266｜如何化解內部開會愈開愈多，所導致時間的浪費

在一個組織裡，究竟是會議愈多愈好，還是愈少愈好。首先，我們必須先理解，會議的本質是什麼，究竟為何而開會。

不同會議有不同性質與探討與參與者，但是這些過程的背後，有哪些使我們可以透過另一種形式來完成。或者，更深入來講所謂每場討論會議的第一性原理又是什麼？

過去我們會認為組織內部的合作是被人們認為是組織運作良好的象徵，但是，過多的合作，反而會降低組織內部的發展，原因在於，容易花太多的時間忙於應付例行性的公事，最終導致會開會而開會。

進一步分析組織內部的合作過程，是什麼因素導致內部會議不斷擴大。

第一，組織複雜性：
愈是複雜性、組織架構愈多階層，內部的訊息交流就愈多，需要一層一層的傳遞資訊，會議也就愈來愈多。

第二，為合作而合作：
有些會變成象徵性會議，認為只要誰參與的會議愈多就愈重要，還有有些會議在一部分人開完會後，並沒有把會議的重要訊息告知團隊，以至於所有人都必須參與。

這就會導致，原本是為了合作而開始的會議，到最後會議效率下降，開得愈來愈多，也就浪費更多不必要的時間。

從組織架構來看，過去的階層式組織，容易導致人們把時間精力用在訊息交流，從而影響即時性的服務效益。

例如，當一位飯店的服務員在整理客房時發現，旅客的行李忘了拿走，這時連絡對方發現，房客已經搭上飛往另一座城市。這時把這件事情傳遞上層以最高層級來決定如何解決，很容易造成關鍵時間的流失。又或者說要針對一個又一個的案例，來開會討論說各項任務所要怎麼解決才可以，就會使服務的即時性浪費在討論與訊息的傳遞上。

為了解決這些情況，就需要藉由組織授權、朝向扁平化的組織架構發展。這種趨勢可以從軍隊人數的演進上來看。過去需要幾萬名人員的動員，才能達到成效。如今在中東地區的作戰單位，已經被劃分成三人為一組，一人偵查、一人傳遞訊息，一人負責支援。把收到的訊息跟後方總部尋求火力，以最少的動員，達到最精準的目標效益。

另一方面，全球企業如Google、Facebook、騰訊、阿里巴巴、Netflix和Riot Games都逐漸將內部小團隊的發展，讓每個單位能夠有效迅速的執行各項專業分工，以達到整體企業的一致性目標，這也是在互聯網時代下，如何有效、快速應對各種變化時，必須讓團隊保由這種彈性的必要特徵。

所以，扁平化組織，最終將發展成一個又一個小團隊的網絡型組織，這種組織架構能快速發揮個團隊間的決策與行動力。

然而，要發揮小團隊的戰力極大化，就必須要從同質性走向多元性。然後一個單位來做分工。換言之，團體中必須涵蓋各部門的單位人，以各項單位性質的執行，來達成跨部門的合作模式。

具體來講，銷售業務、行銷、技術人員，會因為要達成具體任務目標，從而組織成為一個全新的單位小團隊，藉由這種組合來達成新一輪的專案任務。而組織的層面，則是提供最大資源與支持，來協助各項執行單位所需的平台。

這時就會牽涉到一個問題，那就是如何評估與有效達成企業戰略目標。然而，也就是有這樣的考量，才會衍生出會議愈來愈多，變成為會議而會議的擔憂與顧慮。

這時就要從組織的風格、文化來看，沒有一種文化與風格是絕對好，而是最能符合組織本身的價值願景來決定。

但是，大致可分為兩類型，一類是不斷開會討論，最終決定出具有可執行性的方案來執行；另一類則是擁有一個初步分案，接著用個個過程來逐步證明，以一種小步快跑，快速修正的方式來達到效率最大化。

小團體的單位作戰，則是偏向於後者的價值觀。在《精實創業》書中就指出，所有創業成功，不是說一開始就擁有一個最完好、最優秀的方案，而是在經歷一連串的證實、操作中，不斷改善與精進來達成最好的方案。英特爾最初創立是在做記憶體，但隨著市場需求開始轉變，才把主營業務從記憶體轉向到製作處理器；蘋果公司當初從電腦起家，接著做手機、平板，公司名稱也從蘋果電腦公司，在2007年轉變成蘋果公司。

