【日更】閱讀筆記（81）基於「價值網」的組織特徵：「平台化」、「人才生態」

 【日更】閱讀筆記（81）基於「價值網」的組織特徵：「平台化」、「人才生態」

單一個體愈是強大，對抗變化的風險也就會愈低，主因在於，能力展現與對應需求的一條價值鏈。

因應變化的時候，能力與提供需求與要以系統化的方式來轉變，也就是從系統A轉向系統B。

系統轉變成敗，則取決於能否把第一性原理的價值，延伸出第二價值曲線，進而形成價值網。

【1】系統轉變：從原有體系生長出來的核心業務

與「單一性」相對的是「多元性」，通過對個體的串聯，讓每個價值鏈的價值緊密串連在一起，形成一張「多元價值網」的生態體系。

多元價值網的循環：供給與需求的循環增長

價值供給：以核心業務的價值為主，發揮人才優勢，輸出所創造的成果。

價值需求：依據價值成果來成長出現在與未來的能力，為生態網提供新的適應能力。

不只有供給市場的特性，同時也是包含市場需求的特性。這一切的基礎是建立在整體價值網的能力提升，亦即每個個體都是重要，且成為生態發展的必要一環。

【2】「價值網」的組織特徵：「平台化」、「人才生態」

價值網的實踐條件，就是在整合各界的能力，讓個體的能力通過不斷重組再造，形成新的能力網。

以此為基礎，組織提供的價值，這就會有兩條增長的動力因素：「平台化」、「人才生態」

　　平台化：是讓優勢能力的展現

　　人才生態：以價值網為基礎，讓能力不斷融合

通過網絡的串聯，人才的能力價值轉向為為網絡賦能。

反過來說，當每個人才實踐個人的優勢能力，是未來組織的發展趨勢，讓組織平台化，以能力來提供網絡的價值，最終孕育出人才的生態體系。

日更】閱讀筆記（43）工作案例萃取：哪種工作經驗的萃取最有價值

 【日更】閱讀筆記（43）工作案例萃取：哪種工作經驗的萃取最有價值

將高績效者的行為模式提煉出來，讓團隊能夠從中找到做事情的方法，並將這些經驗做成教案，成為未來新進人才的學習材料。

這不只能夠提升組織的戰力，同時也能讓高績效者，釋放工作產能，從而引導到個人職業發展的下一個台階。

萃取工作項目的時候，往往會遇到幾個重要問題點，導致知識提煉過程進展緩慢，以至於對後來有相關的計畫，高績效者的投入意願並不高。

所以在萃取工作經驗前，需要先探討，工作經驗的萃取，常會遇到哪些問題點，主要包含：價值項目、意願程度、轉述成果、知識類型等。

其中「價值項目」是整個工作萃取非常重要的一環，如同回答「為什麼？」是這個。

因為同樣都是萃取工作經驗，有些經驗的提煉後，可能還比不上外面已經成熟模型的做法，或者說，提煉出來的應用法，對於大多數人來說，都是已經具備的。

換言之，在工作經驗的萃取，需要找出「獨特性」，這是基於公司業務與組織價值的方向來思考。因為只有基於本身行業與該業務的獨特經驗，才是真正拉開與其他競爭者最大的價值優勢。

【日更】閱讀筆記（37）網絡式組織（1）：自組織的適應力調適與分工能力的整合

 【日更】閱讀筆記（37）網絡式組織（1）：自組織的適應力調適與分工能力的整合

組織的平穩運行，會趨向常態分佈的能力需求，這也符合《國富論》作者亞當斯密所提出的「分工」的理論，讓各自在自己的專業上，能夠更有效提升效率。

但組織裡創造價值，還是有所謂的「幂律分布」。

也就是基於某個專業，佔據最多的生產價值。對於網絡式組織，也同樣會產生。

因為網絡式組織中某個自組織，能夠產生比其他小組更多的產值，也就會吸引後進者更把目光放在選擇這些小組上。

所以自組織的生產效能上，就需要以「任務」為導向合作。小組內的人，依據任務來提供相應的能力，與此同時，自組織的發展邊界，不再於自身的組織效能，而是與網絡中其他的自組織來相互達成。

