309｜領導力：相信你所相信

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對於「領導力」一詞，的最基本含意，就是對於自己的理解：換句話說，一個領導者，會努力找出自己相信什麼，並且有勇氣依此信念行動。

領導力與你的企業規模大小，或者工作內容無關，一個人即便沒有直屬部屬或是正式指派責任，也有具備領導力。

更進一步來說，當我們願意相信一個人，源自於把相信的信念，讓人們看到且相信這是他們的。

從團隊的角度來看，一個卓越的團隊之所以卓越，就在於領導者願意將自己融入於工作中，透過獨有的領導風格，不斷鼓勵大家這樣做，並且發揮每個人的潛能。

這邊就會出現一個問題，那麼領導力沒有所謂絕對的標準？

01你真的了解自己嗎？

如果你不清楚你要去哪裡，那麼你選擇哪條路都可以，這是愛麗絲夢遊仙境裡的一句話。卻也道出一個事實，當一位領導者不清楚自己要前往哪裡，你怎麼做也就沒有太大的差異。

也就是說，如果不理解自己的優勢和劣勢？就會被外來的是事務所干擾。

例如，當我們以為我們是這樣的特質時，像是擁有高度的關懷與傾聽力。但是對於團隊成員的認知卻是截然不同時，你所產生的領導意識，只是源自於我的想法。卻不是大家所看到的現實。

這也代表，如果領導者不能持續學習、接納新事物，就容易自滿，從而導致故步自封。這類領導者最常說的口頭話語就是：「我知道」。因為這句話的背後意涵著對方已有自我的見解，很難再接受其他不同的可能性。

人生是一場不斷學習成長的旅程，如果缺乏持續學習的心態，無法放下自己的觀點就容易發生領導者的剛愎自用，最終使團隊人心疏途。

02領導無標準

如果對於領導者來說，持續學習是必然的結果，那麼變化就會是一種持續性的過程。

然而，這些變化的背後，還有需要有識別你的方式，也就是你是否認清楚你的熱情所在，你喜歡做什麼，哪些事情是你擅長的，哪些事情是你像給別人做的？

但實際上，如果自己做不來，你怎麼沒有授權給別人？其中原因在於，你相信有些事情必須自己做，無論能力和興趣。

因為會有一種想法是，認為交給別人去辦事種懦弱的表現。

這時還是要問自己，你會不會無意中忽略了你不喜歡做的事情，而且也沒有將這些事情授權出去？

而我們是否常常將時間用在真正喜歡的事情上。

成為高階領導人才時，必須要知道一點，你的工作內容將會出現變化，這些變化當中，有一項非常關鍵，就是你有授權手邊重要的工作機會。

為什麼要先理解自我，就是要先知道什麼事情是我們擅長有熱情，什麼是我們所欠缺熱情的工作。

這並不意味著你的工作一定要很有趣，有時還是要碰觸到一些任務會感覺痛苦。而領導者必須花時間去和這些任務好相處。

可以說，只要情況允許，領導者盡量做好適合自己且有熱情的工作，同時要確保手邊的工作不論是自己來還是交給別人，都能達到應有的表準。

03適合自己的領導風格

培養好的領導力，最終源自於「做自己」。

你的領導風格代表的你的工作方法與態度。你可以試著問自己，你喜歡面對面還是團體的聚會，你喜歡直接坦率，還是比避免正面衝突？你喜歡什麼樣的激勵，或者是透過教練引導的方式來指導？

我們日常的工作行為中，都間接地透露出我們的想法與領導風格，有時我們展現出來的風格不只一種。

如果嘗試著不適合你的風格，這種作法無法持久，因為那不是你，當碰到危機或者挑戰時，遵循你的個性與特點的領導風格，才能有效發揮領導者應有的水平。

換句話說，領導風格的確立是一種動態的過程，而非一種絕對的靜態標準。你必須要不斷的透過不同方法、執行不同專案的過程中，你會不斷地更了解、接受失敗反覆嘗試。

91【領導管理】讚美的力量：讚美時的三種認知

讚美是成長中最重要的力量，因為一句話，而有不一樣的結果。
如同孩童在學說話時，假設你想要教小孩說出「請給我一杯水。」並等到他自己完整地說出這句話時才打算給他喝水，那麼小孩很有可能會渴死。

所以你應該先指著水說：「水！水！」然後，小孩也會牙牙學語地模仿你說：「誰！誰！」之後你在跑到他旁邊，給他擁抱並親吻鼓勵。雖然小孩的發音不準，無法正確說出「水」這個字，但我們在這過程中所做的鼓勵將對小孩有著深遠的影響。

同樣的道理，在指導員工的過程中，如果只是一直指出對方的錯，我們所傳遞出來的訊息就無法使員工更進一步成長，也就是說，斥責有其力量但如果沒有相對應的技巧，就容易淪為個人的情緒表現。然而，在讚美中所傳遞的訊息將會使員工知道領導的支持與重視，以及所散發的力量將遠勝於斥責好幾倍。

