拉威爾是法國印象派的代表人物，也是享譽世界的配樂大師。我們最熟知的就是他於1928年創作的《波麗露》（Boléro）。
這首西班牙風格的舞曲通過音色不斷的變化，保持旋律不變，以鈴鼓的節奏型貫穿全曲。
在歌曲裡可以發現到，它不能以抑揚頓挫來形容，而是一種層層遞進，旋律愈來愈激昂，由弱小走向強大的過程。
如同滾雪球一般，從單一的樂器慢慢加上更多的樂器，愈滾愈大，當愈到後面樂器愈多，而且演奏的速度也愈來愈快規模也愈來愈大。
同樣在生命的成長，從幼兒、孩童、年少、青年，隨著時間和精力的磨練，從而不斷開闊對這世界的認知，並拓展出生命中的各種價值與型態。這對於領導發展的過程上來看，從個人的自我管理到一線經理，再到部門總監，隨著職位的提升，所展現出來的領導技能、工作理念都將不斷的往上疊加。
這種不斷提升個人能力、思維認知的轉變，會因為缺乏能力，而為了成就更好的表現，所花費的時間與精力，將會決定領導發展的路上，能否跟得上相對應的需求。
THE Leadership Pipeline
領導 階段 發展
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部門總監一線經理在領導技能、時間管理能力和工作理念方面都有重要的區別，如果沒有實現這個階段的領導力轉型，總監們只是敷衍塞責，將給公司帶來嚴重的損害。
短期來看，人員管理將會出現混亂或不力。部門總監負責的是公司中人員最集中的部門，完成大部分生產性任務，其結果直接與公司的產品和服務緊密相關。
長期來看，領導力轉型的缺失將會影響他們在更高層領導級的表現。他們就缺乏關鍵的領導技能。這個層級的領導力轉型包含了公司領導力模型的核心品質。
01部門總監錯位的五種現象
1.授權問題
隨著領導層級的提升，授權不足的負面影響愈來愈大。更糟的是，由於決策集中和決策緩慢，工作進度變得緩慢。授權問題也不僅僅是授權不足，有可能是授權方式不當，他們缺乏授權後的問題系統。
2.績效管理問題
這個問題在於，部門總監很少或者不善於向部屬經理提供反饋，沒有給出正確的努力方向，部屬不確定真正的目標是什麼。
3.團隊建設問題
總監緊緊把部屬經理當成個人，而不是把他們組成高效的團隊，無意中助長了個人主義，影響團隊的訊息共享和協同支持。
4.僅僅有完成任務的思維模式
總監門楣有充分考慮新職位的領導力轉型，他仍然像一線經理一樣工作，而沒有意識到自己是一個經理人員發展的教練和導師，也很少對戰略和文化層面的問題表現出興趣。
5.選拔“自己人”
這不僅導致了人員結構不夠多元化，而且由於他們缺乏領導才能，從而阻礙了人員結構不夠多元，而且由於他們缺乏領導人才，從而阻礙了領導階層的順暢。
02部門總監該做什麼
以下四種領導技能至關重要：
1.選拔和培養有能力的一線經理
2.讓一線經理對管理工作負責
3.在各部門配置各種資源
4.有效協調自己的直屬部屬和其他相關部門的工作
1.選拔和培養有能力的一線經理
決定領導人選，對他們而言常常是一件相對新的任務，他們需要對員工有足夠的了解才能進行甄別，哪些人適合擔任一線經理。讓他們領導團隊和領導事項，是兩種識別人才的方法。
培養一線經理是一項創造支持性環境的藝術，這代表，允許他們犯錯但不允許失敗，積極支持一線經理學習面試技巧，提出建設性的批評，以及如何藝術性地運用權力，激勵和指導部屬，而不是貶低或打擊他們的積極性。
2.讓一線經理對管理工作負責
他們需要調整自己的工作重點，讓他們必須學會評估不同類型的工作，開發一種新的評價部屬的工作框架。
這種評價是基於部屬經理決策的質量、績效反饋的頻率和質量，以及與其他部門合作的能力和通過團隊產生結果的領導能力。
熟練掌握這些技能，不但需要大量的實踐，還需要一些時間來學會如何設計計有挑戰性，又不好高騖遠的彈性目標。
部門總監工作的一部分，就是在於調整那些不稱職的一線經理。
3.在各部門配置各種資源
這時必須學會資金調撥、技術資源配置、人員配置以提升業績，是一項需要通過實踐才能掌握的藝術。
這時你可以問自己幾個問題：
- 每個部門是否能按時完成任務，並在質量管理和成本控制方面達到要求？如果沒有，還需要其他什麼資源？
- 哪些部門在浪費資源？應該採取什麼措施？
- 考慮到整體的產出要求，現有的部門結構是否合理？哪些資源需要重新配置？
- 哪些部門工作最有效，應該給予新的挑戰性項目？
4.有效協調部門工作
部門總監必須打破部門隔閡，讓訊息共享，相互團結合作。
打破部門邊界，既是工作理念問題，也是具體的工作流程問題。同時，他們需要更敏捷的管理技巧；理解、傳達職能部門戰略、業務戰略和公司使命，通過傳遞和檢查這些工作與公司戰略的匹配程度。
03如何幫助部門總監實現領導力轉型
首先需要讓他們意識到管理員工和管理經理人員之間的區別。在人們的思想裡，這兩類管理是相似的，因此必須進行有效的區分。
必須有人最好是他們的上司和他們說明新的領導技能、時間管理和工作理念。
但是，僅僅將這些要求簡單地進行描述，還需要達到幾下幾個標準：
- 工作效率提高的程度
- 工作質量提高的幅度
- 教練輔導的頻率和效果
- 新任一線經理的成功率
- 工作中的團隊合作
所有這些標準中，最重要的是培養一線經理，使他們對新的職務做好準備。缺乏經驗的一線經理，可塑性很強，他們會自然模仿上司的一言一行。如果上司不能或者不願意以身作則，樹立正確的榜樣，引導他們向正確的方向發展，領導發展的源頭就會受到阻礙。
部門總監工作的一項重要職責，是向一線經理傳達正確的訊息。教練輔導是一種更加互動的方式，它可以幫助部門總監傳遞他們的訊息。
另一方面，教練輔導是一門要身體力行地關心他人的藝術，它把領導與員工緊密地連接起來。
並不是每一位部門總監都可以培養成優秀的教練。這種能力取決上司的培養，還有外部專業教練的幫助。
最後，在這個快速不確定的時代，至關重要的部門總監必須有全局戰略思維。他們在向部屬解釋和傳遞公司的發展目標時發揮著重要的作用。
如果公司忽視了他們的大局觀培養，他們就可能成為變革的阻礙。
結語
提升道不同職位，所具備的能力，不只是表象的轉變，更是一個系列的過程。就像時間管理來講，不是學習了怎麼用時間管理的工具，就代表著你會時間管理，它是一個系列的綜合表現，包含了決策管理、精力分配、時間配置、危機管理、效率轉換等各種面向的能力。
所以說，在檢視職務的時，我們能夠觀察到這職務上更多維度所具備的能力，將會使能力發展上，更為全面完整。
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176【培訓轉化】培訓落實到績效的應用方式如何從策略面的需求到基本單位上解決能力，來做定位與價值的產出。
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