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三十年前，決定歌手人氣，常透過銷售唱片數量來統計；現在，決定的指標，變成了影音平台上的點閱數。
兩者之間的差異前者只有公司方面知道，後者則是在公開平台上的量化。當消費者行為的轉變，如果還只是從單一的管道來做為營收的來源，很有可能會為了要保守舊有的營收來源，而忽略甚至是放棄新的行銷通路。
這也意謂著，你怎麼看待使用科技的轉變，會決定你的未來發展的潛力。同樣是對於互聯網平台的公開化，有的人就會思考到，它是一種平台，而不是獲利通路，因為看到它真正的價值來自於曝光度，有了曝光才會有後來鐵粉的支持，系列化的商品才是真正的獲利來源。
如同一句話講：「羊毛出在狗身上，豬來買單。」你認為的營收方式，也許不是真正的營收來源，反而是你所看不到的地方，才會是企業主要的營收業務。
這也說明，每項產品必須要能有爆量，也就是有足夠的市場份額。但是，產品經理在設計時，往往只從高層決定，或是自己團隊設想架構來作為產品開發，卻少有與行銷經理理解市場的反饋與真實需求。
換句話說，產品經理看或高層領導團看到某項產品在市場上大賣，就想說我們是否也能做到一樣的成果，往往這種想法都是單一主觀，忽略了市場真實需求，失敗的產品也有相繼而成。
01提升產品價值的三區塊
這也是作者在經歷二十多年的產品開發中最深的體悟：「如果開發的產品沒有市場價值，即便開發團隊在優秀也無濟於事。」
可以說，僅僅是做出好產品是不夠的，還要確認產品的價值、可用與可行性。
從上述的講述中也道出了，要產出一件好的產品，不可或缺三個關鍵點：
人員
流程
產品
三者是組成產品優劣的關鍵要素，即便有好的團隊，少了好的檢視流程，如同有好的團隊，卻往錯的方向走。流程本身就是一個檢視與需求再確認的過程。
產品本身就是一種體驗，一種互動，更具體的來講，它就是一種情境感受，因為你在使用產品的過程中，你不僅是在使用功能，還是一種精神層面的價值依賴。
最後，人員對於產品的影響力，是不容忽視的一環節，最常會認為，只要有好的團隊就會有相對的成果，但，很多企業產品之所以會失敗，就在於內部的人所導致。
這種影響性是來自於分工的職責。
02分工的必然性
《對手偷不走的優勢》中就曾提到：「即便團隊裡解存在價值、要做的事情，以及我們是考什麼贏得市場，在分配事物給團隊，很容易陷入，以為大家都有共同默契，而產生結果的失敗，最終誰也沒有要對結果負責。」
同樣，對於產品開發的過程中，就會出現這種現象，為了釐清在什麼環節最容易發生這種爭議，必須從產品構想，開發到最後的市場行銷流程來逐步解構，每個人在此期間的任務與職責。
產品開發的過程中，基本會有三個階段：
設計構想：產品經理、用戶體驗設計師
專案執行：專案管理者、開發團隊
行銷維護：維護團隊、產品行銷經理
對組織人手充裕來講，各都會有相對應的人員來擔任，就是分工明確給各部的人。對於有些組織的人手不足以做出這些分工時，一職兼任兩身分就是常見的現象。
這也是讓一個產品衰敗的禍因。其中又以，產品經理身兼產品行銷經理。通常兼任兩項很少有人能夠負起相對的能力。另一方面，會壓縮個人時間的使用最佳化。
亞當斯密在《國富論》中就已生產釘子的案例來說明，如果一個人自己生產製作到完工一天最多不到100個。但是，當每個人只負責一的部分，整個生產量就可達到4000多支。
分工是發揮社會效益最佳的行為模式。雖然這套概念有些人認為這種模式會使人喪失創造性，但後續產生的職能疲勞、倦怠感這部分還是有其他方式可以解決，而這邊著重的點在於，組織分工對於產出的結果為導向，分工確實必然是組織發展的關鍵。
然而，對於產品失敗的原因，為什麼會在產品經理與行銷經理之間。
其中以相對能力來看，產品經理對於產品本身知道它相關功能、操作與特點，以及可能發生的狀況排除。對於行銷經理，理解行銷通路的推廣、市場布局的時間點，用戶關係如何經營等對於市場需求的辨識。
如果兩項同時兼任，對於個人來說會是一種極大負擔，因為兩種所付出的時間精力完全不是一人可以擔負起，尤其對於全球性市場的布局，乃至區域性都很難單一來達成。
可是，很多企業還是以這種方式來發展產品，說是財務不支持，或是這不是太重要，所以常常忽略於此。也就容易導致兩件事情的發生：
人員無法勝任
就是筋疲力盡無法把兩項都做好
作者一再強調分工的重要性，原因就在於，兩者的職責必須明確定義出來，更具體來說，所有優秀或是成功的產品背後，都一定有位明確的人，為此產品做出全部的負責。
這跟前面說到分工的意義，原因相同，都是聚焦在責任地確實。但這邊會提出一個疑問，如果身兼兩職，責任不就會具體落實在個人身上，那是因為，產品的價值與否，跟市場行銷的成功與否，是分開來的兩件事情。
03產品背後的人
就但從個人特質來看，究竟是什麼樣的人，才可以擔起產品經理，或行銷經理，兩者對於團隊來講都是不可或缺，因為好的產品經理是辨識產品價值與可行性，行銷經理則是市場銷售與需求辨別。
其本身的專業性都需有相當成果，以個人特質來看，還需要有三項面向：
高效率
嚴格要求
嚴格遵循
這是對於產品經理本身來看，因為產品開發過程，任何一項細節都無法被忽視，或是跳脫。如同飛起起飛的時候，駕駛員必須逐一確認各項指標數值是否達到標準，一但有指標缺失，就有可能造成嚴重的飛航事件。
換句話說，這些特質的背後，是對於做事情的態度，更準確來說是一種匠人般的精神。
沒有經過這樣的打磨與淬鍊，草草出產的產品，很容易被消費市場給看出來，因為「細節」往往是區分你與一般產品差異的決勝點。
這種「細節」對於行銷人來講，就是一種定位，一種在你腦海中的一場爭奪之戰。
回到產品本身，它的開發過程，必須包含：人員、流程與產品三要素。
從人員的角度來看，一件好的產品，必須從分工職責來看，換句話說，當你看一件產品是否能成就卓越，可以從設計、生產到銷售的過程中，內部人員對於他們所做的事情，是否都明確知道，自己負責的環節與責任是什麼。
一但有模糊地帶，或者沒有人對產聘做最終負責，產品開發生產的過程中，必然會出現中斷的可能性。