接下來將講述有關在讚美的過程中，有哪些細節需要注意，如何讓讚美不僅是一句「加油！」「你做的很好！」更重要的是如何打動對方，讓人清楚知道讚美背後更深層的含意。


在員工了解你對他們的期待，以及何謂好的績效表現後，就可以運用讚美來獲得想要的績效。

事實上，讚美不僅是訓練員工最有效的工具之一，期更重要的用意是為了強化某種行為，讓員工朝目標邁進。觀察你的組織，看看是否「有員工做對的事情」。一旦發現，就給予他們一分鐘讚美，並立即明確說出你的感受。

在所有一分鐘經理人的關鍵技巧中，一分鐘讚美所發揮的力量最大。

1

立即明確的讚美

能充分發揮效用的讚美，必須是立即且明確的。儘快告訴你的員工，他們有哪一項做得很好。

如果讚美只是泛泛之論，例如：「很感謝你的努力。」「非常感謝。」「繼續加油。」等，聽起來不僅欠缺誠意，實際上也無法發揮效力。因此不要隨便稱讚他人，反而應該在讚美前找出被值得稱讚的地方。同時，經理人也應該花時間觀察部屬的行為，特別針對他們進步的部分來誇獎，而且這類非正式的互動應在進度檢視會議之外，另外找時間進行。

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說出你的感受

稱讚員工之後，你還要告訴他們，自己對他們所作所為的感受。說的時候千萬不要像發表大道理一樣，而是應該發自肺腑地說出你的感覺。讚美所耗費的時間不長，但效果卻可以持續很久。

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大致做就算數

這部分的討論是要提醒大家，對部屬讚美時有一點很重要：不要等到別人將事情完全做對了才讚美他。隨時注意員工的狀況，在員工大約將事情做好時，就給予讚美。若你希望別人完全做對事情，在過程中卻又不注意他們，我們可能擁有無法得到期待中的結果。畢竟，一件事情要完全做對，是由一連串大約做好的片段事情所組成。



挪出時間讚美他人

我們有多長的時間沒有讚美他人了，為什麼我們會把幾年前別人讚美我們的小指留在身邊，可見大多數的人對於讚美個人的話相對重視也是一種自我肯定。

團隊中如果要打破過往的習慣，我們就必須在讚美這件事情上多花費心血。
試著讚美他人，你將能看出別人值得讚美的地方。

63【領導管理】情境領導：領導方式與發展階段的配對

什麼是正確的領導風格以及策略？

長久以來，領導風格只有：獨裁與民主兩類。很多人也為了這兩種風格何種較佳，彼此爭論不休。民主式領導被嫌太軟弱、過於簡單，而獨裁式的領導則被指為太強悍或跋扈。

如果領導者把自己侷限為其中一種風格，所能發揮的空間也將大受影響，充其量只能算是「半個領導者」。其實領導者應該充滿彈性，能因應不同的情境而改變領導風格。

如果你對手變的工作感到陌生，那麼就需要更多的指引與方向；相反地，如果你對某項工作相當熟悉，那麼便需要適時的放手，克制自己想要管理與監督的慾望，因為每個人都處於不同的發展階段。

所以，想要激勵他人達到最佳狀態，領導者必須為被領導者的不同階段找出合適的發展方式。

過度管理與管理不足(也就是給予太多或太少指示)都會對員工的發展造成負面的影響。因此找出適合不同發展階段的領導方式顯得相當重要，而要如何配對不同的領導風格，就是情境領導的重點。

就如一句話所說：不同的人，有不同的喜好。

情境領導的基本概念是：人們願意也能夠尋求發展，但卻沒有一種最好的領導風格可以鼓勵這些發展。你必須因材施教，視情境不同而改變領導風格。

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領導方式與發展階段的配對

情境領導模式中有四種領導風格：指導型、教練型、支持型、授權型；相對應的四項發展階段為：熱忱的初始者(低能力、高承諾)、夢醒的學習者(部分能力不足、低承諾)、勉強的貢獻者(能力中等或高能力、承諾多變)、自發的成就(高能力、高承諾)。


●熱忱的初始者需要指導型的領導風格
對於熱忱初始者而言，教導他們並親自示範所有的過程，讓他們在技巧上仍不熟練的情況下上場練習，就是他們最需要的方式。


●夢醒的學習者需要教練型的領導風格
常常感覺缺乏某些能力，這些情況讓他們不只覺得喪氣，也影響對工作上的承諾，這就是夢醒的學習者常會發生的情況。

這時候，他們最需要教練型的領導風格，提供強烈的指引與支持。你必須持續指導並監督他在做工作上的努力，但差別在於你們之間有更多的雙向對話與經驗交流，在他提出的問題與你的建議之間相互切磋。你還要適時提出讚美與支持，協助他在這個階段建立自信心，鼓勵不斷嘗試新事物。


●勉強的貢獻者需要支持型的領導風格
這時對工作的承諾擺盪在時而興奮、時而不安之間，這時候他最需要的是支持型領導者。他需要的指導不多，但你必須給予大量的支持讓他更具信心。傾聽他在意或建議的事，並支持他與客戶、同事間的各種互動。這時候你的回饋是一種雙向相互遷就學習的過程。你可以提出各種問題，幫助他更深入地思考，並鼓勵他承擔更多風險。

