413｜《重構學習體驗》（6）能「交付」的學習，才是被深度設計的結果

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如果你看到小雞從蛋殼裡準備孵化出來，當下小雞非常的痛苦，感覺已經快要不行了，這時，你用手幫撥開蛋殼，雖然小雞馬上解脫，但是不到一小時，馬上就沒了生命。

任何生命都需要透過自我體驗，從自身的感知來做為智慧的生成。換言之，學習並，並非是一種單向式，而是主動式。只有出於自身的想要，學習才是有效。

所以在設計學習的探索時，你是要尋找對於新想法的內驅力，才能夠喚起學習的初心。

01定義，學習從何而來？

一切學習的背後，都隱含了一種訊息，那就是「某種情下的問題解決」。重點不是真正的問題，而是你當下的「情境」。這種解決，會隨著時間性質。長期、短期，緊急還是為了未來所準備。

針對時時間性，所產生的學習需求各有所不同。愈是緊急性的，愈需要及時有效性，也就是立即上手能用的學習認知。

例如，有一名腦科手術醫生，在對病人進行腦部解剝的過程中，如果還需要看腦部手術解剝不步驟中需要注意那些，這度種情況對於病人來說，可以一種挑戰。

所以，學習必須要能夠讓人有收穫，這種收穫不是那種感課程感覺怎麼樣，而是真正能夠在生活中產生不同的行為模式。如果不做到行為的轉變，都是無效的學習。

即便是認知，文學，小說，等各種學習，都必然能夠對接到生活中的某一環節，也就是一種特定情境下的學習應用。好比，同樣都是離家千里來到外地奮鬥，那種感覺沒有文學認知的人，只會說出，「感覺好難過」，但是，當你讀過余光中的《鄉愁》時，你就會說出「離家的思緒，如同是一望無際的太平洋。」這就是學習到具體情境的呈現，它都必然存在某個呼之欲出的片刻。

02學習，不只是內容的表層

當你對於產品介紹的學習課程中，認為學習只是要理解產品，等同於只看到學習的表層。因為那些事情都是知識。如果不能夠深入一層來解讀這些背後的具體場景，對於學習者來說都只是一個點

簡單來說就是，什麼時候我才會需要用到這些。

這就會定義出每個學習背後，都是針對具體的情境，具體的事件發生所需要知道可以怎麼做。

這就會延續到另一個議題：

內容本身是讓對方「知道」還是，「更有效解決」。定義解決需求，才能針對學習內容作精準設計。

回到前面例子，參與課的學習，如果是為了要讓學員知道這個，那是一種；第二種，學習內容能夠被有效的應用在某種工作情境中，並未對用戶知道怎麼學習。

第三，不只是知道，更在乎如何提升「效率」，全面性提升營運的獲利成果。

議題的定義，是針對表層內容下的核心解讀，以解讀出發點對應到議題需求後，才能提供相對的學習內容。

03責任，賦予新定義

即便理解內容價值，還需要知道整個學習的過程。從參與者來看，有講師，學員。

《重構學習體驗》的核心定義，「以學員為主，老師為引導」

這個概念傳達出一個重點，人們的所有學習到，都是自己的體悟中所獲得。外界的訊息輸入，只是達成目標的輔助，不管是知識，還是技巧。

真正能夠把這些點知識轉化為整體的系統，就需要由個人對於知識系統的自行解讀。

所以，透過引導、體驗的方式來喚起學習者本身的主動性。

但這並不代表所有打著「體驗式學習」就是這以學員為主，很多體驗式教學的成效有限都取決於設計本者本身只認為活動就是體驗，然後，就沒有然後了。

因為這種以體驗為主就是體驗，沒有學習。換句話說，體驗要有效，還需要從另兩個維度來切入，那就是「反思」與「概念」。

只有「體驗」加「反思」只是一個點，對於學習者本身毫無價值。因為時間一過又會忘了，所以，有些體驗設計會加重「體驗」的程度，讓人們以為時間變長，但事實上，是一種變本加厲的失焦結果。

以「體驗」加「概念」就是一般人們想到的課程，只是兩者的比種有些不同，例如認為設計小組討論，或是活動來增加體驗，以及在課程後直接導入概念，也就是系統化的知識架構。

這種方式代表單向的輸入，根本沒有實際的雙向交流。不是說有小組成員的分享就能獲得好的雙向學習。因為還是只流於表象，就如同清單上的例行公事。

如果說這些方式都是表面，那麼，真正的問題又在哪？

04人們只相信自己相信的事情

如果跟一萬年前的人說，未來的生活將會衣食無缺，這對於那一代人來說不是事實。如果跟一千年前的人說，未來人們會在天上飛，這對於他們來說也是一種幻想。對一百多年前的人說，人們將會看到遠在一千公里外人們的生活，他們會說，你是怎麼看到的。

這是世界上絕大多數的人都是「因為看見而相信」，沒有看到，怎麼知道這樣的生活，更不可能會相信，也就是一種雜訊。這也是大多數的課程只是表象的從
感覺來看見，並未真實的相信，導致學習成效的低迷。

所以，在設計學習設計的過程中，不是從雙向交流的體驗來出發，而是要從你如何讓人們相信，也就是相信自己需要這個。

此外，相信還有階段性：

第一階段：相信自己需要
第二階段：相信自己可以解決
第三階段：相信自己重新掌握了解決方式

第一階段是從「需求」，情境的角度出發，讓人們從知道這件事情對於我們來說會有什麼差異，這是從最基本的需求點來找出內容。

第二階段從「自己解決」的角度出發，一但釐清了，原來自己非常需要，你就需要從「如何讓他找到解決方式」來喚起學習的興趣。

這個過程不是說由講師來說出干貨的內容為主，而是從提供的角度，以知識、概念、架構來做為出發點，講師是提供解決方法的「引導者」。

第三階段的核心在於，你重新梳理了對方的想法，以「系統化」的概念重新說明你所做的解決方式，是在哪一個環節貨是被稱為什麼概念。這也是體驗教學無效的主要原因，

所有學習，都是從基本概念延伸而來，例如你學數學會從了解阿拉伯數字，加減乘除的概念基礎，才能做一系列的換算。理解元素週期表的基本概念，你才能理解各種化學反應的組合價值。

又或者，只從單一的案例還解讀，沒有從「第一性原理」來看，都只會看到別人因為123成功，所以我們只要做123也會成功，這種學習與認知，基本上都是無效的或是短暫性。

05體驗入互動的深度交流

除了課程內容的設計，針對參與者的體驗也是非常重要的一環，這就代表，不是從單位時間有多少人參與學習，而是單位時間有多少人參與了深度交流。

這種深度交流通常會以「體驗」的方式，如果涉及到的人數過多，就需要從「小組」的方式來拆分，以單向式的講述，你無法保證學習者的體驗、收穫與交流。

透過小組學習的拆分，是以「單位時間價值的延伸」為導向，從「用戶交流的深度」為出發。

從這兩個面向來分析，時間跟交流深度，這是反比的狀態，如果時間愈少，你愈需要透過分組的方式，達成交流上的深度。

這時小組長的設計，就是在協助你把單位時間的注意力，被釋放到這些關注點上，讓小組長成為深度交流的起點，以總結彙整為主。

另一方面，是從產出分享的階段來看，分享的用意不再於重複各種想法，而是以「出發點」來導入，任何人，見到同一件事情，都會有不同的解讀與收穫，反思的交流，就是以這種角度出發，讓每個人知道收貨。

06能交付，才是真正的獲得

為什麼學習需要從這些角度出發，原因在於，不已學習者為主的教學，都是在浪費彼此的時間。

任何人都可以講得出來，為什麼還需要你，就是因為你的內容不只是頂級的概念性內容與設計性。更重要的是「能交付」。

如果你參與課程不能被交付，不能被其他人感受到，等同於講者只是為了講述而講述，沒有清楚的讓人們真正相信自己可以解決。

不能交付，就是對學習者的不負責。
可交付，不是學習背後的收穫，而是世界格局觀的體驗不夠。

395｜《重構學習體驗》（5）績效為王：學習設計的點、線、面布局架構

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很多時候你聽一場演講，如果你聽不懂，那有兩種可能：

一種你層次沒到
一種講者真的沒有內涵

區別這兩個最大的關鍵在於，你從講者的話語中，你自己就可以聽出他是在講歷史，還是真有其邏輯結構，而非省略結構。

如同培訓項目如果沒有實踐落地，那們，等同於是在講幹話。

《交互式培訓》對培訓上，有兩個關鍵原則：「以學員為中心」、「以績效為基礎」這兩個認知，也是對培訓設計者必須思考的點。

以「學員為中心」的概念是從：你蒐集許多專業知識資料，將其總結節對方的認為，轉換為，在工作中實際會碰到的問題，該用什麼樣的方式來面對。

從「以績效為基礎」是：把過去了解這個新方法的基礎，轉換成為如何正確應用。也就是任何行為背後都必須要具體的對應到績效的成果。

但就會出現一些問題，一但有些學習項目，是種軟性的認知，很難一時間就把當下的點在應用到，回過頭來講，所謂兩個培訓的原則，是所有手段的核心，這些手段指得是培訓、指導與教育。

可是，這會出現一種議題，如果以手段為學習基礎，那會產生什麼樣的問題，這種現象就會被稱為「學習恐慌」一但見到有任何新的學習空具、或式學習方式時，就會不斷地想嘗試新的方式，但卻忽略了學習的核心。

任何學習訊息如果只是單向的傳遞，永遠沒有辦法成為積累的一部分。學習本身的核心不再於用了什麼樣的方式，而在於你所接受的訊息能否重新轉化成為你的一部分。更具體來說，沒有經過自我思考的資訊，永遠就想流水，你想流也留不住。

那麼，要重新定義學習的架構，除了要從學習設計的角度來思考，怎麼達到學習轉換的成果，另一方面，從學習時，需要關注的學習項目來切入。

01學習時間的「質」

《BCG頂尖人才培育術》對於內部人才的培養中，除了基本的心態建立外，為了讓人才在經驗中能夠快速的成長，就必須在每個單位時間內發揮出持續成長的動力。

這一點就是在時間不變的情況下，如何增加學習的「質」。

「質」就是在說明，所有一切要成為學習動力的基礎，必須要從每個生活中的細小處去拆解、把每個你的經歷都轉換為最高成效的轉換。

舉例來說，如果有在做完一場簡報後，領導要求你把這次會議的簡報印出來，如果你只是照著這一份資料一頁不差的印好，那等於是沒有學習到。要讓每個瞬間都是學習點，就必須思考，在剛才簡報中，什麼是重要，什麼是關鍵點，它的順序如果做了那些調整彙整有效地傳達出它的意義，你就不會只是引印，而是把每一份經過你手中的資料，都能夠再次精細化。

但也有例外，並不是每家企業文化都適合，但主要提出的議題點是，如果一件事情只是成為日常的事務，不加以思索，就如同，一天和尚，敲一天鐘。

永遠只會停留在做事情上，無法成為思考全局的人才。

同樣，對於學習設計者來說，你就需要設計出如何讓人思考的關鍵點。僅是傳達訊息，永遠是對於學習者來說最大的不尊重，因為學習本身永遠不是單向的傳遞，而是要創造雙向的交流，並以保有沉澱時間來讓學習者內化省思的過程。

02學習無效的可能

《重構學習體驗》中以如何設計「以學員為中心」的設計理念中，有個培訓方案叫做「創新性培訓技術化」本質上就是以內容如何重新設計的角度，來檢視各方面對於學員的成效。從中以三個角度來切入：

內容、參與、回饋的設計概念

其一；內容的精準度

針對內容來說，任何學習內容都比須分層：必須知道、最好知道、參考資料。如果沒有做這一部分的區隔，很容易陷入一種情境，就是想把所有的東西全部都交出。

這會導致兩種情況發生，一種是時間根本不夠，另一種是學員學完後根本不知道重點是什麼。

所以，在學習設計之初，就需要針對這種情況作出內容上的篩選。什麼是必須知道。此外，除了知道外，你還要思考，知道到什麼樣的程度是僅僅是知道，還是熟悉，或是到精通。

不同的學習目標，會決定你接下來在參與的環節上，做出什麼樣的設計環節。

其二：學習環節的參與過程

在人類學習最有效的方式是90/20/8的規律，以一個概念為九十分鐘，每二十分鐘為一個學習區塊，這之中的每八分鐘，就必須做出一次參與者的引入。

這種方式是確保在學習的環節中，能夠保持學習者的學習注意，以及最大的學習效果。

其三：回饋產出的實際積累

最後是在回饋的部分，最一開始提到，任何學習沒有對應到績效成果，都是無效的學習。為了避免讓學習成為只是你講，更重要的是，你能否在培訓中直接創造實際的活動產出。

因為當學員不斷反覆參與時，就會把這項認知轉化為長期的記憶之中，這時刻已透過各小組集思廣益從一個議題來思考精進流程。又或者，以行動計劃表的方式來規劃出方案，途中，你要藉由每個人可能遇到的問題與情境，做出更為具體的描述與提出，讓討論不只是應付，而是要能創造真正的價值。

然而，有一個很大的問題點是，很多參與者真的認為在培訓中所產出的結果，就只是應付培訓，即便是上了培訓也不會對自己的績效產生出顯著的成長。

如果沒有出現這種情況，那只能證明一件事，任何培訓的成功，絕對不會只是在培訓的那一點而成功。而是在事前，事後都做好了一系列的準備，培訓只是一個階段。

03績效為王

《將培訓轉化為商業結果》就從學習者的角度來思考，每一個環節中，都如何對應到實際的績效成果。換句話說，任何環節的準備，都是為了績效成果而來，培訓、教育、學習只是達成目的的手段。

如同一開始所提到的，「以學員為中心」、「以績效為基礎」。

可以這麼說，一個成功的學習體驗，不是從學習內容來決定的，而是學習目標背後，這些學習對組織帶來哪些結果。

在《將培訓轉化為商業結果》的第一法則就強調說：績效才是真正目標。
這績效則是聚焦在未來的業務結果上。換言之，任何學習必須從目標來驅動學習設計。此外，還需要從相關利益者來做全面的學習計畫，這些利益者包含，同事、領導層等。

所以在學習設計上，僅從一點來思考，永遠只是為了培訓而培訓，無法讓獲取到的認知轉化為長期的經驗積累。這也就是為什麼需要從初期會談、理解，到檢視等階段來做為學習成效的評估階段。

但任何階段的界定，如果僅是從為評估而評估，只會讓評估本身是去公信。因為評估頁只是手段，真正重要的還是「績效」的實際結果。

04持續學習力，是現在人才的基本功

然而，所有的學習成功與否，如果僅僅是從單方面來努力，也就是學習設計者來說，這項事務只會是勞力。

因為，任何培訓的成功，或是說有產生出實際的成果，往往都不是設計出多好，而是學習者本身夠傑出。

也就是所謂的自燃型人格，你只需要創造好的環境，真正做得好的角色則是轉換成支持的一環。

這也是二十一世紀最缺的東西，人才。

人才，對於學習，永遠有高成長性。

370｜《啟示錄，打造用戶喜愛的產品》（2）優秀產品經理背後的個人特質

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永遠不要告訴別人怎麼做。只要告訴他們做什麼，他們自然會發揮天賦，給你驚喜。