所以說，組織內部的文化與價值觀，將決定組織是否能朝向網絡型組織發展。但是，另一種可行性作法是，從組織中獨立區分出來，讓各種模式嘗試去發展。可以說，為什麼有些企業鼓勵內部創業，就是源自於這種需求，透過全權授權與資源的協助，來幫助新業務的發展。在會議上的溝通，就會演變成單位團隊內的交流，到一段期間做階段性報告。

從實際訊息的即時性到組織模式、文化衝突與發展單位連接，可以總結出，在組織會議上，如何降低不必要的時間浪費，包含三種策略方向：

第一，簡化流程

可以從組織結構、職責分工團體、工作方式三面向來作為會議是否觸發。
組織結構中哪些需要回報，又是何人、何事以及報告事項，相關的內容。
具體列出達到什麼樣的標準需要以會議討論，刪減為會議而會議的出現，讓當下團隊內部溝通就能達成的效果，聚焦於內部，而需要整體重大需要的是巷道一定量與精準性來做會議的觸發。

第二，溝通形式

組織中，各個部門都會有屬於各部門的文化與價值，在發展小團隊的網絡型組織時，會發現到最大的障礙是新型團隊的溝通模式，各部門都有其重視觀點，與話語型態。如何降低這種跨步部門的溝通成本，組織面可以從第一性原理為出法，透過最初團隊組成的功用，創造什麼價值，為了達成什麼效果。領導層的任務就是不斷闡述這些觀點，並且創造溝通順暢的環境，不只是單一部門的獨立，而是一個新的專案團隊。

第三，時間預算

為了降低不必要的會議，可以建立一個時間銀行，在《哈佛商業評論》中介紹了一個方式，那就是每開設一個會議，都必須由這個銀行提供資金。首先，先確立氣的的會議總時間，然後設置一個上限，如果要開一個會議，則需要移除掉相同的時間，但是銀行的總時間是不能改變。這種方式就能有效降低會議時間上限。

如何以最少時間成本，讓會議達成效益，這是會議管理的一環，另一種是會議的必要性，什麼是我們要因會議而開始，哪些是我們平時就能達成效果。

以最終所要達成的目的，來思考我們從什麼形式來達成目標，方法有很多，可以從不同角度，以我們要到達目的地，哪種方式是最有效最快的，而不只是侷限於一種形式。

265｜一對一面談溝通中，如何有效傳遞期望價值，讓結果符合彼此想法

不管是組織領導或個人，針對組織願景或個人願景的布達中，如果認為只用一次性的溝通，就可以達成效益，那麼自身以及人們就會逐步淡忘最初所闡述的願景價值。

換句話說，願景溝通過程中，最常犯的誤區是：「以為一次溝通就等於完成願景的布達」。

領導者以及組織願景之間的關係，就好比傳教士以及信仰。信仰的力量，需要不斷闡述，不斷宣傳，不斷佈達的過程，不是一次性的結果。可以說，如果沒有持續性的闡述願景、組織存在的意義，我們為什麼要做這件事情，那麼組織就會逐漸走偏，或者失去持續前進的動力。

可以說領導者存在的其中價值，就是要讓人們相信、知道，組織存在的目的性以及所有行動為何出發。所以，這是一個持續性的過程，不單單只是一次性的結果。

回歸到人們的溝通上，溝通本身是為了傳遞訊息，但隨著傳遞訊息的人愈多，愈有可能把原有的訊息曲解化，以及產生出來的結果跟我們最初期望的有極大落差。

例如在一對一面談的過程中，有一個基本的技巧是，當雙方彼此溝通完，會針對對方所說明的部分，再度以自己的口述重新覆述一遍。這一個動作會有助於加深彼此為溝通訊息的一致性，以及在達成任務溝通上的期望相符。