這也就意味，自組織的功能重和度就不會一樣，就像不同的投資組合，依照自組織的需求來進行投資組合的比例分配。

但這又會衍生另一個問題，組織功能逐漸走向專業分工，也就是原有金字塔結構的常態分布。

這部分的需求，則可以從兩個面向來思考：獨立職能小組與自組織管理者

　獨立職能小組：對能力相似者有另一群體小組，由組織中心來籌畫

　自組織管理者：針對用戶需求來進行自組織的能力調和。

前者屬於對內的能力挖掘，後者則是以用戶需求來檢視自身能力。不僅保留專業分工的需求，同時也是在提高自組織面對需求的適應力。

【日更】閱讀筆記（36）扁平化組織的職涯發展策略（1）：找出「可遷移」能力

 【日更】閱讀筆記（36）扁平化組織的職涯發展策略（1）：找出「可遷移」能力

從金字塔結構轉向扁平化組織，除了探討對組織的影響，站在身處在裡面的人來看，這樣的轉變會帶來什麼結果。

從職涯發展的角度，金字塔組織結構中，你會清楚知道你的上升職位有哪些，這種確定性的職業發展，可以預估未來需要的能力與成果，以此來發展相關的經歷。

然而，當轉變到扁平化組織的結構後，職涯發展就變得不確定，因為團隊會因任務而組織起來，同時也會因任務結束而解散。

這會導致個人在思考職涯發展時，沒有清楚的路徑可以參照，以至於經驗積累的方向上變得非常模糊。

所以在扁平化組織的職涯策略，就不會用階梯式的職業發展路徑來作為指引，而是要用另一種職涯策略。

策略的調整，主要從「能力面」與「職位面」來分析：

能力面：扁平化組織的特性在於彈性互助，已達成團隊之間的高效合作，這實在組織學習到的能力，就不只是看職位本身，而是依據不同的任務來提煉「可遷移」的能力。

所謂「可遷移」就是在解決任務時，共通會用到的能力，到不同場景下，都有可以施展的空間。

站在組織的角度來看，如果職業能力都選擇以可遷移的能力，在面對特殊情況的能力積累要怎麼做。

這可從各個扁平下小組中，針對相同任務的能力來組建職能小組，一方面可以積累特殊情況下的能力，轉化成組織的顯性知識；另一方面，還可以透過各小組的交流，能夠全面提煉每組遇到的情況。

【日更】閱讀筆記（34）《伏牛傳》品牌的T型戰略

【日更】閱讀筆記（34）《伏牛傳》品牌的T型戰略

經營餐飲店以「開多少家」店的邏輯，是為了讓品牌的服務範圍盡可能擴大。每一家店的服務範圍，就是能夠獲取潛在用戶的。

然而以互聯網思維來操作，就不是以開多少店來做指標，而是用品牌知名度來衡量。

因為互聯網的效益，就是突破空間限制，能夠突破原有地域限制的影響力。但是這需要有前提條件，那就是核心品牌足夠知名，才有益處的機會。

所以在經營上就會先著重在，如何打造品牌內容來吸引潛在用戶，針對用戶在特定情感需求與產品功能需求中，找出品牌的價值定位，讓品牌、商品與內容價值結合在一體。

產品初期吸引到的用戶，就是我們首要經營關係的用戶群，或者說是鐵粉群，藉由邀請初期用戶的反饋與建議，強化品牌在運營過程中的調整。

這一段期間也是在所什麼樣的價值，能夠更精準打中目標用戶，還有服務上怎麼做調整，如同試運營的概念，先把整體的流程、架構與系統，透過與核心用戶之間的互動，來逐漸摸清楚什麼是我們要去注意。

一旦操作方向確定，接下來就是長期經營，培養核心用戶群，以及品牌知名度。

再來將品牌溢出的效益，開展出其他品牌，最終圍繞核心品牌來生成的生態系。

這種戰略就像是英文的T字型，初期運營品牌知名度與產品的核心能力是「I」的精深，等到品牌有足夠能量，可以來拓展後，不是急於在數量的增長，而是從橫向來發展，也就是「一」的增長策略。

這種數量的增長從「店面數」轉向「品牌數」的思考點，就是在抓住品牌溢出後，可以遷移能力，這不僅是未開發新品牌省下部分心力，還能有更大的空間來找出與核心品牌互補的生態位。