對於產品經理而言，要打造出好的產品，須包含三個層面；人員、流程與產品。其中人員的部分又可細分為幾個類別：

產品經理定位與屬性
產品設計流程界定
產品經理管理與任用

從個人的角度，到流程中所需要關注的點以及產出的成效是否符合，

首先，產品管理與設計之中，分產品設計到模型的階段可分為幾個部分：

用戶研究：研究分系測量
交互設計：理解目標用戶的需求價值
視覺設計：設計介面
模型設計：產品試用


在這些階段中，通常有可能好幾個人負責不同的階段，也有可能一人身兼多職。而在這些階段中，最重要的部分，就是屬於經驗積累最多的階段。也就是「交互設計」因為在研究的過程中，你會不斷積累相關的顯性知識，以及你看不到的隱性知識，這也是各家研究出來會產生極大差異的點。

有些產品設計出來可以很快符合用戶的需要，但有些卻遲遲無法掌握到用戶的喜好。其中一點就是交互設計時，能否把一些隱性知識轉化為顯性的需求。

例如最著名的蘋果手機，當時人們不會想到手機除了打電話之外，還有其他功能。如果只是看到錶顯得顯性知識，就會一直往如何讓電話的收訊更好，如何讓電話的續航力更久等，無從察覺其他的可能性。

後來在2007年發布第一款智慧型手機時，就把手機的功能增加了網路，去除屌多餘的鍵盤等，更符合人們使用需求，例如你拿給孩子很快就會知道怎麼操作，這就是交互設計最重要的功用。

換言之，在產品開發與研究的過程中，交互設計，才是產品是否能決勝的一大關鍵。

但也不是說其他的階段不重要，而是在產出價值與積累性來看，交互設計更需時間的積累，相較於研究、介面與模型設計，都可以藉由外包等形式來合作，唯有交互設計的經驗才是關鍵。

但這時會出現一個問題，如果這職務這麼重要，那麼產品經理的職責又是什麼？在整個生產研製的過程中，會有那些突發的事件？

這也是優秀產品經理必須克服與找到自身定位的一個階段：也就是說，如果沒有清楚定義好相關職責，那麼即便有好的交互設計者，也無法產生出好的產品。

例如用戶只會告訴你他們需要產品如何，但卻不會告訴你他們需要什麼樣的東西。一個是只注重升級的過程，後者則注重方向的選擇。往往好的產品經理則是在後者的選擇上做出有遠見的布局。

回到產品經理定位，如同一家企業在徵選人才時，必須先從企業文化與價值出法，再從相對應的能力需求來配對，這中間的過程，就是在明確定義出什麼樣的人才才適合我們的團隊。

同理，如何定義出好的產品經理，除了有各家企業文化價值的差異外，還有一些共通的性質，總共可分為三大類：個人特質、外在技能、軟性技能。

其中又以個人特質的部分更為關鍵，可以說，即便有外在技能與軟性技能，但是缺少了個人特質，還是很難抓住用戶真正看不到的盲點並給點出。

這邊所謂的個人特質就是：「熱愛其產品」

所有偉大的企業背後，都會有一名願意相信，並且知道，我們所做的產品與服務，是可以改變世界的。

這也看得出，不管是在什麼樣的領域，一但缺少的對相關事務的熱情，即便做的在高，也無法突破自我。然而，那些對於自己的領域非常熱愛的人們，即便已經做了一千遍，還是回有當初的熱情與悸動，一種可以更好的執著在。

一旦產品經理有這樣的特質，它的感染力會逐漸地散播到其他的成員上，如同賈伯斯曾說：「你想改變世界，還是繼續賣糖水」都是堅信，我所做的不關乎他人，只為自己的熱情而存活。

這就有點像是進入心流狀態，當你沉靜在其中，你會不知不覺的感受到時間好像被快速的流逝，因為那時的你一直享受沉淨在其中，渾然忘我。

另一項個人特質就是：會以用戶的角度來看事情，如同「換位思考」的同理心，能夠站在對方角度來看，即便用戶不確定或者不在乎的細節，也能夠明察秋毫的感知到對方真正的需要。

但是也有人會說，有些人即便不在乎用戶的價值與感受，還是能夠打造出傑出的產品。但那往往只是從一個片面的角度來看，所謂的用戶角度，並不僅僅是看到表面的事情、行為與反應，更重要的是他們是看到一件事情的本質。

如果一件事情可以從根本來發展，這就代表著方向是否正確。例如當年亨利福特要生產汽車時，問當時的人們需要什麼，人們只會回答：「我需要一匹跑更快的馬。」

因為他們完全沒有汽車的概念，然而，看事情只聚焦在表顯得事物上，也就會掉入思維框架的陷阱中，因為這件事情的核心在於「更快」這兩個字，所以，只要能夠創造出更快的東西，就有可能替代馬，或這是超越馬。


最後是在團隊經營的層面，假如一位產品經理持續無法產生出傑出的產品成果，那麼只有一條路，就是被迫離開團隊，讀到這裡時會覺得，這件事情是否還有其他可能，或者說，如同創業者一般，一個產品的發布，不是成功就是失敗，但這種二元化評斷，很難界定出一個人是否真正的成功與否，有時那項產品的開發，也許就已經是劃時代的產品，只是當時市場並不知道或者沒有足夠的量產可能。

例如青黴素被發現時，就只是一篇研究，直到後來有人找到那項觀點，值須研究發展，如果沒有後來美國加入生產，以及當時的時代條件下，很有可能，這項發現就被埋沒在歷史之中。

所以，一項偉大的開發，並不意味著一下就能成，可能需要好幾代人的持續琢磨研究，才有可能看到那一點亮光。

換句話說，產品經理的發展中，他不像是一條筆直的道路，路途上必然需要碰到彎路與死路，對於那些成功的產品經理，最關鍵的還是在於他們身上的個人特質「熱情」。除了這一項能力，沒有其他的事情可以取代，因為它代表著你的動力來源。

357｜《重構學習體驗》（3）：人才策略化：高績效人才的發展策略

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團隊裡一定會有高產出與低產出的人，如果你是團隊領導，當你看到低績效者無法準時達成目標，你會讓高績效人才來協助，低績效所產生的落差嗎？

從組織發展的角度來看，如果領導者在事後沒有去強化低績效員工的能力，以及對於高績效員工的超額付出給予激勵與肯定，容易讓你以為高績效員工，無法達成目標，所以開始一連串的訓練發展。

《組織能力的楊三角》中提到，組織能力的核心基礎，來自於內部成員的思維、能力與制度。

如果組織內部的制度難以讓每位成員，有效、明確與準確地呈現出貢獻數據化，必然會產生不公平性的可能。但也不一定說擁有明確的數據指標，就代表組織會成功，因為它含包含了能力與員工的思維。所以缺少了其中一項都會讓組織難以達到指數性的發展。

換句話說，重構學習體驗的過程中，並不是一開始就重構學習內容或學習方法，真正重要的在於問題的來源。

之前從組織需求面與潛在的真議題來找出學習的需求。而這個觀點只是從現有，與過去的時間軸來推演未來的學習需求。

如同《麥肯錫問題分析與解決技巧》對於問題區分有三種類型，一種是過往的問題；一種是現有存在的問題；第三種則是未來問題。

前兩者問題點的出發，源自於已經發生，或者是現在進行的時候。然而，還有一種學習需求是源自於未來，也就是組織未來3-5年的發展中，你的團隊位的達到那樣的成就，現在需要做什麼樣的準備。

其實，重構學習體驗的過程，要能

所以，人才發展的過程，更著眼於未來性，才是讓組織不斷超逾自我的可能。

但是，這邊就會出現一種問題，難道過往的問題就不重要嗎？或是潛在問題的可能性？

從問題本身來看，會有兩種性質：

其一：時效性
其二：替代性

有效性來說，一個問題的出現，可能只是各案，或是短期所發生的狀況，當下不知道該怎麼解決。

對於這方面的問題，以學習設計的角度來解決，更需要從共通性的角度來出發，也就是個案問題本身並不是核心主軸，真正的學習設計核心在於「通用性」，這一方面的學習體驗，不只是設計者站在用戶端來看，更要從團隊內部的角度來看，同樣一件事情，對於不同人來說，你怎麼讓每個人都有相同的共識。所以，另一個解決的方式，還需要從第一線人員的加入，打造出真正屬於第一時間體驗的情境過程。

其二，替代性

組織發展的問題，這邊重點放在過往與現在發生的問題點來看，以及從「人」與「制度」的角度來看。所謂的替代性，就是當組織不斷發展成長，過往所積累的問題，可能不是問題。

往往拖累組織不斷成長，就是內部「制度」。

歐巴馬在競選2008年美國總統時，他所提出的口號「改變」，他的核心意涵絕不僅僅是讓新的人入主白宮，更是要改造政治文化。

《美國該走的路》中歐巴馬認為過去戰略上的錯誤，例如越戰、入侵伊拉克，並不把責任歸咎於時任政府，而是整個華府既有的體制，如政黨、政客與各種意識形態所合謀的打擊。

制度的誕生，是為了要服務人民，一但思考的觀念是，人民必須先遵循制度，才會有好的發展，這就會導致，所有人為了自身利益，最終讓制度變成謀害群體的制度。

就如同一句話所說：「所有制度最初的構想都是良善的，但是，到最終你我所看到的制度，往往都不是原本所設想的那種情況。」

這之間的變化，就是組織內部「人」所醞釀出來的產物。

所以，要重構學習，內部人所看到的見解，很有可能只是過往他們所在乎的點，卻不一定是群體真正在乎的點。在意見訪談的過程中，人們往往會把自身利益相關的問題擴大化。

也就是說，如果把所有的心力都投注在解決現有與過往的問題，很有可能是一件偽命題。因為你可能只是把組織發展的現況，轉變成跟10年一樣，只是一些制度上些微的調整，但整體的獲益者與犧牲者卻因此更加固守組織或者脫離組織。


以重構學習的角度來看，要發揮他真正的效益，與其著眼於過往，放眼未來的人才發展上，所看到的問題，會是全然不同的視野。

如果以未來性的角度，你就不得不從組織策略的層面來檢視現有與未來的需求，怎麼到達，也就是說，學習設計只是組織發展中的一個環節。

從最上層一層一層解析，這就會得出一個學習設計的邏輯順序：

願景發展
組織策略
組織發展
組織職務
個人職務
個人能力

一但有了這樣的邏輯順序，你就會知道重構學習的結果，它不是一個點就結束，而是由一個又一個點串連起的個人能力地圖，而這個地圖是組織地圖的一塊拼圖，這些拼圖所組成的畫面，就是組織最終的願景畫面。

接著從實務性的學習設計來看，你所設計的學習體驗，不僅僅是學習的過程，它還要能夠包含到個人的職涯發展。

也就是說，它不是一個單一性的學習設計，而是學習者的共同參與。換句話說，即便引導者再好，學習目標、過程在落地，或是有學習回饋機制的輔導。

如果沒有喚起人員自發性的動機，學習設計的成效永遠只會停留在100%以下，要突破，還需要參與者的動機加入。

《動機單純的力量》曾提到：「人對於外在給予的激勵，或是本能的生理動能，都遠遠比不上內心最真的渴望。」

好比行銷需求辨別時，賣的都不是產品或服務本身，而是創造需要的渴望，創造需要時，就是探索個人最真的想要。

從上述來看，如果確實洛帝這麼做，在設計學習前，都必須要清楚理解或找出對方的渴望或真正想要，不僅讓是投入過高的人力成本，也會耽誤組織發展。

要解決這樣的問題，可以從兩個層面來看：

其一，團隊領導者的眼觀
其二，制度引導需求

其一，一個組織的發展格局，其實某種程度都投影出領導者的眼界與胸懷。願意讓人才發展加入到組織戰略層級的領導者，其本身認知就是清楚知道所有業績的來源，源自於組織內部的人。更具體來說，領導者對於人的重視、尊重與角色責任的觀點，會決定組發展的潛力高與否

還是會有像專制獨裁型的團隊領導，即便不重視人，還是能讓團隊發揮出超額的績效成果。也是會有這類型的存在，但對於互聯網的發展，它所釋放的是資訊的流通，這意味著，過往人才的發展會受限於組織領導者的眼界，但對於現在的人才來說，他們已經知道哪裡有更好的選擇，視野與選擇性已經不再侷限。


其二，制度引導需求

《將培訓轉化為商業結果》就以這個角度來切入，怎麼從組織發展需求，切入到業務需求進而找尋學習需求。以及在整個過程中，如何從單一點的學習，結合學習前領導者關注與課程後的學習關注。

回到最初提到高績效與低績效的貢獻度，怎麼有效準確定義彼此貢獻。其實還有另一種角度來看，未來性的引導，以及個人職涯的連結。

換句話說，低績效者，你所看到的問題，或是沒能達到成果，你怎麼處理，還自於你所處的組織文化也就是團隊領導風格決定。

然而，對於高績效者，才是你該投入，如何搭配未來組織策略的發展，提供相關的職能的能力學習構建，也是未來業績的貢獻者。但為什麼要重視高績效者，而不是一視同仁，但也難做到，因為如果你留不住人才，會有別人會留住。

但其實還是會有一個問題，會不會變成你在幫別人訓練人才，這一切就需要看團隊領導的胸懷與遠見，因為人才本身自己就會覺察得出來。

344｜《重構學習體驗》（1）：人才發展為導向，組織與個人需求的連接

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一切學習與發展不以成果為導向都是耍流氓。換句話說，組織花錢、花時間，投入在人才發展上，更注重行為結果的轉變，或更具體說，績效乃至營收上的成長。如果沒有看到改變，一切都將視為是無效的過程。

但對於學習這件事，必須要具備一個概念，即便是初階的知識體系，都不是一蹴可幾，可以馬上變現，它更是一個綜觀長期下來的結果。

這麼說，人才發展上的投入，是不是把資源都投入在人上，就一定要馬上有成效，又或者說，這中間的落差過程，我們更因該關注在什麼樣的角度。

如果以組織關係來看，《聯盟世代》裡提出一個概念雇傭關係，更像是一種互助的協作體，員工在組織裡工作，是為了讓他達成一個階段性的職涯目標。對於雇主的角度，更是協助與提供相對應的成長環境，並藉由對方達成目標過程，換取相對的業務營收。

從這個角度來看，就會區分出兩種學習導向，一種是以組織發展為導向，另一種是以學員角度為導向。類似於，組織是以賣產品的角度為出發，另一種是以消費者的需要為出發。

以人才發展的角度，更需要從學員自身的需求，才能使整體的學習成效更大。這麼說，從組織發展的學習為主，是否就代表成效無法達到最大化，因為那是由你所提供，而非由學習者本身的想要。

可以說，要解決組織與個人間的需求不同，需要從這兩個層面為出發點：

其一，人才職涯為導向
其二，創新式學習設計

前者是以個人為主導，後者是以組織為主導。但僅僅是單點的需求學習，是無法與組織有效對接，更無法達成組織略性的發展。

《變革基因》中有講到，一個組織未來是否成功包含兩個層面。第一，組織策略、第二，組織能力。

以第二點組織能力來看，組織能力的總和就是一家組織能夠走到什麼樣的位置，就如同個人成長的天花板，你的職涯過程，總會碰到一個過程，那個階段是你的能力極限，這時必須要有所突破，才能更進一步走向另一個高峰。

