彼得‧聖吉在《第五項修練》中提及的學習型組織，目的在於，創造組織能夠不斷適應外界環境變化時，透過自身的不斷學習、調整與改變，讓組織保持著對外界的同步，並且讓內部組織不斷的自我更新。
這種學習型組織在變化快速的產業、領域，或者說在各個層面來講都非常重要。因為只有不斷保持自我更新的認知與視野，才能夠適應多變與複雜的環境變遷。
相對於團隊發展的極限，其實，就是組織成長、學習的速度，單一穩定的發展，對組織長久來看是符合最大效率的發揮。
但是，當不確定的因素突然出現時，就會讓整個機制頓時喪失功效。就如同黑天鵝事件的發生，往往是在我們無法預測的情況下，所產生的事件，要對突發事件做好應對的機制，組織的自我升級與改變的速度與效率，就會是未來組織是否能持續勝出的關鍵。
同樣是在組織的定位上來講，不同的組織在學習上都會有不同的偏向與價值取向，如何使步伐一致，創造長久、持續性的轉變。
《哈佛商業評論》中就提到從過去的人才管理來看，起初奇異的企業考核制度，讓優秀人才留下，淘汰不必要的人才，反而是強化的組織內部競爭。但到近幾年各組織開始揚棄排名制度與專注個人責任的考核制，從三個面向來做為出發：
1.重新回到培養人才上
2.靈活性的必要
3.以團隊合作為中心
這三項的趨勢中，更呼應一個貼近工作自然週期的制度。從時間的面向，轉為對專案任務來走，從專案完成、達到階段性目標、以挑戰出現的時候該如何解決。把問題的趨向，轉變為答案，以解決問題為導向，不是以單一路徑的驅使，而去多元路徑的判別可能性到如何解決。
例如，AT&T面對產業重傳統電信，變成成網路通訊的轉變，如何讓企業翻轉，就是靠內部驅動，透過人才管理的長期培育，提出許多的學習工具，如，職涯描繪工具，個人課程、職涯分析的情報到企業大學的建立，讓整個企業轉變成學習導向，人力的知識、技能與能力才能轉變跟上時代。
接著針對組織轉變成學習性組織來講，如何理解高智能組織的驅動層面，以及在做學習轉化的過程中，如何從組織願景、價值觀、認知進一步提升到績效的支持，到執行面向的角色與規劃等一系列的檢視。
Smart Tribes How Teams Become Brilliant Together
領導 組織 變革
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高智能團隊對你的企業來說極具吸引力，而且我們也知道，改變非常困難。如何從更實務的方式，知道怎麼做才能發揮出組織效能，以及在公司裡採用高智能團隊到最佳狀態。
01可持續性的高智能團隊四大要素
可持續性的高智能團隊就在以下四大要素的交集中：
1.行為
2.領導效能
3.組織效能
4.使命、願景和價值觀
行為主要取決於安全感、歸屬感和受重視感，並且受到信念、認同、資源以及我們個人地圖中其他的規範。
但是很重要的是，我們要明白行為的性質，主導行為的兩大面向，一是背後要有對個人來說極有吸引力的「為什麼」，來支持你所希望看見的行為，另外，還要再加上理解如何養成與打破習慣。
人的行為能永遠契合公司的使命、願景和價值觀嗎？即使對方懷抱著最大的善意，也不容易可以做到。
這正是公司需要輔導教練的理由，借重輔導教練，我們才可以持續地分辨出哪些因素導致我們的行為偏離到其他部分，以及該如何回歸一致。
團隊要體驗公司的使命、願景與價值觀是很重要的，這表示，領導階層必須以身作則，並持續強化這些重點。如果組織領導者的行為不切合組織的價值觀，通常你會先看到成員表現出憤怒和憎恨，接下來就是不痛不癢。
有些人無法在深入的層面讓配合他人，但他們可以在深入的層面上堅守重要的使命、願景與價值觀。
02那些因素真正提高組織效能
首先，若組織想要真正達成高效能，其核心必須是一個學習型組織。學習型組織指的是一家會推動員工持續教育與發展的公司，而且自我不斷轉型。學習型組織有以下五大特質：