【日更】閱讀筆記（31）如何培養偶像，對偶像企劃的現階段思考

【日更】閱讀筆記（31）如何培養偶像，對偶像企劃的現階段思考

虛擬偶像的策略是培養偶像的一種方向，卻也是目前大環境中最適合的做法，儘管有別於實體偶像的真實性。

但是在主題的延伸、跨領域合作與衍生商品這些對試錯成本跟可增長性是非常高。也因為這些特性，才更適合在互聯網時代有發展的機會。

偶像企劃製發展，打造一位偶像，很多時候是機運的問題，但這背後還是要有基本功。

偶像企劃的研究，這部分也僅是現有的思考，目前偶像的虛擬化是必然趨勢，主要有幾個階段的檢視；

第一，強檢視度，不跟著感性走而是數據走，數據會決定偶像的價值。

但也會需要反向思考，培養的偶像之所以不能出圈，意味著現在還無法打中記憶認知，成為一個符號標記。

以至於看過就忘，或者沒持續關注的需求，又或者是真的沒有觸及到。

【偶像塑造基本思考點】

再推出偶像的時候，會先思考偶像的一系列特性，包含：性格、顏色、代表物，標誌特徵等。

第二，延伸性高，出圈之後獲得一定擁護數量，再來就是跨域的合作，從縱向式的發展，轉向橫向式的多媒體、多型態的曝光。

目前在規劃偶像企劃上，就會以這個思路來著手，將「個人」與「團體」來推廣。

培養偶像的過程，不會只是單一角色的培養，而是用團體的方式來推出。一方面是通過各個偶像，來吸引各自喜好的族群，另一方面，通過連動的方式，可以快速提高整體的曝光與對大眾的認知。

第三，延續性

最後的延續性，偶像是否有退場機制，抑或是讓偶像持續發展下去，虛擬偶像的價值，就在於即便隨著時間的推進，形象仍可以維持不變。

但對於後繼偶像來說，又需要如何突圍又是另一個問題。

所以在培養偶像上，更多的是回歸到偶像本身，偶像對於群眾來說，對生命的影響是什麼。

【日更】閱讀筆記（30）如何將組織成長與員工職涯能力連結的學習系統

 【日更】閱讀筆記（30）如何將組織成長與員工職涯能力連結的學習系統

面對敏捷組織的特性，學習模式與學習需求也需要跟著升級。最主要的關注點，會從根據職能需求來設計的學習內容，轉換成，依據任務場景的學習型態。

一方面是對學習內容有更具體的實踐性，達到即學即用的效益；另一方面，讓員工的學習路徑更有彈性化。相較於依據職業來選定的學習內容，雖然會有助於達成角色，但與此同時，也是固化職業發展的彈性。

這就如同選定一種角色，就只能選擇角色設定好的功能來前進。但是在環境的變化下，現有角色的基本功能，不一定能夠負荷任務變化後的需求。

所以運用「組合式」的學習模組概念，學習內容不再侷限於特定角色，而是基於任務情境來選取最適合的學習資源。

除了讓學習模式的彈性話，還需要從員工職業發展的角度來看，以及個人學習能力的成果兩個方向來檢視。

前面提到依據「任務場景」的學習目標與「組合式」的最適選取，是組織在學習系統的設計思路，而「職業發展」與「學習成效」則是從個人來看，一個人在達到個人設定的職業，以及目前現有的學習成長力度。

綜合這四項要素，學習設計者在打造學習系統時，學習情境就不會只有單一路徑，而是運用主線加上副本的概念，讓學習路徑有更多彈性與選擇。這不但能更符合個人學習能力的需求，還是將學習連結成職業發展的遊戲化機制。

【日更】閱讀筆記（28）互聯網下半場後，經濟增長的載體型態

 【日更】閱讀筆記（28）互聯網下半場後，經濟增長的載體型態

互聯網第一波商業經濟，從最初的流量思維開始，每筆流量帶來新的增長空間，而這一切基礎來自人口的紅利。

人口紅利一旦都觸及到，也就意味通過流量來獲取增長，會變得愈來愈困難。

到了到二波轉變，因為移動互聯網的技術，愈來愈能夠支持影片的型態，也讓這波的操作從流量轉換到獲取注意力。通過各種吸引眼球的方式，來抓住用戶的目光，從而引入流量。

第二波的注意力經濟，其本質上就是通過呈現載體的轉變來獲得流量，也造就影片成為這波主流。因為影片的輸出效率，能夠更刺激人類大腦的感官，觀賞影片的同時，其實大腦也處於一種休息狀態，直接接受影片所帶來的訊息。

