Facebook在成長階段獲得24億美元投資。這筆投資對臉書傳統報財報中的那些造成影響？
它沒有取得工廠、器具或財產，也沒有生產獲利或維持利潤率，只有虧損。
但是，它還有一項最重要的資產，那就是使用者的數據。
臉書作為有史以來規模最大的廣告企業之一，它取得近二十億名使用者的個人簡介，是它事業的骨幹。
但在這些紀錄轉換成廣告營收之前，很難把這些數據登錄在任何一種財報裡。即使臉書現在市值已超過兩千億美元，且其中絕大部分來自前面提到的那些數據，投資人仍難以平價臉書擁有的資訊。
資訊能用來創造價值。就如《模仿遊戲》中把恩尼格瑪密碼機解密的同時，也就獲得有利於戰場策略的布局。如果缺少了解密的資訊，也就可能推遲站大戰的結束。
同樣對於一間企業，我們所獲得的資訊並不僅限於外部市場可見的訊息，還有一項重要的資產，那就是在組織裡的人，透過企業夥伴建立起協同合作的聯繫網絡，可以串聯更廣、更深層面的訊息交流。
為了建構這樣的資訊情報，我們就必須要理解在建設過程中，所需要在哪些方面注意與設置。
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企業應將員工蒐集情報是為管理上的大事。管理層應以具體方案加強蒐集情報的工作，以求吸引和留住最佳員工，同時提升公司績效。
以下是在個別團隊或整家公司執行情報網絡地的指南：
01聘請有人脈的人
招聘的時候，明確地優先考慮人脈較強的應徵者。但是，正確界定人脈實力之關重要。有些人誤以為一個人的人脈實力等同於他在社群媒體上的追蹤人數。我們應該去判別，是否有能力利用這關係得到有用的資訊，或是動員其他人做某些事。
主管可以在面試時，尋摁應徵者職業上最強的盟友是那些人，了解他們如何解決問題。主管必須強調人脈實力的作為也可以在公司內部釋放出人脈的重要的有利訊息。
02教導員工蒐集情報
主管應該鼓勵員工在這方面積極而為，鼓勵直屬部屬與他們認識的人討論工作上的關鍵難題。主管應該提供讓他們去請教朋友，並讓他們回報自己得到的資料。
以下是我們可以與朋友討論的問題：
- 某個重要的技術趨勢，正如何改變我們的產業？
- 其他公司和競爭對手正在做什麼？他們的做法行得通嗎？
- 我們的顧客怎麼想？他們受什麼激勵？已經有什麼改變？
- 在我們產業中，有哪些重要人物是我們必須交住的？
- 我們產業目前的招聘趨勢如何？
- 市場有哪些新進業者？哪一家正在做有特別的事情？
為了提升討論品質，你自己也必須能夠回答這些問題。
當然，員工必須運用自己的判斷力，而且不忘正直處事。如果員工與在對手公司的朋友交談，最好的是各談公司以外的同業。員工將資料回報公司時，也可能必須隱藏提供資料者的身分。
最後，為了確保公司能分享到這些資訊，主管應該建立一個「推進流程」，使情報能經由員工流向管理團隊。換句話說，工作相關的見解不應該僅存在訪客的內部網絡，這些知識必須分享出去才有價值。
03建立人脈的方案和政策
1.鼓勵員工積極使用社群媒體
管理層應堆動一項政策，容許員工建立個人品牌，並且成為某領域的權威。但是強制要求員工做這種事，會使他們心生怨恨。參與社群媒體確實可能對公司的業績有幫助，例如員工在社群軟體上擴展自己的職業人脈，對組織品牌大有幫助，或是吸引相對的應徵者。
2.建立「交際基金」
所謂「交際基金」，就是用來支付與有意思的人吃飯聊天的費用。這個概念應用在公司，就是為了員工報銷交際用餐的費用。因為企業的高階主管幾乎全都時常為了交際在外吃飯，而他們的公司也受惠於這種活動。主管不僅應允許員工做同樣的事，還應使員工覺得公司期望他們這麼做，並且回報他們因此得到的資訊。
這種做法不會耗費大量時間和精力，只需要公司推出政策和承擔很少的費用。
3.在辦公室辦活動
主管應該善用公司的設備。有規模的公司尤其應該主辦會議和活動。這些活動可吸引外界人士到公司，方便員工見面互動。這種做法不應僅限於需要公司贊助的正式活動。允許員工利用公司的設施辦俱樂部和社團活動，這是鼓勵位外交際的低成本方法。
04要求員工分享情報
員工在他們的人脈中學習到許多東西，如果你不積極將這些知識引入公司，幫助解決問題，就會像累積里程數一樣，資產他就在那裡，但你不伸手去拿。
主管應該設法讓員工將學到的東西與同事分享。分享的形式可以從簡單的電子郵件到完整的報告都行。
05經理人的忠告
人脈情報網絡必須成為勞資聯盟與決定任務的對話中不可或缺的一部分。
主管界定員工的任務時，必須就勞資雙方將如何投資和受惠於人脈情報網絡來設定明確的期望。
例如主管可以告訴員工：「我們會給妳時間建立你的人脈，並且負擔你參加活動以擴展人脈的費用。而我們要求你給公司的回報是在工作中利用你的人脈與蒐集到的情報，幫助你和公司完成任務。」
以下是幾個具體的做法：
1.說明人脈情報網絡為何對雇主與員工都很重要：
勞資聯盟關係的基礎是：公司幫助員工促進他的事業發展，員工幫助公司改造，以及提升適應能力。
太多公司會讓員工覺得，在外參加會議或交際應酬是愧疚或矛盾的事情。主管必須說明一件事：公司支持員工擴展人脈不是一種員工福利，而是一種對公司也有幫主的互惠行為。
2.親自解釋政策，並親自示範如何解決工作難題
主管應以身作則，鼓勵員工善用這些福利。主管與員工談人脈情報網絡時
，應先分享自己的經驗，說明自己如何求助於個人的人脈，解決工作上的某個具體難題。這既可提供實用的指導，也有助於建立規範。
結語
情報網絡的成功與否，關鍵要看管理層級對此項目的重視程度，以及是否親自示範。如果缺少了其中一環節，就會讓大家以為只是口號，並不會產生實際作為。另外，我們還必須針對此辦法來設立獎勵回饋的機制，如果做這件事情無法從中獲得好處或相對等的收穫，那等於是一項失敗的計畫。
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