如果缺少了這一步驟，很容易導致對方所期望的，跟我們所期望的結果完全相反，這種方式是任務溝通時所用的基本方式。

接下來從任務溝通的過程中，以一對一面談的情境下，如何有效讓任務的結果與我們期望達成一致性的結果。

《先問，為什麼》這本書中就直接了當的說明，人們在執行一件事情的時候，是必須要賦予相對的行動意義。

這就是人可以合作的核心概念，例如，你把鈔票放在猴子面前跟他說，這可以換成香蕉，跟直接把香蕉拿給猴子，猴子只會知道，這是一張紙，這是食物的區別，就無法想像，這一張紙可以換成香蕉。

這就是人類與其他物種的差異所在，我們能把虛幻的意義價值，套入在我們的腦海之中，當人們開始逐漸相信這是可能，以及這麼做的意義與價值時，就會開始相信並且以行動來達成所要的結果。

人類就是屬於一種像的共同體，會因為一種信仰、一種價值、一種相信，讓一件原本沒有的東西，轉化為可能的具體行為與產出。

在組織中，這個共同體，則是需要領導者來不斷的解釋，以及說明，我們今天會在一起，是因為我們要達成一個共同的目標。

但是，除了有共同的目標、價值，以及領導者不斷的溝通與說明，是無法日讓所有人有動力來去執行。

換言之，還有一個重要的因素，那就是人們還需知道，我們在達成這件事情後，對個人意義與價值又是什麼？

所以，從組織面出發的願景溝通，這是對於組織持續下去的動能；相對於個人層面則是需要從個人的持續下去的動能來分析，這件事情對人們自身的改善與調整。

這就會產生出兩個議題延伸到另一個面向，那就是，同樣闡述出個人價值，與組織價值，面對到不契合的個人時，就會產生如何選擇有潛力的人才，最著名的例子就是《從A到A+》中所提到對的人概念，前期如何選擇對的人上車，一切除了從價值面來看還需要辨識對方是否具備高潛力人才的素質。另一方面，組織創新性的問題，如何接受不同的文化價值，已達成組織天花板的困境。

回歸到基本的溝通與個人的連結，領導者更需要聚焦在未來的發展上，而不是當下的行為結果。可以說，我們在跟個人溝通的行為結果，需要把有形的結果轉化為無形的價值，並且連結個人未來的發展。

《聯盟世代》中就提出對於新一代人才管理的核心精神，過往我們針對雇傭制的發展，認為受雇者花時間給雇主，雇主則是花錢買受雇主的時間。這是基於在過去工業時代的流水線生產所帶來的雇傭思維。

隨著個人主義的抬頭以及資訊不斷透明化的時代，人們的自主權將逐漸回歸到個人身上。所以，過去雇傭的評價將更容易被人們揭示在陽光底下，這時雇傭關係就必須做轉換，這種轉換就是發揮人與企業價值，並且連結到共同所期望的未來結果。
可以說，領導者在與個人一對一面談中，需要關注的點有兩個面向，第一，個人在組織的個人成長；第二，個人提供什麼在組織的成長。

個人成長面的核心是，沒有一個組織可以說終身僱用，也就是總有一天會離開這個組織，所以，更需要關注的是你在組織的這段期間，你期望你要達成的模樣。

組織面則針對對方所期望的結果，提供相對應的成長學習環境，過程中，則是一起動組織的績效成長。

總結

一對一溝通的過程中，如何有效的協助個人成長，以及組織的期望。並且在過程中能夠不斷說明我們做這件事情的意涵。以下總結三步：

第一步，期望確認：確認溝通訊息是否清楚、明確並有效傳達給對方。

第二步，任務價值：為什麼要有此專案項目，對於組織層面的意涵，以及延伸性對於組織未來發展的展望，創造出任務的精神導向。

第三步，個人價值：回歸到個層面，在任務溝通的過程中，明確指出這項任務對於個人未來發展，以及所能獲得收益，如，知識、技巧、能力等面向的占比於成效指標。

最後，對於溝通傳遞，不只侷限在一對一的過程中，平時的互動中，不管事時間長短，都是種傳遞願景價值的時刻，因為，當我們所說的價值，跟我們的行為不符時，就會讓組織開始失去方向，因為領導者的一言一行，都將會影響團隊乃至個人未來行動判別的依據。