這也是第一波與第二波，因載體形式的不同，對使用者的使用習慣產生新的變遷。

如果隨著技術演進，下一波獲取用戶的方向，就不只侷限在影片的感官上，更多的是五感體驗。其中虛擬實境（VR，virtual reality）是目前市場上可預期的型態。這波商業經濟的主題，更著重在內容與感官的體驗，換句話說，一旦技術成熟，最終獲得最大用戶量的，將會是高感官體驗的需求。

【日更】閱讀筆記（26）情人節企劃提案（1）設定企劃成效的三種目標

 【日更】閱讀筆記（26）情人節企劃提案（1）設定企劃成效的三種目標

每年情人節基本都要提三分企劃案，一方面是為了讓客戶從各項專案中選擇自己喜歡的企劃提案；另一方面，每年三分的企劃設計，過多樣化多層面的方案，讓目標對象知道企劃提案者的決心。

一份好的情人節企劃提案，不僅要讓人心動，還必須要有個人化的配置。首先在撰寫企劃提案上，會先了解這份企劃探討的內容。

企劃主題

目標對象

企劃目標

活動主軸

企劃週期

使用器材

情人節的企劃提案，最重要的是「目標對象」這個因素，因為所有的規劃與創意設計，都是圍繞在目標對象的需求。

一旦確立了目標對象，接著就是這次企畫的目標。

在情人節企畫中，最重要的是帶給目標對象快樂。但是，同樣是快樂，還可以再細分下去，最基本的有三層目標結構：

第一層：快樂，讓目標受眾感到開心

第二層：快樂+驚喜，除了原有了流程，創造出乎意料的事件

第三層：快樂+驚喜+時間，此次企劃結束後，有能夠回憶的記憶點。

通過這三層目標的確立，可以大致描繪出整個企畫的方向要有哪些元素。其中在探討第三層的目標時，不會只是單一時間點的考量，還會拉長時間。

拉長時間的策略，有單一周期的放大，例如：準備期、宣傳期，到活動期，還有後續的行銷。另一種方式，根據每年的需求來串連的主題。

【日更】閱讀筆記（24）商業模式的創新：搶占時間差的壟斷

 【日更】閱讀筆記（24）商業模式的創新：搶占時間差的壟斷

為消費需求變化，商品的模式也會有相應的調整，只是本質性的需求不變，例如：從一個地點到另一個地點。一千多年前主要以馬來做為交通工具，直到近代，汽車的概念出現，讓移動有了新的載體。或是通訊方式，從信、電話，到網路等

在時間的推進下，產品的樣式會有所轉變，但是有沒有即使時間推進，企業的商品沒有變化，仍舊與十幾年前一樣。

最著名的就是可口可樂，產品從創造之初到現在仍然不變。即使過去想通過推出新口味，消費者仍覺得最初的產品是最好的。

但是這不代表，不創新就可以，而是創新的結果對於用戶來說，是否有門檻，如果門檻太高，例如操作太麻煩，就會降低對新創新產品的認同。

回過來看，商業模式的創新，同樣可以借鏡兩個邏輯：

　取代性低：對於消費者來說，這類商品的出現，是市場沒有過，但卻比過往的商品更有影響力。

　競爭品的進入門檻高：如果每個人都能做，就很難匯聚注意力，更多的是需要創造門檻，不論是空間的全域覆蓋，還是時間上的技術積累，或是運算連結的精準度。

讓新進者在一定的時間內沒辦法跟上，就在這樣的時間差下，爭取到市場規模的最大化，這也就是通過搶占時間差的壟斷。

如果不能快速覆蓋，很快就會有新進者瓜分掉市場。反之，如果成為事實上的壟斷，其餘的競爭品才會沒辦法進入，因為不是用戶轉移成本高，就是你所創造價值已經成為一種固定的習慣認知。

