153【學習轉化】解析學習轉化上的誤區與調整要點

極限，是為了超越而存在，如果我們不時時的超越自己、淘汰自己，遲早會被外在環境給淘汰。

英國脫歐以及川普選舉都提到了全球化，所導致外來人口，搶走了當地人口的工作。但如果真的去理解外來人口所搶走的工作比例，只有占百分之二十，其餘百分之八十是因為科技的進步，所導致的流失。

這也代表著當我們從學校畢業後得到的知識與技術，已經不足以跟上科技進步所替代的工作。也就是說，如果不繼續學習新的技能，遲早會被科技給替代。

這時終身學習就成了一項非常重要的技能，如果不學習，遲早會被過時的技能與知識給淘汰掉。

要解決這種現象，除了個人本身的持續學習，組織內部如何做好學習轉化，就是讓每場培訓，都能強化新技能與新知識，以便於淘汰過往不適任的知識。

所以，要強化組織內部的學習成效，就必須要理解，在設計培訓與整體流程的時候，有哪些地方是我們應該注意，以及可能會出現困難需要克服的關鍵點。

The Six Disciplines of Breakthrough Learning

學習 培訓 人資 責任

共識 問題 練習 認知

共計 2,744字 | 建議閱讀時間 6 分鐘

我們在訓中所學習到的新知識和技能，真的能夠產生價值嗎？

只有當知識和技能被應於工作實踐，且對個人和組織有用，才能說學習是有價值的。如果所學習內容無法提高工作效率和幫助產生績效，那麼只能算是學習廢料，就是浪費時間和資源。

為了有效轉化學習效能，就必須先釐清，是什麼原因導致培訓轉化率低。

第一，缺乏責任承擔
對於管理者，或是培訓部門，都認為培訓後的結果都不該由他們來承擔，這種事不關己的態度，導致無法有效地界定各項學習成果如何被轉化的追蹤。

事實上，不管培訓項目的成功或失敗，培訓部門與業務部門都應當承擔應負責任。只有雙方積極合作推動學習轉化，才有可能學以致用。否則雙方的積極性都會受到打擊。

第二，大多數企業缺乏一套能夠有效支持學習發展的系統與流程。
我們需要新的方法與工具，才能使學習轉化率上升。

緊接著，針對上述新方法與流程的方式，來逐步解構，學習轉化要先有時麼樣的思維。

01共識性問題

一個培訓後是否有效，我們就必須要先問自己以下三個問題：
1.你認為這個培訓項目有何種獨特？
2.為了提升績效，你應該採取什麼行動？
3.你需要什麼樣的幫助或支持？

最初我們必須建立一致共識在於，如何評估學習轉化的成功率，以及該怎應用。

02內容有效性

對於培訓上是否有無效的內容，就必須理解什麼樣的知識或技巧才是真正有幫助，而不只是聽一聽就忘了，以至於無法達成績效與顧客滿意。

這就是所謂的「學習廢料」，這還有包括直接成本，如訓練的講師費用、場地費與材料等。還有包含機會成本的投入，以及對後續績效下降與滿意度失去所導致的成本。

無論是從培訓部門本身或是企業獲利的角度來看，提高學習轉化，減少內容的無效性，都是我們必須解決的問題。

03問題根本

究竟在培訓系統中，什麼才是降低轉化的關鍵步驟？

主因就在於，培訓後的學習轉化階段存在問題：
1.因為學習轉化和應用環節，是提高收益的最佳方法，但是因為培訓大都在這環節做得不到為以致學習無用。

2.進一步改進教學設計或是教學策略，並不能使培訓成功率上升很多，因為這些步驟目前已經足夠高效。

3.不管培訓準備或是教學設計，還是後續改進工作做得多麼好，如果僅僅認為學員掌握了知識和技能，就能夠改善個人和組織績效，最終都將宣告而終。要避免這樣的思想，就會對整個組織的培訓價值有所幫助。

4.除了上述的因素，另外導致培訓失敗的另一個因素就是準備不夠充分，缺乏對課程和學員，甚至主管需求的理解。

從上述四點問題，就可以找出幾個方向來做調整。
1.學習轉化率低，是由多種原因所造成的，所以，我們必須從更多元的角度來思考不同面向的問題，來找出各種不同的解決方法。
2.大多數公司沒有真正管理學習轉化過程的機。這些公司首先要採取的行動就是，可以制定持續改學習轉化的機制。
3.因為整個學習轉化過程中，學員、與直屬上司、高層管理者，以及培訓部門的相關人員都會餐與其中，每個人都會有各自的期望，這些期望來自各種不同的經驗背景，因此，有必要重設這些期望。

