360｜《斯坦福商業決策課》（1）未來卓越決策者的必備特質

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現在的你，就是你這一生中所有決策的總和。也可說，未來的你想要變成什麼樣，你所有的選擇，會告訴你，什麼才是正確的。但是當你做出令你滿意的選擇時，就一定是最好的選擇嗎？這就是決策時，第一個重要的認知，決策，並不等於你所要的結果。

好的決策不一定產生有效的結果，這意味著，決策的過程中是一種不確定性的過程，你無法知道什麼情況才會做到最好，或者說，是什麼因素導致你成功的。

但決策本身並不一定就是對的方向，有可能在一開始做決策時，已經在錯誤的方向，最終還是有可能達成正確的可能。

換句話說，決策與結果，兩者之間的關係並不是絕對，而是一種分離開來的關係。你以為好的決策，未必就會產生出正確的結果。

這裡就會看出一個問題點，那就是什麼影響決策？又或者為什麼高質量決策，到最後無法產生出好的結果。

例如，一家生物科技公司，決策者下令在三連內研發某種方向的生物製藥。最後地的是要成果在市場上大受歡迎。但是過了沒多久，這款藥品被診斷出有害人體並會產生嚴重副作用。導致這間生物科技公司面臨倒閉。

01好決策，不等於有好結果

在前一段決策產生出正向的效果，但是，最終的結果卻是導致公司面臨衰敗。這之間還有許多可以操作的過程，單從決策層面來看，你會發現到，它不是一的靜態，單一性的動態過程。而是牽涉到市場方向、未來發展、消費者情感等各種層面因素的疊加考量。

如果就決策者來講，單憑一、兩個訊息就做出決策，很有可能產生出兩種可能性：

第一，只用簡單訊息所做出決策達到高質量的回報結果
第二，達成的成效完全失敗，甚至讓自己陷入危機。

同樣的決策，有的人用少量訊息就可以達成高效能，有的則反之。
這兩者間關鍵差異就在於何處？

然而，要了解怎麼做出正確決策的過程，你必須先理解，是什麼影響了決策的方向。

02滿意的決策與好決策的差異

這個答案就來自於我們自己本身，也就是個人喜好。

換言之，在決策定義中，會有兩個層面：

其一，令你滿意的決策
其二，最好的決策

前者就是個人影響決策，後者則是事實影響決策。兩種決策的出發點不同，就會導致影響結果的差異。

這也是為什麼許多做決策的機構，都會有屬於他們一套的決策模型，或是流程，就是避免出現「令自己滿意的決策偏差」。

但這邊又會出現一個疑問，即便有的決策者帶有情感或個人觀點來做決策，最終的結果還是往成功的方向，這又是為什麼？

其中的差異來自於「好」和「最好」之間的思考維度不同。

「好」只是個人主觀上的認為
「最好」是由外往內檢視，這真的是最好的想法嗎。

前者是還是聚焦在個人思維框架中，後者則是從經濟、社會整個世界來檢視，現在這樣的發展就是全世界最好的嗎？

《雪球》描寫了巴菲特是如何成就股神，但很多投資機構紛紛學習模仿巴菲特的賺錢與財富增長的方式，但是，卻沒有一個能夠超越巴菲特，這又是為什麼？

書中就提到一個細節，也就是巴菲特的專注力，當巴菲特要投資一家公司時，一定會去了解它過往資料，甚至到該公司與負責人會談。

也就應證所講的「不投資自己不熟悉的領域」所以，再投入之前，一定會充分理解，從不同面向，如同360度考核一般，全面檢視這家企業，還包過了它的過去。
這也是巴菲特之所以在每次決策時，都能創造出比他人更高的投資回報率。

可以看得出，一項好的決策，不只是憑個人喜好，更重要的是你能否看到別人所沒看見的。從維度的話語來講，有的人可以站在10樓看一件事情，有的人則可以站在100層樓看事情。