【日更】閱讀筆記（23）組織賦能與授權，是提高個人在心理層面的回報效益

 【日更】閱讀筆記（23）組織賦能與授權，是提高個人在心理層面的回報效益

人才在選擇進入企業，除了有實際收入面，還有個人成長、成就感等內在的收益。

這也跟美國心理學家赫茨伯格所提到的「雙因素理論」的激勵因子有關。

探討組織賦能，基本會圍繞在幾個議題上：

【整體】組織架構：如何增進組織敏捷？組織權力下放到各團隊各自成為自驅動。

【系統】組織流程：團隊的目標共享？從KPI轉向OKR的目標共享、共創。

【價值】組織價值：驅動組織變革的業務如何轉向？打造中台強化前台與後台的連結，建立數據連結與支持。

這些流程與組織結構的轉變，背後都是在將人的精力給釋放出來。通過的合作型態轉變，極大賦予個人在組織創造價值的表現。

個人能夠自主，這讓個人意識到，任務的成果，是來自於個人的能力、思維、知識等在面對任務時，以什麼樣的方式來執行。

也就是讓人們有主人公的意識，事情的成果是自己負責，這也意味著，不論成果如何，從管理層的角度，需要關注過程中，人們在「心理層面」的回報，也就是成就感、個人有哪些成長等。

讓人們意識到，這些成長來自於個人在時間與精力上的付出，過程中出現的各種心理變化，也是一種自我反饋的行為。

管理層的提醒，再到指導如何精進，這也為下一次執行任務上，知道該怎麼做，心中有架構來執行，創造出一種刻意練習的成長氛圍。

【日更】閱讀筆記（22）知識萃取的四種類型

 【日更】閱讀筆記（22）知識萃取的四種類型

從先前知識領域與知識場景的特性，分別以「專業」跟「一般」來劃分，就會有四現象的知識形態。

專業領域，一般場景：共有價值。該行業的專業語、解決邏輯、做事方式等

專業領域，特殊場景：企業文化。每間企業在解決上都會有各自的解決邏輯與文化特性。

共通領域，特殊場景：共通架構。組織變革、組織設計、人才發展、業務發展、市場運營、客戶服務等。

共通領域，一般場景：基礎認知。準則、規律、認知結構、第一性原理。

每種知識類型都對映各自的解決方案，也就是知識解決的層次，如外顯的行為，以及產生行動的思維方式，再到內隱地價值觀、認知觀點。

以此就可以初步構建各個領域所需的知識模型，接著基於任務需求來提煉出相應的解決方案。

【日更】閱讀筆記（21）動態定位：破除定位盲區，從戰略轉向戰術的思路

 【日更】閱讀筆記（21）動態定位：破除定位盲區，從戰略轉向戰術的思路

定位價值有一定的時效性，所以定位只會是搶占灘頭的一種戰術，因為真正的總體戰略是覆蓋到整個市場。

《創新者的窘境》中提到，創新分為兩種類型，一種是「延續性創新」，一種是「破壞式創新」。

主這點的思路，讓我們看到，現有的商品不斷更新迭代，頂多是延續既有的商品創新。要真正獲取企業的新增量，必須從破壞性創新的角度來思考。

但是在已有的成熟市場中，又該如何開拓新的市場價值。

最常見的思路，通過市場分析、研究，最後發現有塊模糊，還沒有巨頭佔據的領域來進攻。

最後針對這個領域來進行「定位戰略」，也就是告訴市場你就是這一塊的開拓者。

一旦這個假設成立，會發現有兩個盲點：

第一，巨頭為什麼不做？

第二，定位的侷限？

巨頭不做，主要會有幾個原因，看不起、看不上。也就是說，這塊市場沒有做的價值，儘管做了，對於企業的長期發展不相符。

當回答前者的問題，第二問題就會是為什麼沒人做的理由。

因為定位本身限制住企業本身的發展，儘管可能會做到該領域的第一。但是，長久下來，整體的獲利效益並沒辦法持續支持發展，久而久之就會陷入到發展的瓶頸。

這種瓶頸，不只是來自定位本身的侷限，還有導致業務的獲利，不足以支持發展第二業務的能力。

但這就不能做「定位戰略」的邏輯就不成立，而是看你把「定位」放在戰略的層面，還是戰術的層面。當有了這一層邏輯，就會知道定位的思路，不是一個固定性的戰略，而是動態的戰術。

