學習最終的成就，不是知道的多少，而是思維模型的邏輯推導能力

479｜《這樣讀書就夠了》（1）學習意義：「不創新，就滅亡」學習最終的成就，不是知道的多少，而是思維模型的邏輯推導能力      共計 2,513 字 | 建議閱讀時間 3 分

從什麼樣的高度來思考問題，決定你用什麼樣的行為來解決問題。往往決定人生持續發展，還是停滯成長，一切所有的選擇點，都來自你一生中，最關鍵的10個選擇關口，不會更多，或許更少。

換言之，一切所有學習積累與見識格局的拓展，都是在奠定一個人用什麼樣的邏輯在思考，只有純理性思維，才能看見事物的本質，而非感性化下的決策。所以，成功必然要承受孤獨，因為過程需要經歷力排眾議的考驗。

這也代表，如果「一句激勵的成功話語」或是「感覺認同的觀點」。如果沒有經過邏輯推導所得出的結論，最終都只是雜訊，並非真實性。因為真正有效資訊，就來自底層元素下的邏輯建構，並且一步步搭建起認知框架下的自我解釋。

好比老子說的「道」生一，一生二，二生三，三生萬物。這個「道」就是萬物的本質，這代表，邏輯推導底下的「道」，才是所有選擇背後的基礎假設，同時也具備了個人認知框架下的自洽性。

也就是說，道的本質，會因為個人認知框架下的邊界，進而定義了道的本質，當一次次突破道的時候，又會在一個更大的道中世界。更可以說，所以有人都活在自洽世界的認知中，選擇能力的增長，就是打破自洽世界的必唯一出路。

打破自洽世界的基礎，就是個人知識網絡的不斷重塑，亦即「學習能力」。

為了更深入理解，如何看到背後的邏輯，進而達到學習的有效性，這要先知道，人類思考下的基本誤區。

01生存的快速選擇，生長的慢速推導

人類天然有兩個思考模式，這也是《思考快與慢》作者丹尼爾·卡尼曼解釋人類兩大思考模式。絕大多時候，都是以快速反應來做為選擇依據，人類幾千年來，也藉由這個快系統，幫助我們遠離危險。

但是只要停下來思考就會發現，推動人類進步的底層邏輯，都來理性化的思考過程，也就是只有人類獨有的慢思考系統。

例如，當你面對人生中要選擇時，你會停下來思考，每項選擇背後的可能與未來，你會期待未來發展與你所想的有契合。所以就會不斷在腦海內模擬。此時的思考與選擇，就是進入另一個思考系統。

可以說，讀書學習也是同樣，學習到新知識最快化，來自過往經驗中，找出相同性質來作為類比。然而，如果學習到一項新知識，就認為那是之前經驗中的某種事務，就會喪失持續學習的動力。

例如：當你學習到《與成功有約》提到「要事第一」的概念後，接著又在《少，但是更好》《每天最重要的2小時》中看到，都是對時間進行選擇，聚焦在重要事情為第一順位。如果直接以過往學習經驗來認為，就很難看到兩本書中其實是從不同視角來切入。

所以，破解思考進入相似性的經驗連結，就需要從「問題」作為引導出口。

02完美解的存在意義

當你的孩子問你「天空為什麼是藍色的？」，如果這時你回答：「太陽光線進入大進層後，因為光線的色散速度不同，再依據不同角度就形成我們常見的顏色。」給出「正確知識」只會讓自主學習的動力停止。因為這些知識，上網就可以知道答案，真正的重點在於喚起想要學習的動力。

