499｜《HR+三支柱》（2）人均效能：三支柱最終的價值來源

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HR三支柱賦予人力資源的另一種意義，讓HR不再於只是思考做了多少事情，而在於給企業帶來什麼成果，以也就是「創造」多少價值，更具來講是提升多少的「人效」。

不論是創業公司，或是大型組織，評價競爭力的方式不只是看規模、數量、大小等外部成果，更重要的是要注重「人均效能」，也就是一個人能夠創造多少的產能或是利潤。這個概念如同「坪效」，每坪面積上，能夠創造多少的銷售額。

人力資源管理大師戴維·尤里奇(Dave Ulrich)提出，HR三支柱的概念後，更進一步解釋，人力資源的效能，還可以通過這三個方向來強化。

當三支柱的模型被國際企業接受時，其中最重要的原因在於，三支柱模型不僅從原本人力資源的專業職能來看，更是在這些職能上面，以「方向」為導向，在通過這些職能為工具，以此來再造人力資源的效能，為組織開創更高的人均效率。

01新時代下，人資模型的再升級

一般在談論到人力資源的職能時，會從選、育、用、留等職能來管理，但這些職能的思考方式，主要是在單一視角的能力發展。換言之，在解決問題時，就會直接以這個視角來思考怎麼解決問題。

另一方面，企業面臨的管理問題與挑戰，往往需要從技術創新、資本融資、企業整併等方向來解決問題。也就是說，這之間的視野落差，讓我們有機會重新審視HR的角色定位。

我們可以從「多元視角」來理解，要解決目前企業的問題與挑戰，不只需要現有的專業職能，還要結合戰略視野與格局，還有了解一線業務的需求，以及後台資料的即時服務，這時才能真正站上策略夥伴的位置。三支柱的模型理論，就提供三種方向，並且是整併人力資源的專業職能。

首先，我們先來掌握HR三支柱的模型，主要是從哪三個層面來思考：

COE人力資源專家：為組織打破內外壁壘，緊貼業務，如同為特種部隊提供支持，幫助業務成功。

HRBP人力資源業務合作伙伴：連結業務，以業務為中心，分析業務需求與滿足業務需求。

HRSSC人力資源共用服務中心：通過HR共享服務產品，為用戶創造價值。

最具體化的形象就是HRBP如同特種兵，主要偵查敵人，即時了解現狀。通過與業務的接觸，第一時間掌握需求後，就會呼叫總部來給予火力支援。

COE就是總部的代表，也就是炮兵的角色，提供具體的解決方案，並且引導的作戰方向。

當炮火炮擊完後，接著就輪到步兵部隊上場，清掃戰場，讓前面在衝鋒的特種部隊，有良好的後勤系統。

02三支柱與人力資源職能間的關係

即便理解這三個模型的方向後，怎麼連結到人力資源的專業職能。首先要先釐清，這三個方向中，都需要選、育、用、留這些專業職能，只是在不同的系統中，所關注的重點不同。

通過這三個角度出發，我們就會發現，這些結構裡不只有平時在做的工作，更是系統整合下的再分工，以及從原本在做人力資源的價值鏈條中，轉向業務單位，還有向上戰略單位來全面整合，讓組織效率能夠更有效的被發展出來。

但這時會出現一個問題，如果把人力資源部分成這三個單位，是否會加深組織間溝通的阻礙或是執行成本。

這就要回頭來思考，HR在企業的價值鏈中，是什麼樣的角色。最一開始提到，HR是為了創造價值，價值感的創造來自「消化內部問題」。所以僅憑原有一套選、育、用、留，是很難創造上下間的連接。

所以這三支柱的分類只是從不同的角度來定位，就像HRPB是基於業務、COE來自戰略，SSC則是從平台與服務。這些系統最終的本質，都是在追求的「創造價值」為一致的目標，讓組織效能活得提升。

03三支柱的價值來源：效能

最後從三支柱的方向來思考，會有哪些具體變化。面對不確定的時代，各種突發事件都會衝擊到我們原有的計畫，如何做好準備適應不確定性，組織層面的解決方案就是「拆分」。

讓組織細分化的趨勢，就是通過分工來賦予個體自主權，也就有更大的彈性空間來面對不確定性的破壞。

要理解這個趨勢，最主要體現在作戰方式的轉變，現代的作戰方式，已經不是數量上、規模上的競爭，而是效能上的比拚。

從二戰軍隊以軍團與軍團之間的對抗，到中東戰爭時，以特種部隊這種小單位的形態來對抗，這之間最大的轉變就是通訊與火力系統的結合，不再需要把所有資源一次投入，而是針對第一線部隊遇到的情況，反饋到總部，再以火力支援。

同樣在企業逐漸龐大後，必然伴隨著官僚體系的出現，導致組織效能逐漸降低，只有通過拆分，重組，讓組織在變成一個又一個小企業，這些創造力才會再進一步地被釋放出來。

就像韓都衣舍小組制度，以三人為一個產品小組，一位負責行銷製作、一位服裝設計師，以及一位貨品的運營管理。

以三人為小組的單位，讓小組負責經營責任與給予相對應的權利，讓個些產品小組如同一家創業公司。這種方式不只是調動人們的積極性，更是以績效來直接檢視。

三支柱的發展也就是依據這邏輯所發展出來，讓各單位擁有明確的定位，以及創造價值的對象，知道以自身專業職能，能夠為組織解決哪方面的問題。

分工帶來效能，從亞當斯密提出《國富論》的時候，就已經證明了，專業分工的情況下，更能讓人類的生產效率提高。隨著互聯網技術的發展，通訊與資源的傳遞又讓這種分工，更能夠以小團體就能發揮最大的功效。

這就能看出未來人力資源朝向三支柱的發展，將以「創新為驅動」，不再只是解決日常性、專案性等確定性的事務，更要去了解戰略性、規劃性的工作。而這些工作的特性，就是在面對不確定性。

團隊拆分則效益就是讓我們從原有的做事的價值鏈中，更深耕人力資源系統的專業性，也就是在COE、HRBP、SSC上更專注思考，如何創造HR的價值。

472｜開展領導力-孵化信念的擘畫者：CHO之道-首席人力資源者的第二堂課

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團隊的執行力，就是領導的領導能力；領導力的驅動核心則是來自「尊敬」與「信任」。檢視一個領導者是否具備這樣的能力，就是領導者在破產，已經跌到的時刻，團隊的成員依然相信著領導者，並且願意把資源貢獻出來，再次跟著領導者從新開始。

然而，我們通常可以想像到，當一家企業破產後，還有多少的人願意再跟著領導者重新崛起。

這就回到一個核心議題「領導力是否可以被培養」。當你面對這問題時，內心所想得答案，會因為你相信程度的多寡，從而決定一個人領導力的極限，也就是你將可以達到多高的「尊敬」與「信任」。

01領導力發展的心態模型

史丹佛大學心理學教授卡蘿‧杜維克（Carol S. Dweck）對於人類心理學提出一個重要的理論，那就是，一個人成功與否，無關乎智商高低，雖有些關聯，但並不是絕對。

因為真正取到決定性作用的是「心態」。這就是著名的「心態模型」，也是跟「刻意練習」概念同樣對於人類潛力的可能性，找到的最主要成功的源頭。

所謂「心態模型」就包含了兩種心態模式：

成長型心態
固定型心態

兩種心態會因為當事人面對不同事情，從而產生出不同的心態模型。對於那些「相信未來可以改變」的人，就具備有「成長型心態」。

相對於，認為一件事情，即便在努力，也不可能有所改變，那就是「固定型心態」。

對應到「領導力」的議題來看，領導力是否可以被培養，答案就可以明顯區分出兩種領導者的潛力與成長極限。

換言之，只有當領導者清楚意識到「領導力是可以被培養」的時候，他的團隊才有可能持續突破成長極限。

因為團隊執行力的高低，就是領導者的領導力，而領導力的源頭，就是讓團隊成員被賦能，成為領導者。

02領導背後的追求

如果僅從心態角度來看，是否會缺乏證實，但事實上，如果一個人經過十年的努力，透過自我摸索下，終於有些看似領導力的成果時。

這時你要把妳十年來收穫的領導力，再次培養下一個領導者，這時所花費的時間，將不只是十年。

這也是為什麼許多白手起家的一代創始人，在傳承給第二代，護者是交接給下一世代的時候，往往不是沒有人有能力承接，不然就是找不出合適的人選。

因為所有的一切假設，都源自「領導力的培養是經驗積的累」。一但有了這種認知，就陷入固定型心態，從而在每一次培育領導者的時候，認為沒有經過時間磨練的人，不能被稱為領導者。

以至於我們在找領導人才時，往往會看重「經驗」而非真實的領導力思維。

可以說，即便有十年團隊領導經驗者，也未必就是好的領導者，因為領導力的驅動核心在於「尊敬」與「信任」。

那麼，這就會產生一個問題，究竟什麼樣的人才，才足以成為領導人，又或者說，該找什麼樣的特質。

更準確的說法「領導」與「管理」究竟是不是同一件事情。要回答這問題前，還必須解決「經驗」是否成為領導力發展的必要。

03經驗的意涵

並不是所有經驗都該留下，同樣，也不是所有的領導者，都具備足夠的領導力。這中間的差別在於，領導力的三種層次。

第一層次：知道領導力是什麼
第二層次：見過領導力的發展
第三層次：建設過團隊領導力

另外還需要從，組織賦能的角度來解釋，這三種層次對於個人經驗積累的影響，這就要從《組織能力的楊三角》中提到，組織能力的基礎來自三種角度的賦能：

願不願意：驅動力來自個人的使命、價值觀與願景，激發個人意願
會不會做：通過培訓、教育的方式來達成員工能力。
能不能做：組織制度是否授權與授責，讓員工執行任務。

總結來看，第一層的知道領導力，通常是藉由培訓、教育訓練的方式來初步副能給管理層知道「領導力概念」。

接下來，就是第二層領導力的見識，這一層級，只是「見到」例如，待過大組織，認為有帶領過人，就是領導力。但那種領導力的極限，會牽涉到兩種，第一領導者願不願意培養領導，第二，在組織的制度下，是否有權力讓領導力充分發揮。

如果組織沒有給員工「願不願意」與「能不能做」這兩種賦能，就會形成領導力發展的制約。最明顯的特徵是，沒人願意承擔責任。

一但陷入到這種情況，經驗就不再是領導力判斷的指標。因為領導力沒有跟責任掛勾，等於無效的經驗。也就是說，經驗要能夠成為領導力的判斷指標，就需要看到背後的責任，而有沒有背過責任。

真正展現出領導力，可以從一個問題來檢視「領導是追求眾人對答案的滿意，還是要追求領導在決策後眾人的尊敬。」因為領導本身，並不是追求極大化，而是正確化，這個正確化則來自於使命、願景與價值觀。

如果一但出現一次妥協，就會持續妥協下去。所以領導者要做的就是堅守這道價值底線。

04領導力的展現，一群人相信的開始

回到「領導」與「管理」這一話題，就會清晰的理解到，管理是通過一群人來完成事情；領導就是創造氛圍，這種氛圍的來源，就是願景、使命、價值觀的塑造。

將使命、願景與價值觀，賦能到組織上，最終極的展現是，組織活成了一個人。這就是一群人，活成一個人的模樣。

例如，你看阿里出來的人，華為出來的人，都會都他們獨有的文化。領導者的義務，就是塑造這樣的氛圍，這就是領導者能否被培養的問題。

領導者不只是經驗來做為唯一衡量，更可以「一步一步」達成領導力的培養。首先，面對領導者的第一問題那就是「如何塑造團隊文化」。

任何事情都有他的科學化方法，文化塑造也是一樣，從「願景」開始拆分，逐步細分到，目標上，這個過程就會形成組織展略，組織戰略如何落地實踐，就需要藉由KPI，或是OKR的方式來達成。最終依據這些項目的開展，我們來找尋相對能力的人才來執行。

這是從願景到目標的過程，另一條是從願景到文化與價值的篩選。這邊就從阿里巴巴提到的人才四象限中，對於績效貢獻高，但對於團隊價值觀不相符的人才，就是淘汰掉。企業的的文化價值觀，就是在選擇一群人為了向同信仰而來。

領導的責任與使命，就是不斷在團隊中闡述，我們的未來，以及什麼是我們該堅守的底線，領導者的培養上，就需要從文化與價值觀來落地，只有當認同與相信這樣未來的人，走在一起，這樣的團隊才能夠走的久，即便是面臨失敗，還因為有共同的相信，再次凝聚開創下一次的高峰。

453｜HR邁向CHO之道：首席人力資源的第一堂課

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經營一家企業最重要的是什麼，就是「人」。管理中，最核心的本質又是什麼，這是「通過一群人，拿到結果。」的定義。從這兩個視角來看，能夠成為CEO都是「能力很強」的一群人。但是，這並不代表能力強，能夠被複製到一群人的身上，這就是「組織發展」(Organizational Development)存在的關鍵。

在理解組織發展前，需要先釐清，組織的成長是由什麼來驅動的。從「蓋洛普路徑」(The Gallup Path)利潤驅動實際增長，這種利潤的來源就是「業務」。換言之，業務戰略的制定會影響HR戰略，再影響到財務戰略。

然而，如果僅從業務的角度出發，那只代表看到組織發展的一層，也就是「術」的理解。因為不管是制定業務戰略、HR戰略或是財務戰略，都還須回歸到「道」的層面來解析。只有理解了我們所謂的道，在之後發展的路途上，所產生的結果，才會知道一家企業是否能夠持續走下去。

01組織規模化下的訊息遞減

一般企業生存到第三年，會是一個分水嶺，因為這時驅動組織持續前進的動力，就是「企業文化」。企業文化的基礎，則來自於創辦人的基因，以及不同發展階段所需要的價值。

從這裡就可以知道，所謂的「道」就是我們常說的願景、使命、價值觀。很多企業都會有屬於它的願景、使命與價值觀，但能否落地道每個人的心中，又會是另一個事情。

例如，當今天十個人、二十個人的組織中，你只要大喊一聲，每個人都聽得到，如果今天是一百個人，五百的人，或是一、兩萬人的組織裡，創辦人所傳遞的訊息，必然會因為人數的量，給稀釋掉訊息的精準度。

因為這種訊息傳播的過程中，訊息會被層層削弱與遞減，最後變成一段文字，卻無法感受到最初的溫度。

這時，就是我們HR展現價值的時刻，你會知道，該怎麼在組織中建立一個系統，協助創辦人，把他說的文化價值感，給準確傳達到每個人的腦海中。這就是所謂從「道」的角度出發，理解文化價值的基底。

02「道」的三層次

從「道」的角度來看，可以解析出以下三種核心：

願景：我們要做成什麼事情
使命：為什麼是我們
價值觀：什麼樣的行為能夠展現

以具體化的概念來呈現就是，願景，如同河的對岸，是我們向望所追求的伊甸園。你可以問自己說，你今天為什麼要創辦這家公司，而且我們是為了成什麼樣的事情。任何企業都誕生，都會對應到某部分的商業需求，這也是企業存在的初始價值。

對於使命的具體描述，好比是一個唐憎團隊，因為只有我們這一群人可以做，這是我們的發心，是我們這一幫人要來做。

價值觀則是我們前進的行為，也是過程，幫助我們在行徑的途中，知道什麼樣的行為被鼓勵、支持，以及什麼樣的行為價值，不符合我們的文化價值。

從「道」的角度，是為了讓我們明白，在各項業務開展，與HR策略上，都該怎麼選擇與判斷，一但理解後，就會開展到「術」的層面，也就是前面提到的業務展略的制定與人力發展。

03業務戰略到人才戰略的組織效益再重配

從業務展略來看分為兩類別，長期的業務戰略，以及短期的BP亦即工作計畫或是運營目標。

一但確認這些戰略與目標後，就會進入到如何落地實踐的階段，這就是「組織結構」(organizational structures)上的調整，你需要知道，誰該在第一線業務作戰，誰負責後後勤支援，誰負責運營的達成。

每一項的分配，都是一種人力盤點，這會讓你知道，那些人的能力要提升，哪些人的需要晉升，哪些人需要開掉，以及當組織內部的人力生態沒有相對應的人，又該去哪裡找。

當釐清現有組織的能力後，我們就要思考，如何填補這些能力上的空缺，也就是訓練與發展(Training and Development)，不同層級所需要的訓練各有所需。這就會牽涉到，從基層、中層與高層領導群，所需要具備的基本能力與素養，會是什麼。

