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1980年代孫運璿等人從美國邀張忠謀到台灣擔任工研院院長到創立台積電，到2018年6月的卸任。可以說，這三十年幾年的時間，沒有那一代人的努力、見識與力排眾議的格局，也就見不到後來的經濟奇蹟。
這也是一代領導者的「器識」，所謂「器識」分別代表著，「器」格局，與胸懷；「識」則是見識。這就是世界級企業領導所具備的兩大認知。
在基本認知下，不管企業或個人，能否在市場上持續生存下去，就要「快、狠、準」。如果不能跑在別人的前面，最終不是被競爭市場給淘汰掉，不然用戶也會先淘汰你。
這也是台積電在研發上不斷投入在先進製程上，就是為了在掌握關鍵零件上有足夠的競爭門檻。如果競爭只是在一時上的獲勝，不能夠持續發展下去，其他競爭者就會相繼模仿進入，最終走向市場的紅海。
01成為第一到唯一的戰略心法
走在世界的前端，成為頭部產品，才有機會在市場上，獲得相對成果的收益，其餘的都只會是陪襯。
換言之，要讓你的產品或服務，能夠在市場上保持頭部，這就需要牽涉兩大議題：
其一，關鍵價值的掌握
其二，持續性的延伸
關鍵價值如同每一家企業都會有它的核心產品，這種產品可以是有形或無形，但基本上都是對於整個市場，產生一定程度的「解決方案」。
然而，面對消費市場的不斷升級，又會進入到另一種階段，那就是價值的延續性，就是你在同樣的價值點上，能否創造「進入門檻」。只有當門檻設定的足夠高，才有機會在市場上持續的生存下去。
這也是為什麼在十三五上要提出「供給側改革」，就是讓過去只要能生產就生產的認知，轉換到有價值，創造持續性的門檻，更意味著，當消費市場不斷在認知升級時，過去認為的好，將變成基礎門檻。所以才需要更多的「工匠精神」來做為產品或服務的再升級。
同樣，對於台積電來說，不論是在速度上的快，或是規模上的不斷擴大，都是在追求量的低成本與質的再精進。
從這兩角度出發，即便是在金融海嘯的衝擊下，也保持持續增加投資，擴大生產線與研發製成的再提升。這些升級的過程，就是在創造競爭對手難以超越的「門檻」。
換言之，要在智能互聯的時代下持續生存，怎麼建立組織與個人的持續競爭力，就必須來自基本的核心認知再跌代，這就是「學習力」的展現。
張忠謀平日就投入三個小時在閱讀，到了假日更是達到六個小時的學習。你會發現所有卓越領導者，要在追求「快、狠、準」的切入到市場，並寡占全部成為頭部。
只依賴既有的認知觀點，將會被「黑天鵝事件」與「不連續性」的環境因子給打亂既有計畫，又或者識被競爭對手直接併購、或遏制成長的來源。
因為競爭到最後，就是一件事實的展現：「有時你以為的頓悟，也許早就是別人基本的知道」。這也是學習上的最大心理障礙，突破既有舒適圈的框架，就將會面對未知感到恐懼，卻也可以是興趣。
02領導的「識」，格局與胸懷
一個人的格局與胸懷，取決於他的世界觀，個人世界觀的組成，則來自於「心智複雜的程度」。
《變革抗拒》中針對人們為什麼會抗拒變革，提出一個核心觀點，它不是個人意志力問題，而是個人對於複雜度的解釋，這就是「心智複雜程度」。
心智複雜程度愈高，愈是領導層的基本認知，在許多領導者的心智中，都包含了極大的複雜程度。
這也解釋道，其實愈高層級的領導者，所承擔的角色，以及做出的選擇，都不再是二元化的對或錯解答，更多的是一種「灰度的選擇」。
《活下去是最大的動力》裡也針對這一個議題提出「灰度理論」，都是在指華為管理層在選擇上，也都會有所謂的灰度，這種灰度的具體展現就是選擇衝突。
舉例來說，當領導者面對人員的裁減時，你是要對股東負責，創造出好的財務表現，還是要對員工負責，保留這筆無產能的財務支出。
怎麼選擇都會有一方損失，這種思考的角度就是二元化的視角。這也代表，當我們不知道怎麼解決問題時，往往是因為我們不知道怎麼做，所以才會有對或錯的選項出現。
更好的做好則是要從更高維度的視角檢識，那就是存在的初衷與願景，因為他是唯一指標，也是在創立的第一天，指引我們選擇的依據。
亞馬遜執行長貝佐斯，就是這一塊的信奉者，即便今天亞馬遜做到全球化的市場，貝佐斯還是需要在每一天思考第一天成立的初心。因為那是我們生存的唯一指標，也是領導者該做的責任。
所以，心智複雜度的明顯展現在於，你腦海內有兩種衝突對立的觀點，但你還能夠做出有效的判斷，這是心智複雜的高維呈現。
當你在檢是領導者的心智複雜度時，往往可以在面對突發狀況發生時，看一個領導者是用什麼心態再看到這件事情。
這就是領導的行為展現，是屬於「強勢」還是「權威」。
權威意旨即便所有人都反對，還是執意要所有人執行，如果有反對就直接剃除。另一種權威，也是一樣，但是多了「理解眾人的聲音」。這層境界就是知道別人為什麼反對，而前者則是忽略，但最終的行為導向都是同樣。
因為領導者的「識」，就是帶領一群人到他們未曾想像到的地方，這就需要有格局，與承擔反對聲的胸懷。
03「識」的見識：煉成見識的兩大思維
一個人的見識，也就是前面所提到的學習力，但兩者的差別在於，「器」是個人內在的綜觀格局，一個人心中所能乘載多少生命，就會展現在格局與胸懷上，「識」則是對於外部世界的理解與認識，更多的指向「多維世界觀」的知道。
如同前者是領導者的基本素養，後者是領導的認知維度，這裡跟前面提到的世界觀有兩種差別，認知維度是對於領導者知道哪邊可以找到的資訊流，後者的世界觀，是對於面對衝突下的心智選擇。
一但理解了這層邏輯，你就會發現，一個人所能收集到的資訊，會決定做出決策的品質，同樣都是資訊，也有它的層次在，多維世界觀的見識，則是來自全球頂層的資訊。
就如同，當你面對金融海嘯、經濟衰退時，會想什麼時候到底，這時你可以直接跟華爾街的JP摩根、高盛、美林的老闆們獲取資訊，你的決策品質，比已經轉手好幾次的資訊更加精準。
所以，卓越領導者的「識」，會因為你平常接觸的人，以及能夠收集到的管道有層次上的差距。但這不代表，你獲取到同樣的訊息時，就能看到真正的未來，因為訊息跟現實總會有鴻溝，差距就在於獨立思考的邏輯性推論。
如果給出一段結論，你不知道這結論識怎麼推論出來的，那就是資訊廢品。可以說，有見識的領導者，除了會知道，哪邊可以找到有價值的資訊，另一方面，在這些有價值的資訊中，又能獨立思考，邏輯化的推論出來新見識，新觀點，就能比在競爭市場中，戰略性布局到市場中。
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