同樣的，當你要喚起學習者對於學習的渴望，你所給出的，不是正確答案，而是「正確的問題」，只有思考的時候，才會提升自己解決問題的能力。

學習過程中，最常出現的兩種誤區：

第一，追求正確
第二，見山是山

(1)追求正確下的脆弱

高手學習者與普通學習者，最大的區別就在於，追求學習的「正確性」。愈是追求正確、完整，等同於低水平學習者的特色。

因為既有的學習認知，都包含了某領域不可觸及的範圍。換言之，當小概率的學習，絕對無法滿足宏觀世界下的正確之道。

這意味著，認知上具備著學習都有它的完備性，追求最好，最終的結果。認為學習某一領域的基本知識就全面掌握後，反而會遏制人繼續學習的能力。

(2)低水平的勤奮

另一個學習誤區，就是認為上完課程，代表已經學會了某些認知，或者只要考了某一證照，就具備了相對應的能力。

這類型的學習者，通常有一個明顯特徵「見山是山。」

如果聽講或是閱讀時，只是把學習重點重新寫一遍，就只是抄寫重點，即便寫了再多，都是在低水平下的勤勞。因為筆記重點再多，也都只是在同樣思考下來解決眼前的問題。

真正有效的學習，來自「思考的過程」，檢視一個人思考的能力，就看對方提出什麼樣的「問題」，一個問題，就可以看出人是站在什麼樣的高度來看事情。

其實「提問能力」的本質，就是「思考能力」，只有當思考能力夠深、夠廣，從不同維度的思考後，你才會知道，學習本身不一個記住的過程，而是「思考的檢視」。

03知識積累下的再升級

《IBM首席顧問的大人學習法》提出人在學習過程的四階段中，最初的學習，來自大量閱讀學習。其中「核心知識」是人類學習的基礎，因為任何知識領域，都是由這些知識所建立起來的地基。

《這樣讀書就夠了》提到，如何把這些知識輸入到腦內，基本有兩大類型：「培訓」跟「讀書」。

如果用公式化來呈現培訓與讀書就會是；

讀書=核心知識+書面表達
培訓=核心知識+口語表達+X

當我們把「書面表達」跟「口語表達」，認為是同一種輸出方式，前者是個人主動的輸入，後者則是被動的吸收。

最後就會呈現出：培訓=讀書+X

培訓與讀書，本質上都是「核心知識」的積累，以及呈現方式的不同，所以決定點在於「X」。這個關鍵就在於引導問題的重要性，也就是「怎麼推論」。

04思考邏輯的意涵

前面提到，好的學習過程，有一個基礎「引導提問」。提問時，通常不是加一個問句就代表提問，而是要喚起思考脈絡的重要性。

其實提問有兩種方向，一種是為了追求「答案」的提問，另一種是追求「思考」的提問。

追求答案，通常是「追求為什麼」，你可以馬上達到答案，但卻不見的真正西收到。另一種是思考型提問，其重點在於「什麼樣的方式，如何達到？」可以讓我們不斷找出最基礎的本質。

不論是培訓還是讀書本身，如果只是傳遞知識，沒有知識沉澱與連結，就會變成預覽資訊。

另一方面，成人學習的重點，也就在於，跳脫認知框架下的正確性，反而須從「應用面」來思考，什麼樣的方式，可以準確達到目標。

所以學習與思考，是雙向並行，「X」就是你用什麼樣的問題來推導結果。

這個問題本身，又會因為個人認知世界的觀點，反推回問題的層次。這代表，追求絕對正確下，就是停止成長的開始，因為當你處在不同認知世界下，來思考問題時，所做出的選擇與行為，終將影響一個人的一生。

判斷「X」，也就是提問能力，就在於思考邏輯的過程，是以什麼樣的思維來解構認知，而不是知道什麼。

364｜《組織能力的楊三角》（3）實踐企業戰略：專業能力與核心員工能力模型規劃

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人才有它的相對性，並不是絕對性。例如，在一家組織裡表現出色的人才，到了另一組織卻未必是人才。

20世紀90年代初期，當時宏碁從IBM引進了兩百多位中高級主管，但是在過了幾年之後，大部分的人都陣亡了。

這邊所指的陣亡並不是說專業能力不強，反而是不能適應宏碁的企業文化。

當時的IBM文化以花錢來賺錢，另一方面IBM是美國文化，作風強勢，以績效管理來提升效率。這時就與宏碁原有的管理方式注重和諧文化價值有極大的反差，以至於到後來文化上的磨合無法有效連結在一起。

馬雲也曾提到：「當年為了要發展阿里，所以引進了一批頂尖人才，但是，後來發現到，用747引擎來驅動拖拉機，很快整個機器就會解體。」除了在作事風格上的不同，例如你讓原本一場行銷預算有幾千萬的人才來執行一、兩百萬預算。經驗與認知上的差異，反而是加深了組織合作過程中最大的阻礙。

