259｜沒有深夜痛哭過的人，不足以談人生

也許，沒有在夜晚流過淚，都還不算完整的人生。人生總會在某幾段日子裡，會沉浸在一個非常低潮時期。每天疲於奔命，如同像是在迷霧中不斷前進著，怎麼找都找不到方向。

有時，到了夜晚，在閉上眼的那一刻，頓時間陷入一片迷茫。一次又一次的詢問自己，未來到底是在哪裡？為什麼走過的路會如此艱難，要怎麼樣才能繼續下去？

很多時候會羨慕那些生活亮麗光鮮的人，會覺得他們的人生就是這麼的美好，這麼的絢麗，這麼讓人不自覺迷茫了起來。

迷茫的當下，也不經問自己，究竟什麼是成功的人生？
是一個企業領導，還是有車有房，還是一呼百應的影響力。

但最近重新對SUCCESS的意義去理解，發現到這是從拉丁文來拆解，前面的suc代表靠近，接近的意思，後面代表走的跟詞cess。

所以success這個詞的本意，並不是意味著今天所想像有錢、超過別人或者是最終達成一件事情，那些都不是真正成功的意涵。

真正的意涵是越走越近。

如果說成功就是賺到一千萬元。一千萬元是一個成功的標誌，卻不代表成功的本身。

因為我們去探究會發現，賺到一千萬後你會做什麼？多數答案會是買車、買房。如我繼續深入探詢，如果你買到車和房子，那麼背後的意涵是什麼？也許是會讓家人開心快樂，讓自己成為一個承擔起家庭並負責的人。

最後的原因才是成功的本質，一千萬元只是讓我們愈走愈近的一個指標。

這個驅使我們的核心動力，可以說，是我們做所有事情的初衷。如同企業的願景、使命與價值，華特，迪士尼當初在建設迪士尼樂園時，他說到：「我們要做的不是一個遊樂場事業，而是做帶給人們歡笑的產業。」

所以你在迪士尼裡看不到悲傷、難過，因為他們把一切事物的美好都呈現給我們，每位演員都負有自己的使命與價值，就是帶給每位參與者最歡樂的回憶,，這一切都是源自於我們要帶給每個人歡樂。

找尋最根本的精神，是我們回歸做事情的原動力。迷茫當下，能不能想通，找不找得到方法這些都不重要。

真正重要的是，找回那最初的感動，讓能量與精神再次啟程，帶著我們繼續朝向這個世界的一方努力。有低潮不可怕，怕得是沒有繼續走下去的決心，當下的難題，也許給不出答案，但我們可以選擇積極面對，努力去尋找。所以，如果開始覺得路難走了，那一定是在走上坡路。

165【團隊領導】創造可持續性的動能轉變點

馬克思的《資本論》中提到，人類社會的發展是一個自然的過程，任何違反自然發展的活動都會有害整個社會的進步。

從中可以找出兩條人類社會運行的規律：
第一，社會法則
第二，自然法則

然而，什麼是自然法則？什麼是社會法則？

所謂的社會法則，就是指說，你所做的每件事情，都只是為了符合社會所想看見的。換句話說，可以看到功勞、名聲、權力、金錢等，這些都是整個人類社會所建構出來的象徵，認為這就是一種目標，但其實往往這些目標只是符合社會所想看見的。

另一種自然法則，就是說，不斷透過持續、穩定的發展，是一種長時間效益的過程。這種過程偏向於更核心的價值，不因一次事件的突發而改變，而是經由一步一步的過程串連起的影響力。

其中辨別社會法則與自然法則的差異，有一個很明顯的特徵，那就是追求社會法則的過程，往往只會注重一次性突破，或者期望關鍵事件能產生極大效益的思維模式；另一種自然法則，則是強調長時間的穩定輸出。

回歸到人類的行為模式，也可以發現有這兩種明顯的傾向。一類人追求是外顯價值；一類是追求內顯意義。而這兩類人中，往往真正有影響力的都是屬於後者，而真正轉變的關鍵則是在於一次性的社會突破。換句話說，自然法則是基本，社會法則是彎道超車的加速點。缺少其中一項，都無法邁向一個更高階的社會分層。

就如同一開始提到社會最核心的發展是趨向於自然發展的狀態，而社會運行的轉則點，往往都是來自一次轉型的契機，可以是一次性的科技突破、重大發現，認知轉換的轉型契機，才能使整個社會邁向更高維度的發展狀態。

對於團隊的持續性驅動的過程來分析，可以發現到，要使團隊不斷成長，就需要有社會性與自然性的加持。如何藉由自然性的因素來影響整個團隊的產出，以及找出破壞可持續性的思維模式。