也就是說，從組織策略性的發展需求，作為未來人才學習發展的基礎，以人才選進的流程中，可以在最初選才上就可以事先說明，如同前面《聯盟世代》所提出的合作關係。

另一方面，針對學習者來說，即便是不知道，或者是不確定的需求，也就是不知道為什麼要學習此，更需要從整的學習設計的流程來逐步釐清，這部分就是由《將培訓轉化為商業結果》的學習6D為主。

其中讓學習轉向到實際的理解，也就是以「創新式學習設計」為主，就需要從《重構學習體驗》的設計角度為出發，以喚起在學習過程的實踐價值。

綜合上述的兩者來看，並非是彼此對立，而是相互支援互補的功效。讓每一個單點的成效，逐步積累成為組織策略性的人才發展需求。所以，它需要以整個人才的流程來看，在每個人才發展的階段，把組織需求與個人需求作為連接。

238【學習設計】正面引導的溝通

教育的第一要訣就是順應孩子的想法再加以正面的引導。當我們發現孩子做的「不對」的時候別急著糾正。

雖然有時命令也能讓孩子接受正確的行為，但是強迫的壓力會讓孩子更多的選擇不合作，實際效果遠遠不如保持關注再加以正面引導的做法。

例如，我們跟孩子講了很多次的話，孩子卻無動於衷。這時我們就會開始動怒。這就是典型教育常犯的錯誤，我們成年人總是從自己的視角出發，忽略了孩童的視角，也就導致我們高估了孩子的理解能力和行為能力。

又比如我們在對話的過程中，用什麼樣的心態與情緒來面對孩子的提問與反應，其實都將會影響影響孩童未來的發展，例如當一家人坐著一輛車出遊時，當坐在後座的小孩指著路上的車輛時，並問這些是什麼。這時父母可以回答一句「那是車」就結束了，這是一種家庭的對話。

還有另外一種是，他們會在這之間做許多次的往返問答。例如爸爸說那種車是公車、那是計程車、那是救護車。然後父母還會告訴孩子說，什麼人會做什麼樣的車，等到下次再給孩子提問，喚起之前教過的知識。

我們可以嘗試給孩子多種選擇，因為有時候會自認為不重要的東西，對孩子來說卻是很重要的，但卻是我們的不重視，導致孩童用負面的方式來引起我們注意。

像是愛打人的孩子並不是天生就喜歡打人，而是孩子希望獲得父母的關注，卻又不知道該怎麼做，於是某次打別人家的孩子，讓父母開始關注他，這就無形之中在腦海中種下這種行為驅動。

所以避免孩子趨向暴力，最好的辦法就是對這些暴力行為的過度反應，並以聆聽引導孩子來建立溝通。

結語

不管是對孩子的照顧，或者是對成年人的理解，都是同樣的道理。當我們用什麼樣的情緒、心態或話語來面對其他人的時候，同時對方也就會像面鏡子，把我們所呈現的事物反映到自己的身上。

洞察力不是與生俱來，而是透過對身邊事物一點一滴的觀察探究，理解每個行為背後的意義，才會逐步理解每個人行為背後的可能原因，並且針對這原因給予相對應的回應。

234【學習設計】人類行為學習過程的四階段：4MAT學習模式理論

現代的競爭朝向兩種，一種是深度；另一種則是廣度。一般我們只想走得快，但卻容易忽略了如何走得遠。

可以說，深度決定了一個人能夠走多快；廣度才能決定一個人能夠走多遠。

當社會愈朝向專業化分工時，就是一種深度的積累。這也是現在教育系統所培育出來的專才。但往往會因為只依賴一項技能，從而放棄掉很多種外在機會。

這就是所謂的路徑依賴，因為過往的經驗告訴我們，透過這項能力一直不斷發展，就可以不斷的持續下去，卻也因為這些經驗被受限住。就如同《刺蝟與狐狸》中提到「狐狸知道很多事情，但刺蝟只知道一件大事。」這一件大事，就是單一深化的職能。

可是，現在真正值錢的確是通才。我看到一份材料說，有人調查4500名CEO履歷表，發現他們總共從事超過三萬五千個不同的職位。

研究這就考察這些CEO之前所從事的職業多樣化程度，來判斷這個人是「專才」還是「通才」。結果發現「通才」更是受到歡迎，就以單一薪資來看「通才CEO」平均高出「專才CEO」19%。

但是，這就說明專才就沒有用嗎？那是因為在一種前提的假設下成立，就是外在的環境愈是可控和可預測，這種不斷刻意練習的經驗積累會隨著時間愈來愈有價值。

可是，如果環境局面是複雜多變，不可預測的，這種單一練習就顯得單薄。就像一則故事說老鼠除了要跑得比貓快之外，還需要學第二語言「狗叫聲」能比同儕更具競爭力。

其實，所謂通才，就是廣度的呈現，這種廣度來自於我們能夠用更多維的角度來看事情。馬雲也曾對如何判斷一個好的領導者：「從他的角度、廣度與高度來看事情的反面向。」

然而，回到個人來講，所謂的通才，就是樣樣都會就是通才？所謂通才，並不是說我會唱歌、跳舞、寫詩、烹飪等，這些只是滿足於自己做過；真正的通才，是你的價值，能被市場所接受，也就是有議價的能力。

尋找通才的路徑大致有兩類，一類是「以終為始」，透過未來要成為什麼樣的人，而不斷去找尋相關的學習系統；另一類，則是事後總結出來的好運。

就如《快思慢想》的作者卡尼曼就曾說：「當你不知道你是誰的時候，你是你；當你知道你自己是誰的時候，你就不是你了。」

這次從如何學習通才的角度，來擷取Bernice McCarthy所提出的4MAT學習模式理論，如何讓我們從知識的萃取到應用的系統係解析。





Bernice McCarthy提出的4MAT學習模式理論，根據學生學習過程中的四大典型過程，先把學習過程分為四個部分，每個部份又有兩個關鍵點，就是在每個學習部分是右腦還是左腦的學習狀態。

首先，四個部分分別為，意義、概念、技能、調整適應。

學習先要解決意義的問題：學員為什麼要學習？

再告訴學員概念：是什麼東西？

接下來是技能：具體該怎麼做？

最後還要解決調整適應的問題：現實應用中遇到變化該怎麼辦？

理解完這四個部分後細部解析：

第一部分是意義

首先是連結，就是說要先給學員一個自己工作中息息相關的情境。接著再引起關注，就是假設你在情境中你會如何。

事實上，聚焦問題是先給學員一個切實地場景，並透過此思考。

第二部分是概念

接下來，學員就會展開聯想，激活長期記憶跟相關問題的記憶。

接著告知，這些知識的緣由、理論、論證，以理性思維來推理。

第三部分是技能

當告知之後就是實踐的開始，學員必須全身心、有意識地去應用新知。

新知熟練後，學員可以擴展，能夠變通，擴展延伸到其他領域。就是所謂的舉一反三。

第四部份就是調整適應

當學員使用一段時間後，能夠對所學知識進行有意識的優化，使其更加適應自己的習慣，更加適應自己應用的環境。

最後就是表現在，自然外顯的行為上，不再需要刻意使用，而是下意識。

結語

《將培訓轉化為商業結果》中讓我印象深刻的是，對於學習成果，不能只從單一個培訓課程來做辨別。而是要從事前的意義連結、管理層的重視到培訓後的反饋與指導都是很重要的一環。

也就說，這是一個過程而不僅僅是一個片段。真正要實踐所學，還有一個很大的因素，那就是是否有創造相對應的環境來操作。就像是學習了英文，但如果沒有創造持續使用的環境，很容易會逐漸淡忘掉。

《哈佛商業評論》裡也講到，一項學習項目是否能夠有效改善績效，很大程度上取決於學習轉化的氛圍。

所以，要使自己成為通才，首先，就必須找到對的環境，找各領域的頂尖高手，理解、見識這些能人是怎麼應用所學。只有站在巨人的肩膀上，才能從他們的視野看待這個世界。

230【學習設計】促進舊知與新知連結，以及應用到實際生活的轉化方式

成功，永遠不是一次事件。背後都蘊含了無數的辛勞與堅毅，但是，如果一直做一件事，擁有「堅持」和「毅力」這兩個概念，就能夠持續地執行下去嗎？

真正值得做的事情，靠的不是苦哈哈的堅持，而是為了心中那份重大的意義，做了，便乾脆停不下來。

所以，在決定做一件事情的時候，如果不想半途而廢，就要為這件事情賦予重大的意義，直到讓自己覺得不做不行的地步。

就如同好的教學就是要讓人學得會，所以在任學習方式，本質上都力求做到簡單、有效、可複製。簡單就是要人能學得會，簡單大家才會有興趣學。

有效則是要在實踐中有用，有用了大家才會持續用；做到簡單和有效基本就具備了複製的能力，在組織中能夠廣泛複製的東西才能發揮最大效用，才能為組織帶來價值。

然而，什麼才是好的學習效果，戴維‧梅里爾博士在研究十一種不同教學步驟主張，提出五星教學思想，把教學過程分為五大過程，蘊含五大教學原理：

原理1：當學習者介入解決實際問題時，才能夠促進學習。
原理2：當激活已有知識並將它作為新知識的基礎時，才能夠促進學習。
原理3：當新知識展示給學習者時，才能夠促進學習。
原理4：當學習者應用新知識時，才能夠促進學習。
原理5：當新知識與學習者的生活世界融於一體時，才能夠促進學習。

面對這五大教學原理進一步從五個步驟來解析：

第一，聚焦問題

聚焦問題是以問題或任務為中心。學習內容跟學習者的工作生活息息相關，學習者才會真正積極參與學習。

課堂上，不管老師口才多好，講得多生動，學生都會問一個問題：老師所講的對我的價值是什麼？

如果這個問題找不到答案，就無法促使學習者參與的動力。

第二，激活舊知

激活舊知是指當學生吸收新知時，相關的舊經驗被激活，學習才能夠得到促進。

人們總是用以往的信念、知識和經驗來解釋世界，掌握新知就是把新知轉化成舊知的過程，這就是需要學員具備消化新知的轉化。從原有經驗、提供經驗到內容結構來結合新知。

第三，論證新知

論證新知識指當教學過程中，展示、論證了要學習的新知，而不是僅僅告知，學習才夠促進學習。

新知的引入可能會因此產生焦慮情緒。所以，學員希望課堂所教授的新知能用已有的舊知來論證或解釋，從不和諧再到認知和諧，學員只有自己真正想明白了才會接受。

第四，應用新知

應用新知指要求學習者運用知識或技能解決問題時，才能夠促進學習。實踐是檢驗真理的唯一標準，新知即便得到論證，學員也要通過實踐才會真信，再好的知識，如果驗證無效，哪怕是因為自己沒有掌握好造成的無效，學員也會捨棄。

這時就需要給學員反饋和指導，以便其正確驗證。引領學員反覆練習，甚至在課堂上就能有效遷移，解決不同的變式問題，學習才會真正在工作生活中應用。

第五，融會貫通

所謂融會貫通是說當學習者能夠將新知融會到日常生活中的時候，學習才能夠得到促進。

如果學員做到融會貫通，新知就轉化為舊知，成為其信念系統的一部分，在工作生活中能夠下意識地運用到隱形記憶的狀態，學員見到某種情境後自覺自動地運用某個知識時，說明其已經到達融會貫通的境界。

結語

人為什麼學習，其實本身就是在不斷強化自己，也就是說，每當你學習到一件事情時，就代表你擁有這個維度的視角，對於那些沒有學習過的人來說，你就比對方多擁有一項武器。

在面臨不確定的時代下，你的認知愈多，愈能適應各種不同的變化，因為你知道各種事件的關聯，相對於沒有相關見識的人，遇到突如其來的事件，反而不知道該做什麼。

這就是學習本身最核心的觀點。

223【學習設計】以學員導向的教學3要領

傳統的組織在雇用員工時，最典型思維屬於亨利‧福特所說：「我們明明只是雇用一雙手，怎麼跑來一個人。」

這是過往組織為了求效率、標準化的生產，而產生的管理模式；相對於，如果你只是雇用一雙手沒有雇到腦，等於是在扼殺組織的未來。

換句話說，什麼是卓越的組織，就是能激發每人都願意參與，並且貢獻出一己之力。如果管理者不是這情況為基礎，很容易被其他激活的組織給超越。

在《從A到A+》中裡面提到，從優秀到卓越的企業都顯露出一項特徵，那就是會勇於面對殘酷的現實，並且決不喪失信心。

以及《部落領導學》也講述到同樣的概念，就是喚起組織不斷跨過非連續性的成長，都是不斷關注現況，聚焦可變問題的可能，並從中找尋解決方案。

像是奇異為了讓內部員工，人人都有發聲權，透過「Work-Out」活動讓個會議找尋促進個員工一起協同參與；霍華‧舒茲再回任星巴克後，針對現有情況做一次性全美門市的關門培訓；以及從英特爾轉型的過程到IBM、Apple等企業，會發現這些企業能不斷持續發展，其中的關鍵在於，面對危機，會去面對問題，聚焦什麼才是最重要，最終讓每一個人都一起共同參與。

這種從優秀到卓越的過程，如果沒有喚起每一個人重視與參與，很容易會導致自己被困在自己的框架中。

同樣面對教學的方式，如何有效喚起每一個人的興趣，著重的重點不是在於我們多會講，真正重要的是我們是否有讓每一個人都融入到其中。

接著將從如何建構出最有效的學習效果，透過個人對學習的自主性，也就是能夠主動參與，可以怎麼實踐以換取學習的教學方式，主要將從有三種方法來分析：抽身、情境、提問。

01抽身

所謂的抽身，就是忘掉自己。傳統的教學方式對老師的假設是，既然你能站在台上講課，水平一定比學員高。

當學員對老師講授的知識有疑問，老師容易變成某種觀點的捍衛者，不斷為自己辯護，往往是域辯護學員愈叛逆。

相對於以學生為導向，老師的角色只要是個專家，主持整個學習過程。這種轉變是讓學員理解，可以結合自己現有的信念系統和經驗建構出學習成效。

透過學生自己的琢磨、參與才能讓學生覺得這些收穫是從自己而來的。相對於過去從知識傳遞的單面向，轉換成為一種雙向引導的互動，讓學習者本身對於知識的獲取變成一種可執行的體驗。

所以，水平愈高的老師話愈少，水平愈低的老師愈喜歡喋喋不休。這就像家長在教育孩童一樣，總是希望孩子成為自己希望的那樣，於是就不能抽身，很容易跟孩子著急，這樣反而教育不好孩子。

02情境

以學員為導向的學習，另一個著重點就在於只給情境，並且激發學員去探索，讓學員從情境中悟出道理，而不是直接給學員答案。

在中高階經理的培訓中，選育用留、教練技術、績效面談、激勵表揚等課程都已經聽過了，怎麼繼續培養領導力？

這種教學時，還保持著以講師講述，學員聽的模式，只會讓學員認為這是一個浪費時間的做法，這種時候，讓學員自己研討，比我們教給他們什麼知識都管用。也就是只給情境，不給答案。

