【人力資源】績效管理&績效考核：對績效考核認識的偏差與誤區

要能創造出好的績效考核，首先就必須先認識績效考核是怎麼來的，市面上的有很多關於績效考核的教科書，或一些管理學家，對於績效考核的概念解釋錯誤，以及在具體實施方面也存在的很大誤導。

然而，究竟什麼才是績效考核？

績效考核就是對「績效」進行的考核。

什麼是「績效」？

績效就是你企業的主要經濟指標，也就是生產指標、經濟指標、效益指標的實現狀況。

績效考核，就是對這些指標的考核。很多績效考核失敗的企業，就是因為對績效考核的概念不清楚，認為績效考核可以把什麼東西都放進去加以考核。

績效考核的核心目的是什麼？

績效考核的核心目的，就是怎麼分好錢，怎麼通過考核實現薪酬的合理分配，從而建立員工收入與企業績效緊密相連的運行機制，讓薪酬分配實現功勞來去分配、獎勵的基本原則，也使得不讓偷懶的員工賺到便宜。

績效考核本身並不能提高企業的績效，它只是企業的一個管理手段，它是通過考核來體現企業的精神，讓員工感受到企業的公平和公正。所以，績效考核是為了把錢分好，千萬不要誇大其作用。


績效考核不同於績效管理，這是兩個不同的概念。

績效考核只是企業的一個管理手段，它不能替代其他專業管理。
績效管理是企業各部門、各單位都必須堅持的一項管理原則，也就是說，任何一項專業管理，都必須以提升績效為目標。所以，不要把績效考核當作績效管理，也不要把績效管理降低到績效考核的層次。兩者的區別在於：績效考核是管理手段，績效管理是管理原則。


績效考核實施上的誤區

上述分析了許多企業內績效考核理解時所存在的問題，接下來探討績效考核常會出現的幾個誤區。

1

不具備推行績效考核的基礎

這個基礎，就是你有沒有建立企業內部相對規範的制度體系。有不少企業，還停留在「人治」的階段，離「法治」還差得很遠，這種情況下，不管你的考核方案多麼漂亮，都難以把績效考核實施到位。制度是管理的基礎，制度也是文化的靈魂。所以，可以線從基本的制度建立起來，把你的專業制度建立起來，然後再進行績效考核的實施。

2
把績效考核的對象確定為個人

這是績效考核走進死胡同的主要原因。當今企業，很多工作都不是靠個人去完成的，而是靠大多數的集體力量共同完成。例如，製造業的流水線，化工業的生產線，這種職務的績效考核，必須對整體組織進行考核，而不是針對個人來進行。績效考核是對組織績效的評價，而不是對個人績效的評價。

3
把績效考核與員工行為考核、主管能力考核結合再一起

把績效考核的結果運用到員工的評價，運用到主管的評價，這是績效考核的另一大誤區。員工的個人行為是否存在問題，應該由員工個人承擔，而不能讓該員工所在的組織承擔；主管的考核評價，不能僅以績效考核為依據，它的考核內容要比績效考核更加廣泛。很多情況下，員工個人行為問題，並沒有影響個人的績效；一個考核單元的績效好壞，也不完全代表這個小單元領導的管理能力不佳。

4

考核周期過長

這種長期間評核會導致績效考核不能發揮作用。有些企業把考核的週期設定為每季一周期，有的甚至半年或一年，這容易使績效考核違背「適時激勵」的原則。所以，考核最好以月度為周期。薪水為什麼一個月發一次？這不僅是法律上的規定，最主要的原因在於發揮薪酬的適時激勵作用。績效考核也是同樣，對當期的績效評價，必須及時反饋給每一位員工。

績效考核方案的問題

解決績效的認知問題，以及清楚知道績效考核的目的與意義，但是，如果不能讓績效考核實施到位，那就代表你的績效考核方案有問題，需要在方案制定和實施面做準備

1.績效考核的方案，應該做到既簡單又有系統
所謂的簡單，就是方案簡單，具有可操作性，不至於投入過多的人力去操作。所謂的系統，就是方案除了明確考核內容、考核指標外，還必須明確考核原則、考核分工、考核程序、考核時間等。