換言之，定位的思路，必須是隨著市場變動時，一次又一次的取得該領域的價值後，讓每個定位的價值網中，通過新的定位，移轉到另一個價值網中。

【日更】閱讀筆記（20）知識類型的劃分：知識領域與知識場景

 【日更】閱讀筆記（20）知識類型的劃分：知識領域與知識場景

在知識萃取前，都會需要判斷知識類型是屬於哪種領域，也就是每個領域是否都共有，或者是專一領域的解決知識。

【01】知識領域

領域的判斷，就是這個應用是否有共通價值，還是獨特價值，例如：行業特性、行業的做事價值觀。每個行業價值。

舉例來說：製造業與服務業，在執行任務上，前者屬於規律，後者屬於彈性。這是領域特性所產生差異的執行特性，在共通特性方面，就是價值創造。

各個領域都有他獨特的文化價值，如同在一張紙面上，每個領域都是一個圈，每個圈都是彼此獨立，互相影響與合作，而紙面就是共通價值。

在知識萃取前，就不能只是用原有圈內的價值來判斷，哪些是重要，哪些是有價值，而是要基於各個領域內的價值創造來判斷。

這也對知識萃取提供新的契機，因為該領域在面對問題時，並不代表其他領域就有問題。換言之，你認為的問題，也許已經有解決方法，只是受限於該領域內的解決思路。

【02】知識場景

除此之外，運用場景也會影響解決的範圍。例如：是解決企業內特定場景，而且這個場景只有企業本身有需求，另一種則是通用場景，每個組織都需要具備的應用場景。

場景的判斷，則是針對解決方式是否有「可遷移」，遷移價值愈高，愈能夠應用在各個場景；相反的，如果知識只能解決特定場景下的問題，這就是特殊場景的知識。

舉例來說，學習平台推出的知識型商品，為了要獲取最大的收益，就需要找到極大的應用場景需求。也就是你學到的知識，能夠在不同場景都能夠發揮價值。

所以在推估學習平台的收益上，就可以基於市場人口，推估目標場景的市場人數，再來實際會從有需求到有消費的人數。

最後就會有兩種策略，一種是大眾場景的解決知識，一種是大眾專業場景的解決知識。兩者之間的區別，主要可以從價格來判斷出。

與此相反的，企業對企業內推動知識商品上，除了從大眾專業場景來切入，其還有「特殊場景」的解決方案。

這種特殊場景的解決方案，都是基於各個企業內在該領域的價值，以及該組織的知識來解決。

【日更】閱讀筆記（19）學習型組織設計：學習系統與運營思路

 2021.05.21

【日更】閱讀筆記（19）學習型組織設計：學習系統與運營思路

打造由內驅動的學習型組織，需要將內部的知識提煉、萃取，轉化成組織的知識網絡。

在規劃上，有三個階段需要掌握，分別是輸入端、轉化端，以及輸出端。

　輸入端；有價值的知識從哪裡來，通常都會從組織中的高績效者來提取，通過高績效者的做事方式，挖掘組織的有價值知識。

　轉化端：如何區分知識類型，以及適應性問題，以及轉化層面的劃分，讓知識能夠對應到所需要的業務成果。

　輸出端：這需要回答的是「怎麼學？」的問題，從學習平台、學習模式，學習頻率來規劃，基於緊急性問題、長期性問題，讓大家在學習上，能夠針對當下的需求來找到相應的學習資源。

學習輸出端的設計，除了是構建學習平台，還要讓平台「活」起來，也就是能夠「自主」生長的循環體系。

這就會有兩個設計思路；

第一，如何讓人們主動分享？

這個問題是打造學習型平台非常關鍵的問題，如果一個平台只是將知識內容放上去，卻沒有人使用，等於沒有發揮學習平台的價值。

所以在打造學習平台的過程，不只是思考，我們要規劃哪些學習內容，還要轉換位置，思考對於學習者來說，這些學習內容，解決什麼樣的問題，以及能否為自己的工作績效帶來提升。