03提問

最後在學員為導向的學習工具就是要多提問，以及會提問，因為提問能夠促使學員思考，幫助學員建構。

如同管理大師彼得杜拉克最著名的三個問題：「你的事業是什麼？你的客戶是誰？你為他提供什麼樣的產品和服務？」

提問就如同一面鏡子，通過問題和互動幫助個人完成一次認知的轉換，好的情境能夠造成學員的認知不和諧，好的提問又能夠促進學員反思，學習的效果就會從不和諧中產生。

好的學習體驗，往旺是要製造認知的不和諧，然後提出質疑，並且引發學員反思，從而找到合理的解釋，重新找到新的平衡，以利完成新知的建構。

結語

什麼是好的教學設計，不是說一個人多會講就等於他多會教，而是能激發每個人對這件事的參與，並且能夠讓每個人都覺得這是他自己所學習到的，這種教學設計才是有效的學習。

換句話說，一個好的課程，是要能創造出持續、長久且穩定輸出的行為轉變到融入生活才換是起到學習的效果。

216【學習設計】教學主義的三種轉變

什麼是符合個人學習的方式，或者說人如何透過既有的知識、經驗來創造出個人的知識體系的連結。

泰戈爾曾說：「知識是珍貴寶石的結晶，文化是寶石放出來的光澤。」從知識轉化成為內在文化，會由內而外的散發，這是檢視一個人內涵的過程。如同我們在學習一件事情的時候，會不斷反覆練習，強化既有的認知。

例如，嬰兒在學習如何說話的時候，突然講出一句「媽媽」。這時抱著孩子的母親呈現出高興的樣子，嬰兒就知道這句話是正確的；如果這時面對媽媽說「爸爸」時，母親呈現出不高興的表情，就讓孩子知道這是不對的。

這種不斷反饋嘗試修正，就是從我們的經驗中來獲取的。

然而，隨著我們不斷的成長，對於教學類別到現在又可分為三種進程：訓獸主義、認知主義、建構主義。

第一，訓獸主義：
所謂的訓獸主義，如同在訓練動物，給一個指令要動作，這種比喻像是一個黑盒子，你藉由刺激對方，使對方產生我們所要的行為。

這是一種把人假設沒有考慮到人是獨立思考的個體，所以透過強制性的方式來驅使對方的行為方式。

就像訓練狗熊鑽火圈，鑽過去就給吃的，鑽不過去就沒有獎勵，久而久之，狗熊就會鑽火圈了。

第二，認知主義：
之後發現人的大腦是可以有對事物有看法認知的，換句話說，就是可以透過給予知識認知，讓學習者建構相關的能力。透過對大腦的了解從接收訊息、理解、儲存以及提取的規律來做相對應的訓練。

這就逐漸產生幾個學習面向：態度、知識、技能。這類的教學就像是在砌一面牆，假設需要30塊磚塊，就一個一個地砌上去，這些磚塊就像是一個一個的知識點，認為只要把這些所需的知識和技能給予好就能夠達到我們的目標，但對於學生來說，真的給予了所有的知識點，學生就真的能夠學會了嗎。

第三，建構主義：
當認知主義可以透過學習可以強化，可是它的缺點就是缺乏從學習者的角度來思考。針對這部分的問題，提出另一項學習方式，就是所謂的建構式學習，這種學習方式的核心是創造一個環境，讓其在這之中發展。

例如，種一盆花，這一朵花怎麼成長則是靠它自己，而我們只是提供這樣的環境給予生長，並且降低外在的干擾因素。

回到學習上來看，這種教學方式，不是不斷的講述，而是提供一個情境、訊息，結合學生既有的經驗，以及對這些認知看法建構相對應的知識體系。過程中是不斷的討論協商，最終的認知道理的完善，都是由學生自己來完成的。

這種方式對於是從我們已有的經驗來延伸強化，再次的重塑，讓整個學習透過自己來思考、並操作完成。

195【學習設計】精品課程設計架構

莎士比亞再《哈姆雷特》中有句著名的話「生存還是毀滅，這是個問題」(To be or not to be,that's a question)，如果我們反推回去，問題，是否必然都只能呈現出兩極。

《孩子只是卡住》裡說面對孩子的問題，不是「打」或「不打」；「罵」或「不罵」的問題，這是面對孩子的管教沒有能力時，才會選擇的方式。

但是這種二極化的結果，會使我們的觀點侷限於此，也就無法跳脫出更大的框架，從第三角度來化解。

這也是在教養孩子的時候非常重要的議題，從教導語言的過程，必須不斷使用連接詞，例如，或許、可能、但是、也許等，透過連接詞讓孩子學習到，面對一件事情不僅是「對」或「錯」，「可以」或「不可」的二元選擇，還有第三種的選擇方式。

如同柯維在《第三選擇》中提到的概念，面對事情本身，我們可以從找尋自己、到發現自己後共同尋找出我們可以達到的第三選擇。

同樣在學習設計上，我們從一項培訓課程的初始設計、資料蒐集、到後續的內容串聯，都不會只有一種思緒邏輯，會隨著不同的內容、領域以及性質，來針對其架構重新塑造出一套新的學習體系。

如果只從二元的角度來看，只要這項內容不合就淘汰，可能會損失掉我們在檯面下沒有察覺的重要條件。整個學習項目的設計如何跳脫出對立面，就必須從最基本的設計順序來理解。

上接戰略‧下接績效

學習 培訓 人資 績效

共 1,655字 | 閱讀時間 2 分鐘

基本課程發展步驟中如下：

• 確定對象和目標，目標要轉化成表現型
• 根據目標蒐集到所要培訓的內容，並針對不同內容給予相對應的教學方法
• 對內容進行歸類整理，初步建設邏輯框架
• 針對每一塊內容的呈現進行設計
• 根據邏輯框架把內容串聯起來
• 進行不斷的調整

假設課程的對象和需求已經明確，前期的設計已經有了模樣，為了哪個群體開課、要解決什麼問題、要培養什麼能力，這三個問題已經有了初步的答案。之後在反覆琢磨精雕課程的細項，讓這些過程中至少要穿插三項課程評核，以及最終的審核。

01明確的課程對象

開發課程時，必須要明確的針對課程的對象和目標來做設計。如果沒有清晰明確的定義會導致以下幾種問題：

1.對象不清楚
仔細去區分課程內容與目標、內容與受眾之間的關係，否則學員會在課程中不知道這些內容對個人有什麼幫助。

在最初一開始時要不斷問自己：

• 聽課對象是誰？
• 目標是什麼？
• 如何講才適合？

最好能在學員群裡找一位代表，並以此為模板來決定你要講的內容範圍、深度和授課方式。當我們的對象愈清晰，課程內容就愈不會跑偏。

2.套用所有素材，愈講愈模糊
為什麼要反覆強調目標，就是因為目標太容易被淹沒，很多人找到好的素材就會把目標忘了。

首先要把對象搞清楚，再確立呈現的目標，呈現目標不能太多，因為教學過程是要與學員一起建構，需要一個過程，與其很多目標講不透，不如把一個目標搞透。

所以，我們在設計課程上需要注意兩點：

一、目標對象的確認
二、目標是否精準

02邏輯整理的步驟

當我們把所有課程目標緊密聯繫的知識、觀點、技術篩選出來，做知識點的有效性檢查。那不適合課程受眾學習跟目標不關聯的內容，最好一條一條的分離取捨。

分類是第一步驟，把課程內容區分為幾個大類別，將分類完後，每一類中都會有幾個知識點，將這些知識點之間找到邏輯關聯。

第二步是內容排序，內容排序中可以從過去、現在與未來的時間軸上，或者是上、中、下的空間邏輯，或者起承轉合、維度間的交叉。

整個邏輯架構形成後，課程的知識塊或小類的教學單元，每個教學單元可以由不同的課程完成。

03內容的表達呈現

要讓人從抽象的概念中獲得直接的體驗，最好把學員置身於情境當中。

課程情境設計好不好，關鍵看能不讓學員融入體驗。如果學員沒有融入，通常效果不會有太大的衝擊。

所以，要有好的效果，最重要的是抓住情境，場景愈是貼近學員的工作實際愈好。也就說，在開發緊貼業務的內訓課程，必須要有典型的場景，這就是所謂的主要內容。

結語

課程設計到最後的結果呈現，最終的目的，就是希望把學習到的認知，再碰到具體問題的時候，能夠有效的發揮其價值。也就是所謂的正確的選擇，任何選擇都代表一項認知，學習設計的過程中必須不斷提高學員的認知架構，以幫助學員從更高維度來檢視當下的選擇。

193【培訓評估】評估成效的兩種類型：過程參數與結果導向

面對問題時找領導者會有兩種情況，第一給予答案；第二，給予問題。

一般我們找對方會想要知道我要怎麼解決，給予答案會很快地知道怎麼去做；相對的，這也讓我們喪失了思考的機會。真正卓越的領導是會把握各種機會讓人們從事件看到思考的價值。

同樣在《被討厭的勇氣》中提到課題分離的概念，我們無法替對方解決任何問題，任何的事件，都必須要由自己來去解決，當我們跨入到對方的議題領域時，就會產生衝突、排斥。

這種直接給答案的方式，會讓對方喪失了責任感，以及進取心。我們必須確切的分離那些課題是對方的，並且由對方來思考如何解決。

柯林斯在《基業長青》中也提到，卓越領導者是透過造鐘的方式告訴所有人訊息，並讓所有人去思考如何解決，而另一種則是報時的領導者，所有解答全由他來處理。

但這時有一點要注意的，那就是針對問題本身的急迫性，愈是急迫重要的就應盡快給予答案解決。可是事後做反思時，還是要回到提問的觀點。

因為一個組織不是一個人，而是透過所有人共同齊心來解決所遇到的問題，透過提問式領導，能強化組織裡的人去思考今天這件事我該怎麼做，從他能為我做什麼，轉變成我能為這做出什麼貢獻。

相對於在判斷一個學習項目是否成功，最重要的是看它是否對我們產生了影響，是否幫助我們的組織達成了目標。

因此，只有在學習項目對組織產生積極的影響時，組織才願意繼續向培訓及發展項目投入時間和金錢。

所以需要運用具有更高相關性的數據，以可信的、具有說服力的方式，紀錄學習過程，評估學習結果，為進一步獲得學習投資提供證據，並促使組織取得不斷的進步。

接著來解析培訓評估時，常會出現兩種測驗指標，究竟什麼樣的指標類型能讓組織業績得到相對的提升，同時過程型指標能否有其他的應用層面。

The Six Disciplines of Breakthrough Learning

學習 培訓 人資

績效 轉化 設計

共 2,574字 | 閱讀時間 4 分鐘

01學習必須創造價值

企業的培訓與發展項目需要投入很多的時間和資金。因此，不管你喜不喜歡，培訓部門都需要與其他部門、其他需求及機會相互競爭以獲取公司資源。

因此，培訓部門也在使用組織的資源，這些資源本可以用在其他業務上。所以，培訓部門必須給出有說服力的項目計畫，來證明學習培訓為組織帶來的收益。

為了讓高層相信學習改善績效、學習提升組織效益的理念，就必須向其展示可見的效益，證明學習項目對組織目標的實現產生價值。

02績效改進模型

為了解決實際的成效效果，透過以下三個核心問題，提出了一個績效改進的模型：

• 我們期望達到的目標是什麼？
• 我們如何知道是否達成了目標？
• 為了達成目標，我們都做了什麼？

第一個問題，我們期望達到的目標是什麼？
這個問題重要性是，如果我們沒有目標，做任何事情都會無果而終。改善我們的學習項目，使其可以更高效，從最初的界定業務收益開始，清楚地幫助學員界定其應該要達到的業務收益。

第二個問題，我們如何知道是否達到目標？
如果沒有學習項目的追蹤和評估，我們不可能知道目前運行的培訓項目是否有效，學習帶來的變化是積極，還是消極，或是多餘。

第三個問題，為了達到目標，我們都做了什麼？
這是對培訓部門的一種挑戰，迫使培訓部門精益求精。這個問題背後隱含的假設是：無論現在工作多麼好，總是還有提升的空間。

03培訓評估面臨的挑戰

華頓商學院的一份調查中發現，負責培訓管理者將「如何衡量學習的結果及對組織的價值」作為首要的挑戰。會出現這樣的反應主要有三種原因：

• 內部流程指標與實際結果之間不匹配
• 過於關注教學方法和技術，忽略了學員分析、培訓目的分析及評估機制的建立
• 認為培訓評估太難，投入過高，而結果卻不可靠。

在界定學習收益中，目的是要能讓學習項目的收益達成相關聯，不能只是盯著培訓中常見的數據指標，例如學員數量、課程評價分數、自我評價分數、考試成績、完成率等

並不是說這些測量數據沒有或對培訓管理不重要，例如學員反映層級評估的評分，雖然不能反應最終是否達成了既定業務收益，但是對於學習過程的監控也是重要的一環。

同樣地，課後的測驗對於培訓管理者來說也是重要的部分，能夠藉由考試幫助學員記憶所學內容。但是，測試是否掌握了所學內容，還不是真正的目的。它只是通往績效提升之路上的一個里程碑。

04評估的兩種類型

這裡要指出的是，學習項目的過程指標和數據，如學員滿意度、內容與業務匹配度、實用性，甚至學習內容掌握度等，對於學習項目過程的監控是必不可少的。

但是，我們不能將其與學習的業務結果相混淆。就像在某生產汽車的製造過程，這些事生產過程的中間檢驗環節，確保生產線上的零件和裝配線是否正常。

然而，客戶對中間有什麼環節並不關心，他們關心的是最終的產品是否滿足了自己的要求。如果生產的最終產品不符合客戶的期望，那麼即使中間的流程管理滿意度達99%也無濟於事。

企業投資於員工培訓和發展，其目的在於提高績效，因此績效改善是公司預測的培訓產品。培訓的預測包括員工高效完成工作任務、縮小績效差距、成功推出一款新產品、將風險降到最低、提升客戶滿意度等。

那麼如果這些數據能夠回答「此次培訓達成既定的績效改善目標了嗎？」這樣的問題，換句話說，它生產了「期望回報率」，這樣的學習結果才能滿足業務的需求。

事實上，即使學員參加了培訓，對課程評價很高，甚至也學習到了很多知識，但是，如果學習項目最終未能改善績效達成目標，那麼學員的評價就與學習效果無關。

因此，我們要明確區別培訓部門關注的學習過程中的評估與學習產生的結果。這兩者是不同的，前者是培訓部門的內部管理和監控所需的過程衡量參數，後者是與業務相關的商業收益。

在任何評估過程中，無論應用是內部開發的評估工具，還是諮詢公司或某個供應商提供的評估方案，都需要問一個問題「這些評估是否能夠真正衡量出培訓帶來的效益？」

如果回答不是或者不完全，那麼這種培訓評估不是「結果」導向的評估，期評估結果也不應被用來作為培訓收益。

關注業務導向的成果，比四級評估，成本效益分析，測量投資回報、學習收益率、輸入與輸出產出彼等更簡單有效。

結語

結果導向的評估，能強化與培訓學習的連結，最終的結果是反映在學習者的行為上。然而，行為的改變是需要持續地灌輸，才能在潛移默化下有些微的進步。

同樣在結果的評估中，不僅是在結束後，事前領導層的參與，以及事後的回饋、反思以及創造相對應的使用環境，都是非常重要的環節。換句話說，整個培訓項目除了前期的目標，更重要的是整個系統，一點一滴地轉化學習成效。