兩者所做出的決策方向與布局所見，都不是單一的差異，而是疊加差異後的指數級差距。

但就決策的可控與不可控的層面來看，兩者能夠聚焦在可控範圍的事情，就是決策層面，因為我們都無法明確知道決策後的結果，可是我們能夠選擇你可以選擇的改變。

呼應前面決策高度來看，所有決策最終比的，都不是決策的結果，而是在決策的當下，你的決策質量。

如同《三體》中提到高維度打低維度，如同你打螞蟻一樣，從三維空間變成二維平面。所以，決策本身需要有條件，必然是你的從什麼維度來出發。

03有經驗，等於有好決策能力嗎？

決策經驗的角度來看，為什麼需要多人們看經歷來做為決策者的品質，如果決策者經歷，並不足以決定決策品質的好壞，也就是好的結果。

決策的要點，就必須回到，跨界的交流。
換言之，未來，頂尖決策人才，不會只侷限在單一領域或同一企業的經歷長久的人，而是有跨界交流的經驗的人才。

就是從決策者來看，本身待在同一領域，其視野與侷限是否會被僵化。有或者卻少對進入別人領域的好奇心。

這就牽涉到兩個面向，第一，個人特質、；第二，學習速度。

對於好的決策者來看，這兩點要素缺一不可。針對個人特質所著重的特點，就是「好奇心」或是說「提問力」。

即便對舊有的事物，能就保持是否能用新的觀點來嘗試。另一方面，對於他人的想法與觀點，個人的包容與接納或是說授權讓對方嘗試的可能，都是決定一個人能否擁有好的決策品質者。

換句話說，這是決策品質的「質化」效益。

另一層面，「學習速度」。一但進入到新領域，即便有好奇，但卻缺乏把新認知轉化為新的行為。很容易造成一種現象，老狗變不出新把戲，把舊有的換個包裝在別的地方使用。

學習速度，它更聚焦在，你所學習到的事務，能夠快速轉化為績效或是說業績。這是一種即時學習，及時落地實踐的過程。一但學習成效無法轉化為具體的行為或成果，一切都是白幹。

這兩者特質都著重偏向對外事務接受的程度。換句話說，未來，辨別一位優秀的決策者，可以從他見到新事務後，他所說出的話語或是反應，這會決定一個人未來是否能做到決策層的一大要點。

279｜也許，團隊缺的不事好計畫，而執行力

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如果我們在做事情時，都一定要等到百分之百完美的計畫，那麼永遠都不會有執行的開始 。

領導力中，只要有百分之六十，甚至更少的把握，就開始做了，不會說，一定要把這件事情規劃到盡善盡美，毫無闕漏，我們才開始做，

所有的事情的規劃，都只是一個方向，這趟過程中會遭遇到什麼樣的風險、突發狀況，有些甚至是我們根本無法掌控的變因。

所以，有行動，永遠比等待到一個最好的方案計畫在執行時，永遠來的有效。

在遇到任何決策時，你都必須盡早，盡快地做出決策，並且非常堅定的相信。
即便我們面對的局面在模糊、不清楚，什麼資訊都還不完全時，或者說是陌生。

做為領導者，你仍然需要快速做出決策說，這件事開始做。

一個組織裏為什麼需要領導者，如果什麼事情都能夠有百分之百的把握時，那麼這個領導者就可以可有可無。

有一個非常重要的概念就是，做任何決策，即使是做出了錯誤的決策，也比沒有做來得好。

因為即便是做出了錯誤的決策後，還是可以在後來的執行過程不斷修正，隨時調整，不因決策的猶豫，而錯失了最寶貴的時間。

如果一個團隊有一百個人，一位領導者的猶豫不決導致組織十天沒有行動，那麼所浪費掉的，不僅僅是一個人的時間，而是一百個人十天的時間總和。

《哈佛商業評論》研究調查發現，評價所謂大家公認好的領導者，評選出來的都是那些能過快速做出決策的領導者。相對的，那些被評價很低的領導者，往往都是因為做出的決策太慢，而被批評。

猶豫不決，永遠是最糟糕的做法。因為當領導者猶豫不決時，整個組織也就會陷入一種不知道該怎麼做的氛圍，也就沒有行動力，最終將一事無成。
進一步延伸就是對領導者的信任或者說是可靠感的積累程度。這種信任關係，就是建立在任務達成所帶來的成就積累。

