更加投入。

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釐清為何

釐清在願景以及溝通這兩個面向上都很重要。它決定了我們和對方的交流會成功還是辛苦奮戰；有時候，這個對方甚至根本就是我們自己。

溝通的意義，取決於對方的理解，而不是你說了什麼、你想要說什麼，或「你真正的意思是什麼」。你有責任確認訊息接收者了解你的訊息，如果沒有，你就要不斷地嘗試。

釐清有三個面向：
1.釐清要說的話，就是說出我們真正想說的意思或表達我們真正需要表達的。
2.釐清願景與計畫，也就是我們在哪，要去哪，以及該如何到達。
3.釐清意圖和能量，是如何幫團隊具體呈現並塑造出我們想要的成果。

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釐清要說的話

釐清我們要說的話，必須要多用明示的溝通與期望，少用暗示。明示的期望要明白說出口：我們必須知道我們背負的期待中有哪些細節。
暗示的期望，指得是我們認為團隊成員會神奇地領會的期望。

除非你明說，不然你不能期望會有人知道你說的話是什麼意思，而且，少量或模糊的資訊通常會讓人跌入獸性狀態。

我們可以透過詢問來取代主張，以這樣來做到在當下。透過問題可以讓人們知道怎麼才能走到目的地。

當你認為你知道答案時，試著問問題，你會大吃一驚，發現自己的假設常常不準確，或者可以從詢問中學到這麼多。

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釐清願景與計畫

清楚的使命，願景與價值觀，可以牽動團隊的感情，讓團隊有動機去追求卓越。當然，結構性的釐清本來就是有效溝通當中的一環，但如果你的宣言簡短有力，會很有幫助。

我們可以拆解組織使命、願景與價值觀，以便從中得出對組織而言有用的心得。要檢視「有沒有用」，我們可以看看是否滿足以下兩個脈絡中的特定條件：

專業：能不能創造出組織追求成功所需的必要條件。
個人：能不能激起人們的心，並激勵我們的存在與助長我們的熱情？

使命、願景和價值觀的定義
使命：就是我們為何要做現在做的這些事情？這個組織為何存在？
願景：願景勾勒出你想要見到的局面，實現的時間點是你可以看見的，可以是組織的，也可以是個人面的。

實現願景的時間可以是三到五年，也可以更長。不管你要達成的目標是什麼，明智的作法是把願景放在長遠的未來，讓你可以實現長期目標，並同時在當下做出支持願景的決策，還要預留修正的時間。

價值觀：價值觀決定行為的標準，也就是你不容妥協的行為守則。價值觀是「如何」達成願景中的「什麼」；價值觀同時可用於使命和願景。你的價值觀是你認同與信仰的，決定當你要完成使命與創造願景時會如何行事。

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細分使命

為何我們有這個組織？我們為何存在？
或者說
我們能創造出什麼若沒有我們就無法存在的成果？我們要創造那些因為我們存在而出現的成果？

回答這些問題時，你的使命就會變得清晰。釐清使命時，在你的高階主管團隊對中針對這些問題來多做幾次問答。一旦你找到使命，你就可以不斷精益求精。重點不在於追求完美，因為使命永遠不完美。與其討論我們在哪方面還不夠好，還不如談一談我們擁有什麼，而我們所擁有的又如何讓我們創造出令人驚豔的成果？

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解析願景

你明確看到的組織未來是什麼模樣？
以及你希望的世界變成什麼模樣？你希望未來能達成那些成就？

我們也可以用相反的方式自問：我們願意放棄什麼，才能密切嵌入未來的圖像之內？

經營企業的重點，在於我們會變成什麼，這是一趟旅程，而非終點。願景創造出來的是一種文化，讓我們知道在世界上我們是誰。

從你組織未來的模樣中，你看到那些願景？

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解析價值觀

看到未來我們的行為和價值觀一致的時候，那時我們不應該用那些字眼來對人們說明這個組織？價值觀是你每天在組織內的行為並依此來調整，價值觀是你會以身作則、帶進生活裡面的原則，或者，你會竭盡所能去辨識出你身處的環境和價值觀不同，並設法調整到一致。