換言之，企業在招聘員工時，除了關注專業能力之外，還必須選擇與自己企業相符的合適人才，就是所謂的「核心成員能力」。

這也清晰的點出一個事實，各組織對於優秀人才的定義，如果不去加以釐清與定位，很容易變成一種變相的為了優秀而優秀，而忽略了人才在精神與價值文化上的契合。

對於組織來說，組織能力就包含了員工能力，如果員工能力只是定義在專業能力，就會發生與人才與企業文化價值相反的人。但其實這還是會引出一個問題點，那就是「同質化」。

一但組織裡的人都只找到相關認知與價值的人，「創新」對於組織來說，就會變成一件難以推動的事情。在找尋相符人才時，一面又要引入新元素因子。然而，除了從人才創新比例上的調整，組織內部的創新動能，就要從把「隱性知識」轉變成「顯性知識」的過程。這會在野中鬱次郎所寫的《The Knowledge-creation Company》裡說明怎麼把可能潛在性的創新轉變成組織發展另一模式。

回到組織找尋人才的過程中，員工能力要如何被定義，以及找尋再到後來的提升，可以藉由「員工能力的規劃模型」來逐步規劃。

基本模型架構可以分為三層：

第一層：能力界定
第二層：能力檢核
第三層：能力增長

01界定：專業能力與核心能力

這邊所謂的界定，不只是定義在現在，而是「未來」。換句話說，要有效界定員工能力，你必須思考：

從組織未來三年、五年或至十年的戰略，我們需要什麼樣的人才？
以及這些人才的數量要多少，儲備人才的比例又該有多少？
還有這些人才必備的能力又有哪些？

然而，除了在界定能力之外，還必須加以區分，什麼是專業能力，以及什麼是組織的核心能力。

《對手偷不走的優勢》中提到，對於團隊價值，還必須加以分層：

核心價值：代表團隊裡最核心的根本，如同一個人的靈魂，它是不會被變動的，因為那是所有團隊最核心，也是最根本的價值。

基本價值：這意味著團隊的基本門檻，就是最低限度的基本價值觀。

潛在價值：隨著團隊發展，會漸漸形成你沒有意識到，但是對團隊來說
不適合的價值。

未來價值：它是一種你的團隊沒有，但是你覺得你的團隊需要價值觀。

也就是說，組織的核心能力是從團隊裡核心人員的特質所產生的，因為這群人代表著組織文化與最核心的價值觀。

以實際的操作面：

從支持組織戰略與員工的核心能力來定義出模型，透過創造發散的思考與討論來找尋共同的共識。

但最容易失敗的點就在於，團隊內部關起門來，自己設計與探討，而沒有讓真正能支持的高階主管參與，以至於後來推行的阻力大。

02能力檢視

定義之後，就是檢視組織現有的戰略資源包含有：

我們目前擁有多少人才？
這些人才具備什麼樣的能力？
要實現未來的目標，該儲備多少人才？
距離達到這樣的目標水平的主要差距在哪裡？

對現有的人才，主要可針對模型能力來進行360度評估，評估不記名，主要是了解自己的強項與弱項，並且針對未來發展制定相關的個人計畫，以輔導、訓練與工作轉變來逐步提升能力。

對於新進員工則可以透過更利模型評估，與企業的契合度來檢視。除此之外，針對人員的選配與淘汰上，就會依據之前所定義的模型來做為標準。例如，當員工在一、兩年後還是無法達到能力的標準，就會淘汰出局，更依此做為績效以外的晉升標準。

對於組織內部的執行過程上，常常會無法有效達成評估效用，這個原因就來自於「員工不了解能力模型」。

當內部成員不清楚這項效益的初始與未來發展，就會趨向於為了安全，於是把所有的指標分數打高分，也就容易產生出不真實的情況。

除此之外，就是在評分的過程中，無法明確定義出，給幾分的說明。例如，給10分的標準說明是什麼，給5分的標準說明又是什麼。每項分數的背後，必須回歸到最具體的行為、情境，或是能呼應的例子。

讓每一項行為背後，都代表著具體的行為指標，也就是量化數據的來源。這意味著，所有評估衡量的好與壞，最關鍵的要點來自於，你是否有讓評分者明確、清楚的知道這項評估後續的發展、緣由以及具體化、情境化的衡量標準。