04系統連續性

無論任何一個培訓課程最初能帶來多大的動力，但對改變的牴觸和舊有的習慣影響，會使學習者逐漸失去學習轉化的動機，最終很可能回到培訓前的行為模式。

05刻意練習

專家之所以不同於普通人，其中一個重要因素就是練習次數，練習的次數決定結果好壞。

當然，不是所有的練習都能帶來成就。研究發現，一種特殊的練習是必要的，有目的的練習，才能使學習最為有效。

這種練習要求精力高度集中、對表現的即時反饋，以及進行深刻的反思和什麼行為才能帶來積極的結果。

06學習轉化的氛圍

一項培訓是否能有效地改善績效，很大程度上取決於學習轉化的氛圍。

一個好的學習氛圍，將使學習效果能在三個方面達成效能。

第一，應用能力
學員必須具備工作中自我改變的能力。與提供足夠的機會(任務和資源)來應用新的知識和技能，接著，學員需要感受到培訓的內容與工作相關、有效和實用。最後，課堂培訓中的教學傳授方式，在一定程度上會影響學員是否願意學以致用。

第二，應用動機
學員相信應用新的知識和技能會提升工作績效的程度。當學員相信工作績效能改善以及被認可的程度都是學習動機的一環。

另一方面，學員認為結果的價值，會在兩個面向影響應用的動機：
其一，學員對自己做出改變和取得進步的信心。
其二，學員在參與培訓前的準備程度，也會影響學員應用知識的積極性。

第三，工作環境
工作環境會影響學習轉化的成果。工作環境因素包括管理者的影響，同事的態度及獎勵機制等。在學習轉化系統清單中，管理者主要包管理者對學員所提供的反饋與指導次數，以及學員所感知到管理者對學習轉化的支持與推動程度。

在上述三類中，其中的「信念」和「感知」是貫穿此轉化的核心：因為人們往往根據其本能的感知信念行事，而不一定刻意遵循客觀實際。

總體來說，當正面因素愈多，學習轉化的環境愈積極，培訓後的學習轉化率就愈高。但不是所有的因素占的比重都相同，就例如管理者參與比其他因素所佔的權重更大。

結語

學習本身提供的新的知識與技巧，但要能實際有效的應用到工作上，還需要管理階層、環境的同仁的協助，以及即時反饋，才能強化學習到的知識技能，已應用在操作的熟練度。

整體來說可分為三大類：練習、反饋與心態
這三種關係強化了學習轉化的成效，就呼應最後所提到的，只有當正向的因素愈多，才能強化整體學習效果。

同樣的，應對到個人層面的學習，心態、與練習就是決定個人成長的極限指標。當一個人是為自己學習，和一個人為一個民族國家學習，所產生出來的行為與價值是完全不同的。換句話說，當所要達到的目的地不同時，你所要乘坐的工具或者動力輸出都將因你的目的而有所不同。

未來預告｜

154【領導力發展】領導發展在各階段的關鍵意識與認知
領導者培育時，在各階段所需的工作技能、時間管理與工作心法，都有一套系統。

114【可用在遴選人才上】接班計劃：條件篩選的機制與建設思維

德意志帝國宰相俾斯麥曾說：「國家就如同航行在時間長河上的一艘船，要不斷確保他航行於河的中間。」

國家政策的發展會隨著時代背景與條件不同，轉變為相對應的政策措施，然而，這種轉型往往會打擊過往的既得利益者，也就使政策發展上產生很大的矛盾。

英國經歷二戰後為了有效使國家資源被充分調配，於是採用經濟學家凱恩斯所提出的方式，對市場進行干預影響市場的發展，讓各種基礎產業國有化。

但是，經濟學家哈耶克對市場發展另一派論點：市場經濟的本質是一種訊息積累的基礎上建立起來的體系，也就意味著較大的經濟體中有不同決策計劃與個體間的合作和協調。如果國家政府試圖實施規則在這樣的市場或個體的自由，長久下來會損害市場的機制，影響長久的繁榮。

面對國家發展進入到一定階段後，就必須要有所轉變，這時信奉哈耶克經濟思想的柴契爾夫人，力求主張讓政府退出重建市場活力。在這樣的改革過程中非常艱難有贏家也有輸家，國家企業的員工自然會緊張。因為非商業化經營的企業，會有大量的雇員，也就導致雇員會擔心失業，但企業能力會變得更強，讓大眾受益於效率和服務品質的提升。

期間最困難就是既得利益的反抗，從鐵路、石油、電器、天然氣、鋼鐵、自來水，紛紛脫離國家投資，經過循序漸進的幾十年，讓英國注入新的生長因子，到柴契爾離任時英國經濟一直保持著5%的增速，英國的市場化速度明顯提升，也奠定現在英國的經濟基礎。