●自發的成就者需要授權型的領導
自發成就者，最需要的是授權型的領導風格。你可以將日常決定或問題解決方案授權給他處理，展現對他獨立工作能力的信任。你需要做的事認可他傑出的表現，必要時提供他適當的資源，讓他達成工作目標。這個階段的最大挑戰是幫助他維持工作上的高度成長，甚至再創佳績。

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發展階段隨目標或任務不同也各有差異

如前面所述，各個發展階段是特定任務導向，而非一體適用。換句話說，各階段的發展是從這個目標到另一個目標、這個任務到另一個任務，而每個可同時在不同的任務上處於不同階段。

除了「不同的人，有不同的喜好」外，有時，「不同的人也有相同的需要」，完全視被派遣任務的時間，以及不同的目標或工作需求而定。

將學習階段與領導風格配對的過程中應謹記：領導者在各個階段所需要做的，是為督導的對象做一些他們做不到的事。

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瞭解人們的潛能極限

某些人會覺得因材施教的管理方式很麻煩，但我認為，「一致」的定義並非「用同一套方式對待每個人」的意思，而是指「為類似情境的人提供相同的領導風格」。有些人認為以不同的方式對待所有的部屬並不公平，但到最後會發現「以公平的方式對待不公平，就是最不公平的事。」

所有人都擁有登峰造極的表現潛能，你只需要知道如何產生與可以發揮的極限。

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情境領導的三種技巧

通常在應用情境領導的過程中常會使用到三種技巧：診斷、靈活性及合力追求工作績效。這三項技巧都不難，但都需要時間練習。

●技巧一：診斷

能力指的是一個人用在達成工作或目標的所有知識與技巧的總和，而判定一個人能力的最佳方法，就是看他的表現，觀察他對特定任務是否有周全的計畫、組織、解決問題與溝通的能力；或者他能否說到做到，準時且精準地達成目標？一般而言，能力藉由培訓來或各種經驗獲得，並隨著時間增長，在獲得適當的指導與支持下繼續發展。

●技巧二：靈活性

如果你能自然地運用各種領導風格，那麼你就具備情境領導所需的第二項技巧：靈活性，意即領導技巧須適時隨不同的發展階段而調整。

●技巧三：合力追求工作績效

搭檔間的關係能使你與部屬間的溝通更良好，增進對談的質與量。

領導力不只是你對他人做了什麼，還包括你如何與他人一起完成這些事。
這也就是工作搭檔的精隨。

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有效的領導是一趟轉型之旅

領導力是四種階段的轉型過程，包括自我領導、一對一領導、團隊領導，與組織領導。

將自我領導放在首位是因為有效的領導力都從內在開始。在你希望領導他人之前，必須先瞭解自己，知道你對成功的定義，因為自己所擁有的知識永遠是發展個人觀點的基石。

領導者只有在能夠領導自己時，才算做好領導他人的準備，而一對一領導的關鍵則是與他人建立信任的關係。如果不了解自己(包括自己的優缺點)，也不願意示弱，那麼一段信任的關係便無從產生。沒有信任，組織也無法有效運作，因為信任是你與員工一起工作的核心精神。

轉型領導的下一步是團隊領導。一旦領導者與領導對象發展出一對一領導的關係，彼此就成為值得對方信任的對象，這也是發展團隊與建立社群必備預作的準備。高效能的領導者瞭解，如果要好好管理團隊成員的經歷與努力，就必須尊重多元化，並認可團隊力量。如此一來，領導力才能因應更複雜任務的挑戰，創造讓大家滿意的結果。

組織領導則是轉型領導的最後一階段。領導者是否能扮演好層級比團隊領導更高的組織角色，可以從她在前三個階段所累積的觀點、信賴與社群力量是否足夠，關鍵在於：發展有效的組織，就是要創造既重視關係價值，也重視結果價值的環境。

現在的領導者所面臨的最大問題就是，一旦他們獲得成為領導者的機會，在適度博取大家對他們的信賴前，就將大部分的時間與精力花費在推動組織層級的工作上。

48【領導管理】選定正確目標與願景：願景的力量

領導者對於願景的堅持與執著，曾在《大夢想家》中看到，迪士尼先生為了實踐迪士尼的願景創造歡樂，不斷辛苦努力的經歷後最終成功地將家喻戶曉的經典作品《歡樂滿人間》推上了大螢幕。

從過程中體現出領導者的責任就如同華特‧迪士尼(Walt Disney)曾說的「我們的夢想都能夠被實現，只要我們有勇氣去追求它。」（All our dreams can come true if we have the courage to pursue them.）