最後，選對人來評估也是一個重要的環節，很多人在評估的過程中，往往是不了解對方，也不知道對方所做的事情，容易讓評估失了焦。如何選對人評估，必須找關係利益人來連結，一項專案從前、中、後的流程發展中，你會遇到接觸到的人有哪些、以及合作方式與溝通進度過程中，你屬於哪一個要角。

03反饋，提供方向性

從組織展略角度所發展出來的能力模型，到個人評估檢視後，接下來，你所評估的資料，必須要有反饋，也就是「解讀資訊」。

這邊解讀資訊有兩個目的：

其一，幫助員工知道未來可能的發展
其二，讓人有參與感

一但缺少了給內部成員知道，就會出現反抗與不願意再參與的想法產生。換句話說，針對全體組織所調查的評估資料，如果僅僅是你知道，就會因為資訊上的不對稱，不充足，產生訊息上的落差，進而有機會讓誤導的資訊傳入到內部成員中，間接讓組織的信任程度有了隔閡。

另一種情況是，即便你都知道這項評估的內容，以及目前要解決的方向，但是，你卻不知道怎麼解決。如同一位病人被評估自己得了糖尿病，醫生卻沒有告知你該怎麼做。

所以，良好的評估，不只是在評估前的準備，評估中的強化意義，還必須包含評估後，你是否有清楚的給出方向，以及可行的行為指標。

這就是最後的「能力增長」

04跨越，增長能力的執行方式

《組織能力的楊三角》裡提到，要把提升核心能力，有五個戰略方向：

外購：根據能力要求，外聘人才。
內建：針對核心能力的差異，規劃相關訓練，教練輔導，與標竿學習的訪問。
解雇：組織內部達不到核心能力分數的人，不考慮晉升，或是降級甚至淘汰。
留才：保留關鍵人才
外借：借用不屬於組織內部外部人才

這也是本書後續會逐步探討，如何從外購、培訓與留才到淘汰的解析。
這邊關鍵指出，要讓組織不斷能供，組織能力的成長，牽連到員工能力。你怎麼定義組織未來能力的發展模型，會決定你組織未來的成長侷限。

甚至說，你能否藉由能力模型，清楚說明你需要什麼樣的人才以及核心能力，通過後續的檢視內部成員，找出差距，進而開始規劃人才的戰略布局。

員工的能力模型並不是單一不變，而是為了實現組織戰略目標所提供：知識、技能與心態上的模型能力。換句話說，組織位在不同的發展階段，就必須做出相對應的人才模型，以成為組織發展的原動力。

325｜如何高效學習（1）：整體性學習策略

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學習過程基本可以分為兩類，一類屬於機械式的反覆記憶，透過不斷重複來記憶一個訊息。機械式學習的特點是分門別類，把所有的知識專門歸類在同一類別，例如你在生物類別中，不可能找到歷史、繪畫等不同領域。把每個知識結構變成單一個體。

另一類學習方式屬於整體性學習，所謂的整體性學習會先定義出，每一個知識並非獨立的個體，任何的知識都有他的關聯性。能否創造愈多的關聯性，會讓你在學習的過程中記憶的更深刻。

當你能夠把之是用更多體系作為連結，不僅能強化知識記憶性，更可以快速做出跨領域的結合與創新。

如何建構出整體性學習，需要從三層面來著手：概念、模型與聯結網

概念：概念如同「第一性原理」理解每件事物的核心本質，從大類型的分科，逐漸分散至各類小科目，每個大科目背後的核心本質，就是由一個一個小科目所組建而成。

另一種概念模式，由內往外擴展，從最基礎的核心定義與概念，逐步向外擴展成為概念系統，這種概念系統好比同心圓往外擴散。

當我們擁有愈多概念後，你會察覺到，所有的概念，彼此都會有相關的共通性，這些共通性就是建構聯結網開始。

模型：當概念逐步發展後，如同經濟學概念、工程學概念，開始透過模型的方式把這些概念變成一個模組，如同組件一組模型，這個模型是由一個又一個概念所連結在一起。

與此同時，概念變成一組又一組的模型時，如果缺少了邏輯推理的順序性，邏輯性的過程，必須把第一性原理解出後，再由周邊的知識連結，形成相對性的概念，這些組團的知識概念，進一步從有A到B再到C的過程，以及從C到A的回推過程，來回反覆驗證邏輯性是否足夠，最終形成整個知識模型。