也許，這個看上去是非常基礎的認知，但這卻是人與人，團隊與團隊之間的鴻溝的開始。

265｜一對一面談溝通中，如何有效傳遞期望價值，讓結果符合彼此想法

不管是組織領導或個人，針對組織願景或個人願景的布達中，如果認為只用一次性的溝通，就可以達成效益，那麼自身以及人們就會逐步淡忘最初所闡述的願景價值。

換句話說，願景溝通過程中，最常犯的誤區是：「以為一次溝通就等於完成願景的布達」。

領導者以及組織願景之間的關係，就好比傳教士以及信仰。信仰的力量，需要不斷闡述，不斷宣傳，不斷佈達的過程，不是一次性的結果。可以說，如果沒有持續性的闡述願景、組織存在的意義，我們為什麼要做這件事情，那麼組織就會逐漸走偏，或者失去持續前進的動力。

可以說領導者存在的其中價值，就是要讓人們相信、知道，組織存在的目的性以及所有行動為何出發。所以，這是一個持續性的過程，不單單只是一次性的結果。

回歸到人們的溝通上，溝通本身是為了傳遞訊息，但隨著傳遞訊息的人愈多，愈有可能把原有的訊息曲解化，以及產生出來的結果跟我們最初期望的有極大落差。

例如在一對一面談的過程中，有一個基本的技巧是，當雙方彼此溝通完，會針對對方所說明的部分，再度以自己的口述重新覆述一遍。這一個動作會有助於加深彼此為溝通訊息的一致性，以及在達成任務溝通上的期望相符。

如果缺少了這一步驟，很容易導致對方所期望的，跟我們所期望的結果完全相反，這種方式是任務溝通時所用的基本方式。

接下來從任務溝通的過程中，以一對一面談的情境下，如何有效讓任務的結果與我們期望達成一致性的結果。

《先問，為什麼》這本書中就直接了當的說明，人們在執行一件事情的時候，是必須要賦予相對的行動意義。

這就是人可以合作的核心概念，例如，你把鈔票放在猴子面前跟他說，這可以換成香蕉，跟直接把香蕉拿給猴子，猴子只會知道，這是一張紙，這是食物的區別，就無法想像，這一張紙可以換成香蕉。

這就是人類與其他物種的差異所在，我們能把虛幻的意義價值，套入在我們的腦海之中，當人們開始逐漸相信這是可能，以及這麼做的意義與價值時，就會開始相信並且以行動來達成所要的結果。

人類就是屬於一種像的共同體，會因為一種信仰、一種價值、一種相信，讓一件原本沒有的東西，轉化為可能的具體行為與產出。

在組織中，這個共同體，則是需要領導者來不斷的解釋，以及說明，我們今天會在一起，是因為我們要達成一個共同的目標。

但是，除了有共同的目標、價值，以及領導者不斷的溝通與說明，是無法日讓所有人有動力來去執行。

換言之，還有一個重要的因素，那就是人們還需知道，我們在達成這件事情後，對個人意義與價值又是什麼？

所以，從組織面出發的願景溝通，這是對於組織持續下去的動能；相對於個人層面則是需要從個人的持續下去的動能來分析，這件事情對人們自身的改善與調整。

這就會產生出兩個議題延伸到另一個面向，那就是，同樣闡述出個人價值，與組織價值，面對到不契合的個人時，就會產生如何選擇有潛力的人才，最著名的例子就是《從A到A+》中所提到對的人概念，前期如何選擇對的人上車，一切除了從價值面來看還需要辨識對方是否具備高潛力人才的素質。另一方面，組織創新性的問題，如何接受不同的文化價值，已達成組織天花板的困境。

回歸到基本的溝通與個人的連結，領導者更需要聚焦在未來的發展上，而不是當下的行為結果。可以說，我們在跟個人溝通的行為結果，需要把有形的結果轉化為無形的價值，並且連結個人未來的發展。

《聯盟世代》中就提出對於新一代人才管理的核心精神，過往我們針對雇傭制的發展，認為受雇者花時間給雇主，雇主則是花錢買受雇主的時間。這是基於在過去工業時代的流水線生產所帶來的雇傭思維。

隨著個人主義的抬頭以及資訊不斷透明化的時代，人們的自主權將逐漸回歸到個人身上。所以，過去雇傭的評價將更容易被人們揭示在陽光底下，這時雇傭關係就必須做轉換，這種轉換就是發揮人與企業價值，並且連結到共同所期望的未來結果。
可以說，領導者在與個人一對一面談中，需要關注的點有兩個面向，第一，個人在組織的個人成長；第二，個人提供什麼在組織的成長。