好比阿里巴巴裡「管理三板斧」，從對應不同層，所需要的注重點又會不同，然而，不同產業領域中，各種關注點本身就有所不同，但基礎的核心精神，愈是到愈高階，都會發現是相同。

04好制度的必然性質

當一切就定位後，從最基礎的「道」，理解方向，確認文化價值，再來是落地實踐的業務戰略到人才盤點上，你所關注的點，都會決定組織發展是否穩健。

最後，人性都是不變，你要怎麼讓這個系統有效發揮，它離不開制度的搭配。從績效考核、處罰與獎懲中，讓優秀人才持續留下，普通人才感受到成長壓力，並且淘汰掉不必要的人才。

這也代表，一個好制度，它不會是每個人都說好，或是每個人都不認同。真正決定制度好壞的，是會帶給優秀人才一種激勵感，對於一般人來說會有壓力。

05存活的時間，取決於團隊共同的高度

最後，一位HR如何成為好的CHO你需要知道，戰略能力、資源整合，或是制度上的精進，都是在追求「人」的穩定。

然而，人心是變動的，因為，只要哪裡對人才有利。但這不意味著，所做的一切留不住人才，因為真正人才是該隨著企業成長周期有所不同。

初創企業所找的人，跟快速成長時期絕對會不同。過去阿里巴巴曾提出「平凡人做非凡的事情。」現在則變成了「不平凡者做不平凡的事情。」這種價值觀的轉變，就是因為企業已經發展到一定的規模，它已經是一種責任。

換言之，今天要經營千億平台，你就需要找價值千億的人，才能符合那樣的強度。

但還是有一些關鍵指標，仍保持不變：格局、胸懷，眼光，這些人格特質，不管企業處於什麼樣的週期，都是絕對重要的價值點。

因為既有戰略格局，又有落地做事的人，是一家企業發展的基石，在這種團隊裡，每個人耳濡目染中，不僅會知道什麼叫做高度，還有持續成長的文化價值觀。

391｜人資長論壇-阿里巴巴：阿里文化組織人力觀點與人才價值發展

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「夢想還是要有，萬一實現了呢。」阿里從最初18人走到今天，唯一能肯定的，就是因為有夢，「夢想」也是驅動人類進步的唯一動力。

2017年阿里在杭州舉行的雲棲大會中馬雲說到一句讓人印象深刻的話：「人們是因為看見而相信，但所有偉大傑出的成功者，往往都是先相信再看見。」

換句話說，任何一間企業、組織、團隊乃至個人，你要成功，都源自於因為相信而看見。

正也是因為有這觀點，當它落實在組織時，就會出現另一種驅動力，也就由人人的使命感來產生所有的行為。

可以說，阿里文化上，不管從組織發展還是到人才發展，都是以「人」來論點，進一步所衍伸出的核心就是所謂的追逐夢想，從個人乃至社會。

這次從傅紀清總經理的演講中會感受到，一家企業之所以能走的久，走得遠，不再於它的技術、或者是專業，而是在於一群人是否相信我們正在做的事情是有意義的。

這也是馬雲厲害的地方，即便聽過再多馬雲所說的話，它無依再傳遞一種信念，那種信念就是我們想信，我們所做的每一件事情都是在為這社會產生一點一點的影響，那怕是在小的改變，都足以讓世界因你而不同。

01因為相信，所以看見

當一個謊言被傳遞一萬多次後，這個謊言就成了唯一的事實。所有的相信，都有可能在任何危機、困難，有所動搖。

這也並不是所有的相信，都有可能走上成功，這種相信，是有真正的對世界、對這社會更好的相信，才會走上唯一成功的路徑。

如果把這種層次的相信，下個清楚的定義，那就是「有使命感的人」。

這種人是很難遇到，幾千幾萬人裡才會有的。因為絕大多數的人，即便有這樣的相信，但是內心潛藏的動機，還是會從言語與行為中透露出這個人的相信勢「利他」還是「利己」的。

如同早年蔣經國、孫運璿、李國鼎等人的時代，那一代人不做大官，只做大事的人，因為有那樣的遠見、格局與氣魄，才有現在的成果。因為一心只有把事情做好的「使命感」，才是所有做大事者的基本心態。

阿里在招人或在內部的人才，無不灌輸這樣的精神與價值，讓所有人知道，我們做的不只是在為企業本身，而是在為社會進步做出影響。

即便有很多人批評或是不看好，那又如何。因為世界上的人總是明顯的區分成兩類：

因相信而看見
因看見而相信

往往，那些影響、改變世界的人，都是因為相信而看見，即便是個人的相信也不例外，只要這些相信，是「利他」一切就會走得遠。「利己」雖然可以走的快，但卻走不遠。

這也是為什麼阿里在選人才時，所重視的往往都是看找這個人有沒有「使命感」。如同一句話所說：

一個人可以走得很快
一群人可以走得很遠

同樣，一家企業的成功不是它賺了多少，而是它所做的事情影響、改變了社會多少的進步。唯有「使命感」讓一群人相信，共同的聚在一起，才能使這份相信變成事實。

02團隊「溫度」來自對人的重視

團隊裡少了溫度，就如同少了人與人之間存在的理由，這個理由必須由企業來創造，很多企業都會透過舉辦內部活動來增進團隊交流，但是，同樣是內部為了增進交流的活動，也是有它的層次在。

這個層次的展現，取決於領導者的決心，也就是願意為了創造「溫度」做出什麼樣的付出。

1999年阿里剛誕生的時候，天天都是員工大會，那時候人與人之間的溫度非常夠，但是到今天這樣的規模，只能一年開一次的員工大會，為了讓遠在全球各地的員工來參加，花了大量的交通費在上面，光是改機票的錢就幾千萬人民幣還不包括機票錢本身。

雖然有錢就是任性，但是領導者的任性是用在值得的地方，那就會是一種氣魄與決心，或者說是因為相信。

換句話說，要打造團隊文化，就必須要理解：「識人為人，更是一種尊重。」

硬技能能培養，但是人的文化素養卻是需要時間長年的積累與醞釀而成。對人的尊重，才是打造團隊「溫度」最關鍵的核心。

做大事，不只是有使命感，與聚集相同的人，有溫度的凝聚再一起，即便離開的人，也能讓他們感受到，即使在不同的地方，也是在發揮著各自的影響力再朝著同一片目標所努力。

組織本身的責任則是創造環境，讓人們在這樣的環境裡，不只凝聚，還要從「尊重」每個人，來創造出人與人的網絡。可以說，你會從組織裡所舉辦的活動中感受到組織是否有打從心底的尊重人，或是重視每個人的所認為的重要時刻。

03相信，來自不斷「成長」

專業只是一時，能夠不斷「成長」才是首要的選擇條件。這是阿里文化中的精神。如果你不成長，只停留在過往的能力，遲早有一天會因為能力而備受侷限，也就影響組織持續進步的可能，被選擇離開，就會成為必然。

也就是說，「成長」永遠是自己的事情。

你不成長，組織也會淘汰掉你，公司的責任是創造這樣的環境，而選擇權責在於個人。

擁抱變化，是每一個人的責任，因為在快速變化的產業中，基本每三至六個月你所在的部門就會出現變動，在既有的能力無法勝任時，只會成為組織的絆腳石。

要擁抱變化，就必須要持續不斷的創報變化，這種創造，就是創新開始。但是僅僅是這樣是不夠的，你必須更深一層來看待變化，也就是「變化」對於個人來說，它代表著什麼意涵。

所謂的變化，就是超越過往的自我，很多人難以做到改變，那是因為再突破改變突破舒適圈的時候，必然會伴隨著痛苦。

從另一個角度來看，當你感覺到痛苦時，這意味著，你正開始要超越自己。因為你在朝向預見另一個未知的自己。

這也就是所有「考核」的唯一目的。考核不是檢視過往，而是透過考核，幫助人們超越過往，看見未知的自己。

如果你不能持續自我學習成長，你也就無法看到未知的自己，只能困守在你所感覺良好的世界裡。而在外人的角度來看，如同井底之蛙一般，毫無格局與遠見。

有「使命感」的人，它的成長，絕非來自於個人利己，除了要看見未知的自己，同時也是要幫助客戶成長，也就是以「人」的角度來影響、觸使人更有溫度的聚在一起，共同創造價值。

04世界因你而不同

如果說阿里人才發展的核心，就是問你自己你所帶的企業，是否能看到「希望」。這個答案，你能夠從團隊領導者身上來看到，因為領導者的行為與言行會透露出是否有情懷，而這個情懷是為他自己還是為了所有人。

此外，組織是打造環境讓你成長，但所有的成長，必須由你自己來完成，沒有人能為你的人生負責。只有當你能夠不斷自我跌代升級時，你也才有足夠的能力去幫助客戶成長。

最後，人如果沒有了夢想，跟鹹魚有什麼分別。每個人存在這世上帶著使命而來，只有你知道了這個意義，你才會知道「有你跟沒有你」有什麼不同。

可以說，夢想還是要有的，萬一實現了呢？

234【學習設計】人類行為學習過程的四階段：4MAT學習模式理論

現代的競爭朝向兩種，一種是深度；另一種則是廣度。一般我們只想走得快，但卻容易忽略了如何走得遠。

可以說，深度決定了一個人能夠走多快；廣度才能決定一個人能夠走多遠。

當社會愈朝向專業化分工時，就是一種深度的積累。這也是現在教育系統所培育出來的專才。但往往會因為只依賴一項技能，從而放棄掉很多種外在機會。

這就是所謂的路徑依賴，因為過往的經驗告訴我們，透過這項能力一直不斷發展，就可以不斷的持續下去，卻也因為這些經驗被受限住。就如同《刺蝟與狐狸》中提到「狐狸知道很多事情，但刺蝟只知道一件大事。」這一件大事，就是單一深化的職能。

可是，現在真正值錢的確是通才。我看到一份材料說，有人調查4500名CEO履歷表，發現他們總共從事超過三萬五千個不同的職位。

研究這就考察這些CEO之前所從事的職業多樣化程度，來判斷這個人是「專才」還是「通才」。結果發現「通才」更是受到歡迎，就以單一薪資來看「通才CEO」平均高出「專才CEO」19%。

但是，這就說明專才就沒有用嗎？那是因為在一種前提的假設下成立，就是外在的環境愈是可控和可預測，這種不斷刻意練習的經驗積累會隨著時間愈來愈有價值。

可是，如果環境局面是複雜多變，不可預測的，這種單一練習就顯得單薄。就像一則故事說老鼠除了要跑得比貓快之外，還需要學第二語言「狗叫聲」能比同儕更具競爭力。

其實，所謂通才，就是廣度的呈現，這種廣度來自於我們能夠用更多維的角度來看事情。馬雲也曾對如何判斷一個好的領導者：「從他的角度、廣度與高度來看事情的反面向。」

然而，回到個人來講，所謂的通才，就是樣樣都會就是通才？所謂通才，並不是說我會唱歌、跳舞、寫詩、烹飪等，這些只是滿足於自己做過；真正的通才，是你的價值，能被市場所接受，也就是有議價的能力。

尋找通才的路徑大致有兩類，一類是「以終為始」，透過未來要成為什麼樣的人，而不斷去找尋相關的學習系統；另一類，則是事後總結出來的好運。

就如《快思慢想》的作者卡尼曼就曾說：「當你不知道你是誰的時候，你是你；當你知道你自己是誰的時候，你就不是你了。」

這次從如何學習通才的角度，來擷取Bernice McCarthy所提出的4MAT學習模式理論，如何讓我們從知識的萃取到應用的系統係解析。





Bernice McCarthy提出的4MAT學習模式理論，根據學生學習過程中的四大典型過程，先把學習過程分為四個部分，每個部份又有兩個關鍵點，就是在每個學習部分是右腦還是左腦的學習狀態。

首先，四個部分分別為，意義、概念、技能、調整適應。

學習先要解決意義的問題：學員為什麼要學習？

再告訴學員概念：是什麼東西？

接下來是技能：具體該怎麼做？

最後還要解決調整適應的問題：現實應用中遇到變化該怎麼辦？

理解完這四個部分後細部解析：

第一部分是意義

首先是連結，就是說要先給學員一個自己工作中息息相關的情境。接著再引起關注，就是假設你在情境中你會如何。

事實上，聚焦問題是先給學員一個切實地場景，並透過此思考。

第二部分是概念

接下來，學員就會展開聯想，激活長期記憶跟相關問題的記憶。

接著告知，這些知識的緣由、理論、論證，以理性思維來推理。

第三部分是技能

當告知之後就是實踐的開始，學員必須全身心、有意識地去應用新知。

新知熟練後，學員可以擴展，能夠變通，擴展延伸到其他領域。就是所謂的舉一反三。

第四部份就是調整適應

當學員使用一段時間後，能夠對所學知識進行有意識的優化，使其更加適應自己的習慣，更加適應自己應用的環境。

最後就是表現在，自然外顯的行為上，不再需要刻意使用，而是下意識。

結語

《將培訓轉化為商業結果》中讓我印象深刻的是，對於學習成果，不能只從單一個培訓課程來做辨別。而是要從事前的意義連結、管理層的重視到培訓後的反饋與指導都是很重要的一環。

也就說，這是一個過程而不僅僅是一個片段。真正要實踐所學，還有一個很大的因素，那就是是否有創造相對應的環境來操作。就像是學習了英文，但如果沒有創造持續使用的環境，很容易會逐漸淡忘掉。

《哈佛商業評論》裡也講到，一項學習項目是否能夠有效改善績效，很大程度上取決於學習轉化的氛圍。

所以，要使自己成為通才，首先，就必須找到對的環境，找各領域的頂尖高手，理解、見識這些能人是怎麼應用所學。只有站在巨人的肩膀上，才能從他們的視野看待這個世界。

230【學習設計】促進舊知與新知連結，以及應用到實際生活的轉化方式

成功，永遠不是一次事件。背後都蘊含了無數的辛勞與堅毅，但是，如果一直做一件事，擁有「堅持」和「毅力」這兩個概念，就能夠持續地執行下去嗎？

真正值得做的事情，靠的不是苦哈哈的堅持，而是為了心中那份重大的意義，做了，便乾脆停不下來。

所以，在決定做一件事情的時候，如果不想半途而廢，就要為這件事情賦予重大的意義，直到讓自己覺得不做不行的地步。

就如同好的教學就是要讓人學得會，所以在任學習方式，本質上都力求做到簡單、有效、可複製。簡單就是要人能學得會，簡單大家才會有興趣學。

有效則是要在實踐中有用，有用了大家才會持續用；做到簡單和有效基本就具備了複製的能力，在組織中能夠廣泛複製的東西才能發揮最大效用，才能為組織帶來價值。

然而，什麼才是好的學習效果，戴維‧梅里爾博士在研究十一種不同教學步驟主張，提出五星教學思想，把教學過程分為五大過程，蘊含五大教學原理：

原理1：當學習者介入解決實際問題時，才能夠促進學習。
原理2：當激活已有知識並將它作為新知識的基礎時，才能夠促進學習。
原理3：當新知識展示給學習者時，才能夠促進學習。
原理4：當學習者應用新知識時，才能夠促進學習。
原理5：當新知識與學習者的生活世界融於一體時，才能夠促進學習。

面對這五大教學原理進一步從五個步驟來解析：

第一，聚焦問題

聚焦問題是以問題或任務為中心。學習內容跟學習者的工作生活息息相關，學習者才會真正積極參與學習。

課堂上，不管老師口才多好，講得多生動，學生都會問一個問題：老師所講的對我的價值是什麼？

如果這個問題找不到答案，就無法促使學習者參與的動力。

第二，激活舊知

激活舊知是指當學生吸收新知時，相關的舊經驗被激活，學習才能夠得到促進。

人們總是用以往的信念、知識和經驗來解釋世界，掌握新知就是把新知轉化成舊知的過程，這就是需要學員具備消化新知的轉化。從原有經驗、提供經驗到內容結構來結合新知。

第三，論證新知

論證新知識指當教學過程中，展示、論證了要學習的新知，而不是僅僅告知，學習才夠促進學習。

新知的引入可能會因此產生焦慮情緒。所以，學員希望課堂所教授的新知能用已有的舊知來論證或解釋，從不和諧再到認知和諧，學員只有自己真正想明白了才會接受。

第四，應用新知

應用新知指要求學習者運用知識或技能解決問題時，才能夠促進學習。實踐是檢驗真理的唯一標準，新知即便得到論證，學員也要通過實踐才會真信，再好的知識，如果驗證無效，哪怕是因為自己沒有掌握好造成的無效，學員也會捨棄。