187【學習設計】精品課程的5要素

《被討厭的勇氣》中提到一段話說「貨幣是被鑄造出來的自由」。
因為貨幣的出現，讓我們可以用貨幣的數量，透過交易，得到我們所想獲得的。不僅能購買有形的物品，同時，也能換來更高階層的象徵。

例如愛馬仕有一款非常出名的包，那就是柏金包。柏金包的價格主要由製作這個包包的動物皮的稀有程度決定，從牛皮、蜥蜴皮、鱷魚皮等。

一款入門的柏金包價格7000美元，有的更是高達30萬美元。為什麼同樣都是包包，卻有如此大的差異。如果從手工製作、材料的成本整個計算下來，大約800美元。換句話說，愛馬仕做的至少是十倍的生意。

其實，愛馬仕的柏金包，不像LV、Gucci的包上，都有它們的品牌名稱。一般人是無法識別的，只有內行的人才知道這個包包的價格。

那麼，為什麼還會有人購買？

這就必須從富人的角度來探討，富人基本可以分為兩種，一種是暴發戶；另一種是貴族。

暴發戶為了和普通人區分起來，會不斷用有錢的識別品來凸顯。相對於貴族而言，他們根本不在乎普通人怎麼看，只要屬於他們階層的人知道就好。可以說，暴發戶是在想普通人炫耀，貴族則是像內行證明。

這就解釋，即使在同一品牌內，愈是低端的類別，商標就愈顯眼。例如愈便宜的LV包，LV兩個字母就愈顯眼。奔馳愈是低端的系列，車上標示就愈大。

有時，愈是講究炫耀的過程，反而愈顯得低俗。如同《被討厭的勇氣》中提到，這就是一種自卑情結的顯現。

其實，回歸到最根本，簡單，才是最高層級的領悟，萬物皆空的概念。換句話說，只要基本功足夠，面對任何變化都能做出像對應的轉變。

課程設計的時候，講究的還是學習成效是否符合企業績效的成長。只有當出發點正確了，才能夠使整個設計展現出最核心的價值。

上接戰略‧下接績效

學習 培訓 人資 課程

共計 2,637字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

什麼是精品課程？精品課程是指教學目標明確，有自主專屬邏輯，有教學形式創新，並能運用多種教學手段的示範課程。

精品課程必備的五要素

一項精品課程必須包含了：目標、內容、形式、邏輯和過程

課程的目標必須是和完成任務緊密結合的表現性目標；內容要緊貼業務需要，還要做專業分類，不同內容要用不同的方式傳授；形式要創新，採用多樣的形式來發動學員充分參與。

邏輯是課程的主線，邏輯要簡單、有力，課程結束後大家記得住；過程就如同音樂的旋律，要對整個課程的節奏進行設計，既要照顧到成年人生理和心理的特徵，也要考慮到內容的起承轉合與跌宕起伏。

接下來從五個維度來深入解析：

01目標

我們做培訓，首先就是要設定目標。現在多數培訓項目還是從：了解什麼、掌握什麼、精通什麼。

這種目標一旦這樣描述，培訓的效果就很難衡量。所以，培訓的目標應該是表現性目標，培訓後學員應該有什麼樣的表現。

表現性目標聚焦在學員的具體行為表現上，改變什麼態度，完成什麼任務，解決什麼摁提。

換句話說，課程目標應該表達成讓學員有潛在的行為表現。相對於課程目標的不同，也會給學員帶來完全不一樣的體驗

其一，目標能牽引課程的內容與形式。
課程目標設置為表現性目標，老師就由講授者變為導師，老師的主要職責不再是講，而是引導學員進行互動和演練。

其二，表現性目標讓當場檢驗培訓效果成為可能。
把目標設置成角色演練，讓目標當場能檢驗，如果學員表現不盡如人意，老師也可以當堂給予反饋與糾正。

正是由於表現性目標，我們得以把評估放在課程設計和課堂講授中，使培訓效果在課前和課中，使培訓效果在此得到檢驗。

02內容

培訓內容要緊貼業務特點，跟業務直接相關。除此之外，培訓內容，我們要區分知識、技能和態度，對不同類別的培訓內容，要採取不同的培訓方式。

如果是知識性內容，當然可以通過講授的方式，我們同時強調知識進行歸類、替員工加工，在課堂上不斷重複。

在態度層面，只有學員願意改變才能真正改變，需要學員自己反思。凡是有關態度的培訓內容，一定要用場景、問題、案例或遊戲來挑戰學員固有的信念系統。

一般來說，設計的場景或遊戲的結果會與學員固有的信念形成強烈反差，然後，講師再通過反差激發學員的討論、質疑和反思。

技能類的內容則是一定要讓學員有機會當堂課練習，甚至是反覆強化，不要怕花時間。把技能練到熟悉，讓學員下課後有強烈的練習衝動，才能達到良好的培訓效果。

基於此，在課堂上要練習三到四遍，甚至把課程分為幾個階段，每個階段對同一技能設計不同方式的練習。

03形式

對教育工作者來講，形式甚至比內容更重要，怎麼教比教什麼更重要。好的形式能夠讓人記憶深刻。

教育的本質就是要讓學員從概念中獲得直接的體驗。那麼教育工作者的任務就是要為概念設計體驗，也就是設計教學形式。

04邏輯

好內容如同好的珠子，而邏輯則是把這些珠子串成項鍊的細繩。好的課程必須有好的邏輯。

建構一個好邏輯，需要從內容的包容與割捨，邏輯銜接與整合通常需要很長時間、多種形式的組織嘗試，才能很好地貫穿起來。

如果你有邏輯，就可以在全世界整合資源，如果沒有邏輯，你便會不自覺地成為資源被人家整合。

人與人之間的交往也是邏輯與邏輯的相互影響，說服別人其實就是讓別人接受你的邏輯。

05過程

培訓課程如同給小孩餵飯，餵一口、吃一口，傳授和消化同時進行，培訓的效果在學員思考的過程中產生。講師在培訓過程中要始終抓住學員的注意力，沒有過程設計的學習是失敗的學習。

過程設計既要考慮不同內容的時間分布，又要結合人的生理和心理規律，還要讓課堂有層次感和節奏感，美感源自層次，樂感源自節奏。

通常在教學的過程中有五種過程模型：聚焦問題、激發舊之、論證新知、驗證新知、融會貫通。

學員不會主動參與跟自己工作、生活無關內容的學習。所以，我們需要將學員置身於情境中，面對問題。這些問題與學員的工作或生活情境息息相關。

一門好的課程，形式同時也是內容，過程同時也是結果。

結語

總體可以區分為三大類：目標、內容、形式

一個課程設計最初必須符合實際業務的需求，並連結到企業的績效。從更長遠的戰略角度來看，各種培訓項目，不僅是單一的一個點，還需要能夠串連起來，形成一個整體，這個整體就是推動組織不斷成長的方向。例如學習型組織可以依據現階段的業務，以及下階段發展的業務做好轉型的培訓。

當出發點清楚後，內容是否符合，除此之外，事前的準備以及相關連結者(直屬領導、同事等)是否清楚知道課程的效益與目的。以及對於個人來講有什麼用處。

最後課程內容的呈現，有很大的要素在於，是否能夠區分出知識型、技術型、態度型等各種不同的類別教法，依據需求調整轉化形式，並且針對單一項目的講述，還要能透過不同的面向或方式來達程。才能使學員在吸收時，能夠不斷強化在記憶裡與實踐的經驗中。

178【培訓設計】課程形式的制定與探討問題

當你周遭的環境，周遭的人也是平庸的話，那麼潛移默化的過程裡，你也許會慢慢淪入平庸。

一個人想平庸，阻攔者很少；一個人想出眾，阻攔者很多。
不少平庸者與周圍人關係融洽，不少出眾者與周圍人關係緊張。 ”

從求學過程來看，一個年輕人，進入一所不那麼優秀的高校，在平庸的環境裡，他對自己的標準會不由自主地降低以適應這個環境，減少自身與環境的衝突，雖然這個年輕人，可能屬於這個環境裡的佼佼者，可到了大社會這個環境呢？還能是佼佼者嗎？

人的潛力是無窮的，你不要局限於自己潛力的發揮，更不要怕制定更高標準的目標。

如果每件事情你都給自己制定了一個較低的標準，於是你會發現你完成這個目標竟如此容易，這個時候你的心裡會得到極大滿足，並且你會為自己沾沾自喜。久而久之，你會為滿足於完成這種低目標低層次的快感。

同樣對於培訓的效益來看，如果只是停留在解決表面問題，而忽略的去找答案的系統過程，最終的成效將只會解決一個點，而不是全面性。該如何用創新的培訓技術與資源來從問題的過程，轉變為對未來整體的答案。

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學習 培訓 設計

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創新性培訓技術就是要充分利用你的資源。當你所在的組織裡沒有你所需要的全部資源時，你需要從組織之外尋找資源。

01探索外部選擇

以下你在決定選擇外部資源之前需要考慮的幾個關鍵問題：

1.培訓目標是怎麼產生的
培訓目標來自於你嗎，制定這些培訓目標所依據的需求評估是你做得，還是你正考慮要合作的外部資源做的？

培訓一定要設計為獲得結果或解決問題。你可以用問題來詢問他們，對於你腦中的培訓項目有什麼樣的目標。這需要從意願和能力來滿足你的需求，而不是聚焦於他們現在有什麼。

2.試聽培訓的組織
一個好的試聽培訓應該包含有代表性的培訓目標學員。可以說，學員當中包含一街表現欠佳、表現中等和一些表現很好的員工。

主要是想看培訓項目是如何為你所在的組織服務。並在過程中盡可能完整地反映一個典型班級的組成。

3.你在聽或說嗎？
你需要找的顧問，是那些向你提出正確問題的人，還是花時間分享自己的信譽、過去的成就等事情的人？這個人願意甚至是渴望傾聽你的需求、你的問題、你認為可能有效的方法嗎，還是在你列出問題前他就給你答案？

4.顧問有沒有提出要做需求分析？
只有全面、完整的需求分析才能確保你在正確的軌道上。也許以自己的職位，你不便於做更廣泛的分析，但顧問至少要提出為你進行需求評估分析。

希望這個需求評估不僅是理解領導層，弄清楚他們認為需要什麼樣的培訓項目。

5.建議書有多完整？
一個好的建議書不僅僅描述最終產品和報價。它說明開發步驟，包括時間安排，是否有節點或里程碑式的地方，讓你可以用來衡量項目進度，並確保項目在正確的軌道上進行。

一個完整全面的建議書能讓你與所選擇的人或公司一起評估最終產品。

02完善制定的培訓項目

在你選擇一個好的培訓項目前，考慮提出下列問題來評估所有的培訓項目的選項：

1.培訓陳述的目標是什麼？
與你的培訓需求一致嗎？是否超出了你的需求？或者它還低於你的需求，所以需要一些補充？已有培訓項目與你的需求是很好的需求，還是它需要有很多的調整？

2.培訓項目的設計如何？
培訓項目設計是否合宜在你的組織中？是否適合你的文化偏好嗎？它是以學員為中心，以講師為引導嗎？它考慮到學員參與和分享嗎？設計中融入足夠的實踐應用嗎？它考慮到參與該項目學員擁有什麼經驗嗎？培訓項目可以以很多形式實施，還是只能侷限一種形式？

3.培訓項目的節奏如何？
培訓是否安排了足夠的活動？還是不斷重複幾個活動？如果預先設計的活動出現了問題或沒有達到效果，你準備好另一個替代方法幫助大家掌握所學嗎？

4.時間利用是否有效？
理論和時間部份的時間分配是否合理？講授和練習時間分配是否平衡？花在每個主題上的時間太長、太短還是正好？各主題是按照合適的順序開展嗎？課堂大部門的時間都應用在學員需要知道並且可以動手做得事情上，而不是浪費在學員已經會做或者自己也能弄清楚怎麼做的內容上。

5.備份計畫是什麼？
假設第一個培訓項目是試講，那麼備用計畫是什麼？如果請來的講師因某些原因沒能出席，還有誰可以替代？確保留下一個緩衝時間。確保每個關鍵節點都有備用計畫。

6.相關利益者對覺得這個培訓項目契合主題嗎？
每個人都能認為自己的角度看到已有的培訓項目內容的價值嗎？內容契合既定主題嗎？所列舉的案例適合嗎？學員願意把教室中學到的東西轉化到實際工作中去嗎？已有培訓內容能夠解決目標受眾最迫切的商業問題嗎？

03找到滿足培訓需求的重要步驟

無論擬請外部顧問或創建一個培訓項目，還是與組織內部的內容專家合作來滿足課程需求，以下流程都可幫助你確保培訓項目的成效。

1.使用心智圖法
人的大腦有超過億萬的腦細胞，被稱為神經元。每個神經元都有上百種方法與周圍的神經元交互鏈接。

當我們思考一個問題時，就會產生一個突觸，並引發一系列鏈式反應，這樣就會出現許多新的連結和新的關係，這些新事物的產生是我們應用邏輯所無法預知的。

心智圖能讓我們全面地看到傳統筆記和大綱無法實現的概念和訊息間的關聯方式。

製作心智圖要遵循幾個原則：

• 讓思想自由流動
• 不要擔心思緒現在到了何處
• 只使用關鍵字
• 這是你的工具，要讓它為你工作
• 隨意連結有關係的事物
• 隨意回頭添加東西
• 嘗試短時間的思想火花。給自己5分鐘時間畫圖，休息2分鐘，再花5分鐘時間做添加和修正等。

2.精簡濃縮
內容專家傾向於給你所有的訊息，這些訊息是這個領域的所有人都想知道的。但實際上你的學員可能並不需要那麼多的訊息或那麼高的專業程度。遇到這個困境時就要求內容的精準。

在任何培訓項目中，你都可能遇到以下情況：「必須知道」和「最好知道」、「參考資源」和「不需要知道」

一位或一組內容專家也許會列出一份很長的內容清單或技能清單，甚至這些專家自己要完成都有一定的難度。

這裡我們的問題是：如過要判定一個學員參與課程的效果成功與否，那麼他至少要知道或做到那些？我們要了解這些，就需要做幾件事，例如，問課堂中的學員，他們想要從培訓中得到什麼。

3.選擇順序和方法
我們會用什麼樣的順序來講授課程的內容，基本會有以下幾個選擇：

• 從一般到具體
• 從簡單到複雜
• 從最重要到最不重要
• 從主要到次要
• 從整體到局部

這些順序的安排即使在同一課程的不同部分，同樣都是有效的。

4.將內容分塊
基於對人腦記憶規律的了解，我們可以將內容分成20分鐘的小區塊。規劃好我們在第一個20分鐘做什麼，第二個20分鐘做什麼，並以此類推。

5.思考所有可能的教學方法
所傳授的可能方法都有哪些？我們用什麼樣的方法或活動來傳授內容？我如何能讓這些方法在那個模塊裡發揮作用？我想要複習時會怎麼做？學員對有關內容已經有了解或精研，就可以參與自由探索的淚的活動，例如小組討論、創意發想、模擬等。