個人成長面的核心是，沒有一個組織可以說終身僱用，也就是總有一天會離開這個組織，所以，更需要關注的是你在組織的這段期間，你期望你要達成的模樣。

組織面則針對對方所期望的結果，提供相對應的成長學習環境，過程中，則是一起動組織的績效成長。

總結

一對一溝通的過程中，如何有效的協助個人成長，以及組織的期望。並且在過程中能夠不斷說明我們做這件事情的意涵。以下總結三步：

第一步，期望確認：確認溝通訊息是否清楚、明確並有效傳達給對方。

第二步，任務價值：為什麼要有此專案項目，對於組織層面的意涵，以及延伸性對於組織未來發展的展望，創造出任務的精神導向。

第三步，個人價值：回歸到個層面，在任務溝通的過程中，明確指出這項任務對於個人未來發展，以及所能獲得收益，如，知識、技巧、能力等面向的占比於成效指標。

最後，對於溝通傳遞，不只侷限在一對一的過程中，平時的互動中，不管事時間長短，都是種傳遞願景價值的時刻，因為，當我們所說的價值，跟我們的行為不符時，就會讓組織開始失去方向，因為領導者的一言一行，都將會影響團隊乃至個人未來行動判別的依據。

優秀領導者並不是一定很會講，而是能用最清楚簡短的話語，讓人們知道，並且相信我們應該到達的目的地為何，而不只是我們要前往的地方。

116【可用在人才發展上】培訓後的行動：領導者反饋與指導4方針

有些時候在培訓完的當下，情緒高漲、熱淚盈眶，好像每一句話都說到了自己的心裡，好像知道未來將怎麼走。然後呢？就發現沒有然後了...聽完就也聽完，對自己的生活、工作沒有任何積極的影響。

主要會發生這種情況有兩種原因，第一種是在於內容能否轉化思維，有些學習就純粹只是讓你認同，替你把沒說出的話給講出來，當下會覺得情緒獲得宣洩，但然後就沒有任何更進一步的讓思維轉化。除非能轉化思維的認知，不然看在多的心靈雞湯都不會成長的。

第二種就是課程後的不斷反饋與訊息提取。這就有賴於管理層是否重視培訓後的實際檢視與定期反饋。

第一種就有賴於講者本的引導能力，其中就包含了大量的技巧在裡面，例如，如何從概念化由載體帶入、既有知識的認知水平提升階層、建構系統知識的連結、各工具的模組化套用、解釋呈現的轉化技術、互動條件的應用熟練等等包含了一大套知識轉化的領域。

第二種的解決方式就須由管理者本身的認知升級。

企業是否成長著重點就在於財務發展，就會形成定期的檢視財務狀況；相對於培訓來講，卻是很少有把培訓後的人才發展狀況做定期的理解，也就容易造成培訓當下知道怎麼做，但到了實際工作上漸漸遺忘所學習到的事物。

管理者能否用定期檢視財報的態度來檢視學習成果，將會是決定培訓成效好壞的關鍵。

有效的培訓發展對於企業來說可以留住人才，投入人力資本發展，對於不斷變化的市場中這是企業保持競爭力的決勝點。

當管理者不重視培訓前、中、後的理解與討論反饋，將會嚴重浪費掉績效改進的機會，時間與金錢也就同樣被浪費掉。

所以要讓培訓有超乎期待的成果，管理者所投入的時間和精力就非常重要，將部屬學習的努力轉化成公司成長的動力。隨著員工績效表現的提高，對企業的承諾與忠誠也將有所提升，這也是高績效團隊的基本特質，就是組成學習化組織的基石。
接下來將以培訓後管理者將必須知道與理解的事情，怎麼樣幫助學習者強化課程所學，並將所學的事項轉化為企業的實際成果。

GETTING YOUR MONEY'S WORTH FROM TRAINING & DEVELOPMENT

學習 成果 反饋

結果 績效 轉化

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只要沒有執行，再突破性的設想也會瓦解，再好的學習材料也不會產生價值，設置再好的目標也不會實現，即使是革命也會中途夭折