這時就需要給學員反饋和指導，以便其正確驗證。引領學員反覆練習，甚至在課堂上就能有效遷移，解決不同的變式問題，學習才會真正在工作生活中應用。

第五，融會貫通

所謂融會貫通是說當學習者能夠將新知融會到日常生活中的時候，學習才能夠得到促進。

如果學員做到融會貫通，新知就轉化為舊知，成為其信念系統的一部分，在工作生活中能夠下意識地運用到隱形記憶的狀態，學員見到某種情境後自覺自動地運用某個知識時，說明其已經到達融會貫通的境界。

結語

人為什麼學習，其實本身就是在不斷強化自己，也就是說，每當你學習到一件事情時，就代表你擁有這個維度的視角，對於那些沒有學習過的人來說，你就比對方多擁有一項武器。

在面臨不確定的時代下，你的認知愈多，愈能適應各種不同的變化，因為你知道各種事件的關聯，相對於沒有相關見識的人，遇到突如其來的事件，反而不知道該做什麼。

這就是學習本身最核心的觀點。

208【人才發展】辨識人才的選擇

之前在輔導一個團隊會議，在過程中討論到財務預算的分配，是要在行銷上，還是在器材的重新替換。

這次會議的引導過程中，主要傳達的目的是透過事情的本質，進一步達成更好的方案。

首先跟會議的主持者提供一個問題給與會者：「這兩者的目的是什麼？也就是行銷的目的以及器材更換的目的又是什麼？」

基本上，我們很快得出第一層面的答案，例如，行銷是為了增加組織曝光，器材更新是為了更好的使用。

接著，我們在透過第二輪的問題探討，也就是深入察覺這些問題背後的問題。這時就會開始愈來愈接近核心問題。其一方面是為增加下次的招募曝光；另一方面是為了能有好的使用效率。在這之後，我們透過發散到收斂的過程，找尋到一致的共識，就是對於組織在下屆招募上的準備，針對這點，透過其可能的行銷過程，加上對活動器材的連結，創造出共同效果。

會議的過程中都會有僵持不下的時候，這時就會分享美國立憲會議的過程，富蘭克林所講：「我們這些人在這裡開會，這是人類歷史的機遇。如果我在這會開失敗了，沒有達成共識，這會給全人類帶來一種絕望。人類再也不會相信一群人靠自己的智慧能夠建成和設計一個政府，從此之後，人類只會靠衝突、征服、戰爭、偶然性的運氣，來成立自己的政府。」

人類跟其他物種的區別，就是因為我們能夠透過溝通的方式達成一種好地的解決之道。看待一件事情不是說你是對的，它就是錯的，這種二元化的選擇是無法達成更好的共識，真正有效的方法，是從彼此的需求來探究更好的選項。

所以在會議輔導的過程中，不僅是在引導出這樣的概念，也是在判斷與會者在決策、行為或思考的過程中，檢視這個人的認知水平。

這也讓我想起《人才管理大師》中提到的概念，人才的重要性，不是說第一次見面聊幾個問題就能知道，而是需要從對方的行為、思考與決策的過程中，來檢視對方為什麼會這樣想。同樣的問題，你給出的答案，就可以知道你的思維層級在哪。


過去企業營運可以藉由相關的財務數據來做檢視，也同時衍伸出所謂的財務管理。但隨著外界的環境不斷的變動，單一個管理指標已無法準確地辨別企業的發展；相對的，另一項重要的指標慢慢的成為另一種焦點，那就是人才。

可以說，在未來的企業，不再是你擁有多少的資金來做競爭，而是你擁有多少的人才。例如，我們在玩三國志的時候，都你擁有很多智力、武力都高的人才時，你的擴張速度就相對容易。與此相反的是，當你的人才素質普遍低落，你就難以快速的發展，因為對方一的人才的能力所創造出來的效益，是你普通素質人才二至三倍的差異效果。

當我們在面對人才管理的時候，該如何有效的判別，所謂好的人才。

這次讀到《人才管理大戰略》中提到一個觀點，一般在面試的過程很難去決斷出個人的潛能，最大的關鍵就只有我覺得對方很好就可以，也就是看你對這個人的感覺。

然而，好的人才管理者，是在與這位人才相處的過程中，慢慢察覺對方的性格、態度。或者更具體的說，不能只是模稜兩可，要界定一個真正的人才，必須要對此人有全面性的了解，講出和其他人的細微差別。

這源於觀察此人的行動、決策以及行為方式，以獲得充分的訊息。

例如，賈伯斯在回歸到蘋果公司後，在一次的會議上，會議室牆邊擺滿了二十幾種蘋果公司的產品。賈伯斯把從裡面選擇了其中四樣產品，便接著說，如果能發揮這四項產品的特質，公司便能重新復甦。

從過程中見識到賈伯斯的兩種特質，第一他知道顧客要的是什麼；其次，他行事果斷。另一方面探查了賈伯斯在公司內部的行為，賈伯斯絕大部分的時間都花在跟100名軟體、硬體、設計、金屬、塑料和玻璃技術方面的專家在一起。每個星期一的上午，他都會招集他們回顧和改善產品設計。

它就是用這種方法聯絡各種專業人才，創造不同凡響的產品。十幾年來，他幾乎從不間斷。就是透過這種方法跟各領域的專家建立精神和和感情的聯繫，了解他們最新的創意和想法，最終創造難以忽視的產品。

人才管理的過程，就是要從個人的行動、決策和行為，來看這些特質組合在一起所形成的個性、經驗、技能和建立人際關係的能力。

195【學習設計】精品課程設計架構

莎士比亞再《哈姆雷特》中有句著名的話「生存還是毀滅，這是個問題」(To be or not to be,that's a question)，如果我們反推回去，問題，是否必然都只能呈現出兩極。

《孩子只是卡住》裡說面對孩子的問題，不是「打」或「不打」；「罵」或「不罵」的問題，這是面對孩子的管教沒有能力時，才會選擇的方式。

但是這種二極化的結果，會使我們的觀點侷限於此，也就無法跳脫出更大的框架，從第三角度來化解。

這也是在教養孩子的時候非常重要的議題，從教導語言的過程，必須不斷使用連接詞，例如，或許、可能、但是、也許等，透過連接詞讓孩子學習到，面對一件事情不僅是「對」或「錯」，「可以」或「不可」的二元選擇，還有第三種的選擇方式。

如同柯維在《第三選擇》中提到的概念，面對事情本身，我們可以從找尋自己、到發現自己後共同尋找出我們可以達到的第三選擇。

同樣在學習設計上，我們從一項培訓課程的初始設計、資料蒐集、到後續的內容串聯，都不會只有一種思緒邏輯，會隨著不同的內容、領域以及性質，來針對其架構重新塑造出一套新的學習體系。

如果只從二元的角度來看，只要這項內容不合就淘汰，可能會損失掉我們在檯面下沒有察覺的重要條件。整個學習項目的設計如何跳脫出對立面，就必須從最基本的設計順序來理解。

上接戰略‧下接績效

學習 培訓 人資 績效

共 1,655字 | 閱讀時間 2 分鐘

基本課程發展步驟中如下：

• 確定對象和目標，目標要轉化成表現型
• 根據目標蒐集到所要培訓的內容，並針對不同內容給予相對應的教學方法
• 對內容進行歸類整理，初步建設邏輯框架
• 針對每一塊內容的呈現進行設計
• 根據邏輯框架把內容串聯起來
• 進行不斷的調整

假設課程的對象和需求已經明確，前期的設計已經有了模樣，為了哪個群體開課、要解決什麼問題、要培養什麼能力，這三個問題已經有了初步的答案。之後在反覆琢磨精雕課程的細項，讓這些過程中至少要穿插三項課程評核，以及最終的審核。

01明確的課程對象

開發課程時，必須要明確的針對課程的對象和目標來做設計。如果沒有清晰明確的定義會導致以下幾種問題：

1.對象不清楚
仔細去區分課程內容與目標、內容與受眾之間的關係，否則學員會在課程中不知道這些內容對個人有什麼幫助。

在最初一開始時要不斷問自己：

• 聽課對象是誰？
• 目標是什麼？
• 如何講才適合？

最好能在學員群裡找一位代表，並以此為模板來決定你要講的內容範圍、深度和授課方式。當我們的對象愈清晰，課程內容就愈不會跑偏。

2.套用所有素材，愈講愈模糊
為什麼要反覆強調目標，就是因為目標太容易被淹沒，很多人找到好的素材就會把目標忘了。

首先要把對象搞清楚，再確立呈現的目標，呈現目標不能太多，因為教學過程是要與學員一起建構，需要一個過程，與其很多目標講不透，不如把一個目標搞透。

所以，我們在設計課程上需要注意兩點：

一、目標對象的確認
二、目標是否精準

02邏輯整理的步驟

當我們把所有課程目標緊密聯繫的知識、觀點、技術篩選出來，做知識點的有效性檢查。那不適合課程受眾學習跟目標不關聯的內容，最好一條一條的分離取捨。

分類是第一步驟，把課程內容區分為幾個大類別，將分類完後，每一類中都會有幾個知識點，將這些知識點之間找到邏輯關聯。

第二步是內容排序，內容排序中可以從過去、現在與未來的時間軸上，或者是上、中、下的空間邏輯，或者起承轉合、維度間的交叉。

整個邏輯架構形成後，課程的知識塊或小類的教學單元，每個教學單元可以由不同的課程完成。

03內容的表達呈現

要讓人從抽象的概念中獲得直接的體驗，最好把學員置身於情境當中。

課程情境設計好不好，關鍵看能不讓學員融入體驗。如果學員沒有融入，通常效果不會有太大的衝擊。

所以，要有好的效果，最重要的是抓住情境，場景愈是貼近學員的工作實際愈好。也就說，在開發緊貼業務的內訓課程，必須要有典型的場景，這就是所謂的主要內容。

結語

課程設計到最後的結果呈現，最終的目的，就是希望把學習到的認知，再碰到具體問題的時候，能夠有效的發揮其價值。也就是所謂的正確的選擇，任何選擇都代表一項認知，學習設計的過程中必須不斷提高學員的認知架構，以幫助學員從更高維度來檢視當下的選擇。

193【培訓評估】評估成效的兩種類型：過程參數與結果導向

面對問題時找領導者會有兩種情況，第一給予答案；第二，給予問題。

一般我們找對方會想要知道我要怎麼解決，給予答案會很快地知道怎麼去做；相對的，這也讓我們喪失了思考的機會。真正卓越的領導是會把握各種機會讓人們從事件看到思考的價值。

同樣在《被討厭的勇氣》中提到課題分離的概念，我們無法替對方解決任何問題，任何的事件，都必須要由自己來去解決，當我們跨入到對方的議題領域時，就會產生衝突、排斥。

這種直接給答案的方式，會讓對方喪失了責任感，以及進取心。我們必須確切的分離那些課題是對方的，並且由對方來思考如何解決。

柯林斯在《基業長青》中也提到，卓越領導者是透過造鐘的方式告訴所有人訊息，並讓所有人去思考如何解決，而另一種則是報時的領導者，所有解答全由他來處理。

但這時有一點要注意的，那就是針對問題本身的急迫性，愈是急迫重要的就應盡快給予答案解決。可是事後做反思時，還是要回到提問的觀點。

因為一個組織不是一個人，而是透過所有人共同齊心來解決所遇到的問題，透過提問式領導，能強化組織裡的人去思考今天這件事我該怎麼做，從他能為我做什麼，轉變成我能為這做出什麼貢獻。

相對於在判斷一個學習項目是否成功，最重要的是看它是否對我們產生了影響，是否幫助我們的組織達成了目標。

因此，只有在學習項目對組織產生積極的影響時，組織才願意繼續向培訓及發展項目投入時間和金錢。

所以需要運用具有更高相關性的數據，以可信的、具有說服力的方式，紀錄學習過程，評估學習結果，為進一步獲得學習投資提供證據，並促使組織取得不斷的進步。

接著來解析培訓評估時，常會出現兩種測驗指標，究竟什麼樣的指標類型能讓組織業績得到相對的提升，同時過程型指標能否有其他的應用層面。

The Six Disciplines of Breakthrough Learning

學習 培訓 人資

績效 轉化 設計

共 2,574字 | 閱讀時間 4 分鐘

01學習必須創造價值

企業的培訓與發展項目需要投入很多的時間和資金。因此，不管你喜不喜歡，培訓部門都需要與其他部門、其他需求及機會相互競爭以獲取公司資源。

因此，培訓部門也在使用組織的資源，這些資源本可以用在其他業務上。所以，培訓部門必須給出有說服力的項目計畫，來證明學習培訓為組織帶來的收益。

為了讓高層相信學習改善績效、學習提升組織效益的理念，就必須向其展示可見的效益，證明學習項目對組織目標的實現產生價值。

02績效改進模型

為了解決實際的成效效果，透過以下三個核心問題，提出了一個績效改進的模型：

• 我們期望達到的目標是什麼？
• 我們如何知道是否達成了目標？
• 為了達成目標，我們都做了什麼？

第一個問題，我們期望達到的目標是什麼？
這個問題重要性是，如果我們沒有目標，做任何事情都會無果而終。改善我們的學習項目，使其可以更高效，從最初的界定業務收益開始，清楚地幫助學員界定其應該要達到的業務收益。

第二個問題，我們如何知道是否達到目標？
如果沒有學習項目的追蹤和評估，我們不可能知道目前運行的培訓項目是否有效，學習帶來的變化是積極，還是消極，或是多餘。

第三個問題，為了達到目標，我們都做了什麼？
這是對培訓部門的一種挑戰，迫使培訓部門精益求精。這個問題背後隱含的假設是：無論現在工作多麼好，總是還有提升的空間。

03培訓評估面臨的挑戰

華頓商學院的一份調查中發現，負責培訓管理者將「如何衡量學習的結果及對組織的價值」作為首要的挑戰。會出現這樣的反應主要有三種原因：

• 內部流程指標與實際結果之間不匹配
• 過於關注教學方法和技術，忽略了學員分析、培訓目的分析及評估機制的建立
• 認為培訓評估太難，投入過高，而結果卻不可靠。

在界定學習收益中，目的是要能讓學習項目的收益達成相關聯，不能只是盯著培訓中常見的數據指標，例如學員數量、課程評價分數、自我評價分數、考試成績、完成率等

並不是說這些測量數據沒有或對培訓管理不重要，例如學員反映層級評估的評分，雖然不能反應最終是否達成了既定業務收益，但是對於學習過程的監控也是重要的一環。

同樣地，課後的測驗對於培訓管理者來說也是重要的部分，能夠藉由考試幫助學員記憶所學內容。但是，測試是否掌握了所學內容，還不是真正的目的。它只是通往績效提升之路上的一個里程碑。

04評估的兩種類型

這裡要指出的是，學習項目的過程指標和數據，如學員滿意度、內容與業務匹配度、實用性，甚至學習內容掌握度等，對於學習項目過程的監控是必不可少的。

但是，我們不能將其與學習的業務結果相混淆。就像在某生產汽車的製造過程，這些事生產過程的中間檢驗環節，確保生產線上的零件和裝配線是否正常。

然而，客戶對中間有什麼環節並不關心，他們關心的是最終的產品是否滿足了自己的要求。如果生產的最終產品不符合客戶的期望，那麼即使中間的流程管理滿意度達99%也無濟於事。

企業投資於員工培訓和發展，其目的在於提高績效，因此績效改善是公司預測的培訓產品。培訓的預測包括員工高效完成工作任務、縮小績效差距、成功推出一款新產品、將風險降到最低、提升客戶滿意度等。

那麼如果這些數據能夠回答「此次培訓達成既定的績效改善目標了嗎？」這樣的問題，換句話說，它生產了「期望回報率」，這樣的學習結果才能滿足業務的需求。

事實上，即使學員參加了培訓，對課程評價很高，甚至也學習到了很多知識，但是，如果學習項目最終未能改善績效達成目標，那麼學員的評價就與學習效果無關。

因此，我們要明確區別培訓部門關注的學習過程中的評估與學習產生的結果。這兩者是不同的，前者是培訓部門的內部管理和監控所需的過程衡量參數，後者是與業務相關的商業收益。