優秀領導者並不是一定很會講，而是能用最清楚簡短的話語，讓人們知道，並且相信我們應該到達的目的地為何，而不只是我們要前往的地方。

238【學習設計】正面引導的溝通

教育的第一要訣就是順應孩子的想法再加以正面的引導。當我們發現孩子做的「不對」的時候別急著糾正。

雖然有時命令也能讓孩子接受正確的行為，但是強迫的壓力會讓孩子更多的選擇不合作，實際效果遠遠不如保持關注再加以正面引導的做法。

例如，我們跟孩子講了很多次的話，孩子卻無動於衷。這時我們就會開始動怒。這就是典型教育常犯的錯誤，我們成年人總是從自己的視角出發，忽略了孩童的視角，也就導致我們高估了孩子的理解能力和行為能力。

又比如我們在對話的過程中，用什麼樣的心態與情緒來面對孩子的提問與反應，其實都將會影響影響孩童未來的發展，例如當一家人坐著一輛車出遊時，當坐在後座的小孩指著路上的車輛時，並問這些是什麼。這時父母可以回答一句「那是車」就結束了，這是一種家庭的對話。

還有另外一種是，他們會在這之間做許多次的往返問答。例如爸爸說那種車是公車、那是計程車、那是救護車。然後父母還會告訴孩子說，什麼人會做什麼樣的車，等到下次再給孩子提問，喚起之前教過的知識。

我們可以嘗試給孩子多種選擇，因為有時候會自認為不重要的東西，對孩子來說卻是很重要的，但卻是我們的不重視，導致孩童用負面的方式來引起我們注意。

像是愛打人的孩子並不是天生就喜歡打人，而是孩子希望獲得父母的關注，卻又不知道該怎麼做，於是某次打別人家的孩子，讓父母開始關注他，這就無形之中在腦海中種下這種行為驅動。

所以避免孩子趨向暴力，最好的辦法就是對這些暴力行為的過度反應，並以聆聽引導孩子來建立溝通。

結語

不管是對孩子的照顧，或者是對成年人的理解，都是同樣的道理。當我們用什麼樣的情緒、心態或話語來面對其他人的時候，同時對方也就會像面鏡子，把我們所呈現的事物反映到自己的身上。

洞察力不是與生俱來，而是透過對身邊事物一點一滴的觀察探究，理解每個行為背後的意義，才會逐步理解每個人行為背後的可能原因，並且針對這原因給予相對應的回應。

219【溝通決策】如何讓員工進入到決策圈中

有次看到張忠謀在一場演講中說道：「我從不抱怨。」這句話也讓我想起《卡內基溝通與人際關係》提到的概念，不抱怨。

會發現到很多成功的人士，通常他們的話語會把所面臨到的困難或阻礙，看作是一種轉機或者機遇。當我們傾向於用抱怨的角度出發，反而是扼殺了自己去努力改變的可能，只有透過把對自己不利的事情，轉化為成長的動力，才有可能突破現狀，開創出新的視野。

李安就曾提到：「與其說我的成功是從脆弱開始，不如說我很勇敢面對我的脆弱。」因為不在乎把它拿出來，也因為從事藝術的李安有這種真誠，所以才更能同情別人的脆弱。

所以，當我們面對同樣的問題，我們可以看作是一種威脅，也可以視為一種機會，全部的結果取決於我們從什麼角度來出發。

同樣，隨著組織人數愈來愈多的時候，內部的溝通成本將會愈來愈高，為了避免這些不確定性，就會出現相關確定性的指標。例如，當我們不確定業績的數據，就會用績效的方式來確定。