但如果學員缺乏相關知識或經驗，那最好採用的講授、座談會、專題討論會等形式。

另一個需要考慮的問題是，每個部份內容會在一天當中的什麼時間來呈現。這個問題十分重要。

如果課程持續一天，那麼我們如何在當下激發大家的活力？培訓中的那些內容需要學員精通掌握？當需要學員，去發現一些知識的時候，他們能夠發現什麼？
6.練習每個模塊
每個部份都單獨練習。每部分都有一個有力的開場和收尾嗎？中間部分得到足夠支撐和強化嗎？休息時間前後的部分要格外的有力量和吸引人。

7.試驗新材料
每當你引入全新的材料時，一定要測試它。如果你要用新影印的說明，最好再正式授課前將說明發給一些學員看，確保他們能看懂。

如果你使用新的視覺材料，確保它們能夠準確地傳達出你要表達的思想。如果你要添加新材料，就要考慮是不是將原有材料刪除，以便為新材料騰出空間。

8.試講培訓項目
要讓參與者在整個培訓項目結束後再進行評估，而不是培訓項目的每個階段都評估一次。如果你們總是停下來討論每個部份，那不管是你還是學員，都無法對培訓項目運轉有整體感。

9.評估培訓項目
從所有感興趣的群體那裏獲得盡可能多的反饋，其中包括提出培訓項目的負責人、參加培訓的人以及付費方。

所以，在評估時需要注意的事項：

• 設施
• 內容開發的層級
• 講師在該內容上的知識儲備
• 講師對學員的興趣度
• 內容的有效性
• 分發材料的有效性
• 視覺材料的效果
• 所教內容回到職務上後可應用的程度
• 對每個題目的教學時長是否合適
• 什麼讓課程有效果
• 什麼影響了課程效果
• 你想對課程做什麼樣的調整

結語

對於孩童來說，在不同的年齡層有不同的學習方式，但總體來講，有一樣是不會變的，那就是實際去嘗試。例如幼兒時期，在發音的時候，往往不是先學會怎麼唸媽媽、爸爸，而是從父母的反應來做調整。當他說出媽媽時，這時如果是媽媽那麼他就會很高興抱起孩子，這種反饋無形之中讓孩子理解到這種發音是正確的。

回歸到源頭來講，這些種反饋與互動，實際的體驗，才能夠真正有效的轉化學習的效果，所以，回到設計來講，如何強化實際應用與場景，就是我們必須要思考的解決方向。

未來預告｜

179【高智能團隊】高效能組織要素與效能驅動

174【學習轉化】人員對學習成效的分層與實行

也許會 有一天 世界真的有終點 也要和你舉起回憶釀的甜 和你再乾一杯《五月天 乾杯》

你希望擁有什麼樣的人生？
如果隨波逐流，那麼時間，就會是從你的朋友變成你的敵人。

站在多長的時間維度考慮問題，將決定了你的人生。例如，對每個家庭來說，培養孩子必然是一個長達二十幾年的過程。最終的目標，就是希望孩子擁有幸福的人生。

可實際上是，在學校裡被無數的考試中，讓孩子的時間被每一次小測驗、大測驗分割成一塊一塊的。就會產生一件事情，那就是孩子和家長，每天只是忙著通過那一道道的關卡，最後喪失了對時間感覺，也就使認知變成了隨波逐流

但是，為什麼還是會有人即使成績平平，表現不怎麼突出，但最後卻能異軍突起。其背後的差異就在於，他們後來的發展，或者是能用更長遠的時間維度來考慮。

換句話說，教育的本質，是一個認知問題。《時間的長河》裡作者克魯澤曾說：「有百分之九十九的人，在離開人世的時候，根本沒有意識到，生命對他們來說是如此珍貴與意義非凡的出現。」

如果你是家長，你要考慮的是，孩子的一生，不應被任何框架所限制住，我們認為的不可能，那是因為我們用我們認知世界的觀點，但對孩子來說，這一切，都還有無限的可能。對於時間的教育是，如何讓它變成孩子的朋友，而不是敵人，幫助孩子能用更長遠的時間來看現在所做的事情。

當孩子，或者是我們自己認知到，時間對我們來講，不再是一種負擔時，那時你才是真正的掌握著你的生命。

就如同，你賺錢是為了花錢，還是花錢為了賺錢，文字一樣，但是，當順序變換的時候，所產生的結果，就是人與人拉開距離的差異點。就像一開始所說的，你的人生，取決於你的認知所產的選擇，時間只是把你選擇的結果放大而已。

孩子對於時間上的認知差距，可以是來自家庭、學校或者所處的環境，就也代表著「人」對於學習有著非常重要的影響。同樣對於培訓的過程，怎麼藉由培訓的相關人員，如者管理層、講師、學習者等，來強化培訓的效果，讓學習轉化可以更加深刻。

The Six Disciplines of Breakthrough Learning

學習 培訓 人資 績效

轉化 設計 反饋 學員

共計 3,122字 | 建議閱讀時間 4 分鐘

這裡所說的人員指的是學員和培訓管理人員以外的第三方人員，他們是支持學習轉化的重要資源。

他們在支持學習轉化過程中扮演著重要角色，是績效支持系統的有力補充。他們能提供任何績效支持系統無法提供的東西，例如情感、智慧、反饋、鼓勵、激勵、協同解決問題等。

所以無論在本階段還是整個學習過程，在人力支持系統上投入時間和精力是重要的。

接下來針對在培訓轉化上幾個重要的關鍵角色。

01管理者

管理者是最具影響力，卻最少得到開發的資源，一旦得到利用，將能極大促進學習的轉化與應用，確保培訓產生結果。

假如經理們願意並有效餐與學習轉化過程，那麼他們將成為整個學習系統中一個重要的部分，就是幫助學員學以致用並轉化為業務成果。

1.管理者參與的程度
一個積極的反應是管理者鼓勵部屬應用新知識。積極的鼓勵將是學習轉化環境的重要指標，它讓組織受益於培訓與發展。

學習發展不是在真空中運作的。學員培訓結束後的工作環境，尤其是上司傳遞的訊息，需要得到積極管理，以支持學習轉化和應用。

2.鼓勵管理者成為教練
很長一段時間，我們對管理者不鼓勵部屬應用新知識的情況感到困惑，如果其他部門員工工作效率提升且能承擔更多的責任，學以致用也是符合管理者的個人利益。

管理者如何支持部屬學以致用，可以從以下四點來著手：

• 認可輔導的價值
• 有信心做好輔導
• 了解學習項目的內容，知道部屬完成的內容
• 對支持學習轉化負責，明白這屬於自己的工作職責

3.讓管理者看到價值
必須讓經理們相信，通過對部屬提供教練輔導，可以獲得長期的回報。在此我們就必須要問我們自己：「這對我有什麼好處？」

無論培訓項目是否涉及業務部門，培訓人員都應對應經理施家正面影響，向他們展示收益的證據。

4.讓管理者對部屬有信心
管理者必須有信心才能有效輔導部屬。任何經理都不希望自己被部屬認為無知的或沒本事的。如果他們不能確定如何做好最佳輔導，或者不了解項目的內容，簡單的解決辦法就是輔導時避免討論項目內容及其應用。

若經理們有信心做好培訓後的部屬陪輔導，他們就需要知道項目的內容，感覺自己擁有精湛的輔導技巧。

5.讓管理者了解項目目標
應讓部經理們了解項目目標，了解部屬需要完成的具體任務是什麼。鼓勵經理們與部屬提前碰面，以識別最重要的學習機會。給他們簡單有效的行動指南。

在項目結束後，鼓勵學員與主管討論具體的應用目標。通過在線的學習轉化感理系統或其他工具，彙總並向學員直屬主管發布所有的討論目標，增加學習轉化成功的可能性。

6.讓管理者輔導負責
如果管理者看不到價值，他們就不願意把提供反饋當成重要的任務。有足夠的數據表明，培訓後的管理者跟進能為公司和學員創造額外價值。

管理者是推動學習轉化並最終達成學習項目的最有影響力資源，卻未得到充分開發，為了充分利用這一資源，需要讓管理者了解可成內容和部屬的學習目標、掌握輔導技能，了解各階段的工作綱要。
。

02講師

如果講師能夠持續地支持學習項目，則學員很願意在學習轉化階段與其保持關係。

1.可信賴的資源
他們擁有卓越的知識和授課技能，所以培訓中他們的知識、看法和建議會得到學員的尊重。

講師對內容有著最深刻的理解，他們的觀點最受學生認可。尋找有效的方法讓講師們支持學習轉化，給他們時間明確的責任，最終將形成健康的學習轉化氛圍。

2.講師的新角色
為了解決講師支持學習轉化的問題，必須將講師的職責從以前的課堂拓展到學習轉化。這種重新定義則要求對講師的角色任務和資源的再分配進行更廣闊的構思。

講師將不再侷限於教室或虛擬教室，而是以專家的身分貫穿整個學習階段。因為講師的時間有限，所以使用技術手段提高流程效能也是非常有必要的。電子學習轉化管理系統為講師們提供類似儀表板的功能，他們將能看到學員小組是如何運行的，以及學員能以個性化輔導中獲得那些益處。

03同伴互助：學習社區

通過學員在整個學習階段的相互鼓勵與分享，所有的培訓項目都能充分利用共享的知識和經驗。

1.集體能量
假如培訓是推動變革的一部分，那麼在同事間創造這種集體能量，或讓團體共同接受相同培訓尤其重要。

如果可以，將整個團隊的成員放在一起培訓。鎖定重要部門、業務單位或工作團體，快速培訓主要員工，要比菁英培訓更容易成功。當公司尋求績效穩步上升時，必須讓很多員工同時接受內容相似的培訓。

2.教練
在某些重要的學習與發展項目中，指定高層領導者作為教練的作法有時候會投入太大的成本。如果學習項目的講師來自外部，那麼可以考慮在學習轉化階段讓他們繼續提供支持。

04反饋促進學習轉化

反饋不僅可以促進學習轉化，而且通常可以維持員工的學習熱情和學習投入。

假如員工請求經理為自己的學習轉化提供幫助，而經理也樂於幫助，那麼對於參加培訓的員工，這無疑給了他們一個積極的信號，員工會認為經理重視他們的工作，所以花時間也是值得的。

如果培訓部門想看到更多的員工應用新知識，並真正影響業務結果，他們就應該關注反饋與輔導的數量和質量，並尋找合適的方法引導反饋與輔導更多、更有效地發生。

結語

《第五項修練》的作者彼得聖吉，在書中提到學習型組織的概念，就是在不斷強調學習與成長，將會影響組織是否繼續發展的關鍵要素。

同樣對於培訓後管理者與學習者，對於學習後的態度如果是正向的，那麼就會強化成行為，最終使學習達到效益。但如果每個人都對於學習到的事物，沒有發揮的的空間，就容易使得培訓無效化。

另一個學習重要的關鍵，那就是反饋的機制，如果沒有即時知道自己的行為是好還是壞，那就像是頭保齡球時，在球道中間橫放一條黑布幕，你投球後，聽到聲音卻不知道結果，因為被布幕擋住。

管理者的責任就是要把布幕拿掉，讓學習者清楚知道哪邊要調整，才能不斷的修正不斷的進步。

未來預告｜

175【領導轉型】部門總監的職責與領導轉型上的思維模式
如何接軌領導類型的轉變與思維模式。

170【學習設計】課程內容的轉換與應用

演講時，如果你會緊張，不要試著把這種感覺消除掉，而是要與焦慮相處。

在《跟TED學表達》中有提到一個好的演講需要包含好的主題、組織內容及話語的講述。其中有最令人印象深刻的是演講所帶來的恐懼是永遠無法消除的。

既然無法消除，那就可以不必去消除它，相反的，焦慮是我們面對壓力時的自然反應，它能促進人體釋放腎上腺素，使得改善我們的身體和心理的表現。

就像我們做運動前都需要暖身，是同樣的道理。這是在幫助我們身體充滿能量，以面對接下來的過程。

雖然焦慮和恐懼會真實的存在，為了避免這些干擾我們上台，所以你必須要用自信來控制它們，而唯一克服的方法，也就是練習、練習再練習。

另外，再好的分享中，還必須要知道怎麼呈現才能使分享的效益卓越。接下來針對呈現技巧與溝通上來做細部的解析。

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學習 培訓 設計

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01呈現技巧

參加培訓時，每個人的心中都會環繞著兩個問題：

我能從中獲得什麼？
讓我感到自己很重要。

不管我們怎麼設計和進行呈現，所有的內容都要基於以上這兩點。

既然所有的參與者都會問「我能從中獲得什麼益處？」

那麼如果我們獲得期望的影響力，就必須在準備時不斷強化給參與者，以參與者為中心，把焦點放在他們身上。

人類的記憶是短暫的，除了在課程一開始抓住聽眾的注意力，或是在課程中傳授好的內容是不夠的，做一個強有力的總結也十分重要，那樣可以讓學員頭腦中帶著講授的觀點回家。

針對課程設計上要設計出好的紀要呈現，首先就要知道有哪些方式是可以強化學員的認知。

1.首要原則
只得是我們記憶最深處的第一項，就如一張列表的開始。

2.最近原則
我們最近的一些事象印想很深刻，最後聽到的、最後呈現的等，印象深刻僅次於首要原則。

3.分塊原則
當訊息分塊或是分成各項單元的呈現會強化我們記憶分布。

4.連結原則
讓我們能把新訊息與已知訊息聯繫起來。

5.紀錄原則
當人們寫下後會印象深刻。
6.複習原則
我們需要每個一段時間就重複強化與回顧。

當人們在聽講90分鐘的過程，僅能保留住的記憶只有20分鐘的內容，這也意味著必須在這片段中，不斷強化學習或可做出改變。

02呈現方式

當我們呈現的時候可藉由以下幾個模式來做發展：

1.解決問題法
透過問題的過去、現狀、以及未來的解決來做引導，並且規劃解決的行動方案。

2.舊知新用法

一個舊方法加入新的點子，並找尋出如何對自己又用，最終使學員能夠上手來使用新知

03技術與理論教學

任何理論或技能部分都要在開場時打動學員，在收尾時當學員重述。以下的方式就是在這方面應用。

第一，激發動機
1.描述一個事件
2.請把家舉手回答
3.提問
4.做出承諾
5.讓大家笑
6.引用特殊數據

第二、導覽
讓學員討論回答以下的問題，能使他們更好理解我們所講的內容。

第三、調查
理解學員對這個主題背景的認知。理解他們對此觀點的經驗如何。

第四，解釋目標
讓學員知道他們應該達到什麼樣的目標，對他們進入一項理論或技能的重要性。以及對個人的實際變化。

第五，複習
過程討論請學員自己記錄反思過程的的經驗總結。

04有效溝通技巧

1.一次只說一個觀點
不要拋出太多的觀點和內容，不然學員會跟不上。當以說出一個觀點後，要鼓勵並做出互動。

2.讓學員接受了一個觀點後再說一個
讓學員回應或做出互動，這樣你就能繼續後面的內容，而在此之前，必須確認大家已經理解和接受了剛才的觀點。

3.具體
盡量精確地溝通。使用舉例、類比、立正等來證明核心觀點。

4.回應情感
鼓勵人們不僅分享他們的想法，也讓他們分享感受。注意觀察那些憤怒、迷茫、挫敗的情緒線索，這些可能導致你的學員無發傾聽、理解和接受你所講解的內容。

結語

整個設計方面都有一個核心，那就是站在對方的角度來看，可以說，當我們每設計出一個環節時，就必須思考該什麼方式是最容易吸收的。

講者最常犯的錯誤就是，要把我們全部的東西都交給學員，但卻忽略了，他們真正想要或者在乎的是什麼。

所以，回到根本，內容物的呈現與方式，最大的關鍵還是需要回到聽眾的角度來看，這些呈現是否符合當初課程設計與學習的成效。

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171【校友網絡】延續聯盟關係的操作應用
如何讓離職員工成為組織延續性的資本，串連起更緊密的聯盟關係。