在任何評估過程中，無論應用是內部開發的評估工具，還是諮詢公司或某個供應商提供的評估方案，都需要問一個問題「這些評估是否能夠真正衡量出培訓帶來的效益？」

如果回答不是或者不完全，那麼這種培訓評估不是「結果」導向的評估，期評估結果也不應被用來作為培訓收益。

關注業務導向的成果，比四級評估，成本效益分析，測量投資回報、學習收益率、輸入與輸出產出彼等更簡單有效。

結語

結果導向的評估，能強化與培訓學習的連結，最終的結果是反映在學習者的行為上。然而，行為的改變是需要持續地灌輸，才能在潛移默化下有些微的進步。

同樣在結果的評估中，不僅是在結束後，事前領導層的參與，以及事後的回饋、反思以及創造相對應的使用環境，都是非常重要的環節。換句話說，整個培訓項目除了前期的目標，更重要的是整個系統，一點一滴地轉化學習成效。

187【學習設計】精品課程的5要素

《被討厭的勇氣》中提到一段話說「貨幣是被鑄造出來的自由」。
因為貨幣的出現，讓我們可以用貨幣的數量，透過交易，得到我們所想獲得的。不僅能購買有形的物品，同時，也能換來更高階層的象徵。

例如愛馬仕有一款非常出名的包，那就是柏金包。柏金包的價格主要由製作這個包包的動物皮的稀有程度決定，從牛皮、蜥蜴皮、鱷魚皮等。

一款入門的柏金包價格7000美元，有的更是高達30萬美元。為什麼同樣都是包包，卻有如此大的差異。如果從手工製作、材料的成本整個計算下來，大約800美元。換句話說，愛馬仕做的至少是十倍的生意。

其實，愛馬仕的柏金包，不像LV、Gucci的包上，都有它們的品牌名稱。一般人是無法識別的，只有內行的人才知道這個包包的價格。

那麼，為什麼還會有人購買？

這就必須從富人的角度來探討，富人基本可以分為兩種，一種是暴發戶；另一種是貴族。

暴發戶為了和普通人區分起來，會不斷用有錢的識別品來凸顯。相對於貴族而言，他們根本不在乎普通人怎麼看，只要屬於他們階層的人知道就好。可以說，暴發戶是在想普通人炫耀，貴族則是像內行證明。

這就解釋，即使在同一品牌內，愈是低端的類別，商標就愈顯眼。例如愈便宜的LV包，LV兩個字母就愈顯眼。奔馳愈是低端的系列，車上標示就愈大。

有時，愈是講究炫耀的過程，反而愈顯得低俗。如同《被討厭的勇氣》中提到，這就是一種自卑情結的顯現。

其實，回歸到最根本，簡單，才是最高層級的領悟，萬物皆空的概念。換句話說，只要基本功足夠，面對任何變化都能做出像對應的轉變。

課程設計的時候，講究的還是學習成效是否符合企業績效的成長。只有當出發點正確了，才能夠使整個設計展現出最核心的價值。

上接戰略‧下接績效

學習 培訓 人資 課程

共計 2,637字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

什麼是精品課程？精品課程是指教學目標明確，有自主專屬邏輯，有教學形式創新，並能運用多種教學手段的示範課程。

精品課程必備的五要素

一項精品課程必須包含了：目標、內容、形式、邏輯和過程

課程的目標必須是和完成任務緊密結合的表現性目標；內容要緊貼業務需要，還要做專業分類，不同內容要用不同的方式傳授；形式要創新，採用多樣的形式來發動學員充分參與。

邏輯是課程的主線，邏輯要簡單、有力，課程結束後大家記得住；過程就如同音樂的旋律，要對整個課程的節奏進行設計，既要照顧到成年人生理和心理的特徵，也要考慮到內容的起承轉合與跌宕起伏。

接下來從五個維度來深入解析：

01目標

我們做培訓，首先就是要設定目標。現在多數培訓項目還是從：了解什麼、掌握什麼、精通什麼。

這種目標一旦這樣描述，培訓的效果就很難衡量。所以，培訓的目標應該是表現性目標，培訓後學員應該有什麼樣的表現。

表現性目標聚焦在學員的具體行為表現上，改變什麼態度，完成什麼任務，解決什麼摁提。

換句話說，課程目標應該表達成讓學員有潛在的行為表現。相對於課程目標的不同，也會給學員帶來完全不一樣的體驗

其一，目標能牽引課程的內容與形式。
課程目標設置為表現性目標，老師就由講授者變為導師，老師的主要職責不再是講，而是引導學員進行互動和演練。

其二，表現性目標讓當場檢驗培訓效果成為可能。
把目標設置成角色演練，讓目標當場能檢驗，如果學員表現不盡如人意，老師也可以當堂給予反饋與糾正。

正是由於表現性目標，我們得以把評估放在課程設計和課堂講授中，使培訓效果在課前和課中，使培訓效果在此得到檢驗。

02內容

培訓內容要緊貼業務特點，跟業務直接相關。除此之外，培訓內容，我們要區分知識、技能和態度，對不同類別的培訓內容，要採取不同的培訓方式。

如果是知識性內容，當然可以通過講授的方式，我們同時強調知識進行歸類、替員工加工，在課堂上不斷重複。

在態度層面，只有學員願意改變才能真正改變，需要學員自己反思。凡是有關態度的培訓內容，一定要用場景、問題、案例或遊戲來挑戰學員固有的信念系統。

一般來說，設計的場景或遊戲的結果會與學員固有的信念形成強烈反差，然後，講師再通過反差激發學員的討論、質疑和反思。

技能類的內容則是一定要讓學員有機會當堂課練習，甚至是反覆強化，不要怕花時間。把技能練到熟悉，讓學員下課後有強烈的練習衝動，才能達到良好的培訓效果。

基於此，在課堂上要練習三到四遍，甚至把課程分為幾個階段，每個階段對同一技能設計不同方式的練習。

03形式

對教育工作者來講，形式甚至比內容更重要，怎麼教比教什麼更重要。好的形式能夠讓人記憶深刻。

教育的本質就是要讓學員從概念中獲得直接的體驗。那麼教育工作者的任務就是要為概念設計體驗，也就是設計教學形式。

04邏輯

好內容如同好的珠子，而邏輯則是把這些珠子串成項鍊的細繩。好的課程必須有好的邏輯。

建構一個好邏輯，需要從內容的包容與割捨，邏輯銜接與整合通常需要很長時間、多種形式的組織嘗試，才能很好地貫穿起來。

如果你有邏輯，就可以在全世界整合資源，如果沒有邏輯，你便會不自覺地成為資源被人家整合。

人與人之間的交往也是邏輯與邏輯的相互影響，說服別人其實就是讓別人接受你的邏輯。

05過程

培訓課程如同給小孩餵飯，餵一口、吃一口，傳授和消化同時進行，培訓的效果在學員思考的過程中產生。講師在培訓過程中要始終抓住學員的注意力，沒有過程設計的學習是失敗的學習。

過程設計既要考慮不同內容的時間分布，又要結合人的生理和心理規律，還要讓課堂有層次感和節奏感，美感源自層次，樂感源自節奏。

通常在教學的過程中有五種過程模型：聚焦問題、激發舊之、論證新知、驗證新知、融會貫通。

學員不會主動參與跟自己工作、生活無關內容的學習。所以，我們需要將學員置身於情境中，面對問題。這些問題與學員的工作或生活情境息息相關。

一門好的課程，形式同時也是內容，過程同時也是結果。

結語

總體可以區分為三大類：目標、內容、形式

一個課程設計最初必須符合實際業務的需求，並連結到企業的績效。從更長遠的戰略角度來看，各種培訓項目，不僅是單一的一個點，還需要能夠串連起來，形成一個整體，這個整體就是推動組織不斷成長的方向。例如學習型組織可以依據現階段的業務，以及下階段發展的業務做好轉型的培訓。

當出發點清楚後，內容是否符合，除此之外，事前的準備以及相關連結者(直屬領導、同事等)是否清楚知道課程的效益與目的。以及對於個人來講有什麼用處。

最後課程內容的呈現，有很大的要素在於，是否能夠區分出知識型、技術型、態度型等各種不同的類別教法，依據需求調整轉化形式，並且針對單一項目的講述，還要能透過不同的面向或方式來達程。才能使學員在吸收時，能夠不斷強化在記憶裡與實踐的經驗中。

178【培訓設計】課程形式的制定與探討問題

當你周遭的環境，周遭的人也是平庸的話，那麼潛移默化的過程裡，你也許會慢慢淪入平庸。

一個人想平庸，阻攔者很少；一個人想出眾，阻攔者很多。
不少平庸者與周圍人關係融洽，不少出眾者與周圍人關係緊張。 ”

從求學過程來看，一個年輕人，進入一所不那麼優秀的高校，在平庸的環境裡，他對自己的標準會不由自主地降低以適應這個環境，減少自身與環境的衝突，雖然這個年輕人，可能屬於這個環境裡的佼佼者，可到了大社會這個環境呢？還能是佼佼者嗎？

人的潛力是無窮的，你不要局限於自己潛力的發揮，更不要怕制定更高標準的目標。

如果每件事情你都給自己制定了一個較低的標準，於是你會發現你完成這個目標竟如此容易，這個時候你的心裡會得到極大滿足，並且你會為自己沾沾自喜。久而久之，你會為滿足於完成這種低目標低層次的快感。

同樣對於培訓的效益來看，如果只是停留在解決表面問題，而忽略的去找答案的系統過程，最終的成效將只會解決一個點，而不是全面性。該如何用創新的培訓技術與資源來從問題的過程，轉變為對未來整體的答案。

CREATIVE TRAINING TECHNIQUES HANDBOOK

學習 培訓 設計

共計 3,574字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

創新性培訓技術就是要充分利用你的資源。當你所在的組織裡沒有你所需要的全部資源時，你需要從組織之外尋找資源。

01探索外部選擇

以下你在決定選擇外部資源之前需要考慮的幾個關鍵問題：

1.培訓目標是怎麼產生的
培訓目標來自於你嗎，制定這些培訓目標所依據的需求評估是你做得，還是你正考慮要合作的外部資源做的？

培訓一定要設計為獲得結果或解決問題。你可以用問題來詢問他們，對於你腦中的培訓項目有什麼樣的目標。這需要從意願和能力來滿足你的需求，而不是聚焦於他們現在有什麼。

2.試聽培訓的組織
一個好的試聽培訓應該包含有代表性的培訓目標學員。可以說，學員當中包含一街表現欠佳、表現中等和一些表現很好的員工。

主要是想看培訓項目是如何為你所在的組織服務。並在過程中盡可能完整地反映一個典型班級的組成。

3.你在聽或說嗎？
你需要找的顧問，是那些向你提出正確問題的人，還是花時間分享自己的信譽、過去的成就等事情的人？這個人願意甚至是渴望傾聽你的需求、你的問題、你認為可能有效的方法嗎，還是在你列出問題前他就給你答案？

4.顧問有沒有提出要做需求分析？
只有全面、完整的需求分析才能確保你在正確的軌道上。也許以自己的職位，你不便於做更廣泛的分析，但顧問至少要提出為你進行需求評估分析。

希望這個需求評估不僅是理解領導層，弄清楚他們認為需要什麼樣的培訓項目。

5.建議書有多完整？
一個好的建議書不僅僅描述最終產品和報價。它說明開發步驟，包括時間安排，是否有節點或里程碑式的地方，讓你可以用來衡量項目進度，並確保項目在正確的軌道上進行。

一個完整全面的建議書能讓你與所選擇的人或公司一起評估最終產品。

02完善制定的培訓項目

在你選擇一個好的培訓項目前，考慮提出下列問題來評估所有的培訓項目的選項：

1.培訓陳述的目標是什麼？
與你的培訓需求一致嗎？是否超出了你的需求？或者它還低於你的需求，所以需要一些補充？已有培訓項目與你的需求是很好的需求，還是它需要有很多的調整？

2.培訓項目的設計如何？
培訓項目設計是否合宜在你的組織中？是否適合你的文化偏好嗎？它是以學員為中心，以講師為引導嗎？它考慮到學員參與和分享嗎？設計中融入足夠的實踐應用嗎？它考慮到參與該項目學員擁有什麼經驗嗎？培訓項目可以以很多形式實施，還是只能侷限一種形式？

3.培訓項目的節奏如何？
培訓是否安排了足夠的活動？還是不斷重複幾個活動？如果預先設計的活動出現了問題或沒有達到效果，你準備好另一個替代方法幫助大家掌握所學嗎？

4.時間利用是否有效？
理論和時間部份的時間分配是否合理？講授和練習時間分配是否平衡？花在每個主題上的時間太長、太短還是正好？各主題是按照合適的順序開展嗎？課堂大部門的時間都應用在學員需要知道並且可以動手做得事情上，而不是浪費在學員已經會做或者自己也能弄清楚怎麼做的內容上。

5.備份計畫是什麼？
假設第一個培訓項目是試講，那麼備用計畫是什麼？如果請來的講師因某些原因沒能出席，還有誰可以替代？確保留下一個緩衝時間。確保每個關鍵節點都有備用計畫。

6.相關利益者對覺得這個培訓項目契合主題嗎？
每個人都能認為自己的角度看到已有的培訓項目內容的價值嗎？內容契合既定主題嗎？所列舉的案例適合嗎？學員願意把教室中學到的東西轉化到實際工作中去嗎？已有培訓內容能夠解決目標受眾最迫切的商業問題嗎？

03找到滿足培訓需求的重要步驟

無論擬請外部顧問或創建一個培訓項目，還是與組織內部的內容專家合作來滿足課程需求，以下流程都可幫助你確保培訓項目的成效。

1.使用心智圖法
人的大腦有超過億萬的腦細胞，被稱為神經元。每個神經元都有上百種方法與周圍的神經元交互鏈接。

當我們思考一個問題時，就會產生一個突觸，並引發一系列鏈式反應，這樣就會出現許多新的連結和新的關係，這些新事物的產生是我們應用邏輯所無法預知的。

心智圖能讓我們全面地看到傳統筆記和大綱無法實現的概念和訊息間的關聯方式。

製作心智圖要遵循幾個原則：

• 讓思想自由流動
• 不要擔心思緒現在到了何處
• 只使用關鍵字
• 這是你的工具，要讓它為你工作
• 隨意連結有關係的事物
• 隨意回頭添加東西
• 嘗試短時間的思想火花。給自己5分鐘時間畫圖，休息2分鐘，再花5分鐘時間做添加和修正等。

2.精簡濃縮
內容專家傾向於給你所有的訊息，這些訊息是這個領域的所有人都想知道的。但實際上你的學員可能並不需要那麼多的訊息或那麼高的專業程度。遇到這個困境時就要求內容的精準。

在任何培訓項目中，你都可能遇到以下情況：「必須知道」和「最好知道」、「參考資源」和「不需要知道」

一位或一組內容專家也許會列出一份很長的內容清單或技能清單，甚至這些專家自己要完成都有一定的難度。

這裡我們的問題是：如過要判定一個學員參與課程的效果成功與否，那麼他至少要知道或做到那些？我們要了解這些，就需要做幾件事，例如，問課堂中的學員，他們想要從培訓中得到什麼。

3.選擇順序和方法
我們會用什麼樣的順序來講授課程的內容，基本會有以下幾個選擇：

• 從一般到具體
• 從簡單到複雜
• 從最重要到最不重要
• 從主要到次要
• 從整體到局部

這些順序的安排即使在同一課程的不同部分，同樣都是有效的。

4.將內容分塊
基於對人腦記憶規律的了解，我們可以將內容分成20分鐘的小區塊。規劃好我們在第一個20分鐘做什麼，第二個20分鐘做什麼，並以此類推。

5.思考所有可能的教學方法
所傳授的可能方法都有哪些？我們用什麼樣的方法或活動來傳授內容？我如何能讓這些方法在那個模塊裡發揮作用？我想要複習時會怎麼做？學員對有關內容已經有了解或精研，就可以參與自由探索的淚的活動，例如小組討論、創意發想、模擬等。

但如果學員缺乏相關知識或經驗，那最好採用的講授、座談會、專題討論會等形式。

另一個需要考慮的問題是，每個部份內容會在一天當中的什麼時間來呈現。這個問題十分重要。

如果課程持續一天，那麼我們如何在當下激發大家的活力？培訓中的那些內容需要學員精通掌握？當需要學員，去發現一些知識的時候，他們能夠發現什麼？
6.練習每個模塊
每個部份都單獨練習。每部分都有一個有力的開場和收尾嗎？中間部分得到足夠支撐和強化嗎？休息時間前後的部分要格外的有力量和吸引人。

7.試驗新材料
每當你引入全新的材料時，一定要測試它。如果你要用新影印的說明，最好再正式授課前將說明發給一些學員看，確保他們能看懂。

如果你使用新的視覺材料，確保它們能夠準確地傳達出你要表達的思想。如果你要添加新材料，就要考慮是不是將原有材料刪除，以便為新材料騰出空間。

8.試講培訓項目
要讓參與者在整個培訓項目結束後再進行評估，而不是培訓項目的每個階段都評估一次。如果你們總是停下來討論每個部份，那不管是你還是學員，都無法對培訓項目運轉有整體感。