指標可以具體量化，讓我們用清晰方式來做管理，與此同時，也容易忽略的組織裡的創新機會，因為溝通成本的增加導致第一線與決策層容易有資訊不對稱的情況。

為了解決以及符合社群化的管理，我們透過社群軟體溝通時，如何讓第一線的員工發聲，並有效的把資訊轉化成實際的目標，就從接下來的四個步驟依序解析。

1.向第一線員工尋求意見
隨著組織發展的員工人數相對增加，這時就會面臨到兩個問題：
第一，當問題發生的時候，具體的問題是什麼？
第二，怎麼樣解決這些問題？

要找到問題的最好方式，就是收集第一線的訊息，可以透過社群來進行詢問：關於線索處理方面，我們目前存在那些問題？這一次只可提問題，不用帶解決方案。

2.由一線員工作出判斷
把收集到的問題進行歸納，合併相同的問題，在這些問題中，不可能一次性的解決掉，必須清楚知道要有一個優先級。

3.召開會議討論解決方案
當問題已經提出後，可以著手解決，並帶著最重要的問題來，針對這個問題思考我們的行動方案以及具體的解決措施。

4.將任務分解到個人，設置任務到期日
會議結束後，每個問題都有具體負責人，分別建立新的任務，並且設置任務的到期日。最後設定任務的檢查時間點。

整個過程最重要核心在於，我們是否用平等的方式對待最初的訊息來源，是否能用最公正客觀的事實來辨識，而不是出自個人內心的喜好來做篩選。

只有先具備這種開放的心態，才能有效的從第一手資訊轉化成組織成長的動力。

150【可用在任務溝通上】任務確認與達成：如何強化組織運營效果

人類生活在世上並非單個體存在，而是基於一個想像的共同體相互協作，以達到利益最大會。「想像的共同體」的概念從過往宗教、民族到各個相信所相信的事物，都會凝聚一幫共同願景的人。然而，一個好的共同體是需要在社會的協作中佔有明確的角色分工。

在最新一期的《經濟學人》雜誌中提到The New Nationalism，就是所謂的新國家主義。Nationalism在中文裡有兩個解釋，可以翻譯成「國家主義」，也可以翻譯成「民族主義」。如果從內文來看可以說這是定義在「國家主義」。

民族主義是近代史上凝聚人民的一個號召力，從最先的法蘭西民族的崛起，就使得拿破崙戰爭時期借助民族了力量征服當時的歐陸。到近代中華民族的崛起，就從中日抗戰時被打出來的，清朝覆滅後，中華地區被各個軍閥所統治，直到出現日軍的侵擾，才使中華民族的向心力被激發起來。

現在所提到的國家主義，就是多元民族對於共同國家的想像而聚再一起。就如美國，它是由許多種族的人所融合的一個大國家。所以，在國家的共同體下，當人們被外來物所干擾或者受到迫害時，將會透過相信國家的共同體來對外抵抗。這也是為什麼不管是川普或希拉蕊他們的政策都有一種明確的傾向，就是對經濟增速的放緩，造成對全球化的懷疑，使國家為了自身的發展開始走向國家主義的方向。

共同體的認同與相信，會強化對內的向心與凝聚，但是，與此同時，走向極端的話，就會導致完全與外界隔絕，就如同活在楚門的世界一樣，依照著共同體的想像來生活。

然而，從人類一萬多年的演化過程，交流，是促進宗教、民族、國家不斷進步的一大動力。如果各自的想像共同體無法構合成一個協作體系，那勢必將會導致自身或協作體的衰退。

相對於組織內部的任務溝通，任何一項專案任務，所達成的結果，都是為組織或個人的想像目標來前進。當任務明確完成或是一項里程碑的時候，就會加深對這共同體的認同與相信。

但對於，任務的共識與連結要如何溝通與強化，就需要從最初朝聘進來的時候就須達成一致的共識，如何溝通與連接，還有面對任務中途可能會發生的狀況將做進一步的分析與說明。

THE ALLIANCE

領導 經營 團隊

任務 共識 溝通

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勞資雙方若想要實踐利益強化契合的作戰任務，就必須捨棄樣板式考績中生硬的意見交流；在那種交流中，需要雙方的坦率、開放和嚴謹的對話，讓雙方達成明確同意共同的目標以及契合實際的期望。

1

展開對話，界定任務

主管應該在招聘過程中界定員工的第一階段任務；如果因為情況不明確而未能清楚確定任務的具體安排，至少應該在招聘過程中展開相關討論。

為彼此建立起最低限度的相互承諾，對雇主與員工都有好處。我們必須理解執行任務的新進員工可以對公司有何貢獻。同時，信進員工若加入了公司對個人事業發展有何幫助。

在雙方在界定與釐清任務的時候，需要提出幾個問題：

1.這個任務的總目標是什麼？
雙方界定任務目標時，必須要有一個清楚、具體、詳細的任務目標。

你必須根據任務目標，設定員工對任務長短的預測。最簡單的方式是這段時間必須完成任務是什麼。

任務的正確設定也取決於員工的個別需求。重視多元經驗的員工可能偏好許多短期、多樣的任務安排，重視穩定的員工可能偏好數目較少、時間較長的連續任務，而且會考慮與雇主談入骨幹任務的安排。