面對環境愈來愈困難的情況下，領導者如何在適時選擇出一個方向，不是最好但卻會是最符合當前以及未來發展所需的方向，就需要有一定的勇氣與面對任何反抗的力量。

在任何時候誰都無法知道當下各種決定會對未來發生什麼樣的變化，因為在期中有太多的不確定性因素，以及任何重大事件就導致方向政策的有不同的結果，往往領導者的性格與決斷以及其他因素將決定現在的成果發展。

什麼樣的特質、性格與條件，能符合當時情境下領導者的條件，就是一大考驗。接下來將從遴選接班人的角度來審視，從遴選者的基本原則以及過程中的核心議題到我們如何做到現在與未來客觀公正的角度來建構出最合適的機制。

Leaders at all levels

領導 人才 遴選 

共識 適切 全面性

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1
執行長三守則

挑選執行長接班流程應該以三項基本原則為指引方針。

第一項原則，執行長的職務在質與量，都不同於所有其他職務，包括那些經營一個大事業單位、部門、或大地區的領導職務。

執行長不一定要比他們先前擔任的資深主管職務更辛苦賣力或更足智多謀，但他們必須繼續以非常敏銳的洞察力和多方位視野與思維來預測未來，思考必須掌握什麼機會，或未他們預見的事物做準備。

所有執行長，不論他們過去如何躍進，沒有任何人能為執行長職位做好百分百的準備，我們只能把一位領導者實際放在執行長職務上後，才能確知他能不能應付這項職務的挑戰。

由於這項職務是一位領導者的最後一關考驗，因此，這項決策必然有風險。

第二項原則，沒有任何兩位執行長的職務是完全相同的。每一家公司面臨的需要和機會都不同，執行長必須看出差異，並採取行動。

即使在同一家公司，現任執行長的職務也不同於前任者和繼任者。因此，「適任」的概念最為重要，必須研判公司此時最需要掌舵的執行長具備那些素養，據此尋覓符合這些特色者。

在挑選企業執行長時，最常犯的誤區在於，以為成功的執行長不論到哪一家公司都能成功的概念，是謬誤的推理。舉例而言，職涯中大部分經歷於降低成本工作的領導者，長期下來形成的心理與思維往往使他們難以應付追求營收成長時無可避面的不確定性。此外，習慣成自然，他們往往也會使用擅長降低成本的的方式操手。

第三項原則，執行長也是人，因此必有其缺點。
尋覓完美的領導者，是非常難以捉到的。重點應該是完整了解候選人，辨識某位突出候選人進而成為目前最適合人選的才能。

所以我們必須要理解接受候選人的不完美，察覺任何要緊的缺點，判斷哪一位候選領導者在最重要的素養層面最強。若候選人具一流的經營能力，又有敏銳的策略睿智，那自然及好了，但這可能完全不切實際。


在這種情況下，你願意選擇具有優異策略睿智、但經營能力稍弱的候選者，抑或反之？

做出判斷是非常重要的責任，因為公司和許多人的命運取決於這個判斷，所以必須憑藉最審慎的思考，共同做出此判斷。也就是需要熱忱和高度關注看待執行長接班決策，提前多年開始投入大量時間與心力，不僅要設計篩選工具，也要參與有關事業和候選人的討論，並處理執行長潛力人選名單。

最常犯的失誤就在於欠缺嚴謹程度。在討論候選人時，多半很快就把重心放在個人特質上，接著看個人的經驗歷練，淺略地討論其成就，通常還只談談軼事。

接下來，在未深入探究下，就開始表態支持某位候選人，這種行為往往是受到現任執行長的驅使影響，因為現任執行長本身情情感上偏好某位候選人，並試圖私下向決策者推銷人選。

決策者們還需要負責主動地蒐集、了解所有候選人和事業議題的事實資料，避免根據片面資訊而做出不當判斷。

有時候，和某位候選人互動時留下的印象來判斷，而不檢視這位領導者的其他事實。他們心中存在的可能是正面印象，也可能是負面印象。尋覓資格條件有不同的詮釋，而且，因為他們未清楚說明這些資格條件，導致歧見未能化解，本身就需要根據本身來詮釋尋覓的人選。

2

負責的遴選

在規劃中的接班決策之前，應建立起相對應的遴選機制，使遴選的過程能按部就班地做出接班決策。

流程不代表一切，但設計周延的遴選流程有助於確保嚴謹與客觀，壁面發生人為疏漏，例如執行長或某位有影響力的人推薦本身偏好的候選人。這時就應該非常謹慎地設計並遵循遴選流程。