什麼是領導者？就是在大家都認為會不支持的時候，願意承擔責任支持向前邁進的人；以及在大家猶豫不前的時候，第一個往前走的人。

沒有一個組織可以保證它可以活多久，但有一項是能確定的，那就是領導人對組織的發展會產生至關重要的決定性。

然而，優秀領導者需要具備什麼樣的思維與認知，能進一步地提高組織的成長與延續性呢？

其中一個關鍵就在於願景的力量，接下來針對願景的面向來一一探討，一個好的願景是如何創建、以及如何延續，並且在維護願景的過程中對於願景的基本認知。

1

願景的重要性

領導力攸關未來的走向。如果你和員工不知道公司前往的方向將會通往哪裡，你的領導力也將變得可有可無。

願景可以建立通往成功所需的信賴、合作、相互依存、幹勁及相互責任感，並清楚描繪出最終結果的圖像，讓大家在過程中可以作出聰明的選擇。一旦現階段目標完成，「下一步該做什麼？」的答案又會馬上清楚浮現。

願景幫助我們以積極的態度朝向想要的目標邁進，而非只是消極地避開不想要的結果。更重要的是，願景能賦予我們能力，並激勵我們追求真正想要的結果。如同管理大師彼得‧杜拉克說：「預測未來的最佳方式，就是去創造未來。」

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具說服力的願景，能創造偉大的未來

具有說服力的願景能創造強烈的文化，促使組織內每個人都為一致的目標而展現活力，進而促進彼此信任、增加顧客滿意度，並產生具有幹勁與承諾的工作士氣及獲利能力。

文化就像一個組織的個性，由組織內成員的各種價值觀、態度、信念、行為與運作組合而成，可用來說明「這裡做事的方式」。

組織追求卓越的第一步，通常是找出組織文化中需要改進的部分，所以任何想專注改變組織文化的人，必須先提出具說服力的願景，並提供所有支持此願景的配套因素。

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一切從願景開始

時間與優秀領導者是兩項驅使人們為共同願景效力的重要因素。

領導者如果能釐清組織願景，並樂於與員工分享，就能專心致力於服務他人，回應員工與顧客的需要，並了解領導者的角色是幫助員工移除障礙，而順利達成願景所設定的目標。

願景能激發大量的活力與熱情，因為人們感覺自己正在創造不凡，並且了解這樣做的目的何在。

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願景無處不在

組織內每個階層的領導者都負有提出願景的責任。部門領導者或是工作團隊的領導者在組織欠缺願景的情況下，還是可能提出共同的願景。

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有效與無效的願景陳述

願景為每天須作出的各種決定提供指引，讓人們能瞄準靶心，避免人心殊異卻還必須一起工作的情況發生。

如果願景常被人們主動引用，每天都可成為作決定的指引，這就是有效的願景。

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創造真正可用的願景

定義一個說服力的願景應包含下列三個關鍵因素：

●有意義的目標：你所在的產業為何？
●未來的圖像：成功的樣貌為何？未來的圖像為何？
●清楚的價值觀：引導你每天行為與決定的標準是什麼？

●有意義的目標
要創造具有說服力的願景，當務之急就是提出有意義的目標，也就是組織存續的理由。它可以幫你回答為什麼要這麼做的問題，而不是解釋你所做的事情，並從顧客的觀點來看，釐清組織所在產業的真實情況。

卓越的組織都擁有一個高貴、具有深度的目標，也就是一個有意義的目標，好激勵員工士氣與向心力。

只要大家認為工作是有意義的，且符合他們真正的渴望，他們所釋放的生產力與創造力將遠遠超出我們的想像。


●未來的圖像
具有說服力的願景的第二的要素是未來的圖像。這個與組織最終結果有關的圖像不能太抽象，應該是一個能讓你清楚看到的心理意象(mental image) 。

未來的圖像應該專注在組織想創造的最終結果，而不是達到結果的過程。未來圖像的力量很大，但是只有單獨存在，還是無法創造出長久的願景。

●清楚的價值觀

價值觀可以定義何謂領導力，也可以作為員工每日工作的基礎。

價值觀可以為你持續進行的工作提供判斷準則。「我想要用什麼方式做事」以及「如何做到」等問題，都有賴價值觀提供解答。價值觀需要被清楚描述，好讓大家確實知道各種行為究竟展現什麼價值。價值觀也需要被持續、一致地實踐，否則將只是良善的美意。組織的價值觀最好能與組織內部成員的個人價值觀產生共鳴，成為人人真心選擇的工作準則。

而價值觀必須加以排序才能顯現效果，因為生活上的各種價值會彼此衝突，一旦出現價值衝突，人們需要知道什麼價值才是應該最先被奉行的。

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實現你的願景

只有單獨的願景存在並不夠。對領導者而言，他還必須確保願景有朝一日能夠實現，成為事實。因此將整理歸納出願景三個產出的步驟：如何創造願景、如何傳播與溝通願景，以及願景如何續存。

●如何創造願景

創造願景的過程與訴說願景等同重要。與其把高階經理人全部聚集在某個地方，共同討論願景後再向其他人宣布，不如鼓勵大家對話，談論什麼是大家認為的願景，即使組織將起草願景的責任落在高階主管身上，也應該同時設立一個機制，讓其他人有機會參與願景的形塑過程，並認同這個結果。