9.評估培訓項目
從所有感興趣的群體那裏獲得盡可能多的反饋，其中包括提出培訓項目的負責人、參加培訓的人以及付費方。

所以，在評估時需要注意的事項：

• 設施
• 內容開發的層級
• 講師在該內容上的知識儲備
• 講師對學員的興趣度
• 內容的有效性
• 分發材料的有效性
• 視覺材料的效果
• 所教內容回到職務上後可應用的程度
• 對每個題目的教學時長是否合適
• 什麼讓課程有效果
• 什麼影響了課程效果
• 你想對課程做什麼樣的調整

結語

對於孩童來說，在不同的年齡層有不同的學習方式，但總體來講，有一樣是不會變的，那就是實際去嘗試。例如幼兒時期，在發音的時候，往往不是先學會怎麼唸媽媽、爸爸，而是從父母的反應來做調整。當他說出媽媽時，這時如果是媽媽那麼他就會很高興抱起孩子，這種反饋無形之中讓孩子理解到這種發音是正確的。

回歸到源頭來講，這些種反饋與互動，實際的體驗，才能夠真正有效的轉化學習的效果，所以，回到設計來講，如何強化實際應用與場景，就是我們必須要思考的解決方向。

未來預告｜

179【高智能團隊】高效能組織要素與效能驅動

176【培訓轉化】培訓落實到績效的應用方式

在爭吵的過程中，伴侶對你說自私，而你也為自己辯駁，那就表示在你內心深處也一定相信自己是個自私的人。

克里斯多福在《親密關係：通往靈魂之橋》中探討衝突在親密關係中，分析了各種親密關係的過程，當雙方在發生衝突時，如何發生的，以及該如何化解，做一系列的分析與探討，解釋出，當親密關係中的衝突發生時，我們可以怎麼去化解。

書中在開始提到，在親密關係中有四個階段：絢麗、幻滅、內省、啟示。

絢麗代表蜜月期；幻滅表示看到對方的缺點，內心產生遺憾；到了內省時，會覺得對方缺點愈來愈多，同時也從自己反省問題，正視自己。

最後在啟示階段，兩個人接受自己的不足，共同成長。可以發現到除了最初的蜜月期，其他階段是非常容易遇到衝突，也非常見到衝突發生的過程。

這種衝突包含了主動公開表達憤怒，或者冷戰的逃避，以及被動接受攻擊，讓一受害，這對親密關係來說是非常大的傷害。

但是，當衝突發生的時候，又該如何有效化解衝突，書中就介紹了兩種方法：放下立場、跟學會接受自己的陰影。

放下立場不只是單一方的選擇，而是雙方共同達成一個新的共識，就如《第三選擇》書中提到，問題的解決不是對或錯、可以或不可，的二元選擇，而是跳脫框架，用另一種方式來達到新的平衡狀態。當接受與被接受都能從新的面向來看待問題或解決問題的時候，才能使衝突化解或轉化成另一種動力。

第二，接受自己的陰影面，這就必須分析，雙方在爭吵的過程中，究竟是什麼特質讓自己抓狂，進而換位思考，從對方的角度來想，為什麼他會這麼做。

其中會發現到，親密關係中，常常對方讓你受不了的特質，往往在自己的身上也能找到。所以思考自己的不足，是否讓對方也無法接受。就呼應我們最初提到的，當你了什麼而辯駁的時候，可能內心裡就有這種因子的存在。

衝突與化解衝突，在親密關係中，是溝通過程中非常重要的一環，如果沒有辦法讓雙方達成有效的溝通時，衝突將會更嚴重的破壞這段親密關係。

同樣，對於組織的來講，溝通，或者說訊息、知識、技術的傳遞，能否有效的傳達給對方，都會決定組織是否能夠繼續成長，如同彼得‧聖吉在《第五項修練》中提到，一個概念就是學習型組織，對於組織能否不斷的成長，就需要從外界不斷獲取新知，讓組織永保競爭力的優勢技能與知識認知。

接下來，從培訓的實現到落實，如何有效的從組織的策略目標轉化為實際的業務績效，這過程中需要考量的面向有哪些，以及可能發生的問題又會是什麼。

上接戰略‧下接績效

學習 培訓 人資 績效

共計 3,437字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

培訓部門在組織中的定位將決定其價值，並且讓培訓做出績效的幾個面向：

01與業務計畫同步

培訓計畫的形成原本應該是個過程，而我們最常做的就是把它見化成只要結果。

一旦簡化成結果，就會變成業務部門不得不應付的任務。而人們天生有應付任務的習慣，培訓不具備針對性的癥結就出在這裡。

這樣的問題該怎麼解決？

一個有效的辦法就是和業務部門一起研討形成培訓計畫。因為培訓計畫不適一張表格，需要一個溝通形成的過程。

如果培訓部門能做到年度培訓計畫是跟業務部門一起分析業務部門的年度策略得來的，那麼結果就會大不相同。

要做有針對性的培訓計畫，必須從年度業務策略計劃的研讀開始。跟業務部門一起分析業務策略，年度重要策略和工作重點有哪些，根據業務部門的戰略、機遇、優勢、劣勢，以及團隊能力現狀分析，取出需要提升的能力。

在看那些能力需要引進，那些能力需要培訓，那些能力又應該用什麼樣的方式培養，需要引進什麼課程，自主開發需那些課程。

02立身愈高，價值愈大

一般而言，培訓的需求有三個來源：能力驅動、問題驅動和戰略驅動。

最基本的能力驅動就是組織的核心問題出在員工素質能力滿足不了工作的需要。培訓的對象就應該是執行層的員工，培訓的目的是提升員工能力，幫助他們達標，培訓的內容通常都是一些成熟的知識。

中間層是問題驅動，假設企業的戰略方向沒有問題，具體的業務策略在執行過程中遇到阻力或問題，這些問題需要通過培訓來解決，培訓的目的就是解決業務問題，提升績效。

最上層是戰略驅動的培訓。隨著企業經營外部的環境快速變化，企業的戰略也需要快速調整。培訓的目的是為了研討更好的組織戰略，引領組織變革，甚至重塑新的戰略框架下所需要的企業文化。

管理層和決策層的學習通常除了能力問題之外，還要探究企業戰略、制度、流程的合理性，隨時可能引發變革。培訓的目的不僅涉及執行層的能力問題，涉及對組織制度、流程的優化、甚至戰略的重新定位。

03連結業務的課程開發

作為組織的負責人，始終應該考慮的問題是如何發揮組織價值，只有組織價值充分發揮了，才能得到大家的認可，才能有話語權和地位。

在一個快速轉型的組織中，建立課程體系沒有直接聚焦戰略轉型中存在的問題來得直接。課程體系固然重要，但一定不是最重要的，培訓部門最重要的事情是協助業務部門實際問題，幫助他們實現業績指標，實用才是硬道理。

04課程內容聚焦業務需要

要有效使用有限的資源和金費，最好的辦法是聚焦。推出一兩門課程，讓學員對課程的期待高，課程的定位必須精準，針對性極強才可以。

每門課究竟應該涵蓋那些知識點、解決那些問題、培養什麼技能，明確這些很重要。

業務開展中80%的障礙是由20%的問題所引起，所以培訓就要聚焦這些問題。其餘有一定數量的問題，則鼓勵大家在社會關係中學習。課程培訓永遠只解決那些最集中的問題，這就是課程內容的聚焦原則。

05微行動培訓的落實

儘管精品課程很聚焦，但畢竟精品課程的開發需要週期和投入。而組織中有很多問題是突發的，需要緊急應對，這就產生了問題驅動的培訓需求。

行動學習最大的好處是沒有課程也可以培訓，可以以某問題研討班的名義組織培訓。培訓過程中指拋問題，沒有答案，講師組織學員進行實際問題的研討，收集學員的觀點和建議，快速形成一個解決問提的建議方案。

行動學習最大的優點是實用性和時效性。實用性體現在應用面、效果顯著。行動學習是一種方法技能，其突出特點是不管具體問題是什麼，無論研討的內容是什麼，用行動學習的方法都能有效地組織團隊集思廣益。

06課堂培訓的實用

通常講師給場景、提問題，引發學員討論，組織學員進行意義協商，最後由學員報告的形式進行。一堂課一般有超過40%的時間在和學員互動。

傳統的課堂以知識輸入為主，講師進行大量素材，在課堂上侃侃而談，學員被動地接受，沒有機會練習。但是實際上有多少學員會在下課後案講師說的去做？

所以，講師應該在自己能控制的範圍內要授課效果，那些讓學員自己琢磨、練習、試圖在自己不能控制的環節要效果的培訓注定是徒勞。

課堂要求學員反覆練習，不給學員太多的內容，而要給學員反覆的練習，把學和習接軌，讓學員在課堂上對各種可能出現的狀況都加以演練，直到學員有強烈的意願和十足的信心。

問題的關鍵不在於老師沒教，而在於學生會不會，講師給學員的訊息需要學員自己去消化和建構，變成自己的。

07課後強化與學習交流

課堂中所學習到的內容是否能應用，一個重要的影響因素是工作環境。例如，學員學習了一門非常有價值的課程，但回到工作上，卻被同事們用異樣的眼神看待，最終只能使得轉化以失敗收場。

較好的解決辦法是把所有受過培訓的學員組織起來，形成一個相互強化的社會影響圈。學員可以在群裡請教問題，分享自己的經歷、交流心得，也會給其他人形成一個課程社群，課後大家的相互交流、相互協助和影響這對學員來說非常重要。

結語

要讓學習轉化發揮最大的功效，可以有三個面向來檢視：

第一，從單點到一的系統：
並不是找到問題點，然後透過培訓就可以解決，而是要從最初的目標、課中、到課後的一整套來做縝密的規畫與研究，因為學習不是單一的事件，而是多件事件的串聯。

第二，環境的落實
承接第一點的系統來看，如果沒有好的發揮所學環境，即使學了在多也無法轉化成內在的行為，所以，創造給予相對應的操作環境，對於學習者來說，不僅是檢視學習的成果，也是反思哪邊可以更好或者知道自己目前的狀況是如何。

第三，內在的自驅力
當學習變成一種負擔，將會使學習轉化的成效大打折，所以在設計課程時，不只要考慮組織與業務的連結，還需要從個人發展的面向來思考，當一個人在組織中不只是為了組織，也是要為了自己的成長而努力。

《聯盟世代》中就提到，未來的組織中，勞資雙方應以一種更為開放、公平的方式來達成合作關係。例如說，當你進入一家組織，雇主必須思考對方想要的是什麼，而我們能給對方什麼，以及在這過程中，你能為組織帶來什麼價值。

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177【答案導向】聚焦結果，而非問題：高績效領導的思維轉換
初始的方向將決定能力的投放於何處。

174【學習轉化】人員對學習成效的分層與實行

也許會 有一天 世界真的有終點 也要和你舉起回憶釀的甜 和你再乾一杯《五月天 乾杯》

你希望擁有什麼樣的人生？
如果隨波逐流，那麼時間，就會是從你的朋友變成你的敵人。

站在多長的時間維度考慮問題，將決定了你的人生。例如，對每個家庭來說，培養孩子必然是一個長達二十幾年的過程。最終的目標，就是希望孩子擁有幸福的人生。

可實際上是，在學校裡被無數的考試中，讓孩子的時間被每一次小測驗、大測驗分割成一塊一塊的。就會產生一件事情，那就是孩子和家長，每天只是忙著通過那一道道的關卡，最後喪失了對時間感覺，也就使認知變成了隨波逐流

但是，為什麼還是會有人即使成績平平，表現不怎麼突出，但最後卻能異軍突起。其背後的差異就在於，他們後來的發展，或者是能用更長遠的時間維度來考慮。

換句話說，教育的本質，是一個認知問題。《時間的長河》裡作者克魯澤曾說：「有百分之九十九的人，在離開人世的時候，根本沒有意識到，生命對他們來說是如此珍貴與意義非凡的出現。」

如果你是家長，你要考慮的是，孩子的一生，不應被任何框架所限制住，我們認為的不可能，那是因為我們用我們認知世界的觀點，但對孩子來說，這一切，都還有無限的可能。對於時間的教育是，如何讓它變成孩子的朋友，而不是敵人，幫助孩子能用更長遠的時間來看現在所做的事情。

當孩子，或者是我們自己認知到，時間對我們來講，不再是一種負擔時，那時你才是真正的掌握著你的生命。

就如同，你賺錢是為了花錢，還是花錢為了賺錢，文字一樣，但是，當順序變換的時候，所產生的結果，就是人與人拉開距離的差異點。就像一開始所說的，你的人生，取決於你的認知所產的選擇，時間只是把你選擇的結果放大而已。

孩子對於時間上的認知差距，可以是來自家庭、學校或者所處的環境，就也代表著「人」對於學習有著非常重要的影響。同樣對於培訓的過程，怎麼藉由培訓的相關人員，如者管理層、講師、學習者等，來強化培訓的效果，讓學習轉化可以更加深刻。

The Six Disciplines of Breakthrough Learning

學習 培訓 人資 績效

轉化 設計 反饋 學員

共計 3,122字 | 建議閱讀時間 4 分鐘

這裡所說的人員指的是學員和培訓管理人員以外的第三方人員，他們是支持學習轉化的重要資源。

他們在支持學習轉化過程中扮演著重要角色，是績效支持系統的有力補充。他們能提供任何績效支持系統無法提供的東西，例如情感、智慧、反饋、鼓勵、激勵、協同解決問題等。

所以無論在本階段還是整個學習過程，在人力支持系統上投入時間和精力是重要的。

接下來針對在培訓轉化上幾個重要的關鍵角色。

01管理者

管理者是最具影響力，卻最少得到開發的資源，一旦得到利用，將能極大促進學習的轉化與應用，確保培訓產生結果。

假如經理們願意並有效餐與學習轉化過程，那麼他們將成為整個學習系統中一個重要的部分，就是幫助學員學以致用並轉化為業務成果。

1.管理者參與的程度
一個積極的反應是管理者鼓勵部屬應用新知識。積極的鼓勵將是學習轉化環境的重要指標，它讓組織受益於培訓與發展。

學習發展不是在真空中運作的。學員培訓結束後的工作環境，尤其是上司傳遞的訊息，需要得到積極管理，以支持學習轉化和應用。

2.鼓勵管理者成為教練
很長一段時間，我們對管理者不鼓勵部屬應用新知識的情況感到困惑，如果其他部門員工工作效率提升且能承擔更多的責任，學以致用也是符合管理者的個人利益。

管理者如何支持部屬學以致用，可以從以下四點來著手：

• 認可輔導的價值
• 有信心做好輔導
• 了解學習項目的內容，知道部屬完成的內容
• 對支持學習轉化負責，明白這屬於自己的工作職責

3.讓管理者看到價值
必須讓經理們相信，通過對部屬提供教練輔導，可以獲得長期的回報。在此我們就必須要問我們自己：「這對我有什麼好處？」

無論培訓項目是否涉及業務部門，培訓人員都應對應經理施家正面影響，向他們展示收益的證據。

4.讓管理者對部屬有信心
管理者必須有信心才能有效輔導部屬。任何經理都不希望自己被部屬認為無知的或沒本事的。如果他們不能確定如何做好最佳輔導，或者不了解項目的內容，簡單的解決辦法就是輔導時避免討論項目內容及其應用。

若經理們有信心做好培訓後的部屬陪輔導，他們就需要知道項目的內容，感覺自己擁有精湛的輔導技巧。

5.讓管理者了解項目目標
應讓部經理們了解項目目標，了解部屬需要完成的具體任務是什麼。鼓勵經理們與部屬提前碰面，以識別最重要的學習機會。給他們簡單有效的行動指南。

在項目結束後，鼓勵學員與主管討論具體的應用目標。通過在線的學習轉化感理系統或其他工具，彙總並向學員直屬主管發布所有的討論目標，增加學習轉化成功的可能性。

6.讓管理者輔導負責
如果管理者看不到價值，他們就不願意把提供反饋當成重要的任務。有足夠的數據表明，培訓後的管理者跟進能為公司和學員創造額外價值。

管理者是推動學習轉化並最終達成學習項目的最有影響力資源，卻未得到充分開發，為了充分利用這一資源，需要讓管理者了解可成內容和部屬的學習目標、掌握輔導技能，了解各階段的工作綱要。
。