這個解決方式，最常見的就是用遊戲化的系統來激勵，例如積分制度、競賽制度，或是進一步連結到工作業務上的成長。

也就是讓學習平台的使用，成為工作的一環，只有當「工作」與「學習」的觀點成為一體時，學習的行為才會被激發。

第二，怎麼判斷知識衰變期？

萃取出高績效的知識，並且投入到實際的工作業務時，就不代表知識就不會沒有變化。因為環境隨時都會提出新的挑戰，在面對這些新挑戰又需要有不同的解決思路。

所以知識價值會有它的適應周期，如果一項知識隨著環境變化，逐漸沒有先前的效果，或是有其他更有效的解決方式，就需要把既有的知識進行刷新。

以上針對學習平台的基本設計體系，還有運營學習平台的兩個設計思路。這些是對組織發展提供支持，讓學習平台成為支持組織戰略的一環。

換言之，學習平台的設計，其實有兩個任務，支持組織發展，提供人才發展所需的能力，以及解決當下環境需求的學習資源，將現有的問題，以及長期的需求這兩條路徑來規劃。

【日更】閱讀筆記（18）組織如何提升靈活性：數位化組織特性關鍵，自驅能力

 【日更】閱讀筆記（18）組織如何提升靈活性：數位化組織特性關鍵，自驅能力

從泰勒架構下的組織邏輯，對應到外部環境變化的需求，激發現在的組織需要有新的邏輯來運作，才能讓組織更具有應對變化的彈性。

其中最大的一個變化就是從執行力的集中，轉向多點執行力的釋放，換言之，就是把中心化的效能，傳巷道去中心化的網絡型組織。

每個組織都對自己的成果負責，同時又不時單打獨鬥，而是用組隊的方式來形成一個合作的團隊組織。

這跟以往的組織結構相比，就有個特點「驅動力的轉變」。

泰勒制度下的組織，屬於一種由上而下的來驅動團隊執行，但是在分散性的組織中，每個團隊對應自己的任務，每個任務都是各個團隊需要解決的挑戰。

這就會從聽到號令再行動，轉換到「自主」找解決方法來行動。

為了解決業務上的問題，就不會只侷限在職位要做什麼要思維，也就是「我只能做什麼？」的思維，而是變成「要怎麼做才能達成？」的思考方式。

這種組織釋放團隊裡的每個人的智慧、經驗與能力。

對於組織領導者而言，組織的彈性，需要有一定的條件，那就是對團隊成員的信任，只有在這樣的基礎下，團隊才能真正做到被授權，

而組織領導者在此要做的就是提供「組織資源的「賦能」，通過對內打造學習型平台，來提供各個單位在面對問題所需的資源，包含微課、線上學習社群、內部直播大會等，一方面也是再提煉組織內在解決方法的知識點。