2.績效方案要站在企業全局高度去考慮
硬性考核是績效考核的基本原則，分級考核是績效考核的一般形式，這個應該在方案中予以明確。另外，績效考核一定要公布出去，必須讓全體員工都清楚，哪些事項做好會得到獎勵，哪些事項做不好會受到處罰。


3.考核指標是考核方案的核心內容
對製造企業來講，包括了生產指標、經營指標、效益指標。效益指標最難確定，因為企業效益受制於外部的市場。不少企業在制定考核指標的時候，不考慮外部市場的變化，不考慮行業的整體狀況，不考慮自身的制約因素，設置了根本不可能實現的指標。過高的指標，不僅不能激發反而會打擊員工的積極性，所以制定指標一定要考慮各方面的因素。同時，還要對考核指標做定期或不定期的修訂，否則你的考核就會成為「自娛自樂」。


4.考核方案還要明確考核責任的劃分
從企業層面成立相應的考核機制，大型企業可以成立考核委員會，中小型企業可以成立考核領導小組，由企業的高層成員組成。同時，要明確考核的領頭部門，一般由人力資源部負責。要分別明確考核委員會和領頭部門的主要職責。

績效考核的認知與應用層面讓我們可以釐清，究竟什麼樣的思維才是對組織最後效用的，讓績效考核成為一種助力，而不是負擔。這些產生的結果除了增加企業的整體績效，更重要的是要能讓每位員工都能從這套系統終看到價值，可以是個人層面，或個人發展等面相來做為員工成長的一環節。

【人力資源】未來良好績效發展的5大趨勢

績效管理最常出現的狀況，就是主管不重視過程，只關注結果面，而未能發揮主管在這之中所扮演的角色。另一方面，對於員工來講，績效發展並未激發對於企業的認同與努力，還有可能導致為了個人利益而忽視整體企業的目標。

也就是說，績效發展在企業中很難有正向的回應，有一派人認為績效管理是企業不善管理不信任，所產生出的結果，如果企業內的人對了，還需要有績效管理嗎？

2015年DDI的研究顯示，大部分企業的績效管理未能有效發揮作用。更看出企業的績效管理要有所轉變與革新。

未來，績效管理將面臨更多的挑戰，企業也就必須做好轉變，才能讓績效管理協助企業與個人的績效。接下來透過五個觀點來解析，一個好的績效管理，是要透過什麼樣的方式，來協助企業、主管與個人間的連結。

1

從KPI變為全面的績效期待

KPI的達成在大多數的績效管理中占很大比重，但卻容易忽略重要的因果關係：KPI達成結果通常與能力行為有關，如果一個員工達不到時間效率類的KPI，很有可能他在時間管理的能力不足。

要達成績效結果，就需要依靠知識、技巧、能力。所以，為來在訂定績效期望時，不能只針對結果的KPI期望，還需要明確訂出對能力的期待，更重要的是，明確對發展自我能力的期待。

所以，在未來一個好的績效計劃應該包括三個部分：

●重要的目標(KPI)
●需要展現的知識、技巧、能力
●個人發展計畫

在很多好的績效管理上，它所在制度設計的層面可以達到多重目的，包括幫助管理公司的價值觀與行為，發展員工的能力，為高潛力人才在選擇上提供重要的數據，或者是可作為培訓需求的分析來源。

2

從單一點到全面評估

績效管理的目的是要幫助員工達到初期承諾的績效，但是大多數的主管只把重點放在評估。所以就會造成一種現象，每年只有在做績效評估時才開始評估，這時的績效評估不會提升績效，唯有通過不斷地反饋以及輔導才能提升績效。然而能做到這點的主管只有40%