163【培訓設計】強化教材設計的要點

《你的名字》中三葉祖母提到一段：「連接繩線的是“結”；連接人與人是“結”；時間流動也是“結”」

人類所做的結繩，也就是時間流動的體現，聚在一起、成型、扭曲、纏繞，有時又還原、斷裂、再次連接，這就是「結」也就是「時間」。

古時候，還沒有發明文字之前，人類就開始使用一種記事的方法。就是在一條繩子上打結。例如要記住一件事情，就在繩子上打一個結。以後看到這個結，她就會想起那件事情。如果是要記住兩件事情，他就會打兩個結，以此等。

如果他在繩子上打了很多結，恐怕他想記的事情也就記不住了，所以這個辦法雖簡單但不可靠。就如夢醒時候，我們所能記住的內容漸漸地遺忘，但殘留下來的感受、體驗卻印象深刻。

然而，這“結”的出現，也許就會再讓我們某時、某刻、某個地方，就會再次喚醒當時最初的感動。

同樣在於教學設計上，如何藉由教材的設計，幫助我們在教學過程中，能夠有效的提供教材內容，轉化成為學習效率的提高。

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學習 培訓 設計

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01教學材料的效益

這時給學員提供學習材料，可以幫助我們提升學習效果：

1.提升教學效果
學員在課堂上可能沒有全部或準確地記下所有的講授內容，發給大家講義可以有效幫助學員彌補這方面的缺失。

如果有一些額外的內容來不及在課堂上講述，也可以把它們加入講義中，讓學員在課堂外學到更多知識。

2.確保講師準備充分
當講師需要在規定時間內準備好課堂上要用的材料時，可以促使他們更好地準備自己的課堂。準備講義和其他材料確實需要花費時間，但是準備這些可以幫助講師在培訓前思考材料內容、順序等。

3.創造轉化成果的工具
如果講師給了學園輔助性的學習材料，而且學習通過課堂上的傳授把學習材料進行個性化地吸收，當他們回到工作職務上，這些材料對幫助他們鞏固課堂所學具有重要的參考。

02教學內容的設計

1.目錄：這可以告訴學員知道此次培訓將會有條理地進行。
2.學習效益：讓他們知道在此次課程中能學習到什麼內容。
3.講師簡介：簡介可以幫助學員明白，為什麼這位講師有資格講授。並幫助講師增加可信度。
4.手冊定位目標定位：整體內容，包括必須知道、最好知道以及參考資源三部分來做為內容的連結。
5.填空的講義：把一些重要的訊息變成空白，讓學員去填寫。
6.紀錄頁：在學員必須知道的部分留下一頁設定為記錄頁，讓學員有更多空間來做筆記。
7.活動指導：有些人聽完口述後就會明白怎麼做，但還有些人還需要同時再讀一遍，讓他們感到更踏實。
8.後續討論：在活動中的討論題目編寫在上面，用來進行接下來的討論活動。
9.參考清單：我們可以給學員完整的參考單，也可以讓學員自己開發創造。讓他們依據此去開發出自己所需的工具。

03學習手冊與教學的重要性

這是一個激發學員參與的重要技巧，就是把留有空格的講義發給學員，讓他們自己補充完整。

這方面能讓學員參與到整個學習的過程中，並給予他們可以參考有價值的內容。這也是在告訴學員，你對此次教學高度關注，準備了精良的學習材料。

04培訓手冊的要點

培訓手冊通常不是一份獨立的資料，而是對課程的支持和補充。它可以包括授課中需要使用的材料，以及在課程結束後能為學員提供進一步知識的資源。

接著將提及有關製作培訓這時需要注意的幾個點：
1.學員可用於實際工作的一份清單
2.一份知識清單。這些知識要點在課堂上會被完整或部分的講授，因為它們的重要性，所以學員需要對這些要點全面認真地記錄和學習。
3.技術流程示意圖
4.課程要點的總結
5.講師在授課中藥涉及的一些概念和定義。在課程當中把它們寫下來需要過多的時間，所以應事前準備好
6.內容分割，以模塊化方式劃分學員手冊的內容
7.案例分析

為了完成一本完整的學員手冊，學員們要以不同形式參與製作各種學習材料，這個過程能讓大家理解到學員手冊真正價值並不再手冊本身，而在於它作為整個課程的一部分，學員通過完成手冊這項任務與講師以及整個培訓課程有了很好的溝通與互動。

結語

教學手冊並不等同於業務績效轉化的手冊，後者主要是從實際工作中，設計出最符合各項操作的重點概要與精華；相較於前者，主要的核心意義就在於協主學員在課程中節省時間，並且記住關鍵訊息，所以著重的部分是在內容的轉化，也就是知識與技巧的基礎建構。

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164【團隊網絡】建立勞資聯盟的情報網絡
如何擴大資訊的流通，創造組織效益的訊息加成。

160【學習轉化】有效轉化學習的6種關鍵因素

「堅持很孤獨，可是你要堅持，最終被看到的，都是堅持下來的人。」五月天阿信

當時我們已經辦過萬人演唱會，我爸突然跟我講了句話：…『你如果要寫歌，要好好寫，有很多人在聽。』那時我才意識到，他們的心情已經轉變了。

在《我相信‧失敗》五月天阿信說到：「我們第一次轟轟烈烈到哈爾濱時，粉絲只來了二十個。」

我們五個人上台時，真的很害怕，因為去大陸之前就聽說過各式各樣的傳言，例如歌手上台唱歌，大家若不喜歡，就會把礦泉水瓶往上台丟，「下去吧」，要求換一個歌手。當時的第一首歌是〈瘋狂世界〉，但是他們最有反應是一首閩南語歌〈軋車〉。

我們連續一個月在大陸十七個城市，做了十七場校園演唱會，每一場大家都是諸如此類的反應。

其實我還滿感謝那趟歷程的，因為我們在台灣太幸運了，發片第二個月就有機會到體育館開自己的演唱會。

可是，五月天五個人知道怎麼在台上應戰，怎麼變成一個實力堅強的游擊隊，完全是在大陸將近七年的漫長歷程中慢慢學習到的，所以非常感謝這一段。

人們常說，年輕吃苦不是苦，是福氣。這不是純粹的雞湯，這是代表著：年輕吃苦是種逆風飛揚的快樂，年老吃苦是風中殘燭的悲哀。

其實可以發現象很多厲害的人是，都會有所隊的堅持或者紀律，這是讓他們保持在困苦中不斷磨練出的心智，例如，前華人首富李嘉誠，不論是幾點睡覺，在清晨5點59分鬧鐘響起後，就開始讀新聞、打一個小時的高爾夫，然後進班公視開始工作。數十年如一日。

生命不是所有的積累，生命是在過往的時間當中不可再重來，你可以選擇輕鬆過一天，也可以選擇不斷努力強化自我。當時間一但過去，就真的過去，是不會再重來的。所以，轉化個人的成果如何快速把學習到的應用在實際工作中，就需要知道用什麼樣的方式來做應對。

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學習 培訓 人資 轉化 設計

共計 2,379字 | 建議閱讀時間 4 分鐘

企業培訓要實現最終目的須以員工行為改變做出發點。但是，人類和組織往往本能地抗拒改變。

除非到了最危急的關頭，甚至到了「不改就沒命」的程度，人們才願意改變。

因此，培訓部門發展面臨的挑戰是，如何找到一種動力組合，發動組織變革的引擎，幫助組織更上一個高度克服慣性、發動變革不是單一管道能實現的，它需要綜合和系統的方式，包括相關人員(學員、管理者、同事)、系統和流程。

01引導的關鍵因素

根據過去是十年的研究總結出，在培訓項目實踐上，如何有效地轉化管理體系，包括以下六個基本要素：

• 課程後的活動安排
• 給予提醒
• 明確責任
• 反饋與輔導
• 績效支持
• 界定終點線

02課程後的活動安排

為了有效地將所學內容進行學習轉化，在正式培訓課程結束後，首先要做的事情是制定一份清晰的培訓後活動的日程表。

培訓後安排一些不間斷的學習活動，能夠強化學員對學習的持續認知和間隔學習效果，有助於新知識和新技巧的持久效果。

相比簡單的灌輸知識，培訓後的任務分配更能讓學員積極參與和思考，如與他人分享學習經驗、提交學習進程報告等。

當學員在分享所學心得或向他人教授所學的知識，其實就在進行複習，從而將所學進一步固化。

另一種更為有效的學習轉化策略，是要求學員回到工作現場後，定期遞交階段性報告，總結他們學以致用的體驗。

03給予提醒

除了在培訓後安排不同的活動外外，也需要向參與學員進行定期提醒，讓學員時刻想到學以致用的責任和學習轉化的重要性。

同樣的訊息，要不斷重複。如果課程結束後，沒有進行及時的學習轉化和應用，儲存在人腦中的其他訊息就會逐漸替代原本所學的。

04明確責任

培訓課程後，定期給予學員提醒學習後的轉化和應用，這種做法看起來簡單，但在改善學習轉化方面，是被證明非常有效的。

如果幫助學員明確在學習轉化階段應付的責任，並且他們能夠確實履行責任，這時學習轉化和應用會變得更加有效。

當學員知道自己有責任，並知道如果運用所學提升了自己的業績，他們會得到認可或某種獎賞，而如果沒有運用所學，可能會受到某種懲罰時，他們往往會願意在學以致用方面投入更多精力。

讓學員隊培訓效果付一定責任，其實也是企業賦予學員的應擔負的業務。

05反饋與輔導

人們需要知道什麼是有效的，什麼是無效的，以此來強化積極的行為，修正無效或消極的行為。如果沒有反饋，員工就不能充分發揮自己的能力，也不能糾正錯誤或有害的行為。

正是因為這些原因，我們需要尋找更多反饋和輔導的方法，來幫助改善學習轉化的氛圍。

06績效支持

培訓後的績效支持與輔助，對於學員自身能增強自信，並深刻地影響學員應用新知識和新技能的動機。

所以需要設計能夠引導學員學以致用的教學方式來進行教學，幫助學員增強自信。並且提供持續的績效支持，以強化學習轉化的信心。

07界定終點線

培訓部門首先界定期望達成的「滿意標準」，朝著這個方向努力，才能取得成功。

參加培訓課程的學員也一樣，要告知學員他們達成目標後將獲得何種收益、獎勵和認可，通過直接和間接的方式促進學員的積極性並影響學習的轉化。

但是，如果需要激勵學員學以致用，就必須讓學員知道學習項目的終點現在哪，以及什麼是成功的標準。

因此，明確培訓項目的結束點，有助於營造積極的學習轉化氣氛。

例如先讓學員提前知曉他們將在某個時間點上，向有關管理層會報和解釋所交付的成果。這時會邀請企業中重要人物出席的成果會報，這也是一種激勵方式。
因為在某種程度上，激勵與獎賞、成果具有相關性。因此，可以說，明確的預估目標和清晰的培訓成果評估時間點，對於學習項目的實施，會非常有力地推動學習轉化與應用。

結語

有一個實驗室當老鼠去啟動開關，就會掉出食物，所以，當這個動作變成及十的回饋與鼓勵時，老鼠就會不斷的去嘗試做這件事情。

同樣對於學習轉化的過程，我們除了從前面的目標與轉化行為等面向來做擬定。還需要在培訓結束後針對行為上的轉變來做設計，如何強化激勵學員所學習到的事物，並融入到生活之中。

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161【領導轉型】新任領導的3項關鍵事務
轉型過程中如何強化思維的認知模式，以助於強化整體組織的效能。

157【學習設計】教學材料的應用與連結

藝術作品都有其代表性，其中背後包含了作者的處境、時代的環境，或者是為信仰而生，同時，也可能代表著一個時代、一門領域的轉折點。

《亞維農的少女》是畢卡索最重要的最品之一，主要創作在於“玫瑰時期”。
這時的作品有兩個特點：
第一，都是用粉紅色，色彩單一
第二，引入了幾何學的圖形，尤其是在立體的方塊上來設計人體構造，這種畫法被翻譯為立體主義(Cubism)。

呈現更準確的立體方塊，以及簡潔線條單一色系的構圖為主，這也是畢卡索在這個時期的特點。

這幅畫拋棄了過往以人體為目的，反而凸顯出主觀情緒，在《亞維農的少女》中反映出一種渴望和恐懼交織的情緒。

《亞維農的少女》被認為是畢卡索繪畫的轉折點，因為在此之後，畢卡索的畫風開始愈來愈抽象。因此是繪畫藝術進入了20世紀的標誌。

在創作的過程中畢卡索投入了相當大的精力，為了擺放相對應的位置和姿勢，畢卡索創作了上百種的素描和草稿，這幅畫是最後定稿時的作品。其餘的草稿也都被全部銷毀。畢卡索的作品看上去很隨意，但背後卻都是投入了相當大的精力與付出才形成的一個創作品。

其實，現在看到的作品都源自於造年時期的努力與積累。畢卡索在七歲時接受了父親的訓練，讓他在人物的素描與油畫上模仿大師的作品。也因此為畢卡索打下了在藝術上的基本功。

不論是在任何行業、領域，其基本功的扎實與否將決定你是否能在這條路上走的穩走得久。以學習設計的角度，案例的研討與角色扮演的設計，對於學員學習的過程有極大的幫助，這種效益會呈現在學習轉化的部分，將有助於從基礎的知識與技巧，轉化為實際的應用技能，並透過各方的參與研討，找出其他可能精進的可能。

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人的記憶力有限，依照一般講話的速度來講，基本一分鐘可以產生出30個想法。假設有一半的想法是重要或新的，這就代表著一分鐘內產生15個想法，但是學員的學習力只能處理6個的時候，這時學員會盡可能抓取更多訊息，或者出於沮喪失望等原因，而不再去聽。

為了使學習的過程能夠有效，如何創造學習的情境，如何讓學員能從既有的知識體系來學習，講師就必須理解什麼樣的方式，可以使學員連結自己的經驗和訊息拿到自我知識系統的擴展，以達到學習效果的放大。

01建構學習模型

在進行培訓項目的案例分析或角色扮演時，我們必須先準備七個步驟：

步驟1：選擇一個主題
步驟2：選擇一個事件或情境
步驟3：提供充足的細節來讓學員理解判別
步驟4：詳細地說清楚你要學員做什麼
步驟5：設置小組
步驟6：安排夥伴
步驟7：設置時間限制

這七個步驟幫助我們在準備教材時，如何讓學員在學習上更能透過載體來全面化分析。

02角色扮演

首先，我們需要理解有哪些素材可以提供我們做角色扮演。

第一，貼近生活情境，透過最貼近的實例來做角色扮演，並看我們怎麼處理種狀況。

第二，角色扮演的書面腳本
這就是依據腳本，並根據各角色的觀點、偏見，來深入 探討。

第三，理想化的角色扮驗
就是在現實生活中，常會忽略或是不會做的事情。


針對角色扮演的過程，必須要先釐清幾個要點：

1.每個角色都需要設計，以便每個扮演者都有具體觀點。
2.每個進入到扮演角色中，都有他的具體流程。
3.角色扮演對於現實的目的在於：觀察各種觀點、可能產生的結果來討論、特定情境下的情感釋放、還有哪些替代方案來解決。