從喚起團隊的「自驅力」，通過自主來獲得主控力，提升對事情責任感，再到團隊領導者的賦能方式，搭建內部的學習平台，以及掌握內部知識持續迭代的知識萃取系統。

【日更】閱讀筆記（17）面對危機，就是在培養你的「反脆弱」能力

 【日更】閱讀筆記（17）面對危機，就是在培養你的「反脆弱」能力

當突如其來的意外發生時，最常會去關注到失去的部分，但是，如果仔細去申想，在失去的同時，也一定會獲得什麼。

你關注的焦點在哪，就會影響你對於事物的判斷，進而導致不同的結果。

舉例，對於企業領導者而言，你是要關注賺錢，還是關注對用戶的價值。這兩個價值點的權重，會在危機發生後，偏向你覺得最重要的事情，

假如你認為財物是最重要的，無形中就會從流制度、人才發展、顧客價值等層面來跳用資源，以便讓財務能夠有好的數字。

但是這種做法，往往只是曇花一現，長久下來，系統沒有辦法支持組織的財務時，又會變相的把之前的經驗再拿來使用，導致整個組織在創作價值的能力愈來愈低迷。

這個概念，可以從平衡計分卡的結構來分析，你就財務指標是一種結果，真正源頭，其實來自學習成長、價值鏈、客戶最後才是財務指標。

回過來來講，危機本身是一種常態，重要的是領導者在面對這些變化時，你是關注失去的部分，還是關注長期的價值。

即便是在當下有所失去，你還能夠聚焦在當下的獲得，也許此刻會看不清出收穫到什麼，但是隨著時間的演進，當時覺得失去的，反而讓你獲得面對未來挑戰的能力。

這也就是一種反脆弱的力量，經歷一次次的破壞後，不僅沒有衰弱，反而愈戰愈強，把這些受到的損害，用未來的眼光，轉化成自己的能力。

【日更】閱讀筆記（16）人一生的成就，往往也就在這一念之差

 【日更】閱讀筆記（16）人一生的成就，往往也就在這一念之差

組織成功的更深層原因，看到企業成功背後，不只是看到做了什麼，還要省思背後，在組織裡的人，用什麼樣的思維方式在做事情。

納德拉在接任微軟的第三任執行長後，常會把微軟的成功，看作是因為有雲計算業務，或是轉型成服務模式來發展。但是深入思考後，會發現這些只是過程的一部分，真正的原因還要再深入一層思考，這些決策背後，是基於什麼樣的思維來判斷。

換句話說，是什麼阻礙我們成長的原因？

決策的源頭，起源於思維模式，而思維模式中，驅動人們的行動力，主要有「固定思維」和「成長思維」。

固定思維，會認為事情是不變，即便是在怎麼行動，都沒有太多的價值。

成長思維，認為事情會有變動的機會，只是要找到對方的方向，就會創造出更多可能。

人一生的成就，往往也就在這一念之差。

納德拉在任職微軟執行長的時候，特別強調微軟人，要具備「成長思維」，要將這樣的思維模式，成為大家在決定事務的方向。納德拉就從關注結果的角度，轉向關注「過程」，因為在過程中的話語選擇，就會透漏出對適用什麼樣的思維模式來判斷。

其中有一個很重要的判斷點，那就是從「可不可能」的話語，轉向「如何來執行」，把思維轉向成，如果這件事情要做，需要有什麼樣的畫面圖示，以及中間有哪些執行要點。

這種從「固定思維」轉向「成長思維」的時候，你會知道每件事情都有它的可能性，只是你是否被自己的思維模式給侷限住。

【日更】閱讀筆記（15）創作的收穫

 【日更】閱讀筆記（15）創作的收穫

每位創作者在創作故事的時候，本身就是在打造一個IP。這也常會想到，如果一部作品用心投入，非常認真地撰寫後，自己真正要的是什麼？

也就是這些時間、精力的投入，最終獲得的價值是什麼。

其實會持續創作，背後都一定會有某個目的在，這件目的，也就是個人創作的動機，不論是什麼都好，最重要的是有持續的「產出」。

所以不論是創作前，還是在創作的階段，都會不斷問自己一個問題，我的創作是為了什麼？

是讓人感動，還是為了讓人有共鳴？或是能夠在閱讀完後，有不同的啟發或見解等。

其實有時候創作不為了什麼目的，就只是單純想寫些什麼，只是想留下一些紀錄，讓自己在未來的某個時間，回過頭來看看自己寫的東西。

如果那時再回來看，覺得當時寫得很好笑，怎麼會有這樣的想法，這也就代表你有所成長。

【日更】閱讀筆記（14）個人創作的無形資產：「價值」+「獨特」+「速度」

 【日更】閱讀筆記（14）個人創作的無形資產：「價值」+「獨特」+「速度」

資本的無形化特性，讓我們在判斷價值上，不只從看得道的硬體層面來思考，還要從看不到的資產來看。

就像每間企業都會有獨有得競爭優勢，不論是服務優勢、研發優勢、製造優勢，這些背後除了有看得的投入，還有那些看不見的隱性價值，如流程、制度、製造知識，市場影響力等。

這些看不見的無形資產，就是競爭力的一環，所以在檢視企業得價值，還要看無形資產對於市場的影響力，以及市場對於這些無形資產是否具有稀缺性，才會更全面理解企業的發展價值。

同樣對個人來說，你所擁有的無形資產，就是你的知識、技能，還有你所創作的作品。

除了從「無形」的角度來看，一個人的創作能力，可以檢視一個人在無形價值的影響力。

然而，無形價值的創作過程，還需要思考到是否對帶來正向增長得價值，此外，創作速度也檢視價值創造的效率。

當有了這個概念，就會知道創作本身，也是再增加自己的無形資產，只是這份資產能否變現，還要經過市場的考驗。這就回到前面提到，價值對於市場的正向增長。