為了達到發展與提升績效目的，未來的績效管理從時間點做改善：
●初期的溝通期望，取得承諾
●過程中不斷反饋、審核以及輔導鼓勵
●期末的績效審核，強調持續不斷的進步以及對未來的期待

許多主管在期末的面談中，會談到明年的期待，接著就把這當成明年的目標。就容易把這當成明年的目標。這就會導致在新的一年草草開始。如果在年初沒有把這期待講清楚，大家又怎麼會知道如何達標？因此，好的績效發展週期，要把初期溝通清楚，我們的目標是什麼？又需要怎麼樣的期待？

上述就說到的關點，就是要我們要學會如何區分輔導對話與績效檢核間的差異。

輔導是針對特定的目標、任務或能力進行討論，未達到目標需提升什麼樣的能力來進行討論；相對於績效檢核是針對所有的KPI、期待能力、個人發展計畫，進行進度或結果的檢核，並從中找出需要改善調整的地方，使我們在年末能完成大部分的績效指標。

3

共同責任

未來，績效發展不僅限於HR的責任，更應該是主管與員工的共同責任。績效發展的週期裡，HR扮演著提醒以及輔導的角色，透過提醒、輔導相關執行動作。

但是若要讓績效周期運作良好，達到這發展績效的目標，最主要的責任在於主管與員工身上。績效管理從HR的責任朝向共同責任演進，所以主管與員工就需要在三個面向來做調整：

●績效發展初期：主管負責與員工溝通，並取得相對績效期待的承諾；員工需要了解主管的期待，以及先寫好績效計劃。
●績效發展中期：員工負責追蹤自己的績效，請別人給予回饋，另外需要主動尋求主管的輔導與績效檢核：主管的責任則是給予觀察反饋、提供必要的支持，並定期進行績效檢核。
●績效發展末期：員工要先真實地衡量績效計劃中的結果與行為，找出自己做得好的地方以及可以改善的部分。

透過不同時期，主管與員工間的責任釐清，知道績效發展是怎們做能達期望，才能發揮績效發展的效用。

4

提升各層主管績效檢核能力

企業績效管理中，常會存在一個錯誤認知，就是只關注系統流程而忽略的人。不論是HR或者是主管與員工，都花費了大量的時間與金錢來制定績效管理系統。

DDI分析93位HR主管，詢問績效、人才系統對於提升績效管理程序的效率有什麼樣的影響，只有30%的主管回復「有幫助或很有幫助」。接著還提問說「系統對於提升績效管理的有效性有多少幫助？」，僅21%的主管回復有幫助或很有幫助。

績效系統不會協助HR主管了解問題、改善問題，只有主管與員工的對談才有效改善績效。為了達到這樣的效益，未來主管需要具備三種能力：

●輔導支持的能力：包括分析、辨識績效問題背後可能的能力問題，並啟發員工思考解決方案。
●對能力、行為進行觀察、反饋的能力
●進行績效檢核的能力：能有效的回顧過去，展望未來，並能激勵員工持續追求進步。

員工如同一部性能良好的汽車，需要不斷加油才能達到目的地。以上的能力，就是主管給予員工的加油，協助員工不斷前進，達到目標，並在過程中提升自己的能力。

5

區隔績效管理與獎懲管理

績效評估的過程中，最重要的關注點除了回顧過去，也要展望未來。員工與主管的績效談話中，要能找出為什麼成功、如何保持、為什麼失敗、要怎麼改善。但是大部分企業在制度設計方面，仍然聚焦在評估結果，甚至為了分配調薪或獎勵資源，對員工進行分配，結果只有少數人獲得。

企業為什麼要這麼做？因為大部分的人力資源搞混了績效管理與獎懲管理，本末倒置地以獎懲作為管理的目的來設計績效管理。這就怎麼讓員工與主管有承諾？又如何讓員工充滿持續進步的動力？評分並不能提升績效，源於內在想要持續進步的動力才能提升績效。