即使是在業務上有著極強的績效推動能力的人，也經常在培訓效果的推動上有盲點。因為他們並沒有把學習的目標當成同重要的目標，或者他們並沒有很嚴謹地認真地對待這些事。這樣的雙重標準對效能和效率沒有幫助，因為培訓和學習的目標是推動你的業務產出。

所以，學習與發展的目標實際上就是業務目標，他們應該被一視同仁通過更管理培訓後的跟進過程，像管理業務目標跟進一樣，妳的回報就會變得更多。沒有跟進執行的目標就沒有價值。


推動學習效果轉化產出結果可分為四大區塊：

• 共識目標
• 監督過程
• 評估成果
• 計畫未來

1

共識目標

好的管理不會讓他的部屬不和他商量的情況下設定業務目標，否則員工們可能會出現各式各樣的問題，比如太容易達成，與實際的戰略目標脫節，或者把精力花費在不重要的事件上。

在一項研究中，只有百分之四十的管理者知道他的部屬在參加完一個課程後、整整一周的培訓項目後，具體在學習目標上做些什麼。剩下百分之六十的管理者完全搞不清楚狀況。

換個角度說，我們設想一下，哪家公司能夠在百分之六十的管理者搞不清楚目標、不清楚分解給員工的工作目標的情況下取得很好的商業業績？

理解部屬的學習目標，並和他們達成共識，像對待工作業務目標一樣對待這些非常重要的目標。確保這些學習目標對他們的工作成果有幫助，並與你創造學以致用的機會相連接。

針對目標評估的轉化上，可以藉由幾個標準來做建置。

標準類別

• 清晰
• 重要性
• 時間性
• 相關性
• 可衡量性
• 現實性

依照建議的做法劃分為符合標準與不符合標準的兩類來做檢視

2

監督過程

好的管理者對部屬們進展情況的關鍵指標必需敏感，比如執行任務的關鍵點、營收、客戶滿意度等。不斷確保組織達成期望的目標。

同樣的，學習與發展計畫的實施也需要管理過程。對於業務結果來說，我們已經具備規劃好的匯報週期，你可以在時間點看到具體情況、理解過程、認可成績或者做出必要的修正。

週期性的進展情況更新可以藉由學習的間隔效應發揮很大的作用。
近五十年來有關學習的研究表明，間隔性、週期性地回顧所學知識，對學習效果的持續有很大幫助。

間隔學習的效果在於，當你把學習效果的持久性當作目標時，間隔就變得格外有效。管理者們可以利用這種間隔效應，週期性、間斷性的詢問部屬的進展情況，讓他們結合實際工作。每次進展情況須更新時，學習者就必須回想那些內容，這可以幫助他們長久記憶。

間斷性的重複回想所學內容，比反覆展示培訓材料的效果好很多，如果這種回想能夠伴隨著反饋，效果就會更好。間隔期愈長，對學習者的記憶刺激也愈大。

如何達成學習的跟進計畫，這個跟進過程的監督比跟進中使用的材料本身更重要，所以，要照的時間表前進。

每2-4周檢查一次，持續3-6月為佳。必要時，根據不同的培訓項目、學習目標來調整這個時間計畫，比如提高人際互動另可能要比學習一個操作技術需要更長的時間。你要保持這個節奏，直到部屬的行為固化成習慣。如果這個跟進計畫已經變得沒有意義的行動，就可以停止，或者重新定義目標。

如果週期性提交學習與發展目標的進展情況報告是一種麻煩事那麼可能只有兩種可能：

1.在你的公司，財務報告、項目里程碑階段性報告、策略行動報告都是麻煩事
2.報告被當作麻煩事

人的學習與發展目標也需要匯報系統，這和業務目標沒有區別。兩者都是對公司極其重要的投資。因為公司花錢栽培和發展人才，是為了提升未來的績效，所以學習與發展目標應該像業務目標一樣管理。

週期性的財務匯報迫使管理者們專注於達成財務目標，同樣，有意義的學習與發展目標進展狀況匯報能起到讓人們專注的作用。如果不想白花培訓錢，如果想要提升團隊和自己，就不要把這當成一堆麻煩事。

如果你已經要求你的部屬定期向你匯報他們的業務目標達成情況，那麼你只要讓他們把學習與發展目標也包括在內就好。如果想要達成這些目標發揮作用，你就需要拿出正確的態度對待它們，像對待業務目標一樣認可和重視這些目標。