任務目標也必須幫助雇主與員工調和雙方的抱負與價值觀。


2.成功的任務安排帶給公司的好處？
當任務成功後可以幫助公司達成什麼樣的量化或質化目標，例如推出一款新產品，並在一年內達成某個金額的營業目標。

這裡問題主要是讓我們釐清，這名員工可以帶給公司什麼樣的改變？

3.成功的任務安排帶給員工的好處？
成功的任務安排也必須帶給員工顯著的好處，就例如，能夠學到新知識和技能；或是獲得個人事業發展的職能、技術或管理經驗；藉由完成令人欽佩的任務，在公司內外建立個人品牌。

2

定期檢查進度

在任務框架下，是要界定任務期間的任務目標而不是固定日期。此外，一年一度的考核程序無法提供足夠的意見回饋。

主管應建立制度，定期檢查進度，以便勞資雙方評估工作的進展。例如每季一次，或是工作計畫中的里程碑。無論怎麼做，目標是為勞資雙方提供一個共同評估工作進度的明確場合，使雙方可以一起做必要的修正。

這種雙向的對話關係著重在，公司談員工的貢獻，員工則談公司是否幫助他達成個人事業的目標。

3
界定下一個任務

在目前任務要結束的時候，主管就需要空出時間與員工討論，接下來在這任務結束後想做什麼。

提早討論可以消除和任務有關的不確定性因素，甚至可以在此過程，共同擬定出新的期待。

在討論的過程主要會出現兩種情況：

第一，留在公司執行新的任務
員工投入第一階段任務時所做的承諾，接著就開始探討第二階段任務，雙方如何讓員工與公司再創雙贏。

下一階段的任務探討，可是任務的性質與個人的發展來做調整。後續的任務安排可長可短。

對於經驗豐富的員工獲得委派清楚的任務，通常能快速取得進展，因為對方已經很熟悉相關的事務。不過，對於勞資關係的另一種用途，就是雇主可以信任員工更具有策略、較長期的任務。

員工展開新任務之前，應幫助公司招聘和訓練接替工作的人。有時候接替者可能更符合下一階段工作的需求。

當接班任務安排好後，不僅可以帶給員工更大的滿足感，也能為公司的穩定性創造新的價值。


第二，員工決定離職
得力員工的離去是主管最害怕的一件事情，但是，主管依該與員工坦率、誠懇地討論員工離職的可能。作為員工的盟友，主管有責任幫助他選擇正確的下一步。這意味著主管應幫助員工評估他的選擇，即使這些選擇包括轉職到其他公司。

這時主管必須談好一個過渡期，並擬定一份檢查表，列出公司希望員工在離職前完成的全部事項，尤其是接替人選的安排上。

如果員工可以完成檢查表上的所有工作，公司應是員工完成任務，並在離職後視他為信譽良好的員工，並具體安排相關的企業校友的概念。

4

管理可能發生的意外

任務的安排是尊重一段重要關係，致力兌現承諾的非正式協議。主管不應利用作戰任務的道義責任強迫員工做過渡繁重的工作，尤其是如果問題源自管理層決策的失誤。任務的目標是藉由坦誠溝通建立信任關係，並在自願的基礎上長期合作，不是要藉此將員工鎖在他們不喜歡的職位上，或是迫使公司忍受無能的員工。

如果員工或雇主希望任務提前結束，雙方必須協調合作。如果員工接到另一家公司條件優厚的聘書，他應有權接受，但他也必須覺得自己有責任努力確保工作順利交接，必要時甚至應將離職時間延後，以便協助交接工作。

同樣的，如果公司必須改造組織必須結束某些業務，因此影響員工的任務，主管必須致力確保員工可以繼續朝達成先前擬定的個人事業與個人成長目標前進。關係愈久愈深，雙方維護彼此關係、必要時致力使轉變順利而友善的責任就愈大。