企業應該將薪資調整及獎勵與績效評估結果進行連結，績效評估的數據只是主管進行獎酬決策的依據，而調薪、獎酬決策還應考慮四個因素。

●相對於員工責任，薪資水平在職務薪資級距內的情況：
假設以5分量表來看，某員工的整體績效表現高達4.5分，屬於高績效員工。但因為他在這職務的薪資級距內屬於高薪資，所以調薪幅度有限。除非你打算提拔他到另一個職務，承擔更高責任。而你一但這樣做，該員工明年的工作目標要更高，才能調整其薪資與職級。

●該職務的不可取代性：有些職務所需要的能力或專業知識很特殊，在市場上這樣的人才很少。所以即使該員工的整體表現平平，但為了留住他，可採取例外的做法。

●獎勵目的：調整薪資是看績效總分，但獎勵可能只看某一項目地的達標率。例如公司今年強調的是成本控制，根據各部分的成本控制達標比率，可以發放不同比例的獎金。

●團隊獎勵與個人獎勵的平衡：如果公司的獎勵制度完全依據個人的績效分數來定，那麼，可能造成員工將個人利益置於組織目標之上。以5分量表來看，即使每個人都拿到4-5分，但是公司的整體目標沒有達到，這時就要權衡能否調薪、獎勵。




組織內沒有任何一個制度，可以取代主管負責的決策與判斷。獎酬決定方面，績效管理制度的數據，是主管做決策時考慮因素之一，但是績效管理制度並不能給主管一個制式的標準，他們仍需要花費時間與精力做出重要的人事決策。

對於企業而言，績效管理是為了讓企業能在各項商業指標，比沒有這些指標與依據的企業來的好效能。所以，只有透過主管與員工間對於績效發展的合作與認同，才能發揮績效管理的效能，而最初的源頭，就源自於企業所有人能否有這樣的認知與思維。

【人力資源】績效管理常碰到的6種缺失

面對績效考核，很多人就會覺得沒有感覺，或者不在乎績效考核後的結果。認為，績效評比不好離職後再去另一家企業就好。這時我們就要理解是什麼樣的原因，導致人們對於績效考核這麼排斥。我們就先從企業運營的過程中，績效在裡面扮演什麼樣的角色。

每當新的一年來到，很多企業都開始著新目標走，做專案，看績效。這時，大家都清楚知道目標。可是，隨著時間愈久，就會發現幾種情況：各部門的績效指標都完成了，卻沒有達到企業的目標；許多員工的考核都是優等，但是企業卻出現虧損，另一方面企業在執行績效考核過程中，更讓員工感到畏懼，不知所措。

也就是說，一開始是要知道企業朝著目標走到了那裡。但是在過程中為什麼會出現這種情況？究竟績效管理時管理的是什麼？

每個人都會有個別的認知，如果把績效管理比擬為球賽，誰是運動員？誰是裁判？誰是球賽主席？誰是工作人員？

很多人會說老闆是球賽主席，裁判是人力資源。這是就會出現錯誤認知，工作不是人力資源所訂定的，怎麼能判斷員工做得對還是錯？所以，運動員是員工，裁判應該是各階層的領導者，這也就是為什麼我們的績效管理推不動的原因。關鍵人物沒有上場，導致績效管理上的缺失。

很多企業會把績效管理的任務丟給人力資源部，各部門的領導者並沒有參與其中，整個績效面談、績效考核，本該由各部門領導來完成，現在都由人力資源不去做，就會產生兩種狀況：一是不可能做好，二是他們沒有參與進來，就難獲得支持。

所以，要能推動績效管理，首先，就必須解決對績效的認知。
績效管理是什麼？誰來執行？績效管理不僅是績效考核，更是全體員工、管理階層以及老闆共同參與其中，才能讓績效管理的方向有共通性。