3
評估成果

每場賽跑都有終點線，每個財務在年度都有結算日。雖然學習與發展就像無盡的任務永遠不會停止，但也會有週期性的終點，在每次評估和總結後。

培訓結束後，必須盡快找你的部屬聊一聊，你的目標是什麼、怎樣進行、考些什麼。確定一個期限，並且約定下次面談的時間。下次你們的面談中，你需要部屬做的是：

• 評估他自己的能力改變情況。
• 給出已經獲得進步成果的具體案例
• 反思目前的情況：有什麼用、什麼不行、什麼幫到了他、什麼妨礙了他、接下來怎樣做更有效。

如果確實取得實質性的進步，一定要肯定和讚揚他。如果什麼都沒有，你也要告訴他你很失望。問問他到底發生了什麼，你才會理解沒有進步的原因，也可以避免下次再發生這樣讓人失望的事情。

如果沒有進步的原因是因為培訓課程不足、選錯培訓課程(而不是後續跟進轉化過程的問題)，你需要讓培訓部門知道，這樣他們才能發現問題並改進。如果問題實在是出現在部屬自己不努力、不認真對待這樣的發展機會的話，告訴他們「我在慎重考慮下次是不是還要把這些培訓投資花在你身上」

如果問題的實質原因是因為你沒有真正安排出時間提供後續的輔導和反饋，那麼問題就只能從管理者本身來做問題的解決。

4

計畫未來

人才發展是一個不斷持續的過程，所以你要對部屬的持續進步有所期待，這樣他才會真得保持這個狀態，並且真的不斷進步。

藉由討論準備未來關於部屬進步、最重要的計畫時，如何以書面形成的結果呈現。就會很關鍵，因為：
1.這將會鼓勵和表彰那些認真對待培訓機會、確實改進了自己表現的部屬。
2.證明你對人才發展是認真，證明你對培訓之後需要學以致用是認真的，證明給那些沒有好好做的人看。

結語

當培訓結束後領導者必須盡快安排時間與學習者會談，理解學習者學習的狀況，並共同檢視現在與未來如何把所學應用在工作上，並且討論如何達成產出的結果共識。

另一方面，領導者須從各面向來講解彼此期待的是什麼，從個人到團隊，產出的結果如何檢視，以及檢視的週期是什麼時候。

在會談結束後領導者需要定期的檢視學習者的課程所學，透過引導、提問、放大學習者學習的事項，並連結應用到各層面。還有對於學習者當下的成果做當下的成果回饋，以及未來的期望。

當檢視時，如果沒達到目標領導者必須檢視原因，並理解核心問題是否為培訓問題還是領導者的問題回饋，不同面向都有著不同解決方。而最重要的核心思維是，我們是否知道每次培訓後的檢視能否符合企業的實際成果。

109【可用在領導決策上】行為背後的原力：跳脫待辦事項的循環迴圈

工作的意義是什麼，對個人或企業來講，就是一種責任。而責任對於不同身分會有不同的解讀。對於個人來看，生命中最寶貴的就是你的時間，如果當一切付出都能得到等價的價錢時，我們所選擇的就將是我們真正的選擇。換句話說，你的選擇什麼樣的環境，就會走向相對的身分；另一方面，對於企業來講，員工把一天中的三分之一在工作上，我們就有責任讓員工知道他為什麼要在這家企業而不是別家，可以說，未來企業發展中除了要理解企業發展的方向，還需要知道在企業裡面的人，他所在你的組織裡能獲得什麼，並且是否能讓他們在任職的這段時間內成為他們所要的那樣，而我們是否有能力幫助對方達成他所要的。

過去因為信息上的短缺、不對稱，導致企業都會以較高的視角來檢視人。但是在信息愈來愈豐富，人們可以清楚知道各企業更細部的聲音時，如果沒有用一種平等的方式來對待，就將會導致雙方的連結成為一場誤會。可以說，不管事對個人或者企業都是同等重要，因為你能找到知道的對方也都能找到，企業與個人的價值將會變成一種最基本的關係，就是你能給我什麼，我能給你什麼。將會是中等價的交換，一旦出現失衡將會使一方離場。

