在《先問，為什麼？》作者賽門．西奈克 (Simon Sinek)在提到一個重要的概念，那就是黃金圈。黃金圈被分為三個層次，最內層就是Why「為什麼？」、接著就是第二層How「怎麼做？」、最後外層則是What「做什麼？」
由內而外的將會趨使我們從核心的角度出發，可以說，把事做好，跟把事情做對這是兩種不同的結果。
對於做一件事情時，沒有從最初的為什麼做這件事情的角度出發，就容易走偏方向。
就如同《高績效教練》中有提到一個故事，當時有一個網球隊缺少了網球教練，於是有就從滑雪教練掉過去教這些網球隊，最後訓練的結果比原先網球教練教的還要好。
這是因為他們自己不會所以不能下具體命令，只能單純的描述隊員不規範的動作是什麼樣，以及給予及時反饋。就因為這種即時的提醒，選手自己的動作和動作達成的效果增加一份察覺。在這之間教練指使用了一個核心就是及時給予反饋。
只有當掌握了，做事的效率與正確的方向，才能夠發揮更佳的效果。同樣對於組織來說，如何強化組織的效能，那些核心要素是我們要掌握，以及該怎麼使這些要素發揮影響力，就是組織成敗的關鍵點。
Smart Tribes How Teams Become Brilliant Together
領導 組織 變革
共計 2,981字 | 建議閱讀時間 3 分鐘
01重在系統，而非問題
當問題出現時，多數高階管理者都會去尋找單點式的解決方案，例如說「我需要改變什麼問題/解決方案？」這是戰術性思維，你可能希望員工勇於當負起責任、業務人員創造出更高銷售成績等。
解決這些問題是在處理症狀，而非系統。這是不用系統性的觀點來檢視整個情境。
要能創造出持久的系統改變，關鍵是要清楚地了解你目前所在的位置，並釐清你想達成的目標。
02關鍵一：改變邏輯層次
如果創造出新環境有助於引發深入、深刻的改變，由外而內發很有效。就算是重新裝修辦公室或讓員工換個座位。
然而，如果從核心/文化開始，調整外圈與內圈改變一致，改變將會更深入且持續。由內而外法一開始要多花時間，在這裡，我們要先從使命、願景和價值觀開始，接著擴及文化認同與信念。再來，才會向外碰觸到比較輕鬆的改變。
這個改變層次圈，可以從環境症狀、或者是最容易執行但借力使力效果最低的部分開始；從外向內部的系統核心/文化標準、或者是最難執行但效果最深刻的中心開始。
接著從六個層面來探討其各層的效益：
1.環境：
這是物質與活力的環境。當物質環境和情緒環境，產生的氣氛是正向、合作、互相照應、團隊導向，能讓你的團隊處於高智狀態嗎？還是，它是負面，讓人恐懼的。
2.行為：
行為改變有用，但通常效果極為短暫。如果行為上的改變沒有認同上的改變在背後支持，行為的改變無法滴水穿石，其他的考量就會勝出，拋下行為改變。
我們需要有想要改變的深切渴望，才能守住變化，否則的話，我們仍會進入讓我們覺得安全與熟悉的預設狀態，但不一定快樂。
3.能力：
在特定情境下創造出特定成果的行為，即為能力，能力改變的重點在於學習新的技能組合。
多數人把時間與精力花在改變外部三圈：環境、行為與能力。他們聚焦在有問題文化的症狀上，而不是系統。除非啟動內圈，不然系統無法改變組織。
4.信念：
信念指的是你判斷這個世界該如何運作，以及你自己在其中的位置。在組織裡，信念轉化成規則，對與錯、應該與不應該、善與惡、可以不可以。組織可接受什麼？組織文化認定的正常是什麼？
信念深植在我們潛意識中，因此，你需要稍微挖掘一下，揭露出才能加以改變。
5.認同：
認同是對自身信念的總集合。或者，以組織而言，組織認同指的是利害關係人怎麼看待這組織。
6.核心/文化：
從某種程度來說，這是整張地圖的縮影，是這個世界目前的面貌。