領導人應該信任並藉由員工的知識與技能，讓團隊一起找出最佳的願景。所以對於部門或團隊而言，由大家共同起草願景是相當可行的事。

在草圖底定前，很重要的是要確定已經充分考量所有可能影響願景的因素。你不妨試著詢問其他人這些問題：你想為擁有這種願景的組織工作嗎？你能在願景中看出自己扮演的角色嗎？這個願景能幫助你設定工作的優先順序嗎？我們還有沒有遺漏什麼？我們需要刪除什麼？讓大家一同參與，更能加深他們的認知與向心力，以創造更好的願景。


●如何傳播與溝通願景？

實現願景是一段持續的過程，你必須想辦法不斷讓這個過程不斷充滿活力。所以應該時常談論或提到願景不僅重要，而且還要多多益善。

要把事情做對，當你愈專注在願景，願景就會變得愈清楚，你也將更透徹地了解願景。你滿腦子想的願景可能隨著時間而改變，但最主要的特質卻不會消失不見，而會繼續存在。


●願景如何存在

讓所有行動與願景一致。一旦別人看到你將願景融入生活，他們就會相信你是認真的，而且加強對願景的了解與信任。以下就是幫助你將願景融入生活的策略：

◆永遠專注在願景上
你應該將願景視為組織基礎。一旦出現意料之外的事件或阻礙，讓你偏離既定的軌道，或許可以考慮改變短期目標，但不宜改變願景，反而應該讓願景長久存在。改變時常發生，預料之外的事件更是層出不窮。你需要隨時找出新方式，重新審視在生活中運用願景真正的挑戰與機會。

◆展現出承諾的勇氣
真正的承諾開始於你採取的第一個行動。創造願景需要勇氣，以行動實踐更需要勇氣。哥德(Goethe)曾這樣闡述：「不論你能做什麼，或你夢想要做什麼，現在就開始吧！才華、力量與神奇的魔力都蘊藏在膽量中。」

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願景與領導力

人們總是在領導者身上尋找願景與方向。就算領導者讓大家共同參與形塑方向的工程，但確保願景與維持願景的最終責任，仍落在領導者的肩上，無法轉嫁他人。

創造願景不是一項活動，也沒有工作清單可以提供審核。對成功的領導者而言，這個角色他們應該當仁不讓。不論是組織、部門或團隊，差別只在於領導者想將這個角色扮演得平庸或卓越。

一旦願景獲得共識，領導者的責任就是要確認組織裡的所有人，都能會因願景，並提供適當的支持，協助大家移除障礙，達成願景設定的目標，還要確保所做的決策與設定的系統，都能幫助大家更輕鬆地實踐願景。此外，領導者還需要穩住自己、同儕與其他擁有和願景目標一致的所有關係人。之後，人們服務的對象自然從領導者轉變為願景本身的領導者。

願景能讓組織跳脫「擊敗競爭同業」的巢臼，使組織得以展現真正的卓越，不再整天只會在數字上錙銖必較。卓越的願景能建構人們的希望與夢想，觸動他們的心靈，幫助他們看見可以作出的貢獻，並在正確的方向上展開各種可能。

【領導管理】人才培育：挖掘領導人才的5種思維認知

某間企業裡，有位部屬滿懷熱情的向上司請示，請老闆給機會，讓他放手去做。接著半年後，虧損了100萬，部屬非常慚愧的，遞交出辭呈。如果你是這位主管，你會怎麼辦？

上司從容地接過辭職報告，看了一下後，就訓斥地說：「你開玩笑嗎！我才剛繳了100萬的學費，你就不做了，對得起公司付出的投資嗎？失敗就直接走人，這是不負責任！失敗不要緊，我們可以一起找原因，吸取經驗教訓來不斷改進，怎麼可以一遇到失敗就辭職不做了。

如果領導者沒有寬容失敗，認為適度失敗對部屬是最好的磨練，領導者的培養將會愈艱難。當我們明白其中意涵後，在思維上的轉變，行動接著轉變，最後將影響整個組織的人才發展。

然而，為什麼需要有領導者培養領導者？首先就要理解領導者的職責，就是帶領大家創造績效，完成任務的過程。一般組織與成功組織間的差別就在於，「員工認為自己是管理者」與「員工認為自己只是員工」的思維認知。

身為一位領導者或管理者，究竟要如何發掘人的潛能？
一個普通的人追隨你3-5年後，當他離開時是更好還是更糟？如果追隨者幾年後，走到社會上，大家爭先恐嚇的搶著這個人才，對領導者來是很大的成就感；相對的，如果他被社會淘汰，找不到工作，或者工作績效不高，對領導者來說，不僅是很大的挫敗，更是對個人的不負責。

當我們明白了領導的角色與價值之後，我們要開始省思自己，對於培育領導者或開發人才的潛能上，我們是否具備了發展人才的思維與認知。

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領導者思維與態度

身為一位企業領導者，要能激發人才的潛力，就必須具備足夠的耐心。從領導者的角度來看，「意願」和「態度」是能否讓人才成長的關鍵。如果建立起「幫助他人，成就自己」的使命感和意願時，才會願意做這個辛苦但是有意義的事情。事實上，不對人才進行開發，也就不可能自我成長，因為只有在幫助人們開發潛力的過程中，領導者才會提高對自我的要求。無論在哪個領域，最優秀卓越的人，都是最願意培養與開發後輩的人。