02講師

如果講師能夠持續地支持學習項目，則學員很願意在學習轉化階段與其保持關係。

1.可信賴的資源
他們擁有卓越的知識和授課技能，所以培訓中他們的知識、看法和建議會得到學員的尊重。

講師對內容有著最深刻的理解，他們的觀點最受學生認可。尋找有效的方法讓講師們支持學習轉化，給他們時間明確的責任，最終將形成健康的學習轉化氛圍。

2.講師的新角色
為了解決講師支持學習轉化的問題，必須將講師的職責從以前的課堂拓展到學習轉化。這種重新定義則要求對講師的角色任務和資源的再分配進行更廣闊的構思。

講師將不再侷限於教室或虛擬教室，而是以專家的身分貫穿整個學習階段。因為講師的時間有限，所以使用技術手段提高流程效能也是非常有必要的。電子學習轉化管理系統為講師們提供類似儀表板的功能，他們將能看到學員小組是如何運行的，以及學員能以個性化輔導中獲得那些益處。

03同伴互助：學習社區

通過學員在整個學習階段的相互鼓勵與分享，所有的培訓項目都能充分利用共享的知識和經驗。

1.集體能量
假如培訓是推動變革的一部分，那麼在同事間創造這種集體能量，或讓團體共同接受相同培訓尤其重要。

如果可以，將整個團隊的成員放在一起培訓。鎖定重要部門、業務單位或工作團體，快速培訓主要員工，要比菁英培訓更容易成功。當公司尋求績效穩步上升時，必須讓很多員工同時接受內容相似的培訓。

2.教練
在某些重要的學習與發展項目中，指定高層領導者作為教練的作法有時候會投入太大的成本。如果學習項目的講師來自外部，那麼可以考慮在學習轉化階段讓他們繼續提供支持。

04反饋促進學習轉化

反饋不僅可以促進學習轉化，而且通常可以維持員工的學習熱情和學習投入。

假如員工請求經理為自己的學習轉化提供幫助，而經理也樂於幫助，那麼對於參加培訓的員工，這無疑給了他們一個積極的信號，員工會認為經理重視他們的工作，所以花時間也是值得的。

如果培訓部門想看到更多的員工應用新知識，並真正影響業務結果，他們就應該關注反饋與輔導的數量和質量，並尋找合適的方法引導反饋與輔導更多、更有效地發生。

結語

《第五項修練》的作者彼得聖吉，在書中提到學習型組織的概念，就是在不斷強調學習與成長，將會影響組織是否繼續發展的關鍵要素。

同樣對於培訓後管理者與學習者，對於學習後的態度如果是正向的，那麼就會強化成行為，最終使學習達到效益。但如果每個人都對於學習到的事物，沒有發揮的的空間，就容易使得培訓無效化。

另一個學習重要的關鍵，那就是反饋的機制，如果沒有即時知道自己的行為是好還是壞，那就像是頭保齡球時，在球道中間橫放一條黑布幕，你投球後，聽到聲音卻不知道結果，因為被布幕擋住。

管理者的責任就是要把布幕拿掉，讓學習者清楚知道哪邊要調整，才能不斷的修正不斷的進步。

未來預告｜

175【領導轉型】部門總監的職責與領導轉型上的思維模式
如何接軌領導類型的轉變與思維模式。

170【學習設計】課程內容的轉換與應用

演講時，如果你會緊張，不要試著把這種感覺消除掉，而是要與焦慮相處。

在《跟TED學表達》中有提到一個好的演講需要包含好的主題、組織內容及話語的講述。其中有最令人印象深刻的是演講所帶來的恐懼是永遠無法消除的。

既然無法消除，那就可以不必去消除它，相反的，焦慮是我們面對壓力時的自然反應，它能促進人體釋放腎上腺素，使得改善我們的身體和心理的表現。

就像我們做運動前都需要暖身，是同樣的道理。這是在幫助我們身體充滿能量，以面對接下來的過程。

雖然焦慮和恐懼會真實的存在，為了避免這些干擾我們上台，所以你必須要用自信來控制它們，而唯一克服的方法，也就是練習、練習再練習。

另外，再好的分享中，還必須要知道怎麼呈現才能使分享的效益卓越。接下來針對呈現技巧與溝通上來做細部的解析。

CREATIVE TRAINING TECHNIQUES HANDBOOK

學習 培訓 設計

共計 1,665字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

01呈現技巧

參加培訓時，每個人的心中都會環繞著兩個問題：

我能從中獲得什麼？
讓我感到自己很重要。

不管我們怎麼設計和進行呈現，所有的內容都要基於以上這兩點。

既然所有的參與者都會問「我能從中獲得什麼益處？」

那麼如果我們獲得期望的影響力，就必須在準備時不斷強化給參與者，以參與者為中心，把焦點放在他們身上。

人類的記憶是短暫的，除了在課程一開始抓住聽眾的注意力，或是在課程中傳授好的內容是不夠的，做一個強有力的總結也十分重要，那樣可以讓學員頭腦中帶著講授的觀點回家。

針對課程設計上要設計出好的紀要呈現，首先就要知道有哪些方式是可以強化學員的認知。

1.首要原則
只得是我們記憶最深處的第一項，就如一張列表的開始。

2.最近原則
我們最近的一些事象印想很深刻，最後聽到的、最後呈現的等，印象深刻僅次於首要原則。

3.分塊原則
當訊息分塊或是分成各項單元的呈現會強化我們記憶分布。

4.連結原則
讓我們能把新訊息與已知訊息聯繫起來。

5.紀錄原則
當人們寫下後會印象深刻。
6.複習原則
我們需要每個一段時間就重複強化與回顧。

當人們在聽講90分鐘的過程，僅能保留住的記憶只有20分鐘的內容，這也意味著必須在這片段中，不斷強化學習或可做出改變。

02呈現方式

當我們呈現的時候可藉由以下幾個模式來做發展：

1.解決問題法
透過問題的過去、現狀、以及未來的解決來做引導，並且規劃解決的行動方案。

2.舊知新用法

一個舊方法加入新的點子，並找尋出如何對自己又用，最終使學員能夠上手來使用新知

03技術與理論教學

任何理論或技能部分都要在開場時打動學員，在收尾時當學員重述。以下的方式就是在這方面應用。

第一，激發動機
1.描述一個事件
2.請把家舉手回答
3.提問
4.做出承諾
5.讓大家笑
6.引用特殊數據

第二、導覽
讓學員討論回答以下的問題，能使他們更好理解我們所講的內容。

第三、調查
理解學員對這個主題背景的認知。理解他們對此觀點的經驗如何。

第四，解釋目標
讓學員知道他們應該達到什麼樣的目標，對他們進入一項理論或技能的重要性。以及對個人的實際變化。

第五，複習
過程討論請學員自己記錄反思過程的的經驗總結。

04有效溝通技巧

1.一次只說一個觀點
不要拋出太多的觀點和內容，不然學員會跟不上。當以說出一個觀點後，要鼓勵並做出互動。

2.讓學員接受了一個觀點後再說一個
讓學員回應或做出互動，這樣你就能繼續後面的內容，而在此之前，必須確認大家已經理解和接受了剛才的觀點。

3.具體
盡量精確地溝通。使用舉例、類比、立正等來證明核心觀點。

4.回應情感
鼓勵人們不僅分享他們的想法，也讓他們分享感受。注意觀察那些憤怒、迷茫、挫敗的情緒線索，這些可能導致你的學員無發傾聽、理解和接受你所講解的內容。

結語

整個設計方面都有一個核心，那就是站在對方的角度來看，可以說，當我們每設計出一個環節時，就必須思考該什麼方式是最容易吸收的。

講者最常犯的錯誤就是，要把我們全部的東西都交給學員，但卻忽略了，他們真正想要或者在乎的是什麼。

所以，回到根本，內容物的呈現與方式，最大的關鍵還是需要回到聽眾的角度來看，這些呈現是否符合當初課程設計與學習的成效。

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171【校友網絡】延續聯盟關係的操作應用
如何讓離職員工成為組織延續性的資本，串連起更緊密的聯盟關係。

169【組織戰略】變革成長的推進器：培訓對接

亞當‧斯密在《國富論》中強調社會經濟的基礎，在於社會分工的細緻化，就如同在1929年美國經濟蕭條的羅斯福新政、或是一戰後期德國政府的措施，都是讓人民有機會得到工作，所以才會有大量的公共工程，或者一個職位的人力突然變成兩到三人的需求。藉由職務上再細分，創造更多的單點職位。

但隨著市場經濟的運作，需求面向的產出得不到相對應需求量，就會逐漸萎縮，或者消失。面對這問題，單一技能的精細化磨練，還是要多元化的應用技能能力，才能夠符合時代所需？

上個世紀，AT&T在美國建立了電報和電話業的基礎設施，使整個企業輝煌一時
。但隨著科技快速變遷，同樣面臨到跟科技業同樣的問題：自家的傳統主力業務很快成為了過去式。

隨著電信業的重心，從電纜與硬體轉向網際網路與雲端，AT&T必須作出轉型，並自我改造。

這項改造工程，就必須為AT&T的28萬名員工，讓他們接受另一個時代的教育與基本訓練。這時碰到的問題是，要如何在平均年資12年，扣除掉客服中心的人員，更是高達22年。面對組織能力老舊，無法因應新時代所需技能的人才，就無法成功的轉型到新的業務領域。

其實，不只AT&T一家，在許多研究發現，有39%的大型企業的高階主管表示，很難或者是無法為公司找到適合的人才。但AT&T的第一步，就是對年資豐富，並且人數眾多的員工進行再教育。

於是發起一項2020計畫，從三個面向重新設計人才政策：

第一，簡化績效評量，專注個人業務與市場價值
第二，提高員工對績效的期望
第三，重新設計薪酬制度，加入更多變動薪資

為了協助員工轉型，針對績效管理、職涯發展與人才規劃等主題，提供許多工具和做法，例如，職涯描述工具、個人課程學習，與相關專業技術的訓練。

訓練不僅是AT&T計畫的一部分，同時也是計畫企業架構的構想，藉由這種人才培訓的方式，協助企業培養人才職涯。

企業的變革再造，將會在這個時代愈來愈重要，除了基本的組織技能可能會隨著環境所淘汰，還需要建構出一套可持續性並針對員工職涯發展的學習系統。

如何結合企業策略、績效與培訓的連結，以達到相輔相成的效益，就需要從企業轉型過程與戰略制定的面相來探討。

上接戰略‧下接績效

學習 培訓 人資 績效

共計 2,611字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

01培訓轉型企業戰略的過程

在過去我們所稱的藍海，只能短暫地存在，不可能長久持續。只要某個領域或某個商業模式有利可圖，逐利的資本和聰明的模仿者會很快跟進，只需要很短的時間便會以更低的價格甚至更好的產品和服務超越先前的對手，迅速把藍海變為紅海。

在這種環境下，企業要想生存必須維持創新、快速變革，不斷找到藍海才能持續領先。

所以，在未來企業生存的核心要點，就在於企業改革的效率。

但是如何成功提升企業的變革效率？

GE內部有一個變革的公式：E=Q×A

E等於變革成功
Q等於決策質量
A等於團隊決策的認同

關於這個公式有一個解說，就是百分之九十的變革失敗都有一個質量很高的Q，失敗主要原因是團隊對目標缺乏認同。

這也就是說，變革成功的關鍵，就在於團隊對於目標的深度認同，在A的層面包含了兩個意涵：

一是在意願上大家對目標深度認同，二是在能力團隊能夠跟上。也可以準確地說，沒有做不成的事，只有做不成事情的人。

因此，戰略性培訓的意義與價值就必須體現在此。培訓必須講求時效，不該只是可有可無的點綴，而應該是很重要的戰略轉型手段，企業培訓部門的地位也要提升。

在人力成本愈來愈高的未來，企業只有通過人員素質的不斷提高，人員快速適應變革才能適應環境的變化、客戶的要求，以及競爭激烈的市場。

如果決策層對於培訓的定位沒有高度的認識，僅僅是把它當成一個提昇普通員工的組織部門，那麼就沒有任何存在的意義。

02戰略培訓的無效

在變革中主要有三項重要的要素，包含有：商業模式、IT系統、人

首先是商業模式。商業模式創新帶來的效益會遠遠大於商品和服務的創新，模式對了，業務就對了。

然而，商業模式創新有賴於對市場的觀察、對自己核心競爭力的認識和把握，以及全面的業務設計。

IT系統。當業務模式確定後，要把新模式下的業務流程固化到企業IT系統中。

最後，是最重要的，卻也是長期以來被忽視的因素，那就是人。人對於變革成敗的影響是決定性的。很多時候的失敗與其說是系統上的失敗，真正根本原因還是在於人沒有跟上。


當平衡計分卡的概念推出後，也反映出一個道理，那就是企業想要財務指標的好看，就必須要讓客戶滿意，滿地的客戶需要由高效的內部流程和人員學習成長來支持。

如果培訓部門只停留在課程販賣的階段，它們的工作就是四處打聽那些課程好、那些老師厲害，絲毫沒有自己的邏輯，就無法有效力的跟上組織變革的腳步。

所以，培訓的戰略規劃就必須投入更大的精力去推進組織戰略的轉型與變革的推動。

03管理的職責

管理及培訓，當我們把培訓提升到推進公司的戰略執行、變革落地的高度，培訓自然就會升格成管理者重要工作，因為推進公司戰略執行、變革落地本身就是各級管理的職責。

任何一個組織裏都會有才幹和熱愛講台，喜歡講課的人，企業培訓部門應該把這些人組織起來，成為組織能力提升的先鋒。使整個業務水平迅速提升，優於學習外部的課程，並創造內部的知名與升遷。

04變革的推助器

未來的競爭，比的不是戰略定位，而是變革的速度與質量，比的不是產品，而是產品背後的團隊，比的不是員工的數量，而是員工的狀態。這樣的形勢背景下，培訓在組織裡的地位確實應當提高更高的高度。

如果要生存下來，學習速度跟不上時代的變化，那就只能死亡，組織和個人只有不斷的學習、持續創新，才能夠生存和發展。假設職位的要求不變，人的能力跟不上職位的要求，所以要進行培訓。在環境快速變化的今天，處在競爭前緣的企業，業務持續不斷地快速轉變對職位的要求也需要與時俱進，動態地改變。

結語

企業變革的速度成效，將決定未來是否能繼續發展的一大關鍵。一但缺少新舊技能的汰換能力，企業可能就會被其他新興企業的技術力所替代。

同樣在各人層面來看，一個人的市場價值，也就取決於個人的成長速度，或者是學習能力。如何辨別各人是否單一固化的思維，可以從言語中判斷，這人對一件觀點的看法，不是非黑即白，未來的發展性也就不大。

如同《老子》的中庸之道，或者是華為企業內的灰色基因，都是強調沒有絕對，只有最適合當下的作法，在不同時間、地點、人事整個可能性都會有所不同。換句話說，不管是個人或企業，要能不斷存活著，就必須仰賴自我驅動的學習力。

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170【學習設計】課程內容的轉換與應用
課程內容如何有效設計，讓學習者可以針對不同主題性與內容得到更有效的學習。

167【學習轉化】績效支持的應用層面：材料與系統

如果只專注問題本身，那就只會陷入戰術性思維，無法全面化、系統化的找出最適方案。只有我們釐清現在與未來的認識時，才能知道怎麼達到目標。

在《執行力》這本書中提到斷印象深刻的話是：「有執行力的企業與沒有執行力的企業之間，有個很大的不同；它們不會經歷一再的討論，或是到度假村開多少次，卻依然沒有採取行動。」

不管是在個人或是組織，針對目標擬定的過程中，常會犯的一個誤區就在於，我們以為把目標訂出來就可以達到，但卻忽略去思考怎麼達到目標的方法與途徑。也就是說，空有目標，但沒有實際的具體行動，即使再好的目標都無法達成我們的期待。

會造成這樣的情況有一種情形是最常見的，就在於與會者在「正確的廢話」講得太多。在討論目標的過程，指專注在問題本身，而忽略了解決問題的辦法。就好像是聽完了一場非常激勵的課程，但回到工作職位上，卻怎麼也記不得當時為什麼這麼激動。