接下來將以企業面的角度來看，領導者如何以跳脫於常態事務的處理中，用更高的視野來檢視企業的目的，以及所扮演的角色還有承擔的責任是什麼？重新審視我們對員工、企業與顧客的價值是什麼，將會也不一樣的行為轉換。

THE REAL LIFE MBA

領導 決策 行為 責任

連結 使命 價值 結果

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人們藉由工作，讓自己的生活變得有意義。當然，這並非生活的全部意義。生活本身又其深度與豐富性，工作當然不是生活的全部。但是，工作可以為我們的生活，提供絕大部分的目的。

這就是為什麼當企業或團隊陷入困境，職場上謠言四起、花招百出、偶有爭吵，而這些情況都沒有意義，那會有多麼可怕。因為這在中狀況下，企業或團隊沒有向前邁進的行動、沒有成長也沒有獲勝，甚至連像樣的嘗試都沒有。

那不是競爭，也沒有樂趣，更不是經營事業應有的況狀。
那只是苦差事。

不過，這種動態實在太常見了。這些人在各行各業工作，有大企業和小公司，有傳統企業和新創企業。在不同的情境下很多人都會有提出這樣的問題：「為什麼讓大家達成共識那麼難？」有些人則談到在工作上似乎很難讓團隊發揮合作精神，即使成效已經開始顯現。

這種進退兩難的困境不但可以解決，也可以事先避免。
只要做到：善用連結與領導。

連結和領導，兩者同樣重要。其實，我們認為兩者必須共存，才能發揮作用。

時時刻刻連結全體

現在最大的問題是在現實世界裡的企業中，要持續有紀律地應用連結，這件事有可能半途而廢。

畢竟，工作就是一張可怕的待辦清單，會造成阻礙。

工作應有優先順序，尤其是在當今令人卻步的經濟環境裡。暴躁不安的客戶，需要指導的員工，利用新技術攻擊不備的競爭對手，這些狀況都可能在日常工作中出現，有時甚至在同一天發生。

但事實上，如果你想擺脫這種苦差事，就必須在「工作」進行前、進行中翰進行後，做好連結。換句話說，你必須時時刻刻做好連結，連結必須是「工作」的一部分。

這一切讓我們不禁想問：連結究竟是什麼？

答案是：使命、行為與結果。

「使命」精準確定組織的目標，企業打算往哪裡前進及原因何在，同樣重要的是，當企業順利完成使命時，能讓每位員工的生活產生什麼意義。

「行為」說明的行為本身，也就是為了讓使命不是牆上日久蒙塵、惹人譏笑的術語看板，員工必須採取什麼方式去思考、感受、溝通和行為。

「結果」則讓做法發揮效率。在此，在此，我們指的是依據員工接受和協助完成使命的程度，以及對此做出的行為表現，來決定員工是否獲得升遷和獎金。

當連結發生時，企業就不必再忙得團團轉。企業做好連結，就會進步，也能擺脫商戰中的苦差事。

結語

人類之所以能發展到今天，其中一種關鍵就在於我們是靠想像來達成目標的物種，也就是所謂的「想像共同體」。

一件事情的發生，當我們無法用常識來解釋時，就會以神蹟等面相來解釋。讓我們用一種載體來做為依託。回歸到人在組織的效益來看，未來傑出企業將會是能夠讓人知道我在企業的責任與價值是什麼，並藉由為了目標而做出具體的行動。

我們所做的就是不斷的完善我們的核心與初衷，確保傳達的意義與價值與最初相符。然而，能夠理解的人，往往只屬於能從日常的待辦事項中跳脫，能用更大格局的角度來看待事情的意義與價值，並放眼長遠的方向。也許有人會覺得抽象的事物太虛幻，但往往厲害的人與普通人之間的差別就在於是否能把概念化的事項轉變成具體的行為。

59【思維認知】「目標思維」解決不了問題

半年過去了，如果你還沒有進步，是否就代表你一直停留在起點。

沒有人能管理時間，最應該管理的是自己。

然而，我們要怎麼管理自己。綜觀人類文明進步，其中觀點就在於思想上的推進，哥白尼、牛頓、亞當‧斯密、達爾文、愛因斯坦等，藉由思想認知上的擴展，讓我們對這世界有了不同的觀點認知格局。