從另一方面來看，被開發潛力的對象，對於領導者的意願也是非常重要的。領導者不是天生的，而是需要靠後天培養的，無論從開發到培養都必須付出努力，而不是全靠運氣。領導者自身就需要主動尋找新的機會與挑戰，在領導工作中發揮效能。如果沒有持之以恆的挑戰和自我超越，就會導致領導者失去該職位的樂趣。

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喚起領導者的潛能

如何喚起人才內心自我開發的潛能？很多領導者在多方面減低了人才內心的動力，誤導人才努力的方向。所以，協助人才自我評估的過程，最關鍵的地方在於讓對方發展所長，鼓勵人才提出問題：我對生活有什麼期望？我的價值觀、理想和未來發展的方向什麼？為了朝向這方向，我必須要做什麼？學習什麼？或者該放棄什麼？

這時領導者需要思考的是：哪些事情對方不會一次就做好？哪些事情能做好？充分發揮人的擅長。並對於達成任務目標所需的能力與技能，給予相關的資源來達到目標。除此之外，領導者的角色在於協助人才設定績效目標為依據，並從完成目標的程度來看，而不是從人的潛能出發。

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足夠的耐心

激發領導者的意願後，接下來我們要做的就是「給於足夠的耐心」。
有一話說：「籠子關久了，鳥都不願意飛了」釋放人才的創造力、熱情、內在的動力是需要一個過程，就如同我們從熟悉的環境走到不熟悉的環境時，將面對不同領域、不同行業、不同的人進行交流、學習。

面對這得多的轉變，會依據個人的認知轉換的速度不同，有所不同的成長效果，所以我們要思考，面對不同成長的人才，我們更應該擁有足夠的耐心來陪伴指引對方這一路上的旅途。

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未來發展

領導者的開發不是為了晉升或者文憑，最重要的在於「思考」領導者該擁有什麼樣的經驗？該掌握哪些技能與知識才能勝任未來的工作？所以，開發人才的核心從思考出發，並對於未來職責所需的相關技能，給予相關職務經驗與技能培養。

在這有一個很重要的認知就是：上課不是領導者開發。課程只是開發工具之一，但不等於是開發，最好的學習方式是：邊學邊做，邊做邊學。在課堂上上表現好未必就會是好的領導者，他應該是的實踐者，而不是哲學者，除非能夠學以致用，否則得到的只是知道，卻完全不會做到。

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公平性

有時，我們會把焦點注視在這些優秀的員工上，就會產生一種情況，就是只願意培育，這些人，而對於其他人不聞不問，終將導致其他員工覺得不公平。

要提拔某個人，不要只專注於某些特地的人，領導者還要開發其他人才的潛力，讓大家認為機會是公平的。回到組織的營運面來看，績效才是最重要的，如果有潛力來檢驗績效。整個團隊的潛能就必須要開發與提升，這也就是放眼未來，再回推到現在。

培訓人才或是開發人才上，領導者所具備的思維，將會決定人才是否能把潛能激發出來。一般績效者與高績效者的差別，就在於思考模式不同，就是能否用更高的角度視野來看一件事情。所以回歸到培育的過程，我們在培育領導者的過程就必須要不斷地讓對方思考，因為只有透過對方自己思考得出來的結果，才是讓對方最大的學習與收穫。

【領導管理】領導力的成因：胸懷與格局

對於領導者來說，他之所以能成為領導者，是因為有人支持與認同，知道對方能讓我們更好。然而，領導者是先天養成還是後天的養成？其實真正的問題在於是什麼樣的原因或要素，讓領導者能成為領導者。對於領導力而言，能夠決定領導力的因素包含兩個面向，外在的因素是引響力和支配力；對於內在來說，就是胸懷，也就是公信力。

很多有才能的人，本身並不具備外在的影響力和支配力，這種外在影響力和支配力是對特定的人。所以領導力是一種關係，你對誰具有領導力，誰可能沒有。它不是普遍性，而是特殊性。


人類是社會型動物，而社會型動物的影響力和支配力，就來自於你與對方的關係，這種關係來自於個人對社會所產生的價值來決定。如同論語提到的：「己立立人，己達達人」只有這樣，你才會有更多的支配力和影響力。

例如在歷史上有很多重要的人物，他們還沒當領導者之前，很多人看不起他們，覺得他們不值得一提。但往往在某些關鍵時刻，這些能所散發出的精神，將影響人們對個人的認知。

美國總統的林肯傳中就有提到，林肯是美國最偉大的總統之一，但大家不知道的是，林肯原來只是一位鄉村的律師，而且一直被人看不起，他們認為林肯不太會說話，也不太會處理事情，以及不具備國家領導者的潛力。直到一件事情，讓人改變對他的看法，就是蓋茲堡事件。


