【人力資源】培訓者的五大認知

現在各大企業都有設立培訓部門，用來培養企業的人才，幫助企業成長與發展。對於培訓人員來說，什麼是最好的培訓，就是透過培訓讓組企業人員成長、學習新技能、新知識，促使員工在執行任務時，能創造出更高的績效。也就是說，培訓的核心是要促進績效的成長。

然而，有些員工會認為培訓只是浪費時間，看不出成效，就表示說我們在培訓過程中，出現了幾個誤解導致培訓效果不佳，所以我們要來探討，究竟是什麼樣的原因導致企業的培訓不佳以及該如何來應對。

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培訓面的擴展

很多培訓者認為培訓只對中基層就好，但這樣的認知反而是忽略了高層的培訓。有些高層是由基層一步一步到達的，雖然在過程中他們的能力得到提升，不需要簡單的培訓。但是，愈是高層的人員愈需要知道現在的趨勢，除了自主學習之外，還必須安排最新趨勢的課程，協助他們拓展視野的格局與認知，知道各領域與本領域的趨勢消息，以利於他們做出更好的決策。

培訓者本身也要不斷的進修學習，才能知道培訓相關的新知與技術，讓培訓不再只停留於過往的舊的教學方式，更需透過自身找尋資源，擴展對培訓的新認知與視野。

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培訓的系統化

現在，很多企業都開始意識到培訓的重要性，但卻沒有有系統的發展企業培訓。比如，培訓人員沒有清楚細分需求、沒有明確的培訓目標，以至於看到別人有什麼課程就跟著做什麼，使得培訓沒有系統性，被培訓的學員也沒有獲得真正的成長。時間一久就會產生大家對於培訓的排斥，認為培訓沒有意義沒有用，或覺得是在浪費時間。

培訓不單只是一堂課上完就好，而是需要不斷的更新新技能與知識，所以課程的準備要從企業策略面來看，未來發展的方向，連結到所需技能與相關的知識技巧，來開設相關的課程。

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合作機構的選擇

企業培訓除了內部的講師授課，也有一部分需要通過外部的培訓機構來提供培訓。有些培訓者會認為，只要課程目標出來，方向知道，大綱也都明確看起來差不多，選擇哪一家培訓機構都一樣。

但是，市面上的培訓機構混雜不清，大家你學我，我學你的，可是在這之間培訓機構的實力也有很大的差距。例如，同樣的課程選擇不同的培訓機構，所產生的成效就會天差地遠。所以對培訓機構的認識與選擇，就是培訓者重要的任務。

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課程的反饋與監督

身為培訓者，有時候只是把培訓課程介紹給員工，讓他們去上課就不再過問，然後培訓完只是形式上考試驗收成效，就會認為培訓完成了。

這種方式對於培訓者來說，只有把培訓做完一半而已，企業培訓不僅是重視前期的需求、溝通、選擇培訓機構。培訓過程中，監督、收集反饋，也是非常重要的任務，這樣才能掌握學員的培訓狀況，使培訓效果最大化。

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追蹤課程評估

如果在應聘新人進來時，就已經找到優秀人才，他們就會有非常高的進取心，會想通過自己的努力來不斷進步。所以，對於培訓也就有非常大的熱情在。

但是，如果我們沒有在培訓後對員工進行一個系統的追蹤評估來作為改善的調整。可能會導致兩種情況，一是企業只是花了錢做一場培訓：二是讓員工對企業失去信心，以至於想離開到其他企業。

【人力資源】如何設計好的培訓課程：工作任務的場景設計

培訓的價值在於讓團隊可以擁有良好的能力，但我們往往太重視能力的培育，而忽略了培訓與工作間是否能相互呼應。例如，我們所處理的每個專案，都會需要許多能力如時間管理、目標設定、危機處理等不同的能力。

然而，單一能力的培訓對於整體工作所產生的價值相對少，所以就必須回歸到任務的層面來看，每項工作任務都需要不同的能力，而這些能力聚集再一起才能解決或處理這項任務，這也就是所謂的解決問題。

我們培訓者就要思考，什麼樣的解決問題能力對團隊最有效益？要能有效培育訊出符合組織的人，就必須回到工作場景來看，每項工作任務的環境。接下來我們從問題核心一步步探討培訓設計的核心概念。