企業績效的系統中，常會出現六種缺失，導致整個績效系統沒有辦法發揮作用。接下來我們將分析這六種缺失的成因：

1

績效系統被拆解，讓人們只注意一部分

績效系統是個完整的體系，它是從績效目標、績效訪談、考核、回饋，是一個完整的系統，最後來達成企業目標。但是很多企業對於績效管理的認知，卻只停留在績效考核，就會造成，年初沒有目標、年中沒有目標，直到年底就說要考核，那這樣的考核有要達到什麼目的？就會變成獎逞、扣薪。

要能有效的解決績效問題，就必須讓全體的認知一致，讓人們共同參與，清楚理解目標，以及整個績效系統，才能實現上下對績效一致的認知。

2

考核指標沒有與企業策略相關

績效考核的出發點是利用指標對企業的戰略執行度的衡量，所以績效指標應該是從企業策略來看。但很多企業在制定考核指標的時候，都會列出跟企業策略不相關的指標，例如：關燈、關空調、遲到、早退等等。我們認真思考，如果把這些指標都達成了，會與企業策略相互的連結嗎？

所以，對於績效指標的設計，應該是從整體的策略面來解構，分析出為了達到這目標所需要的指標。然而，並不是指標設計出來後就好，還要能隨著企業策略變動而有所調整。

3
績效責任不明確

有些企業的經理在評分時，對部屬的評分都是95分、98分。這時我們就必須思考，為什麼他能夠把部屬都評95分、98分？

最核心的原因在於不用「負責」。如果管理者只是對部屬的評分，那就會出現這種狀況，這就是一種管理問題，因為在績效考核的時候只考核下一層人，而不是考核上層，考核的責任沒有從上而下傳遞下來，就會出現沒有人負責的情況。解決這方面的辦法，就是透過評核者對考核責任的歸屬。

4

績效評核沒有公平性

很多企業的定量指標做的很好，但對於定性指標就難有明確的產出，就會造成有不同的結果。如果業務部門評分低，管理部門評分高，這時我們不能只從表面的數字來看結果，更需要透過背後評分的方式來看，如果管理部門沒有量化指標，沒有標準。管理者對定性指標非常隨意，今天看A好就打90分，見到B做不好就打70分，這90分和70分的標準是什麼？

公平性就是績效管理的核心之一，如果沒有公平的衡量標準，人們對於評估與績效的考核會產生極大排斥。所以，評核不能從個人的主觀來看，必須要從客觀的評核指標，以及公平的心態來做評核，這才是對大家都公平的方式。

5

考核結果的分配

當績效的結果出來後，哪些人該獎勵？哪些人該懲罰？如果處理的不好容易造成企業內部的衝突。這就牽扯到企業考核導向是否明確，如果企業內的考核非常明確，那大家就會跟著這個方向走，如果做得好或者不好都有獎勵，誰還會去做呢？所以企業的考核導向不明確，就會造成考核沒有動力。

6

員工認為考核沒有意義

有些企業會說，員工對績效考核根本不在乎，覺得績效表現不好也無所謂，抱著離職後再換另一家就好。面對這樣的員工我們要用什麼樣的方式來激勵員工的需求呢？

這就是回歸到設計績效系統時，我們是用什麼還做依據與基礎的？

對於現在的員工，物質需求已經不是員工的第一選項，也次一不了對方，而人們真正在乎的是希望得到尊重、表現、體現出自己的價值。

也就是說，領導者就必須要理解每個人的需求，然後去滿足。如果錯判了員工的需求，無疑是對牛彈琴。不管怎麼激勵員工都不會領受，因為這不是他要的東西。


績效不只是檢視員工，或企業策略的指標，更重要的是推動企業前進的人。過去的績效設計都是先決定指標、然後再做獎逞，就會變成只關注指標，而忽略了上述所提到的關鍵。其實，所有績效指標的背後，更重要的價值，就是激發員工的潛能，所以我們應該注意的是員工潛能的釋放。所以，未來的績效指標，不在局限於企業面，還需要結合員工來做相互呼應。