核心對個人來說，代表著你這個人是誰、你的立場是什麼，如果一切都消失，最後留下的會是什麼？
文化指的是組織，這家公司對於其高階主管、儀式、獎懲行為以及對功能與失能抱持的信念是什麼。
同樣的，改變可以從內而外，或從外而內，但如果你只改變一個面向，而沒有調整配合其他的部分，就很難有效。
03關鍵二：釐清目前的狀態與希望看見的狀態
說到人類的行為，戰術無法真正、深刻地改變什麼。
不管是個人或組織，要改變系統，我們都需要了解現狀以及希望看見的狀態。
找出真正能激勵團隊的因素。我們和組織圖中各種不同的員工面談，從企業文化中找出真正的團隊動機、他們在抱怨什麼、他們想要保留什麼、又想放掉什麼。
設定一致的溝通步調。當公司的高階主管團隊訂下一致的開會與溝通步調時，執行力和關係都會隨之改善。全公司的推助因素附加獎懲後，會讓成果更加甜美。
當你處在環境、行為與能力層次下功夫時，你只是在處理症狀。當你在認同與信念層次努力時，就是在改變系統，這才是真正的領導。
所有圈內層次的改變，將會導致外圈層次隨之變化。你可以從現狀/希望狀態模式中得到兩大收穫：
第一，你知道在哪個領域努力，因為你知道對改變來說最重要的是什麼。
第二，你清楚地了解自己如何創造文化。
04關鍵三：組織改變的適應之道
組織裡並非每一個人都擁抱、讚頌改變。每一位領導都知道，改變最大的挑戰，就是抗拒，但他們大多數都忽略了，抗拒只是第一站而已。
改變組織是連續性的。組織的改變是可預測和引導的，以下就是這套流程的運作原：
1.抗拒：當領導者強調改變具有「相同例外」性質時，這個階段就會很快過去。
2.嘲弄：現在大家已經投入一些情緒。他們已經走過不感興趣與抗拒的階段，這時我們可以納入他們，讓他們說明反對的是什麼。
我們了解他們的顧慮，要求他們協助修訂執行長成長規劃中無力的部分。一旦修正完畢，我們會徵求他們同意，一起遵守這套計畫。
3.使用：
當有些人覺得某部分還滿有用的。有些嘲弄的人堅持要做更多的修正，執行長大約同意其中的一半意見，同樣的，也徵求了他們的同意。這是最重要的一步，因為如果是真正有用的東西，那大多數的人就會一用再用。
4.習慣：
現在團隊成員重複使用新東西，他們幾乎連想都不用想。
5.新標準：
新行為已經整合到員工的行事作風當中。
這套流程可能需要幾個月到幾年，全看領導者如何管理組織變革的適應之道。
05理性如何處理改變：痛苦與獎勵網絡
人害怕的並非改變本身，反之，我們抗拒的是我們認為改變會帶來的痛苦，讓人恐懼的未知。也因此，領導者必須了解社交痛苦及社交愉悅的網絡概念。
當團隊成員覺得領導者不在乎他們時，他們會產生出社交排拒感，這種感覺會讓大腦中的痛苦網絡區塊變亮。這也是另一個應該創造出更多溝通、高當責與高透明度文化的理由。
當組織或個人覺得領導者非常在乎他們時，他們就會相信領導者將帶領他們走過改變。領導者與團隊成員大腦中的獎勵網絡區塊，會分別因為給予支持和獲得支持而亮了起來。
當我們知道自己並不孤但時，即便改變劇烈、風險極高，實際上仍能看到大腦降低了威脅認知。
身為領導者，我們也可以透過公平地對待每一個人、互相協作以及透過個人發展計畫等行動來培養成員，啟動獎勵中心，有助於讓我們留在高智能狀態。
結語
第一，上層的訊息無法往下傳遞
第二，即使傳遞了也不知道怎麼做
第三，即使知道怎麼做也不願意做
相對應的解決辦法有兩個核心：其一，溝通訊息的順暢，其二，回歸事物的本質，也就是第一原則中心思想，為什麼要做這件事，以及這件事對各人的影響是什麼。
這種轉化的過程是需要領導層投入相對應的文化、認知、行為等各面向一同進展，才能使轉型的過程能夠更為的順暢。
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