美國的南北戰爭爭最重要的就是蓋茲堡戰役，北方決定性的戰勝南方，在過程中死了很多人，有北方人，有南方人，有人就提議說修建一個陵墓。林肯為此準備的一場發言，林肯上去說話時，有人說就是請林肯上去講話，念稿就下來，沒有人鼓掌。林肯回家後，家裡的人問講得怎麼樣，他說不太好，沒有人鼓掌。過了兩天後，報紙登出來是這樣說，林肯那次講得太精彩了，以至於聽眾聽完後都忘記鼓掌了，雖然演講水平不行，但是內容非常好。

而這段演講也一直流傳至今，這段演講不長，但它卻顯現出了林肯的胸懷。林肯說到南北的將士為了建立一個偉大個共和國，為此作出了犧牲，我們用什麼方式紀念都是一個精神與價值。在北方獲勝打敗南方上，林肯認為南方將領的犧牲是為了建立一個永久的國家，而為此作出了付出，這也代表我們用什麼樣的角度來建立國家。

從這段話中就可以看出來，林肯的胸懷和視野是決定他能不能成為總統關鍵。所以，領導力的根本與源頭，除了外在的支配力與影響力外，還有一個關鍵力量，就是來自於內在的胸懷。如果沒有足夠的胸懷，任何事情都只會侷限在僵化的範圍。

這胸懷的養成就是我們對於看事情的格局與認知的結果，要增廣格局認知，最重要的就是多方涉略與客觀以及衝突性的思維。

【領導管理】優秀經理人曾走過的11道錯誤

過去，許多傑出的經理人，擁有許多優良特質；卻忽略了這些優秀經理人是從許多錯誤一點一滴累積而來的。接下來將為大家分享，在眾多優秀經理人的身上，常犯的錯誤讓他們成為A+級的經理者。

然而，回歸到領導者的角度來看，如果只是知道，沒能不斷反思，再多的錯也只是錯；只有懂得在關鍵時刻，停下來好好思考，我們所做的每一步抉擇，他所產生的結果與行為會是甚麼。這些資訊就是協助我們在做抉擇時的方向與指引。

1

拒絕承擔責任

有位經理人在工作出了差錯，就被董事長較過去訓了一頓。這時經理人就對董事長說：「這是我的錯！」他在董事長面前從來不會說是誰的錯。等回到辦公室，第一件事就是告訴他們，剛才我被董事長罵時，沒有講任何一個人的名字，我在他面前挑起全部的責任，可是你們卻犯下了這樣的錯誤。


假如我在董事長面前講，這是A副總的錯、那個是B副總的錯，董事長只會講一句話：「總經理，如果都是他們的錯，我請你來做什麼？」所以在別人面前所挑起肩的是責任，即使錯了那就錯了，為什麼要把責任推卸給別人？真正有擔當的經理人就是承擔錯誤，接著想辦法解決問題，吸取經驗與教訓，這才是最重要的。

優秀的經理人，是為了團隊負起個人的責任，而不是把麻煩傳給別人。美國總統杜魯門就在自己的辦公室門口掛了一句話：「buckets stop here!」意思就是問題到此，不再傳給別人。

這世界上有兩種人， 種人在努力地辯解，一種人不斷解決。身為領導者，少去辯解，要勇於承擔責任。當問題發生時，看是不是自己的原因？面對上級時，先問自己是否承擔自己的責任？就如同在《從A到A+》中就有提到一段，當組織發展良好時要往窗外看，把責任給他人；面對運營不順時，站在鏡子的前面反思自己的行為。

2

不去啟發部屬

所謂的啟發，就是隨著人、時、地的教育。不管什麼時候，只要看到部屬有需改進的，就會啟發告知。但是，有許多主管就是不願意開口，導致領導層覺得不好，部屬也不知道哪裡出了錯。

什麼是機會教育，就是要能在對方能進步的地方，給予適時的回饋與鼓勵。也許有些人會覺得很麻煩，但是身為領導者要記住一件事情：「你的部屬有70%的教育都是來自於你」。但有人會認為教育是人力資源的事情，這樣的想法是錯誤的。身為領導者有七成責任教育部屬，只有三成的責任是人資部門，而且人資部門只有基礎性的教育。真正的領導者要做專業教育，不能「放牛吃草」要住抓任何機會去啟發你的部屬。

3
只強調結果，忽略思考

人們要先有思考，然後才會有想法，產生行為，最後形成了習慣。就如同一句話所說「許多的歷史才可以培養一點點傳統，許多的傳統才可以培養一點文化。」

部屬的想法是領導者教育和灌輸的結果，身為一位主管應高項教育自己的孩子一樣去教育他們。如果沒有交給他想發怎麼去思考，他就不會有想法，就不可能產生誘因，沒有觸發這些誘因，就發展不出行為，沒有行為就沒有習慣的產生，回到最初的源頭就是思想的傳遞，而傳遞來自於領導者是否能把握每個關鍵的時間點。

4

只用一種方式領導

每個人都有屬於自己的成長環境，也就養成不同的習慣、個性，也就是說沒有兩個完全一樣的，而身為領導者又該如何教育呢？那就是像打造不同的鑰匙，每把鑰匙只能打開一把鎖，不能用同一把鑰匙開鎖有的鎖。比如在指正同仁時，要能夠依據對方的認知有所不同，有些人適合於公眾表現，有些人則適於單獨面談。