往往真正有效的學習課程，是能夠讓學習者在參與完培訓後，能夠清楚的知道我接下來可以做哪些行為上的調整，並且能夠明確的知道哪些行為是對的那些是偏離的即時反饋。

前者可藉由外在環境、行為與技能上的調整來影響學習成效；後者則是透過團隊文化、認知等建構，與此同時，管理層隊培訓價值的認同，才能真正落實培訓落地。

可以說，要創造好的培訓效果，不在於單點的效益，而是要串聯起前、中、後的系統化過程來強化學習的轉化。接下來針對環境與系統這兩部分，如何從外部因子來強化學習成效的實質應用。

The Six Disciplines of Breakthrough Learning

學習 培訓 人資 績效

轉化 設計 材料 系統

共計 3,202字 | 建議閱讀時間 4 分鐘

如果學員能夠相學習到的新知識更快更好地應用在工作中，將為企業帶來多大的價值？

為了強化學習轉化上的成果，如何應用在績效上，可以先從三個面向來探討：

01為客戶服務和產品支持類比

客戶滿意之所以是企業未來成功的關鍵指標，是因為滿意的客戶傾向購買更多的產品或服務，他同時也會將品牌推薦給親人和朋友。

但是顧客很少對產品性能失望，當他們不會使用產品或遇到產品質量問題，以及遇到問題時不能得到及時清晰的解答，才會產生失望的情緒。這就是成功的公司一直致力於提供優質客戶服務和產品支持的原因。

因此，在整個學習過程中，尤其在重要的學習轉化階段，提供有效的績效支持符合學員、公司、培訓部門三方的利益。

但是，什麼是有效的績效支持，又該如何操作？

績效支持基本可分為三種類型：材料、系統和人員。最有效的項目通常會有效地組合這三種類型。

02材料

流程步驟表、檢查清單、黏貼海報等各種類型的材料，都可以作為有用的工作輔助形式，支持績效改進。

工作輔助最主要的目的是作為一種外部的記憶儲存形式，幫助使用者在執行工作任務時回憶工作具體的步驟、訊息，從而把無形的訊息都記住。

通常，工作輔住特別適用於以下情況：

• 嘗試掌握一種新工序或新技能
• 執行不常用的工序
• 有太多的執行步驟
• 不允許錯誤出現

另外，可通過手冊，讓他們回憶起如何運用所學原理，喚起記憶中的所學內容，記得如何核對工序，以及如何解決問題。
教學設計師應該自問：「員工在工作中運用新技能或執行程序時，尤其在最開始，哪些是他們可能忘記的？」
以設計工作輔助材料或其他的支持工作，幫助學員克服困難，完成工作。

有一種是我們在事前必須要釐清的，那就是，學員手冊不是工作輔助材料，它們為課堂培訓提供，而不是學習轉化和應用提供績效支持。通常情況下，學員手冊內容繁多，在想要運用所學時，學員從中找到具體的主題或建議很困難。

一些人可能創造了好用的記憶術，或創建了包含主要訊息的速記表，從而幫助記憶和完成工作。因此，針對有效的工作輔助材料可應用在以下情境中：
寫滿工序步驟或方法的卡便、便利貼等
銷售代表打電話前的計畫清單
簡單但是視覺衝擊強烈的主題海報
幫助員工反思工作的問題清單

精心設計工作輔助材料，幫助員工有效地工作，為他們提供簡單的、與工作有關的、具體指導。任何學習項目對員工所傳遞的期望，都能通過這樣的工作輔助材料得到增強。

03系統

使用技術手段告知和引導員工做為行為。這樣的工具在以下情境尤其適用：

員工績效的提升需要依賴龐大訊息的支撐
訊息或程序即時更新
信息要個性化

在進一步到發展系統的過程，要怎麼知道一個系統是否支持績效，可以從八個標準來檢視：

1.支持重要業務目標的達成

學習項目應該用於滿足業務需求，並按照對業務發展貢獻度的大小進行排序。這樣任務完成後，績效支持系統將能幫助員工完成學習轉化目標，並最終達成組織的業務目標。

只有當員工遇到具體疑問，需要解決問題，或要完成一個相關的工作任務時，他們才會轉向績效支持系統尋求協助。如果不屬於整個學習轉化和應用流程的一部分，這些站點就算再棒，也會無人問津。

成年人學習的一個核心原則是，只有「要求學習者必須知道」的內容，學習者才會願意搜尋相關訊息進行學習。

2.幫助用戶定義、跟蹤、達成目標

學習與發展通過個人改善個人績效從而改善整個組織的績效。因此，為滿足卓越績效支持系統的標準，系統就必須提供更精細的界定，幫助員工界定目標、跟蹤過程、達成目標。

3.聚焦於真正導致高績效的因素

績效支持系統的內容必須與課堂講授的理論、實踐和作業流程等內容保持一致。如果系統的模型複雜、概念衝突，同一事物的名稱不同，學習者就可能會感到迷惑。

4.組織製作並交付輔助材料

參與公司培訓項目的員工認為幫助他們在日常工作中，學以致用更有價值。它們需要一本新產品的功能說明書，關於有效應用課堂內容所學以及何時應用手冊。

為了使用最大化，所有培訓項目的材料都應使用統一術語和理念。顯而易見，在電子績效系統下，這更容易實現。

只有在遇到緊迫性問題，需要立即處理的情況下，人們才會對問題解決方式記得最清楚並對其產生重視，也最認可它們的價值。學習與發展最好的時機，是員工在工作遇到問題時。這也就是為什麼人們更願意使用袖珍型的工作輔助材料，而不是大而複雜的手冊。

5.幫助學員互相協作

優秀的績效系統會幫助學員互相協作，方便他們更多地利用組織的隱性知識。

學習轉化管理系統可以幫助學員在培訓結束後仍保持聯繫，在應用新技能和新知識讓他們更容易聯繫上彼此，分享學習體會。

6.使用業務語言

為了達到該標準，確保詞語話術必須要清晰易懂、易理解，績效支持系統的詞語，還需要相關工作人員的認可。在理想狀況下，績效支持系統應包含反饋機制。就像維基百科，可以允許用戶標示不清楚的、容易誤解的錯誤，以達到持續更新。

7.僅供所需，不多不少

員工放棄應用所學內容最普遍的原因是缺乏足夠的時間。培訓結束後，各種訊息將消耗員工大部分時間。所以速度很關鍵。學習轉化和績效支持的系統應用應簡單、具體、易於使用，且要速度快。

如果花費太長時間才能尋找相關的訊息，員工將不會再次使用它們。
為了使用快速地找到閱讀，重新編排業面文字很重要，主要包含以下幾點：

• 凸顯關鍵詞
• 使用有意義的副標題
• 使用項目列表
• 一個段落闡明一個主題
• 使用倒金字塔方式，從結論開始

系統將依據用戶的目標為其選擇相關的建議，並以簡明的列表呈現。這些建議聚焦用戶需要改進的技能和能力。

8.幫助員工更出色地完成工作

最後，優秀的績效支持系統會幫助員工正確一做事情，位用戶提供具體的行動指南，幫助用戶在不完全記得知識的情況下也能完成任務。

系統應提供具體的、可操作性的實踐方式，員工應用這些操作轉變行為，產生更好的績效。

結語

整合連結器材與系統，讓外部的環境因子驅動內在行為的轉變，是一種行為轉化的方式，其功效不能只是單點的應用，還必須藉由內部文化與認知的一致性，才能共同發揮轉化效能。

另一方面在設計相關材料時，我們必須問自己兩個問題：

這項材料是否真的有其必要？
有沒有做得不夠的指導項目？

從需不需要以及夠不夠好的角度來不斷檢視系統與材料的精進問題，另外這個過程是一個不斷循環的過程，從納入新元素時，整個流程必須順暢，才能確保得到得資訊是最新的。

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168【轉型反饋】新任領導的提升與評估
怎麼使用指標與評估來引導新任領導的能力提升。

163【培訓設計】強化教材設計的要點

《你的名字》中三葉祖母提到一段：「連接繩線的是“結”；連接人與人是“結”；時間流動也是“結”」

人類所做的結繩，也就是時間流動的體現，聚在一起、成型、扭曲、纏繞，有時又還原、斷裂、再次連接，這就是「結」也就是「時間」。

古時候，還沒有發明文字之前，人類就開始使用一種記事的方法。就是在一條繩子上打結。例如要記住一件事情，就在繩子上打一個結。以後看到這個結，她就會想起那件事情。如果是要記住兩件事情，他就會打兩個結，以此等。

如果他在繩子上打了很多結，恐怕他想記的事情也就記不住了，所以這個辦法雖簡單但不可靠。就如夢醒時候，我們所能記住的內容漸漸地遺忘，但殘留下來的感受、體驗卻印象深刻。

然而，這“結”的出現，也許就會再讓我們某時、某刻、某個地方，就會再次喚醒當時最初的感動。

同樣在於教學設計上，如何藉由教材的設計，幫助我們在教學過程中，能夠有效的提供教材內容，轉化成為學習效率的提高。

CREATIVE TRAINING TECHNIQUES HANDBOOK

學習 培訓 設計

共計 1,812字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

01教學材料的效益

這時給學員提供學習材料，可以幫助我們提升學習效果：

1.提升教學效果
學員在課堂上可能沒有全部或準確地記下所有的講授內容，發給大家講義可以有效幫助學員彌補這方面的缺失。

如果有一些額外的內容來不及在課堂上講述，也可以把它們加入講義中，讓學員在課堂外學到更多知識。

2.確保講師準備充分
當講師需要在規定時間內準備好課堂上要用的材料時，可以促使他們更好地準備自己的課堂。準備講義和其他材料確實需要花費時間，但是準備這些可以幫助講師在培訓前思考材料內容、順序等。

3.創造轉化成果的工具
如果講師給了學園輔助性的學習材料，而且學習通過課堂上的傳授把學習材料進行個性化地吸收，當他們回到工作職務上，這些材料對幫助他們鞏固課堂所學具有重要的參考。

02教學內容的設計

1.目錄：這可以告訴學員知道此次培訓將會有條理地進行。
2.學習效益：讓他們知道在此次課程中能學習到什麼內容。
3.講師簡介：簡介可以幫助學員明白，為什麼這位講師有資格講授。並幫助講師增加可信度。
4.手冊定位目標定位：整體內容，包括必須知道、最好知道以及參考資源三部分來做為內容的連結。
5.填空的講義：把一些重要的訊息變成空白，讓學員去填寫。
6.紀錄頁：在學員必須知道的部分留下一頁設定為記錄頁，讓學員有更多空間來做筆記。
7.活動指導：有些人聽完口述後就會明白怎麼做，但還有些人還需要同時再讀一遍，讓他們感到更踏實。
8.後續討論：在活動中的討論題目編寫在上面，用來進行接下來的討論活動。
9.參考清單：我們可以給學員完整的參考單，也可以讓學員自己開發創造。讓他們依據此去開發出自己所需的工具。

03學習手冊與教學的重要性

這是一個激發學員參與的重要技巧，就是把留有空格的講義發給學員，讓他們自己補充完整。

這方面能讓學員參與到整個學習的過程中，並給予他們可以參考有價值的內容。這也是在告訴學員，你對此次教學高度關注，準備了精良的學習材料。

04培訓手冊的要點

培訓手冊通常不是一份獨立的資料，而是對課程的支持和補充。它可以包括授課中需要使用的材料，以及在課程結束後能為學員提供進一步知識的資源。

接著將提及有關製作培訓這時需要注意的幾個點：
1.學員可用於實際工作的一份清單
2.一份知識清單。這些知識要點在課堂上會被完整或部分的講授，因為它們的重要性，所以學員需要對這些要點全面認真地記錄和學習。
3.技術流程示意圖
4.課程要點的總結
5.講師在授課中藥涉及的一些概念和定義。在課程當中把它們寫下來需要過多的時間，所以應事前準備好
6.內容分割，以模塊化方式劃分學員手冊的內容
7.案例分析

為了完成一本完整的學員手冊，學員們要以不同形式參與製作各種學習材料，這個過程能讓大家理解到學員手冊真正價值並不再手冊本身，而在於它作為整個課程的一部分，學員通過完成手冊這項任務與講師以及整個培訓課程有了很好的溝通與互動。

結語

教學手冊並不等同於業務績效轉化的手冊，後者主要是從實際工作中，設計出最符合各項操作的重點概要與精華；相較於前者，主要的核心意義就在於協主學員在課程中節省時間，並且記住關鍵訊息，所以著重的部分是在內容的轉化，也就是知識與技巧的基礎建構。

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164【團隊網絡】建立勞資聯盟的情報網絡
如何擴大資訊的流通，創造組織效益的訊息加成。

160【學習轉化】有效轉化學習的6種關鍵因素

「堅持很孤獨，可是你要堅持，最終被看到的，都是堅持下來的人。」五月天阿信

當時我們已經辦過萬人演唱會，我爸突然跟我講了句話：…『你如果要寫歌，要好好寫，有很多人在聽。』那時我才意識到，他們的心情已經轉變了。

在《我相信‧失敗》五月天阿信說到：「我們第一次轟轟烈烈到哈爾濱時，粉絲只來了二十個。」

我們五個人上台時，真的很害怕，因為去大陸之前就聽說過各式各樣的傳言，例如歌手上台唱歌，大家若不喜歡，就會把礦泉水瓶往上台丟，「下去吧」，要求換一個歌手。當時的第一首歌是〈瘋狂世界〉，但是他們最有反應是一首閩南語歌〈軋車〉。

我們連續一個月在大陸十七個城市，做了十七場校園演唱會，每一場大家都是諸如此類的反應。

其實我還滿感謝那趟歷程的，因為我們在台灣太幸運了，發片第二個月就有機會到體育館開自己的演唱會。

可是，五月天五個人知道怎麼在台上應戰，怎麼變成一個實力堅強的游擊隊，完全是在大陸將近七年的漫長歷程中慢慢學習到的，所以非常感謝這一段。

人們常說，年輕吃苦不是苦，是福氣。這不是純粹的雞湯，這是代表著：年輕吃苦是種逆風飛揚的快樂，年老吃苦是風中殘燭的悲哀。

其實可以發現象很多厲害的人是，都會有所隊的堅持或者紀律，這是讓他們保持在困苦中不斷磨練出的心智，例如，前華人首富李嘉誠，不論是幾點睡覺，在清晨5點59分鬧鐘響起後，就開始讀新聞、打一個小時的高爾夫，然後進班公視開始工作。數十年如一日。

生命不是所有的積累，生命是在過往的時間當中不可再重來，你可以選擇輕鬆過一天，也可以選擇不斷努力強化自我。當時間一但過去，就真的過去，是不會再重來的。所以，轉化個人的成果如何快速把學習到的應用在實際工作中，就需要知道用什麼樣的方式來做應對。

The Six Disciplines of Breakthrough Learning

學習 培訓 人資 轉化 設計

共計 2,379字 | 建議閱讀時間 4 分鐘

企業培訓要實現最終目的須以員工行為改變做出發點。但是，人類和組織往往本能地抗拒改變。

除非到了最危急的關頭，甚至到了「不改就沒命」的程度，人們才願意改變。

因此，培訓部門發展面臨的挑戰是，如何找到一種動力組合，發動組織變革的引擎，幫助組織更上一個高度克服慣性、發動變革不是單一管道能實現的，它需要綜合和系統的方式，包括相關人員(學員、管理者、同事)、系統和流程。

01引導的關鍵因素

根據過去是十年的研究總結出，在培訓項目實踐上，如何有效地轉化管理體系，包括以下六個基本要素：

• 課程後的活動安排
• 給予提醒
• 明確責任
• 反饋與輔導
• 績效支持
• 界定終點線

02課程後的活動安排

為了有效地將所學內容進行學習轉化，在正式培訓課程結束後，首先要做的事情是制定一份清晰的培訓後活動的日程表。

培訓後安排一些不間斷的學習活動，能夠強化學員對學習的持續認知和間隔學習效果，有助於新知識和新技巧的持久效果。

相比簡單的灌輸知識，培訓後的任務分配更能讓學員積極參與和思考，如與他人分享學習經驗、提交學習進程報告等。

當學員在分享所學心得或向他人教授所學的知識，其實就在進行複習，從而將所學進一步固化。

另一種更為有效的學習轉化策略，是要求學員回到工作現場後，定期遞交階段性報告，總結他們學以致用的體驗。

03給予提醒

除了在培訓後安排不同的活動外外，也需要向參與學員進行定期提醒，讓學員時刻想到學以致用的責任和學習轉化的重要性。

同樣的訊息，要不斷重複。如果課程結束後，沒有進行及時的學習轉化和應用，儲存在人腦中的其他訊息就會逐漸替代原本所學的。

04明確責任

培訓課程後，定期給予學員提醒學習後的轉化和應用，這種做法看起來簡單，但在改善學習轉化方面，是被證明非常有效的。

如果幫助學員明確在學習轉化階段應付的責任，並且他們能夠確實履行責任，這時學習轉化和應用會變得更加有效。

當學員知道自己有責任，並知道如果運用所學提升了自己的業績，他們會得到認可或某種獎賞，而如果沒有運用所學，可能會受到某種懲罰時，他們往往會願意在學以致用方面投入更多精力。