聯結網：跳脫框架思考，從各種不同領域反推回原來的知識體系，透過各類知識模型中相關性，關鍵性與共通性等層面來逐步建構出相對應的連結度，例如，當有一個水果知識模塊再與另一個蔬菜知識模塊連結時，其中的共通性是食物這個更大的框架，來做為串聯；另一種角度是，水果與蔬菜，從關鍵性的可食用，來做為連結；或者是跨領域的連結，水果、蔬菜對於藝術領域的連結，對於科技產業的連結，從不同領域連結可能性，可能性與事實無關，只與對人是否有價值的角度，才能夠創造出真正的聯結網絡。

總結

知識學習發展到最後，是透過一個又一個關鍵點來做為記憶，換句話說，每一個知識點到最後，它能否持續有效被利用，關鍵來自於我們創造多少連結度，創造連結度的起始，是能否讓知識變成第一性原理的核心基礎，只有核心基礎愈多，才能夠做出愈創新或是整體知識的共享效果。

64【思維認知】你的「經驗」，到底值多少錢？

「經驗」可以幫助我們邁向成功，也可能走錯方向。這是為什麼？
經驗本身沒有錯，導致最大的失誤，就是在於我們怎麼看待「經驗」的認知。
這時我們就必須思考，「經驗」的本質是什麼，以及所發揮的效用，再到所產生的影響。一整套邏輯來推導出「經驗」的本質。接著再連結到我們，找尋經驗背後的關鍵要素。

首先，對於一個在管理界的人來說，經驗的價值一直以來似乎是不言而喻的，企業招聘選人的時候，不但看重對方是否在這個領域中具備經驗，還要看看到底這個人有多少年的經驗，似乎經驗越長，我們就用得越放心，所以無數人都以履歷上有一句「XX年的XX經驗」為榮。與之相對應的是，沒有工作經驗的應屆生在頭幾年是必定要被好好打磨的，必須被籠罩在各種老員工的陰影之下，乖乖聽話就好，至於在公司的發展和晉升，那也要一步一步來。

但面對快速變化的時代我們必須思考，經驗是否真的有這麼值錢和不可替代？在這個動盪變化的年代，是一個值得我們好好推敲的命題。

1

經驗是什麼

舉一個實際的例子，如果我們試圖通過這個人過去的經歷去判斷這個人是否具備某項能力素質，比如看到這個人通過高效溝通完成了某項難度很大的工作，我們可以說這個人具備高效溝通的能力素質，這個叫做「關鍵事件舉證」，卻不能被叫做「經驗」，因為這項能力素質是固有的，只是通過這一個關鍵事件能夠被呈現出來。

這又涉及到經驗更重要的第二個特點，就是經驗來自於做，而不是來自於學，通過讀書和上課所學習到的不叫經驗，只有親身實踐過並實現固化或總結的才叫做經驗，比如一個生產線上的工人因為擰螺絲的技能特別熟練，擰得又快又穩，這叫做經驗，而這個工人如果在總結了自己擰螺絲的過程後發現他可以通過改變擰螺絲的步驟進一步提升效率，並多次實踐成果，這也叫做經驗。

2
經驗的兩大價值

在解決了「經驗是什麼」這個問題以後，接下來第一個問題應該就是「經驗究竟有什麼價值」。

(1)
經驗的第一大價值，是效率優勢

在《快思慢想》這本書裡，作者康納曼教授發現我們的大腦有快與慢兩種作決定的方式。

常用的無意識的「系統1」依賴情感、記憶和經驗迅速作出判斷，它見聞廣博，使我們能夠迅速對眼前的情況作出反應。但係統1也很容易上當，它固守「眼見即為事實」的原則，任由損失厭惡和樂觀偏見之類的錯覺引導我們作出錯誤的選擇。有意識的「系統2」通過調動注意力來分析和解決問題，並作出決定，它比較慢，不容易出錯，但它很懶惰，經常走捷徑，直接採納系統1的直覺型判斷結果。

簡單說，當我們面臨決策的時候，我們很容易立刻從自己的經驗之中去尋找相似的場景並憑藉發現的經驗進行決策，比如我請某位重要的客人吃飯的時候，往往會選擇去自己較熟悉的餐廳，點自己較熟悉的幾道菜，因為我以前在這個餐廳吃飯的時候體驗很好，這幾道菜的口味很好，所以我相信客人很大程度會擁有這些愉快地經歷，而不是貿然嘗試去陌生的餐廳或者點我不熟悉的菜，因為我完全不知道會發生什麼。