換句話說，認知差異是最重要的競爭力差異。認知差異決定了你在何種層級的水平上整合資源。在這個時代，「降維攻擊」是隨時都有可能發生的事情。

所以，我們必須提高思維層級，更進一步來探討，究竟「目標思維」更深一層的認知，並透過認知上的轉變來改變我們的行為與結果。

其實每當年初我們都針對目標來設定，但是這些目標的思維，就真的能讓我們達到目標嗎。

就如同生活中我們經常樹立目標，什麼明年公司業績增長50%，球隊賽季拿下第一之類的，目標雖然常有，但能實現的卻是少數。

所以，大部分目標失敗的真正原因在於，我們總是想用目標思維解決問題。

1

什麼是目標思維呢？

其實很簡單，就是把目標當成解決方案了。這種例子有很多，比如，領導者想讓部屬提高責任感，就會不停的開會，會議上一再強調員工要有責任感、使命感，結果員工左耳進，右耳就出了；再比如，很多人天天喊要節食減肥，然後他們的做法就是不停的告誡自己「少吃一點，少吃一點」，可最後還是沒管住嘴。這都是犯了把目標當解決方案的錯誤。

真想實現目標，就該把目標思維轉換成解決思維，找到最能達成目標的方法，而不是直接懶惰地把目標當成解決方案。

還是上面的例子，想提高部屬的責任感，把目標重複強調是沒用的，解決問題的思維是給員工充分的授權，或者讓公司內部責任分明；減肥的真正方法不是反復告誡自己少吃，而是換一套小尺寸的餐具，因為小餐具能暗示人少吃。

很多人會說，這個道理很簡單啊，目標和解決方案誰還分不清楚。你回想一下生活中的場景，其實很多狀況都是用目標思維解決問題造成的。

比如說，教練教授學員開車，為了讓學員快點學會，經常大聲訓斥學員，「排檔多簡單啊」「這麼久了，你怎麼還不會倒車」。實際上，「會排檔」「會倒車」這本身就是目標，呵斥學員反而降低了教學效果，如果是解決思維，教練應該演示一遍正確的技術動作，再演示一遍學員錯誤的技術動作，最後再演示一遍正確的動作，這樣才可能最快的提高效果。

追女生也是一樣，許多男孩子用目標思維來追女生，上來就直接問對方能做我女朋友嗎？結果對方不感興趣，「呵呵，你是個好人」。正確的解決思維應該是先思考阻礙兩人關係發展的原因是什麼，然後想盡辦法提高自己的吸引力。

還有商業上，很多營銷推廣之所以效果很差，也是因為用了目標思維。
例如，你的公司要推一款功能飲料，想做一條廣告，目標是讓消費者知道這款產品。如果用目標思維的話，就會在廣告裡拼命介紹這款產品，不停的說這款產品如何提神醒腦、如何補血、如何提高免疫力等等，如果是解決思維就不一樣了，要想讓消費者記住產品，你會只選一個讓她清晰的記憶點，比如說「怕上火，就喝XXX」，就是這種策略，一下抓住了消費者的注意力。

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解決思維

既然目標思維對解決問題沒幫助，那我們怎麼做，才能避免目標思維的干擾，樹立起解決思維來呢？很簡單，轉換視角看問題。

我們為什麼常犯這種目標思維的錯誤呢？這是因為「從別人角度出發」是違反我們直覺，經常難以被意識到。

而解決問題的思維，本質上是從信息接受者的角度考慮問題，當我們提供一個信息或者行動時，應該考慮的不是「我想說什麼」，而是「對方接受的是什麼」。

例如，一開始的例子裡，公司老闆希望提高部屬的責任感，他完全是從自己的角度思考，光想著自己的目標，而不去想部屬想要什麼，部屬缺乏責任感的原因是什麼，這就是目標思維了。

如果不考慮信息接收方，就很容易錯把目標當方案，認為只需要把自己的目標說出來就可以達到目的。

真正解決方案是從「信息接受者」出發，從部屬的角度思考，出來的才是解決方案。

所以，你知道你為什麼費半天勁還解決不了問題了吧？說不定就是因為你把目標當解決方案了。學會從信息接受者的視角去看問題，你才能從目標思維轉向解決思維。