你注意到組織文化中有那些地方不協調、有摩擦或很緊張，在那些地方需要持續地維持某些價值觀，以創造你想看到的組織文化？

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釐清意圖與能量

高效溝通更勝清晰溝通，高效溝通精簡且能建立信任，因此能讓每個人都留住在高智能狀態之中。

基本的溝通類型可分為五類：

• 資訊分享
• 要求
• 承諾
• 自我分享
• 辯論、決策或證明觀點

其中只有兩種溝通可以創造出成果：要求和承諾

你無法從互動交流的對象身上獲得你想要成果，第一個該問的問題是：「我有沒有提出明確的要求？」
收到要求的人會理解你的要求是什麼，以及如何成功地做出承諾，滿足要求。現在，他們就可做出能諾是否能達成任務。

最常出現溝通有問題或不清楚的地方，就是在會議上。在會議場合中，領導者經常因為沒有釐清而讓員工引發恐懼或困惑。我們為什麼要開會？因為我們想要獲得結論。

但是，會議中卻往往會出現典型且無效的溝通，形式通常如下：

• 大量的資訊分享
• 大量的自我分享
• 某些辯論、決策與觀點證明

這些就是少了讓人遺憾的要求和承諾。

資訊可以用高效率的方式來分享，例如會議前四十八小時或更早發送相關資訊，讓所有與會者已經充分知道資訊，或者也可以縮短內容範圍，這僅限於即時做決策必要的資訊即可。

無效的資訊分享是，一群人被困在一場會議裡，只為了聽取報告這件事，。
當我們不帶自我，聚在一起只為了在有限時間內利用有限資訊做出作家決策時，辯論、決策與證明觀點就可以創造絕佳成效。當我們互相爭地盤時，很少能藉由證明觀點做出正確的決策，就算可以，過程中也會傷害彼此的關係。

要解決這問題，就必須有設定結果或目的，而且簡短、美好充滿活力的會議，這種會議能讓每個人都進入高智能狀態。

這兩者個差別在於，要如何確認會議確實很重要，能讓每個人都保持在高智能狀態？將焦點放在資訊分享做到足量就好，只要能夠讓有需要的人提出要求，並讓能滿足要求的人做出承諾即可。

結論

回到最一開始的故事來看，不管我們是在對組織傳遞我們的使命、願景或是價值觀，還是在會議的溝通過程。

如果只是知道如何去講，那麼溝通也只是完成了一半而已，真正重要的還是要釐清對方究竟在乎、想要的是什麼？而不是用我們主觀意識來去描繪。

這不但是對人溝通的尊重，更是讓想法交流產生不一樣的火花，當我們懂得尊重不同的意見，理解溝通的本質不是要去完勝的時候，改變才有可能展開。

未來預告｜

138【可用在品牌打造上】品牌願景的形塑：系統化模型的構建與調整
品牌願景如何建構以及需要具備的要素事實麼。

139【可用在學習設計上】學以致用：如何強化學習設計的轉化率
學習需求的界定到學習設計轉化，以及如何增加實際工作上的產出效能

140【可用在客戶服務上】服務再進化：從需求到渴望的用戶心理維度提升
產品、服務提供的只是第一層次的需求解決，要創造客戶的黏卓度就需要提升到理解用戶渴望的維度。

141【可用在財務分析上】變異數分析：透過數字找出成長的關鍵與問題
如何從異數中找取問題，釐清真正原因，來應對與解決。

95【人力資源】人資者的戰略性思維

戴維·尤里奇(Dave Ulrich)最近在北京人才論壇中提到，人力資源的重點不再於從事傳統的工作，而是涉及到企業，以及如何取得企業的成功。也就是說，HR的問題，源自於企業的問題。

事實上，有一個好的人力資源領導者，就如同一個好的CEO一樣。人力資源未來的價值，是如何幫助公司在不斷變化的市場中取得成功。

所以不僅是涉及到我們知道什麼、做了什麼，更關乎的是我們所做的結果。

而HR必須問我們自己，你為其他人創造了什麼價值？誰會從你的工作中受益？

接下來將以三個問題，來分析如何提升戰略性思維的要訣。

• 在工作中面臨最大的挑戰是什麼？
• 有效的人力資源會帶來那些成果？
• 有效的人力資源轉型需要哪些條件？

第一個問題，在工作中面臨最大的挑戰是什麼？

人力資源發展主要包括四個層面，分別是：行政層面、職能層面、戰略層面和由外而內的人力資源。

當我們審視人人力資源時，它就會跟不同的戰略聯繫起來。換句話說，戰略是一個窗口，通過這個窗口，我們可以看到客戶、投資人、消費者。

其中溝通就非常重要，包括內部和外部的溝通，以及領導者之間的溝通。當我們把HR知道的、所做的，實際和企業聯繫起來的時候，人力資源就不只是人力資源，也只有這樣才能真正幫助企業成功。