所以，儘管很多時候經驗並不像深思熟慮那樣更接近最優解，但是能提供相對低成本高效率的路徑。



(2)
經驗的第二大價值，則是經驗的可複制性和可傳遞性

也就是在知識管理界常說的將「隱性知識」變為「顯性知識」。如邁克爾·波蘭尼所說，「人類的知識有兩種。通常被描述為知識的，即以書面文字、圖表和數學公式加以表述的，只是一種類型的知識。而未被表述的知識，像我們在做某事的行動中所擁有的知識，是另一種知識」，很顯然，前者就是顯性知識，後者就是隱性知識，而經驗就是一種很典型隱性知識。

於是，我們可以通過輔導、分享、撰寫案例等方法總結自己的隱性知識，並將之轉化為顯性知識，向其它人傳遞，而受眾則可以通過學習這些轉化後的顯性知識而獲得這些經驗。

簡言之，就好像我們可以通過找老師傅學開車而快速獲得多年的價值經驗。

3

路徑依賴

前面說了經驗的價值，接著就是談經驗的問題了，或許一些人看到這裡會有疑問，難道經驗不是越多越好嗎？會有什麼問題？其實準確來說，經驗本身並不是問題，問題是我們如何對待經驗。

剛才說經驗的第一個價值是可以提供低成本高效率的路徑，所以經驗最典型的一個問題，就是路徑依賴。而路徑依賴最可怕的結果，又恰恰會更容易發生在那些經驗豐富的人身上。

對於經驗越豐富的人來說，路徑依賴越難以避免，因為這是最省時省力的辦法。舉例來說，就好像射擊遊戲中，一個射手一槍擊中了靶心，那麼理論上只要他能保持之前的姿勢和動作不變，第二槍、第三槍直至第N槍必然也會擊中靶心，這是最簡單的做法，在不斷擊中靶心的過程中，他會自然地習慣姿勢和動作，並且認為只有這樣才能保證我每次命中靶心。可是當客觀環境發生了變化，比如一陣大風吹過導致彈道發生偏移，或者標靶發生了晃動，這個人如果還不根據客觀環境的變化改變自己的姿勢和動作，就必然無法擊中靶心。

這樣的射手在我們的生活中並不鮮見，造成的後果也千差萬別。 2014年的時候諾基亞在宣布將其曾經獨霸全球的手機業務低價賣給微軟的記者招待會上，諾基亞的CEO無可奈何地說了一句話，「我們並沒有做錯什麼，但不知為什麼，我們輸了」，說完在場幾十名諾基亞高管不禁落淚。這段故事不知真假，但諾基亞短短時間就從巔峰到慘敗的事實也確是如此。

是的，諾基亞並沒有錯，它依然在努力地生產著高質量曾經被無數消費者追捧的手機，它的經驗告訴它這樣做是對的，只是有一天它過去引以為豪的經驗，突然之間，不值錢了。

這就是路徑依賴遇到最可怕的結果，你的經驗，也就是你一直以來所習慣的那條路徑，被重置、歸零了，你過去的成功讓你走上了不歸路。

4

經驗的重置危機

經驗的重置不是經驗本身的問題，而是外部環境變化所導致的現象，是我們用老經驗再也無法解決新問題的悲劇。

這常常是很難令人接受的，因為經驗的獲取和積累並不是一件容易的事情。就好像在管理界，歷史上所有發起過管理創新的人，或多或少都會受到若干「權威」的不屑甚至攻擊，就是因為這些變革者砸掉了前人的飯碗，那些轉不過身的前人，只能拼命又徒勞地反抗。

但客觀環境的變化並不以常人的主觀意志為轉移，比如一個具有豐富經驗的馬車夫，在汽車普及以後，其駕馭馬車的經驗是無法在汽車上發揮價值的，他只有選擇轉業（包括學習駕駛汽車）或者去極力爭奪極少數因為觀光、儀式等特殊原因而得以保留的馬車夫職位。