Smart Tribes How Teams Become Brilliant 

領導 階段 持續 轉變

共計 2,400字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

愈是把焦點放在想要創造的結果上，就愈可以進入高智能狀態。我們愈常觸動大腦的獎勵中心，就愈能帶動著好事即將發生的方向邁進。

可持久性的重點是要在與他人之間創造出雙贏的局面。持久性是領導的必要條件，對於追求平衡感、重心感以及不要過勞者來說是如此。

那麼，為什麼保持持久性有時這麼困難？

這是因為真正的持久性代表著我們無須再自我犧牲，也不須期待團隊成員會這麼做。

01檢視持久的動能因子

首先，我們先來看我們自己的持久性有多高。針對自己「得到活力」、「喪失活力」、「兩者皆有」來寫出你的活力配置表。

我們可以從中發現有卡些是在喪失活力那些在促進活力，針對這張表格我們打造一份行動計畫，阻攔這些會拉著你遠離目標的人，拿出策略以減少過多的壓力。

定期管理活力表的稽核，這是高智能團隊的基本因子。

02可持久性的破壞因子

所有領導者都希望多花時間從事策略性工作，少做點單調沉悶的工作。我時間到底都花在哪裡去了？

你須要花點時間想一想高價值活動(策略性活動、你真正擅長的工作)和低價值活動(你做不好的工作、會讓你精疲力盡、或延期的任務)，你每周分配到這兩類活動的比例是多少？

如果用一個月來平均，比重會改變嗎？

另一項會讓人勞神費力、消磨可持久性的原因，是因為我們從獸性狀態採取情緒性反應，而不是從高智能狀態採取選擇的回應。

針對這種狀況我們需要理解在每個關係過程中，我們所扮演的是什麼樣的角色。

03你扮演什麼角色？

每一個人都有預設的角色，這是我們在人生早期就學會的。這個角色塑造了我們的人生，通常也妨礙我在自己及團隊身上陪養出可持久性的成果。我們的角色很可能會把我們留在一種不健康的依賴性。

人們的傾向基本有三種預設的角色：

• 受害者
• 拯救者
• 迫害者

這三種角色相互依存，綜合起來就更了我們所謂的緊張三角形。

當我們’進入緊張三角形時，就會聚焦在問題上，傾向於用觀點來看待事情。

把焦點集中在問題上會吸引我們的活力，引導我們設法找遣責對象，並讓我們感到緊繃。

當我們聚焦在問題上時，就會陷入本能的原始狀態，採用的是戰鬥、逃避、凍結磨石。

如果這在種狀態停留太久，你會變得冷酷無情，會花掉更多精力才能脫離。

聚焦在問題上的另一個缺點，這會干涉我們自我妨礙，通常我會以兩種無意識的方式去做：

我們無法加入其他可幫助我們成長有用的新資源。
我們會停留在自我思想並試圖影響他人，但如果我們不去理解對方，就可能會錯失強而有力的影響結果。

04聚焦結果

接下來我們針對上述問題來做調整，主要的形式轉換成聚焦在成果上。這種思維的轉變，會讓人的感受大不相同，這可以帶來力量與活力，並讓我們充滿信心。

這能讓我們轉化為高智能狀態，這裡有豐富的可能性、選擇、創新與更高層次的意識。

當我們從「有什麼問題？」轉化為 「我們想要什麼？」

當我們將焦點和文化從問題導向轉為結果導向，就會發生不同的結果，我們也就改變了自己。這時你講能鼓勵團隊成員自內部感受到激勵，為自己該負責的領域負起全責，並將組織的主要舉措行動當成自己的事。

05如何將你的角色轉化為緊張的活力

透過以下方式轉移：
找出你自己以及其他人扮演的每一個角色。
用其他的正面角色和他對談。比方說，如果對方處於受害者模式，而你是拯救者，需要提出洞見的創造會問的問題。如果他是迫害者，問對方想採許什麼行動。

可持久性的重點在於要有足夠的精力去享受你所做的事，獲得一致高價值成就，並和對方達成雙贏的協議。

當團隊看到我們賣力工作而且又無須為了這份事業而犧牲自我，他們的安全感、歸屬感就會大幅提高。

結語

角色行為的轉換，對於團隊的運作有著非常顯著的影響，例如，對於原本著重於問題點本身，因為角色轉變為改進層面的執行者，整個思維導向結果，從中引導出結果所需的意義轉化。

另一方面，行為對應相對的結果，需要藉由不同情境作調整，可以說經由不同的面向，給予相對應的解決或者協助，整個模式轉變最大的差別在於，透過組織的核心價值與使命的連結創造聯合在一起的結果目標。

未來預告｜

166【品牌形塑】創新壁壘的延伸思維
品牌落實的基本後，如何創造延續性，就需要藉由品牌的延續創新來引導。