第二個問題，有效的人力資源會帶來那些成果？

主要包括三個層面，分別是人才、領導力和文化。人才是關鍵，我們必須要有非常棒的人才。除此之外，文化還有整個企業的工作環境都非常重要。而且人才與文化之間的連接點，就是領導力。

對於人才來說，有一個公式，那就是：人才(Talent)= 勝任力(Competence) × 承諾 (Commitment) × 貢獻 (Contribution)

什麼是勝任力？就是適合的人、地點、時間和技能。如果這四個都能實現，當我們進行雇用、培訓的時候，就是在幫企業獲得成功。

什麼是承諾？就是要明確員工價值主張，「我會得到什麼？」「我要付出什麼？」

什麼是貢獻？就是從「成長思維」中達到幸福的心態。

另外一個是文化，文化的影響力更勝人才。人才意味著我們要找到正確的人，他們有勝任力、承諾力與能夠做出貢獻，而文化就意味著他們是非常棒的團隊合作者。

文化也將會是未來HR必須關心的一個議題，為什麼？因為我們確實要有人才，但更好是擁有具備團隊合作精神的人。而文化是什麼？我們怎麼樣去看待文化？怎麼去力解它？HR如何推動文化向前發展？文化是一種能力，可以把事件轉變成一種模式，並最終轉變為一種身份。

當人力資源打造企業文化的時候，要先清楚希望市場如何看待你們。你們想要的文化是什麼？希望創造一種什麼身分，並轉換成員工的行為？作為HR，一定要記得企業文化要與公司品牌相一致。如果公司在市場上的身份和員工的行為一致，那麼文化就是正確的。

第三的是領導力，人力資源人員一定要認識到成功領導者所包含的四要素：

1.人力資本開發者：誰留下維持企業運作？

2.戰略家：我們的目標是什麼？

3.人才管理者：誰與我們同行？

4.執行者：我們如何才能實現目標？

每個領導者都必須能夠制定戰略，執行戰略，管理現有的人才和替未來的人力資本進行投資。一般情況下，領導者都有自己的一種傾向，很可能只是對其中一兩個角色得心應手。當我們去管理領導力的時候， 定要讓領導者認識到自己的傾向。

另外一個涉及到品牌的，是否將領導行為與客戶所做的承諾結合在一起？當兩者一致的時候，才是找到正確的領導力。最後，領導者必須要堅持所做的事情。斯坦福大學的一位教授非常有智慧，他說領導力的挑戰不是應該做什麼，而是要建立一個原則，領導者不斷去堅持所做的事情。這涉及到領導力的可持續性。

第三個問題，有效的人力資源轉型需要哪些條件？

執行人力資源職能，將其作為業務部門中的業務來進行。HR再設計主要包括以下4個原則：

1.明確區分事務性(基礎或必須的)和戰略性人力資源工作。

2.使人力資源組織遵循業務組織的邏輯和結構

3.使人力資源組織遵循專業服務性組織的流程

4專注關係更多於角色，促進員工之間的合作

HR專業人員的勝任力，主要包九個層次，總共可以分為三大類：

戰略性推動者：包括文化、人力資本和獎酬福利；

基礎賦能者，包括合規、數據和技術；

核心推動者，是至關重要的因素，也是在人力資源方面我們必須要去擁有的能力，包括戰略性定位者、矛盾疏導者和可信賴的行動派。

最後一個也是最重要的一個發現，及人力資源部門的重要性要比個人的重要性高3-4倍。因此，作為一個人力資源人員，一定要在部門中建立良好的關係。

人力資源部門所做的一切都非常重要，它會給我們帶來切實的商業價值。我們要去改變我們的視角，由外而內地思考，把人力資源和客戶、投資者結合在一起，要有戰略性眼光和宏觀思維。同時、人才、領導力和文化是人力資源管理成果的三個重要方面。