所以身為領導者就要花心思理解、研究團隊中的成員，從他們的行為、動作、眼神、語言、想法上去認識對方，而這些觀察都是從平常的接觸來蒐集資訊。

5

忘記公司的基礎：利潤

沒有利潤，即使組織擁有最好的產品，最好的形象，最高效能的員工，最吸引人的資金，還是會走入危機之中。身為主管有四種職責：為股東創造利潤；創造社會價值；幫助員工成長；替消費者追求品質。在其中最重要的就是利潤，要讓公司有所發展。然而，這所謂的利潤並不是要不擇手段，而是要把追求利潤看成是責任目標，並謹記在心中。

6
只見問題，不見目標

作為一位領導者，要能夠注意目標。如果領導者把精力都放在處理小問題上，就會疲於奔命，而忽略了自己的目標，從而喪失創造力。有些主管好像很忙，其實每天花在90%的時間去做對公司10%的貢獻，這種缺乏效率的主要原因是他們只注意小處。然而，做事是要看大原則，每天上班先做重要、最緊急的事情，其他處理不完的就要放下，一個人不可能做完所有事情，永遠都有做不完的事情。我們所強調的目標，並不只是說不要看問題，問題是一定要注意，在這之中是要看得仔細，因為問題就是機會；更重要的是要站在目標的高度上來看問題，問題才有可能變成機會。

所以領導者不要說我遇到了一個問題，而是要說我面對了一個機會，這樣鎖懺生出來的意義就會有所不同。如果只是專注於瑣碎事情，就難以看到全貌，也見不到機會。

7

不當領導者，只會稱兄道弟

做為領導者要有自己的威嚴，當組織裡有人破壞了規定，就是部屬踩到了你的肩膀，接下來可能就是頭頂。我們對於部屬的愛，要支持要鼓勵，但是，一旦破壞了規定，領導者的縱容就會愈來愈難管理，第一次破壞規定就要明確告知大家，這是我們共同遵守的規範，如果有違反就也代表不尊重團隊。如果沒有處罰，那破壞規定就會成為榜樣，最後成為一種常態。

所以領導者在組織內的要求與紀律都是非常重要的，如果把私人感情和個人功利看得很重，就會有人動之以情方式壞了大家的準則。所以界線與認知是領導者必須不斷提醒自己的事情，不能讓團隊失去標準依據。

8
沒有設定標準

組織內設定標準就是為了讓組織有形象尊嚴，讓組織的成員有尊嚴。如果缺少了標準，組織就會不成型態。如果有人問你怎麼進去一家企業，這時你說，要進去非常不容易，要有面試、筆試、一連串的考驗；相對來說，如果你說，很容易就能進去。對方就會覺得不值得待在這組織裡，沒有經過篩選，沒有嚴格的標準。就會讓人產生一種心態：當你愈是有一種行為標準，月是要求績效，對方就會越有尊嚴。

然而，所謂的標準究竟是什麼？其實是一種誓言、一種品質，為什麼有些人喜歡買高級房車，就是因為這些車的品牌象徵著一種品質榮耀；如果製造商沒有那種品質的標準，那車就不會擁有原來的品質地位。回到組織層面來看，有了標準，可以讓員工對於組織感到榮譽感。當所有人把標準視為一種誓言，一種品質的要求，自尊心就會趨向組織讓組織愈來愈強。在此同時，領導者不僅要執行標準，更要設立標準，只有具體的管理標準，才會有高效的管理績效。

                                                                              9
                                                              放任能力不足的人

領導管理不是比賽，看誰獲得愛最多。而是要能讓部屬成長，這就是領導者的責任。只有當部屬知道失誤的地方在哪，那些方式可以改進的，才能讓團隊一起成長。

一個好的領導者，是能不斷培育下個領導者。有些人喜歡找比自己能力差的人來做副手，而副手也找一個比他能力差的人來，這樣組織整體能力只會愈來愈差。所以我們放任能力不足的人，讓那些人沒有成長，還留在組織裡就對其他人來說不公平，於是整體氛圍就會愈來愈沒勁，就會導致差的拖垮好的，致使組織一起拖垮。

10
眼中只有超級明星

一個人能走很快，一群人可以走得很遠。所謂的團隊，不適一個人的獨秀，而是大家為了團隊目標而一起合作向前，如果領導者只關注這些優秀的人，最終將導致團隊失去了作用，就會產生一個人做事其他人不知該怎麼做。

所以要把注意力與關懷放在90%的人身上，不要把90%的愛放在10%的人身上，那對另外90%的人來說是不公平的。只要有為團隊做出貢獻的人就是優秀的人才，這樣才能成就一個團隊。

11

組織內形成對立

一個好的領導者話語中常出現「我們」兩個字，相對於一般領導者的用詞如「他們」「我」等。一個詞語就可以看出領導者的格局。

「我們」一詞代表著，如果有誰做了錯，就是我們的錯，然後去檢討問題出在哪裡。這樣的觀念會幫助我們對於「責任」有所轉變；當責任角度不同救回有不同的行為產生。