03設計有效的案例分析

通常在設計案例時，有幾個觀點可以幫助我們在案例的學習上有效地做連結：
1.給學員提供選擇
通常案例分析時，我們透過不同情境下的案例讓學員選擇，讓整體的教學更加靈活。

2.注意語言
如果你閱讀的教學材料，不能具體描繪出角色形象或特徵，很容易模糊設定的目標。

3.有助於討論的觀點
在案例中我們必須具體指出可能產生的問題，並讓各組能夠相互討論。

04網格概念

這個練習有助於對主題教學對於有一定經驗和知識的學員尤其有效。網格概念的一個好處是能夠針對你所教的特定小組進行制定。

一開始，大家透過主題來做腦力激盪，接著讓每個小組討列出討論的列表，而在發表中一次只說明一個特點，直到每組將各項特點都講完。過程中讓各小組紀錄整體所有的建議，就會形成有效的網格。

接著針對這網格讓學員挑選認為三大優勢與三大需求，以及列出擅長與不擅長的領域，並加以做出排序。

這種方式可以讓我們看出整個培訓的關注點，以及應該幫助學員獲得、開發和管理那些有效技能和性格。

05開發自己的網格圖

在設計上我們可以遵循以下步驟，幫助我們創造出更有效的教學設計；
1.思考你希望學員認識那些概念和觀點：
針對這一主軸把這些概念和特點展開互動，把它們列成一張表。並依據這些特點來設計相關的途徑，並且如何達到。

2.依據重要性來排列：
因為我們可能會有許多概念、性格和特質，而一個網格能涵蓋的內容有限，你必須聚焦在最有價值的概念上。

3.選擇有助於網格的詞彙：
這種詞彙是幫助我們清楚釐清與定義的話語，以避免模糊最初所設計的方向。

4.決定是否需要學員選出三大最大的需求或優勢：
就如上述的網格必須連結學員的需求來做教學的調整。

結語

情境學習、角色扮演，案例研討，這些方式對於學習都有所成效，與此同時，來有一個重要的關鍵點，那就是彙整與引導提問的指導者。

換句話說，要使這些教學方式達到最大化，還需要有一位引導者的輔助。其角色就是扮演反饋與提問，以及給出各種面向的可能和個案延伸。

對於學習者本身，學習到的新事物、新認知，要有效的結合到實際工作上，就需要有兩種：

其一，及時反饋
其二，連結自有的知識體系

如何強化自身學習，會規基本，除了上述的基礎，還需要會到核心的學習模式，也就是刻意的反覆練習，才能達到所謂的庖丁解牛的境界。

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158【性格模式】辨別性格與相對應的模式
溝通過程中如何從話與辨別相對應的性格。

146【可用在學習設計上】提升學習轉化效率：流程檢視與學習成效

《每天最重要的2小時》裡面提到，人的注意力是有限的，所以必須在適當的時間把注意力做有效的轉化，才能強化我們做事的效能。

換句話說，當我們在學習一件新知識的時候，如果注意力集中時，例如剛睡醒，這時反而能學得好；相對於，整天沒有睡覺，整個注意力根本沒辦法集中就會導致，學習效果不佳。

這也就是那些善於學習者，總會知道自己在什麼時段最有精神與注意力，並且讓把重要的事情用在注意力最集中的時候。

學習是否有效，就需要另一種方式。在《高績效教練》中提到對於，指導學員的方法，無在於給予多少知識、技能，而是透過提問，讓學員自己去找尋答案。

同樣對於培訓設計者來說，面對培訓流程的設計，我們是否釐清學員期待，是否創造有效的目標與期望，以及相關質量的目標是否有效，都將影響我們對於設計培訓的成敗與否。

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記憶 問題 目標

共計 4,575字 | 建議閱讀時間 9 分鐘

1
記憶有效學習

在培訓中，如何提取人腦記憶的訊息和技能，都將影響著學習的轉化和應用，就需要回到教學設計的核心。

首先先從如何有效幫助學員記憶所學內容，而將其應用於實際工作中。主要會有以下幾點：

• 防止注意力負載
• 情緒影響記憶
• 講故事
• 重複增強記憶
• 建立關聯
• 反思

1.防止注意力負載
愈是給予大腦更多刺激，大腦愈容易進行訊息加工，而且愈容易儲存。但是，企業培訓所遇到的問題並非如此簡單。

首先，在規定的時間內，人類注意力能夠接受的輸入訊息數量有限；其次，人類的記憶大都是短期記憶，而且容易受到刺激而移轉；最後，人類對那些無聊的事情很容易失去興趣，轉移注意力。

很多研究顯示，人類大腦同時能夠接受的訊息流只有一束或兩束，因此，人類的感官訊息接收量存在瓶頸，而不能無限地接受新訊息。

想像一下，在培訓中，學員一邊上課，一邊閱讀郵件或發送手機簡訊，這樣又怎麼可能真正地關注培訓的內容？

當一個人的注意力集中於學習的時候，頻繁且沒必要的中斷，包括自我分心，會破壞高度集中的注意力，而其實這個時候的注意力足夠讓你學會一項新的知識或技能。

2.情緒影響
教學過程中需要刻意設計一些引起學員情緒反應的活動，甚至是在規定時間內設計好活動。為什麼要這樣呢？

因為情緒的出現在很大程度上能夠幫助吸引注意力，以及固化長期記憶。

事實證明，所有情緒，包括喜悅、悲傷、驚奇等，都能夠吸引人的回憶。

3.講故事
一個生動的故事會向聽眾提供鮮明、具體的細節，而不是摘要性的和模糊的總結。它以合情合理、令人感動和讓人難忘的因果關係，改變了人們對於世界的看法。

講故事的意義何在？在培訓過程中，為了讓你的培訓課程更有說服力，以及讓人記憶深刻。

4.重複增強記憶
在固定間隔的時間內，進行重複記憶的效果有助於記憶形成。

透過上述原理對企業培訓的過程，我們可以重複幫助記憶，特別是在學習項目的過程中，可以每隔一段時間重複一次同樣的話題。例如在學習項目階段一和階段二，可以不斷重複同樣的訊息。

此外，我們在講授概念、原理、技巧或技能時，最好使用多個案例來進行講解，如果能夠放在不同場景下詮釋，效果會更好。

人們能夠更好地從更多種案例中總結和提煉知識，而不是通過一個案例來總結知識。使用多個案例可以幫助學員進行知識通整，從而引道學習轉化和應用到真實的工作場景中。

5.建立關係
工作中的知識不是一些毫無關聯的事實組合。而知識的內化和熟練，則需要圍繞某個重要概念，進行信息的關聯和組織。

當新的訊息與人們已經存儲於長期記憶中的觀點、模式和知識產生關聯時，人們更容易記住它。

如果新的概念能夠拓展你現有的經驗和知識，這些新概念就更容易被記住。當新知識概念和原有知識之間的關聯愈緊密，就愈容易被記住和應用，就像是不斷思考或與其他人談論某件事以強化記憶，能夠幫助我們增強知識的關聯性，並且幫助我們記住這些知識。

6.反思
給予反思是必須的，但是，有限的課程時間壓力，以及學員總是期望講師多說的舊有觀念等，這些制約因素會減少反思的時間。

講師會不由自主地在課堂上講授內容或設計活動，想盡辦法填滿整個培訓過程。這種填鴨式的教學方式，缺少給予學員反思的機會。

此外，從新手到專家的過程中，反思是不可缺少的一個環節，它能夠幫助學員形成自己的心智模型。

其中一個有效的方法是，在每項學習模塊完成後，給學員反思的時間，使其能夠將所學的內容與過往經驗產生關聯。

我們可以問：

• 我之前沒有意識到
• 我之前不認為
• 我之前沒有想過
• 我之前沒有注意

另外還有幾個像是：

• 你準備如何應用所學內容來提升你的工作績效？
• 擬將採取什麼樣的行動確保學以致用？

這樣的問題不僅幫助學員將所學內容關聯到具體的工作場景，而且能夠幫助學員強化對學習轉化和應用的重要性認知和期望。

培訓專員必須認知到給予反思時間的重要性，而不能一昧地灌輸學習內容。可以說，如果沒有時間反思，就等於沒有機會改善績效。

2
為學習轉化做準備

接下來要為學習轉化上所做準備，包括制定目標、制定行動計畫以及準備應用等方面。

制定目標
確保每位學員對於學習轉化和應用已經制定了具體的目標。

所以，學習項目必須有大部分的練習是在目標導向，讓學員有具體的學習目標，規劃好怎麼應用所學內容。

然而，卻少有公司這樣做，致使學習轉化和應用目標沒有引起足夠的重視，在很大程度上削弱了課程的有效性。

接著將找出組織常見的問題，以及提出相關的解決方：

問題1：沒有充足的時間

往往在課程快要結束的時候才安排練習和活動，強調學習轉化目標和如何應用，而這個時候已經沒有足夠的時間來規劃學習轉化及行動計劃了。

這樣造成整個學習項目的學習轉化效果大打折。因為要制定有效的學習轉化目標，和其他業務部門制定業績目標一樣，是要花費很多時間和精力。

因此，要從培訓和發展項目中獲得最大收益，在培訓課程結束前，就一定要讓學員制定清晰的、驅使人執行的學習轉化和應用目標。做不到這一點，就會阻礙學習的實際轉化，更會增加學員腦中零散的、不成系統的學習碎片。

解決方案1.1：早點開始
在學習項目開始的準備階段，就應該考慮學習轉化目標，因為這個時期幫助學員培養學習意願比較容易，例如學習動機、認同與價值等。

另外，討論本次培訓能實現各部門或個人的業務目標帶來哪些價值，那些行為需要改進、強化、鼓勵或杜絕，以及培訓項目對個人和組織的重要性是什麼等。

解決方案1.2：一開始就留出足夠的時間
在學習項目一開始時，就要明確用來制定學習轉化目標和行動計劃的時間。要留出多少時間用來討論學習轉化目標和行動計劃呢？

這要以課程的性質、時常和複雜性來決定，還要考慮該課程的目標是提升個人能力還是團隊績效。

解決方案1.3：嚴格按照計畫執行
現實中似乎很難操作，但這麼做非常重要。

如果沒有在教學設計中留出足夠時間討論學習轉化和應用的目標，這種課程其實是毫無價值的。

如果培訓總是超時，則表明課程在設計階段就存在問題：分配在練習和目標制定上的時間太少。接下來需要做的是重新修改課程設計方案，千萬不要跳過學習轉化目標的環節。課程設計團隊需要重新檢查課程主題和模塊數量，以及在每部分時間的分配。

問題2：沒有質量控制
就算為學習轉化目標和行動計畫的制定留足時間，但是，如果最後學習項目沒有產生有價值的成果，也只能說該學習項目沒有任何意義。

另外，學習轉化的成果是否與期望的業務收益相關，學員是否願意學以致用，為此付出努力，竭力達成目標等因素也都會影像學習轉化目標的質量。

因此，即使為項目的學習轉化設定了清晰的目標，但如果沒有完善的質量監控，學習項目的效果也會大減。

無論是什麼樣的項目，質量低下、非標準化的學習轉化目標都會對整個項目、講師和學員產生嚴重的負面影響。

解決方案2.1：評估目標
如何改善學習轉化目標的質量？

第一步，也是最簡單的一步，就是培訓專員需要認真地回顧和反思既定的目標。

如果一開始目標就不明確，獲得期望結果的可能性就很小。如果評估後發現，合格的學習轉化目標比例遠遠低於期望的比例，就需要對該項目重新設計和調整，因為它不可能產生既定的培訓效果。

解決方案2.2：讓直線經理審查目標
第二個確保學轉化目標能夠落實的方式，是將制定的學習目標遞交給學員的直接上司。業務部門的績效目標需要得到直屬上司的認可，同樣，學習轉化目標也應是如此。

讓上司知道學員的學習轉化目標並審核，所帶來的另一個效益是可以提升學習轉化目標的質量。如果學員知道學習轉化目標要交給他們的上司審核，相信他們會更加關注如何達成目標，而不像以前那樣認為這些目標可有可無。

學員的直接主管在某種程度上決定了學員能否真正做到「學以致用」，因此，不僅需要告知這些管理者培訓項目期望達到的業務目標，也要讓他們知道此次培訓對員工帶來什麼樣的價值。

如果管理者不了解這一點，以後也就很難為學員提供更多學以致用的輔導和反饋機會，培訓項目也就不可能達成既定的業務收益。

問題3：很難制定標準的目標
學習轉化目標經常不受重視的第三個原因，又是撰寫標準的學習目標本身就是一件不太容易的事。

大部分的學習與發展項目中，學習目標並沒有符合具體的、可衡量、可達到、與業務相關的及時有效性的標準。

所以需要給予學習目標足夠的重視，改善績效與發展項目的學習轉化目標的質量，才能夠提出有效的學習轉化、業務收益和投資回報。

解決方案3.1：提供結構化模板

給學員一個可參照的模板，要比告訴他什麼是SMART方法或其他模型更有效。模板告訴我們何時該做什麼、為什麼這樣做以及該怎麼做。

為參加培訓的學員提供一套學習轉化的模板，將學習轉化目標設計成表格的格式，要求學員填寫一些標準學習目標必備要素，包括：具體指標、時間節點、基本原則等。

解決方案3.2：讓學員分享各自的目標
讓學員兩兩互相分享，或者以團隊形式就各自設定的學習轉化目標進行分享。這樣做有很多益處。首先，他們可以互相學習，改進自己的目標。有時候，與同事進行對話和溝通，可以促進彼此績效的達成。其次，與參與同樣課程的學員一起分享自己的目標，也是檢驗設定的目標是否清晰和容易理解的絕佳機會。

可以設計一些練習，讓每位學員描述接下來的時間裡，他們會發生什麼樣的變化。例如如何將所學應用於實踐中？將如何怎樣的成績？有哪些方面會表現更佳？這些問題可以幫助學員在腦海裡創造一種嶄新的工作場景。

整體學習設計項目必須確保內容的相關性和實用性。課程設計師和講師在設計課程的過程中，需要時時刻刻站在學員的角度回答，「這對我有什麼好處？」，因為如果學員學到的內容與他們工作相關性高，且實用性強，他們就會有動機去探索，也就愈有可能去實踐。

結語

未來組織是否能長存，關鍵就在於是否保持學習，不學習就等於沒有成長。

學習設計的過程，透過多元化的領域，以及強化學習到績效的轉化，可以幫助我們把知識轉化為實際利潤。但是，如果只是把學習設計當作一種增加商業利潤的方式，到最後是無法有效讓組織獲得創新。

因為，一但當企業成長到一定規模，反而會被既有的成長曲線所受困，容易導致所有人只能學習之前過往，對新事物一但也變數，就會退回到原本的領域。
所以，學習設計的轉化，不僅是增加企業績效的成果，還要能扮演對企業創新發展的培訓設計，才能讓企業走向下一個連續性成長。

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