另外，通過積極努力，人力資源管理可以成功轉型。做到以上這些，我們就能夠找到適合的人才，建立最好的人力資源部門。

77【領導管理】績效衰退：喪失承諾的對策

面對績效衰退的過程，領導者與部屬間的合作模式中，需要適時因應不同的情況來做調整。這就是在情境領導模型中，沒有一條鐵軌可以讓人從指導型直達授權型，因為速度太快容易發生事故，導致乘客受傷。因此領導者必須注意不能任意跳過其中任一階段，只有待在同一軌道，每站停靠，才能訓練部屬，讓他們漸漸在不必在你監督的情況下，仍有良好的表現。

就如同老子所說的：「功成事遂，百姓皆謂「我自然」。就是指，最好的領導者是在事情成功後，讓人民說：「事情是我們自己完成的。」

然而，這過程中出現的衰退前，要先了解面對這情況我們有那些處理方式，要從事前的理解，或是當下的面對，還是從領導關係中來調整。不同的方式都會有不同的影響效果。當下更應該回歸改善時，我們要如何達到雙方共識的合作方法，以求得精進後的效益。

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績效衰退

人們多半知道自己該做或不該做的事情：績效的改變多半出現在工作轉變，或是工作所需的技能轉變時，不然就是人們對工作已經喪失承諾。

喪失承諾中，特別是動機或信心的降低，是管理者經常面臨的最大挑戰。

喪失承諾的員工多半沒有獲得符合他們所需的領導風格：不是受到過多的監督，就是監督不足。引發承諾力喪失的原因還包括缺乏他人提供回饋、缺乏認可、未被賦予、不公平的衡量標準、常被指責或咆哮、承諾遭到背棄、工作過於繁重，或壓力不堪負荷等。

通常在講述「處理績效問題」的文獻或訓練課程，焦點都方在第一線領導者身上，並假設第一線員工是問題所在。「處理績效問題」的字面意義暗指有問題的人本身就是問題，所以強調的重點往往是員工那些無法令人接受的績效或行為、證明績效的文件、發展解決問題的組織策略、員工諮詢等。

然而，責怪受害者的方法是一種雙輸策略，會使喪失承諾力的情況變本加厲，除非無計可施，否則不適合採用。如果領導者或組織本身也是引起問題的原因，他們的角色也應該重新被檢討，以作為解決方案的一部分。

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責怪並非最佳策略

承諾力喪失是高度牽涉情緒的問題，所以處理起來相當棘手。良好的人際關係需要複雜的技巧，而且為了有效處理問題，還得有不將自我意識涉入問題的能力。如果你不願承擔自己或組織在問題中扮演的角色或應該負的責任，問題將很難解決。

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喪失承諾力的處理方式

喪失承諾力的情況常發生在員工的表現或行為與領導者的期待出現落差之際，主因有兩種：有時候員工之前完成的績效能力或平時態度很好，但現在卻出現負面行為，或績效下降的情況；有時則是員工不願學習增進績效或行為的知識與技巧。

通常在處理喪失承諾力的對策包含有：
●照常運作與應對。
●及早了解問題所在
●以支持型的領導風格應對

第一個方式會讓你繼續得到原有的反應：憤怒與沮喪持續升高，且找不出任何辦法解決。

最有效的方式多半是第二項：及早了解問題所在，也就是在問題失控與惡化前，第一時間就觀察到問題。對你或你的部屬而言，早期察覺有助於找出問題原因，並加以解決。

沿著領導風格曲線來看，如果績效表現進步，則相對應的點就會前移，顯示需要更改領導風格；同樣地，如果績效表現退步，則相對應的點會向後移，警告我們的領導風格需要轉變。

當授權給予部屬的績效出現衰退現象，為了知道原因，你可以改變領導風格，從授權型領導轉為支持型領導，給予更多聆聽，才能獲得相關資訊。不過，如果雙方都認為不屬情況尚佳，績效表現能回歸水準，則主管就可以回歸授權型領導。相反地，如果雙方都認為不屬的狀況需要主管付出心力關照，那麼你甚至應該回歸教練型領導，就近給予更多監督。一般而言，很少會出現需要把領導風格倒轉回最原點的狀況，也就是很少會出現從授權型領導回歸指導型領導。

如果喪失承諾力的情況已經持續一段時間，那麼主管可能必須有所警覺，以支持型領導風格應對。一些缺乏耐性的主管可能乾脆撇開領導曲線不管，直接調回指導型領導風格，但是這樣做並不恰當。

為了解決這樣的問題，必須情事前的準備與目標設定再到雙方的共識，才能達到合力追求績效的目的。