學習課程的核心：工作任務

培訓課程的設計中，常會出現幾個問題，那就是課程設計是要以「能力」為中心還是「工作任務」為中心？以及這些模型是否要建構？之後又要如何使用？針對這些問題我們先從能力面與工作任務來進行解構。

培訓核心的本質是能力還是解決問題？

培訓設計的前提一定會有一個共識，那就是培訓是為了支持績效。但這裡所說的支持績效不是轉化績效。另外還會有一種共識：多種能力的產生是來自於工作任務而來的。所以能力本身也是藉由員工在解決問題時被使用從而產生績效，也就是說，能力本身並不能直接產生績效

在《google模式》中就有提到一個案例，有位員工在公司內的績效非常好，但是換了一家企業後工作績效卻無法與之前相比。我們常會認為績效好就代表能力強，所以會有好的績效成績。但是我們必須理解，換了一個環境後，所面臨到了工作任務與接觸到的問題也會隨之轉變，也就無法有效發揮能力。

所以，與其培養「能力」不如直接培養解決問題的方法，這也就自然而然的讓能力從解決問題的過程中得到提升。

能力與工作任務間的關係？

接著上述所提的邏輯，我們也可以透過培養能力，就能幫助員工完成工作任務。但我們還必須理解，員工在完成工作任務的時候會受到組織環境、個人的意願所影響。單一能力的提升無法直接帶來工作績效的提升。這也就是說，在完成工作任務的過程，需要應用到多項能力才能完成；或者說是多項能力進一步的拆解成模組來完成一項工作任務。

就如同能力1、能力2、能力3的結合才能解決問題，從而創造績效。
例如，在工作任務中，需要培育經理的溝通能力、時間管理能力、問題分析能力等一系列的能力，是需要這些能力進行排列組合以應對部門的學習需求。

能力培養就沒有用嗎？

這需要看員工的職涯發展週期，例如剛畢業的大學生，剛進入職場時培養能力就非常重要，因為這是為了未來應對各項工作問題打下良好基礎。但是我們也要意識到對於新人進行培訓時，進行面對面的培訓可能是最無效的學習方式，因為新人還沒有接觸到正式的工作，這時候學習新的知識技能，只能在模擬的狀態下來做學習，講案例時學員就無感覺效果也不好。所以最有效的方法還是在職位訓練和導師帶領教學。這也就是說，要能培養能力為必要的事情，但如果沒有在相對應的工作環境，再怎麼培訓都很難有成果。

工作任務的培訓設計

總體來講，創造情境成了培訓中必然的趨向。

目前，每家企業的情境都不同，這種差異性就是學習內容與學習方式的差異。從中可以進一步探討培訓設計所面臨到的挑戰：

(1)工作任務的培訓設計
培訓設計者必須要能夠從學員的工作任務為出發點，設計出相關的學習項目，這就會包括當下工作的挑戰與困境從而挖掘培訓需求，進而能夠連結到解決工作問題的課程。

(2)工作過程中的內容
如果培訓的課程沒有站在學員的情境，就是場無效的培訓，那麼要怎麼樣的內容才是好的？其實要能夠利用這些知識技術讓團隊績效的成長面來看。

例如，中高階的管理者學習上財務課程，而我們只是一般的學習財務方面的知識，是無法創造更高的績效；其實我們應該利用這些財務知識幫助團隊管理的領導者找尋答案。

因為領導者在財務方面的知識，是要來分析團隊財務指標完成的狀況，再透過這些數據找尋問題點來進行調整。這樣的思維方向，反而能加大培訓課程的效益；而這些財務知識就需要擁有管理經驗者才能夠準確看到的問題。

所以在培訓內容中除了實踐工作場景與問題外，還可以藉由團隊內的同仁分享實踐經驗，讓培訓內容能夠更貼近在實際的工作上。


(3)工作場景的落實
每次的培訓都是希望能轉換到工作任務中。所以，要能落實在學員的工作當中，就比需要重視培訓時的「工作場所」和「情境學習」。培訓工作者除了課程之外，還必須關注課後的學習內容有沒有確實實踐在工作中。