經驗重置隨時都在發生，無論是學術的發展、技術的進步、思想的改變等時代性的變化都可能導致經驗的重置，這意味著隨時都有許多人的飯碗被時代的變化給丟掉，但同時這也是時代給更年輕的一代人快速發展的機遇，因為在經驗重置的時候，壓在年輕人頭上的經驗大山將被移除，所有人都會被重新放在同一條起跑線上公平競爭。當這種情況發生的時候，無論是10年工作經驗，還是20年工作經驗，都沒有太大價值，因為面對新領域中巨大的複雜性和不確定性，每個人都沒什麼經驗。

這也是為什麼如今在各種人才標準中，越來越少看到經驗二字的原因，互聯網時代巨大的變化，已經點起了經驗重置的熊熊大火，並迅速蔓延到了全行業，就連如今的製造業都被智慧製造和工業互聯網所攻擊，何況其它。

5
擺脫重置危機：高智學習

或許大家不禁想問，當我們辛辛苦苦積累的經驗遭遇了重置危機的時候，我們應該怎麼辦？

在一本名叫《經驗的疆界》的書中，作者馬奇將基於經驗的學習分為了「低智學習」和「高智學習」，書中是這樣描述這兩個概念的：

低智學習是指在不求理解因果結構的情況下複製與成功相連的行動。經常產生規則和有效得驚人的啟發式行為，產生復製成功的效果。低智學習通過三種模式來複製成功，即，試誤、模仿和天擇，即持續與成功相連的屬性，淘汰與失敗相連的屬性，相當於斯金納實驗中的鴿子知道了按按鈕能掉食物就不停的按；一隻貓被熱爐子燙了一次就再也不碰爐子。

而高智學習是通過故事與模型來學習，「要求理清事物的因果關係，並用敘事、模型或者理論闡述出來」。它講究精確因果關係的闡述，致力於規律的總結，而被總結的規律可以被遷移到不同的場景中，都可以屬於高智學習。比如現在經常提到的「跨界」、「降維打擊」其實就是高智學習的模式，比如Uber和Airbnb就是分別用了互聯網的思維和方法去改造了傳統的交通和住宿領域，使得交通和住宿從一個交易和服務，變成了一場社交和體驗。

哲學中有一位在2300年前古希臘哲學家亞里士多德提到的「第一原理」概念，他說，在每一系統的探索中，存在第一原理，是一個最基本的命題或假設，不能被省略或刪除，也不能被違反。而Tesla和SpaceX的締造者埃隆·馬斯克就極為推崇這樣的「第一原理」思維，他曾在一次公開訪談中表述說：

我們運用「第一原理思維」而不是「比較思維」去思考問題是非常重要的。我們在生活中總是傾向於比較——別人已經做過了或者正在做這件事情，我們就也去做。這樣的結果是只能產生細小的升級發展。 「第一原理」的思考方式是用物理學的角度看待世界的方法，也就是說一層層剝開事物的表象，看到裡面的本質，然後再從本質一層層往上走。這要消耗大量的腦力。

也就是說，如果我們能從每一段經驗中去挖掘「第一原理」，進行「高智學習」，每一段經驗都能產生大量的價值，而且這個價值是可以往其他領域和場景進行遷移的！這就是我們擺脫經驗重置的方法。

因此，高智學習的概念揭示了一個真相，就是領域和時間並不是壁壘，一個領域最頂尖的人才應該是能夠適應各種場景的，因為他們能夠從本質去思考事物，將有限的經驗擴大到不同的領域，應用在各個層面。也就是說，如果把日積月累的經驗看作是長度，把經驗涵蓋的領域範圍看作是寬度，而把對經驗背後事物本質的挖掘看成是深度，那麼經驗的深度將比長度和寬度都要重要得多，比如一個優秀人才只有1年的工作經驗，可以比一個平庸的有5年甚至更多經驗的人表現得更好，用2年就可以超越一個有10年甚至更多工作經驗的人。

可惜的是，我們現在很多企業的機制卻不敢讓這些最優秀的人冒出來，而是讓他們繼續屈居在平庸的人才之下。就好像傑克‧威爾許曾在自傳中說，（對人才）進行區分並不總是準確無誤，也可能錯失幾個明星或後起之秀，但造就一隻全明星團隊的可能性將會大大提高。

這短短的一句話裡，不知道埋葬了多少顛覆和突破的可能性。