1.系統性思維：
了解所有的部分都會影響全體，任何一個部分的變動也會影響整體。最佳的問題解決之道，是了解每個問題和整體生態、整個公司之間的關係。
2.自我超越：
公司裡每一個人都要許下承諾，投入持續學習與發展。
3.心智模式：
願意質疑內部的理論、慣例、行為與價值觀。
4.共有願景：共有願景會激勵員工學習，因為這能創造出共有的認同，因此找到學習的焦點與活力。最成功的願景，則要以整體成員的願景為基礎。
5.團隊學習：
公開分享學習歷程的團隊，會看到組織大幅度提升解決問題的能力。開放、注重溝通的文化，有助於更快促成持續對話與討論。
高智能團隊只有在彈性的文化下存在，在這裡，學習與溝通持續不斷，領導者與團隊成員增加高智能團隊加速的具體因子。
03組織效能金字塔
除了以學習型組織作為核心之外，高效能組織也會根據相對可預測的流程繼續發展。組織的效能取決於六大因素，或者說六大層面，每一層都要以另一層為基礎。
1.使命、願景與價值觀
最底層是組織的情感基礎與目的，這些會透過使命、願景與價值觀來捕捉、傳達。
尤其是對於可持續高智能組織與組織效能來說，這都是關鍵因素。從這個基礎上，團退隊體驗到的是協調一致，我們知道自己為什麼在這裡、我們的立場是什麼、相信什麼、尊重什麼，也知道我們的目標是什麼。
你的使命、願景和價值觀，將會讓組織不再僅為團隊成員提供一份工作，而會轉變成提供一份事業，更理想的狀況是，提供一份天命。
2.推助因素與關鍵績效指標
這個層次的組織效能，建立在使命、願景與價值觀的情感基礎與目標之上，這個層次直接支撐著我們為什麼要做這些事。
對組織來說，若要激起急迫感、聚焦和設定優先順序，在這個層次最好。
3.角色與責任
當我們清楚知道有哪些可運用的人員、工具和任務，以及誰「擁有」哪個方面的業務時，基於明確的期望和當責，我們就能體驗到真正的賦權和信任。
結構鬆散的賦權是無政府的混亂，會打擊我們的目標，而且大多會導致的情況是部門、事業單位和公司的成員過多。
4.文化
有穩健的企業文化，可促成歸屬感、員工留任率以及高績效。
5.標準化作業程序
標準化作業程序移除了神秘，幫助我們在組織中培養出安全感及可靠度。我們都知道程序是什麼，我們仰賴程序以維持品質和一致性，我們可以保證未來都能得到可靠的結果。
6.執行長的視野
在領導層次，沒有什麼比視野更能支撐清晰度與果決。
當組織效能金字塔中期搭較低層個就位時，領導者就能體驗到更多的決策能力與做出更精準的預測。
這當然有助於營收與利潤，也能促成文化中的安全感、歸屬感與受重視感，因為每個人都知道目標是什麼，我們的策略是一致的，我們可以快速修正行動方案，而且每一個人都對最後的結果有所貢獻。
在組織效能金字塔中，每一層都以高智能團隊加速因子作為支持：
- 釐清支持的目標、願景和價值觀
- 當責支持著推助因素
- 聚焦和當責支持著角色和職責
- 影響力支持著文化
- 釐清和當責支持著標準化作業程序
- 可持續的結果則支持著執行長的視野
結語
在最後的組織效能中，最底層的目標、願景和價值觀，可以說這些決定了事業發展的走向，如同，霍華‧舒茲對星巴克定義在，家與公司的第三個好去處。無形中讓整個企業發展或者規劃上，都必須要思考這件事情，是否能強化用戶對品牌的情感認同。在《勇往直前》中就提到一個例子，就是當面對熱門商品無法符合創造這樣的環境時，是要為了產生的商業價值而留下、還是要為品牌價值而選擇下架來做出抉擇。
學習型組織與上述的抉擇，所產生的價值，都會在時間維度上，放大這樣的效果。就如一句話所講：「人們不會記得你說過了什麼，他們只會記得你做了什麼」。我們的行為產生，最終將影響我們的執行長的視野，而會規最初，就是我們的願景、使命與價值觀究竟是什麼。
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