讓學員隊培訓效果付一定責任，其實也是企業賦予學員的應擔負的業務。

05反饋與輔導

人們需要知道什麼是有效的，什麼是無效的，以此來強化積極的行為，修正無效或消極的行為。如果沒有反饋，員工就不能充分發揮自己的能力，也不能糾正錯誤或有害的行為。

正是因為這些原因，我們需要尋找更多反饋和輔導的方法，來幫助改善學習轉化的氛圍。

06績效支持

培訓後的績效支持與輔助，對於學員自身能增強自信，並深刻地影響學員應用新知識和新技能的動機。

所以需要設計能夠引導學員學以致用的教學方式來進行教學，幫助學員增強自信。並且提供持續的績效支持，以強化學習轉化的信心。

07界定終點線

培訓部門首先界定期望達成的「滿意標準」，朝著這個方向努力，才能取得成功。

參加培訓課程的學員也一樣，要告知學員他們達成目標後將獲得何種收益、獎勵和認可，通過直接和間接的方式促進學員的積極性並影響學習的轉化。

但是，如果需要激勵學員學以致用，就必須讓學員知道學習項目的終點現在哪，以及什麼是成功的標準。

因此，明確培訓項目的結束點，有助於營造積極的學習轉化氣氛。

例如先讓學員提前知曉他們將在某個時間點上，向有關管理層會報和解釋所交付的成果。這時會邀請企業中重要人物出席的成果會報，這也是一種激勵方式。
因為在某種程度上，激勵與獎賞、成果具有相關性。因此，可以說，明確的預估目標和清晰的培訓成果評估時間點，對於學習項目的實施，會非常有力地推動學習轉化與應用。

結語

有一個實驗室當老鼠去啟動開關，就會掉出食物，所以，當這個動作變成及十的回饋與鼓勵時，老鼠就會不斷的去嘗試做這件事情。

同樣對於學習轉化的過程，我們除了從前面的目標與轉化行為等面向來做擬定。還需要在培訓結束後針對行為上的轉變來做設計，如何強化激勵學員所學習到的事物，並融入到生活之中。

未來預告｜

161【領導轉型】新任領導的3項關鍵事務
轉型過程中如何強化思維的認知模式，以助於強化整體組織的效能。

157【學習設計】教學材料的應用與連結

藝術作品都有其代表性，其中背後包含了作者的處境、時代的環境，或者是為信仰而生，同時，也可能代表著一個時代、一門領域的轉折點。

《亞維農的少女》是畢卡索最重要的最品之一，主要創作在於“玫瑰時期”。
這時的作品有兩個特點：
第一，都是用粉紅色，色彩單一
第二，引入了幾何學的圖形，尤其是在立體的方塊上來設計人體構造，這種畫法被翻譯為立體主義(Cubism)。

呈現更準確的立體方塊，以及簡潔線條單一色系的構圖為主，這也是畢卡索在這個時期的特點。

這幅畫拋棄了過往以人體為目的，反而凸顯出主觀情緒，在《亞維農的少女》中反映出一種渴望和恐懼交織的情緒。

《亞維農的少女》被認為是畢卡索繪畫的轉折點，因為在此之後，畢卡索的畫風開始愈來愈抽象。因此是繪畫藝術進入了20世紀的標誌。

在創作的過程中畢卡索投入了相當大的精力，為了擺放相對應的位置和姿勢，畢卡索創作了上百種的素描和草稿，這幅畫是最後定稿時的作品。其餘的草稿也都被全部銷毀。畢卡索的作品看上去很隨意，但背後卻都是投入了相當大的精力與付出才形成的一個創作品。

其實，現在看到的作品都源自於造年時期的努力與積累。畢卡索在七歲時接受了父親的訓練，讓他在人物的素描與油畫上模仿大師的作品。也因此為畢卡索打下了在藝術上的基本功。

不論是在任何行業、領域，其基本功的扎實與否將決定你是否能在這條路上走的穩走得久。以學習設計的角度，案例的研討與角色扮演的設計，對於學員學習的過程有極大的幫助，這種效益會呈現在學習轉化的部分，將有助於從基礎的知識與技巧，轉化為實際的應用技能，並透過各方的參與研討，找出其他可能精進的可能。

CREATIVE TRAINING TECHNIQUES HANDBOOK

學習 培訓 設計

共計 2,192字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

人的記憶力有限，依照一般講話的速度來講，基本一分鐘可以產生出30個想法。假設有一半的想法是重要或新的，這就代表著一分鐘內產生15個想法，但是學員的學習力只能處理6個的時候，這時學員會盡可能抓取更多訊息，或者出於沮喪失望等原因，而不再去聽。

為了使學習的過程能夠有效，如何創造學習的情境，如何讓學員能從既有的知識體系來學習，講師就必須理解什麼樣的方式，可以使學員連結自己的經驗和訊息拿到自我知識系統的擴展，以達到學習效果的放大。

01建構學習模型

在進行培訓項目的案例分析或角色扮演時，我們必須先準備七個步驟：

步驟1：選擇一個主題
步驟2：選擇一個事件或情境
步驟3：提供充足的細節來讓學員理解判別
步驟4：詳細地說清楚你要學員做什麼
步驟5：設置小組
步驟6：安排夥伴
步驟7：設置時間限制

這七個步驟幫助我們在準備教材時，如何讓學員在學習上更能透過載體來全面化分析。

02角色扮演

首先，我們需要理解有哪些素材可以提供我們做角色扮演。

第一，貼近生活情境，透過最貼近的實例來做角色扮演，並看我們怎麼處理種狀況。

第二，角色扮演的書面腳本
這就是依據腳本，並根據各角色的觀點、偏見，來深入 探討。

第三，理想化的角色扮驗
就是在現實生活中，常會忽略或是不會做的事情。


針對角色扮演的過程，必須要先釐清幾個要點：

1.每個角色都需要設計，以便每個扮演者都有具體觀點。
2.每個進入到扮演角色中，都有他的具體流程。
3.角色扮演對於現實的目的在於：觀察各種觀點、可能產生的結果來討論、特定情境下的情感釋放、還有哪些替代方案來解決。

03設計有效的案例分析

通常在設計案例時，有幾個觀點可以幫助我們在案例的學習上有效地做連結：
1.給學員提供選擇
通常案例分析時，我們透過不同情境下的案例讓學員選擇，讓整體的教學更加靈活。

2.注意語言
如果你閱讀的教學材料，不能具體描繪出角色形象或特徵，很容易模糊設定的目標。

3.有助於討論的觀點
在案例中我們必須具體指出可能產生的問題，並讓各組能夠相互討論。

04網格概念

這個練習有助於對主題教學對於有一定經驗和知識的學員尤其有效。網格概念的一個好處是能夠針對你所教的特定小組進行制定。

一開始，大家透過主題來做腦力激盪，接著讓每個小組討列出討論的列表，而在發表中一次只說明一個特點，直到每組將各項特點都講完。過程中讓各小組紀錄整體所有的建議，就會形成有效的網格。

接著針對這網格讓學員挑選認為三大優勢與三大需求，以及列出擅長與不擅長的領域，並加以做出排序。

這種方式可以讓我們看出整個培訓的關注點，以及應該幫助學員獲得、開發和管理那些有效技能和性格。

05開發自己的網格圖

在設計上我們可以遵循以下步驟，幫助我們創造出更有效的教學設計；
1.思考你希望學員認識那些概念和觀點：
針對這一主軸把這些概念和特點展開互動，把它們列成一張表。並依據這些特點來設計相關的途徑，並且如何達到。

2.依據重要性來排列：
因為我們可能會有許多概念、性格和特質，而一個網格能涵蓋的內容有限，你必須聚焦在最有價值的概念上。

3.選擇有助於網格的詞彙：
這種詞彙是幫助我們清楚釐清與定義的話語，以避免模糊最初所設計的方向。

4.決定是否需要學員選出三大最大的需求或優勢：
就如上述的網格必須連結學員的需求來做教學的調整。

結語

情境學習、角色扮演，案例研討，這些方式對於學習都有所成效，與此同時，來有一個重要的關鍵點，那就是彙整與引導提問的指導者。

換句話說，要使這些教學方式達到最大化，還需要有一位引導者的輔助。其角色就是扮演反饋與提問，以及給出各種面向的可能和個案延伸。

對於學習者本身，學習到的新事物、新認知，要有效的結合到實際工作上，就需要有兩種：

其一，及時反饋
其二，連結自有的知識體系

如何強化自身學習，會規基本，除了上述的基礎，還需要會到核心的學習模式，也就是刻意的反覆練習，才能達到所謂的庖丁解牛的境界。

未來預告｜

158【性格模式】辨別性格與相對應的模式
溝通過程中如何從話與辨別相對應的性格。

153【學習轉化】解析學習轉化上的誤區與調整要點

極限，是為了超越而存在，如果我們不時時的超越自己、淘汰自己，遲早會被外在環境給淘汰。

英國脫歐以及川普選舉都提到了全球化，所導致外來人口，搶走了當地人口的工作。但如果真的去理解外來人口所搶走的工作比例，只有占百分之二十，其餘百分之八十是因為科技的進步，所導致的流失。

這也代表著當我們從學校畢業後得到的知識與技術，已經不足以跟上科技進步所替代的工作。也就是說，如果不繼續學習新的技能，遲早會被科技給替代。

這時終身學習就成了一項非常重要的技能，如果不學習，遲早會被過時的技能與知識給淘汰掉。

要解決這種現象，除了個人本身的持續學習，組織內部如何做好學習轉化，就是讓每場培訓，都能強化新技能與新知識，以便於淘汰過往不適任的知識。

所以，要強化組織內部的學習成效，就必須要理解，在設計培訓與整體流程的時候，有哪些地方是我們應該注意，以及可能會出現困難需要克服的關鍵點。

The Six Disciplines of Breakthrough Learning

學習 培訓 人資 責任

共識 問題 練習 認知

共計 2,744字 | 建議閱讀時間 6 分鐘

我們在訓中所學習到的新知識和技能，真的能夠產生價值嗎？

只有當知識和技能被應於工作實踐，且對個人和組織有用，才能說學習是有價值的。如果所學習內容無法提高工作效率和幫助產生績效，那麼只能算是學習廢料，就是浪費時間和資源。

為了有效轉化學習效能，就必須先釐清，是什麼原因導致培訓轉化率低。

第一，缺乏責任承擔
對於管理者，或是培訓部門，都認為培訓後的結果都不該由他們來承擔，這種事不關己的態度，導致無法有效地界定各項學習成果如何被轉化的追蹤。

事實上，不管培訓項目的成功或失敗，培訓部門與業務部門都應當承擔應負責任。只有雙方積極合作推動學習轉化，才有可能學以致用。否則雙方的積極性都會受到打擊。

第二，大多數企業缺乏一套能夠有效支持學習發展的系統與流程。
我們需要新的方法與工具，才能使學習轉化率上升。

緊接著，針對上述新方法與流程的方式，來逐步解構，學習轉化要先有時麼樣的思維。

01共識性問題

一個培訓後是否有效，我們就必須要先問自己以下三個問題：
1.你認為這個培訓項目有何種獨特？
2.為了提升績效，你應該採取什麼行動？
3.你需要什麼樣的幫助或支持？

最初我們必須建立一致共識在於，如何評估學習轉化的成功率，以及該怎應用。

02內容有效性

對於培訓上是否有無效的內容，就必須理解什麼樣的知識或技巧才是真正有幫助，而不只是聽一聽就忘了，以至於無法達成績效與顧客滿意。

這就是所謂的「學習廢料」，這還有包括直接成本，如訓練的講師費用、場地費與材料等。還有包含機會成本的投入，以及對後續績效下降與滿意度失去所導致的成本。

無論是從培訓部門本身或是企業獲利的角度來看，提高學習轉化，減少內容的無效性，都是我們必須解決的問題。

03問題根本

究竟在培訓系統中，什麼才是降低轉化的關鍵步驟？

主因就在於，培訓後的學習轉化階段存在問題：
1.因為學習轉化和應用環節，是提高收益的最佳方法，但是因為培訓大都在這環節做得不到為以致學習無用。

2.進一步改進教學設計或是教學策略，並不能使培訓成功率上升很多，因為這些步驟目前已經足夠高效。

3.不管培訓準備或是教學設計，還是後續改進工作做得多麼好，如果僅僅認為學員掌握了知識和技能，就能夠改善個人和組織績效，最終都將宣告而終。要避免這樣的思想，就會對整個組織的培訓價值有所幫助。

4.除了上述的因素，另外導致培訓失敗的另一個因素就是準備不夠充分，缺乏對課程和學員，甚至主管需求的理解。

從上述四點問題，就可以找出幾個方向來做調整。
1.學習轉化率低，是由多種原因所造成的，所以，我們必須從更多元的角度來思考不同面向的問題，來找出各種不同的解決方法。
2.大多數公司沒有真正管理學習轉化過程的機。這些公司首先要採取的行動就是，可以制定持續改學習轉化的機制。
3.因為整個學習轉化過程中，學員、與直屬上司、高層管理者，以及培訓部門的相關人員都會餐與其中，每個人都會有各自的期望，這些期望來自各種不同的經驗背景，因此，有必要重設這些期望。

04系統連續性

無論任何一個培訓課程最初能帶來多大的動力，但對改變的牴觸和舊有的習慣影響，會使學習者逐漸失去學習轉化的動機，最終很可能回到培訓前的行為模式。

05刻意練習

專家之所以不同於普通人，其中一個重要因素就是練習次數，練習的次數決定結果好壞。

當然，不是所有的練習都能帶來成就。研究發現，一種特殊的練習是必要的，有目的的練習，才能使學習最為有效。

這種練習要求精力高度集中、對表現的即時反饋，以及進行深刻的反思和什麼行為才能帶來積極的結果。

06學習轉化的氛圍

一項培訓是否能有效地改善績效，很大程度上取決於學習轉化的氛圍。

一個好的學習氛圍，將使學習效果能在三個方面達成效能。

第一，應用能力
學員必須具備工作中自我改變的能力。與提供足夠的機會(任務和資源)來應用新的知識和技能，接著，學員需要感受到培訓的內容與工作相關、有效和實用。最後，課堂培訓中的教學傳授方式，在一定程度上會影響學員是否願意學以致用。

第二，應用動機
學員相信應用新的知識和技能會提升工作績效的程度。當學員相信工作績效能改善以及被認可的程度都是學習動機的一環。

另一方面，學員認為結果的價值，會在兩個面向影響應用的動機：
其一，學員對自己做出改變和取得進步的信心。
其二，學員在參與培訓前的準備程度，也會影響學員應用知識的積極性。

第三，工作環境
工作環境會影響學習轉化的成果。工作環境因素包括管理者的影響，同事的態度及獎勵機制等。在學習轉化系統清單中，管理者主要包管理者對學員所提供的反饋與指導次數，以及學員所感知到管理者對學習轉化的支持與推動程度。

在上述三類中，其中的「信念」和「感知」是貫穿此轉化的核心：因為人們往往根據其本能的感知信念行事，而不一定刻意遵循客觀實際。

總體來說，當正面因素愈多，學習轉化的環境愈積極，培訓後的學習轉化率就愈高。但不是所有的因素占的比重都相同，就例如管理者參與比其他因素所佔的權重更大。

結語

學習本身提供的新的知識與技巧，但要能實際有效的應用到工作上，還需要管理階層、環境的同仁的協助，以及即時反饋，才能強化學習到的知識技能，已應用在操作的熟練度。

整體來說可分為三大類：練習、反饋與心態
這三種關係強化了學習轉化的成效，就呼應最後所提到的，只有當正向的因素愈多，才能強化整體學習效果。

同樣的，應對到個人層面的學習，心態、與練習就是決定個人成長的極限指標。當一個人是為自己學習，和一個人為一個民族國家學習，所產生出來的行為與價值是完全不同的。換句話說，當所要達到的目的地不同時，你所要乘坐的工具或者動力輸出都將因你的目的而有所不同。

未來預告｜

154【領導力發展】領導發展在各階段的關鍵意識與認知
領導者培育時，在各階段所需的工作技能、時間管理與工作心法，都有一套系統。