在定義執行長遴選條件，會比表面上看起來要困難得多。所以了解新任執行長將面臨的挑戰。足以因應這些挑戰的能力便是必備條件，同時，必備能力也意味著人選應該具有一些個人特質。

例如，若公司面臨的挑戰是內部重大變革和市場重新定位，就需要有宏觀及創意思維、且願意冒險的人來掌舵。通常，必須重述許多次，才能確立一套夠廣、不致忽略任何要項、但也夠明確具體，足以確切辨識接班人選的遴選條件。而遴選者往往著重無數前提條件，反而忽略了此人必須具備的關鍵能力。

決定必備條件是為花時間的部分。除了挑選出來後，還需要將各項必備條件更加強化，重新集合起來，接著再進行區分。把必備的條件縮減成精準的項目。

接著，就是依據候選人過去的作為、決策和行為，把他們對每位候選人展現的特殊才能的判斷集合起來，探討每位候選人的適任程度。

整個執行長遴選流程中，技術性部分不是那麼重要，重要的是方針原則：如何規劃一個包含深入探討公司議題、並使所有成員對外部環境形成共識理解流程。把大家的討論轉化成明確的人才必備條件、篩選出左右公司未來的領導人；辨識公司內部與外部候選人；透過會談仔細評估候選人，對每位候選人達成充分了解，如果有必要，可聘請外部顧問提供輔導。最後，找出最適合的人選。最重要的是，持續討論，直到細節部分聚攏，大家的判斷趨於凝聚。切記：光有流程還不夠，內容也很重要。

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決定遴選資格

負責挑選接班人時必須睿智思考公司的根本需要。許多挑選上最常過度偏重於一方，對於條件往往是一般職務說明和尋找標準中常見的內容，但每家公司都有不同於其他公司的獨特情況與需要，而且，在環境多變下，每位新接班人應該具備的條件也將有所改變。

今天，每位執行長都得面對令人生畏的變數、不確定性和風險，他臂瘀不斷做出決策，有些決策的影響重大，而且，他多半欠缺想要的一切資訊。

在這樣的環境下，要成功升任執行長，需要心理和個性的激烈交互作用，也考驗一個人應付不確定性與不明確性的能力。

執行長遲早會遭遇他從未經歷過的境況或意外，因此，面對逆境時的韌性、因應新情況而調整改變的意願，這些都是成功執行長的標誌，也是在尋找執行長接班人時必須著重的素養。

最優秀的執行長都具備一項不同於平庸執行長的智性優點。這項智性優點明顯呈現於多項特質，其中兩項特質最為明顯：第一，他們能夠鑽研探索大量數字、資料、和其他證據，準確且清楚地指出問題核心，萃取出優質的洞察；第二，他們能夠正確判斷與他們共事的對手及部屬，辨識他們的特殊才能，以及這些才能在怎樣的環境下發揮得較好。

另一方面也應該深入探究公司的處境，詢問最銳利精闢的問題，直到清楚勾勒新執行長必須勝任的課題。此外必須消除對公司方向的根本歧見，或是對事業及其外部環境的理解落差。由於任何一位執行長都將面臨無數重責大任與困難，這些探究工作將會察覺到無數挑戰，所以研判在未來三年、五年那些技巧與特質最為重要。

若執行長的資格條件與其他公司相似的話，代表還沒有做好遴選接班人的工作。訂定符合事業當前與未來發展需要的特定資格條件，才能有效辨識最有可能成功勝任的接班人選。

而在列出期望的眾多素養時，很容易忽略真正切要的必備條件，這很危險。避免發生這種情形的方法之一，就是把執行長的資格條件加以分類。許多資格條件可歸屬於前提條件，它們雖然重要，但無助於區別出適任領導人，因為每一位候選人都應該具備這些前提。

真正切要的還是必備條件也就是關鍵能力，並對其清楚解釋每一項能力的涵義。除了前提條件和必備條件，這份文件也包含第三類別的其他個人特質與技巧。候選人不可能符合所有條件，但討論它們、並以文件詳細闡釋，可以卻抱評選候選人時，有一致的理想。

必備條件適核心要素，前提條件基本上是用來過濾不合格者。

結語

遴選人才的過程中技術層次為次，最主要的在於核心的思維，是否能夠從前期的共識達成，以及從現在與未來所需條件逐一釐清，再到面談中的評選時，是否公正客觀以多元角度來審視。

最大的阻礙來自於人才遴選時，只是從過往的經驗判斷或是職務說明來做條件建設，這種方式對於任何組織來講都是一大損失，因為各組織所面臨的情況與未來挑戰和發展都有所不同，如果不同理解個組織現況條件，在遴選人才時就容易流於形式。