與此同時如果員工中途離職，而且完全不協助交接工作，他就破壞了勞資聯盟關係，必須承受後果。

首先，他的信譽和名聲將嚴重受損，這是重要的一點。他不能背叛一段重要的關係。此外，這名員工也將承受某些實際後果。例如喪失一些未來的好處。


如果公司在任務中途裁掉員工，或是未盡提供升級成長機會的義務，則資方就違背關係的承諾。

雇主不尊重自己與員工的關係，就不能期望源更未來還是自己的盟友，會做對公司有利的事。

雇主破壞聯盟關係可能必須承受深遠的後果。因為前同事、也確實會談論公司真實情況的八卦。

如果有一方表現差勁？
公司的整體表現攸關任務可持續多久。如果整家公司開始衰敗，可能無法兌現對聯盟關係的承諾。如果公司不能維持一種環境，按約定為員工提供事業成長的機會，它就違背了改造員工事業的承諾。

另一方面，員工如果表現欠佳，則未能兌現幫助公司應付挑戰的承諾。但即使員工表現變差，也要記住勞資聯盟是一種關係，而不是一種交易。

表現有起伏是難免的，勞資雙方均應從長期投資的角度來評價，而非對短期表現波動作出本能反應。

5

經理人的提醒

討論任務安排的對話要成功，關鍵在於過程要系統化，而且雙方表現要前後一致和坦承，而任務的安排本身也遵循這些原則。

1.根據任務的類型來調整對話
升級任務或骨幹任務涉及較長期、個人化的聯盟關係，主管因此需準備較複雜的討論。相對之下，輪調任務的安排是標準化、短期的，主管可以採用較為標準的對話方式。

對話風格也取決於雙方的關係處於什麼階段。在招聘過程中討論任務安排相對容易。

2.注意權力不平等的情況
雇主擁有的權力通常大於員工，但在人才競爭激烈的市場貨源供掌握的價值與技能上，情況可能相反。

所以，權力不對等會使人害怕較強勢的一方濫用權力，以求得自身的最大利益。如果主管是強勢的一方，他應主動展現維護公平交易的決心。

如果員工是強勢的一方，嘗試運用權力，主管應承認這個事實，然後回歸對話焦點，並設法達成雙方的協議。

3.選擇使用領先指標
營收、訪客瀏覽量和客戶滿意度等指標是評估任務績效的有力工具。

4.小心道德勸說
主管指應在員工違背聯盟易物的情況才適合動用道德勸說的力量。但是太多主管試圖藉由令員工敢島愧疚來留住他們。

主管不應令員工職業選擇變成一件攸關個人品格的事，因為即使能藉此留住員工，也可能令員工心生怨恨。

5.定期檢視進度
討論任務的對話不是一次就可以完成的事情。同理，信任是靠一段時期保持醫治所建立起來的。主管應以行動展現對合作關係的承諾，包括定期的檢查制度追蹤，以及與員工一對一的交談來理解。

結語

驅動人類做事的一個核心要點就是知道為什麼做，共同體的意義在於，大家對於同一件事情知道自己在哪個位置，換句話說，在共同體下，每個人都知道怎麼做能達到這共同的意義目標。

就如同前美國總統甘迺迪在1960年代說：「我們要在10年把人類送上月球」因為這樣的共同目標，讓每個部門或單位都知道該做什麼事情來達到這樣的目標。

共同體可大可小，然而，要使共同體不斷成長，就需要明白一件事情，究竟我們所做的事情在人類協作中擔任什麼樣的角色。不管是團隊任務的定義，或是國家民族主義，都要能知道我們所做的是在大群體裏扮演什麼樣的角色。

未來預告｜

151【領導影響力】影響力成因：如何構建領導力要素
領導不是權力，而是影響力，優秀領導者如何以自身行為來影響團隊的動能。

137【可用在會議溝通上】釐清溝通的意義；遠景、使命與溝通的過程最常犯的誤區

曾聽過一故事在講，有一位小孩的親人離開時，告訴孩子說：「孩子，你在說話的時候，要記得我們上天為什麼給我們兩隻耳朵和一隻嘴巴，記住這比例的意涵來說話。」

不管我們是在談判、辯論、說服還是溝通，所有的說話型態，最終的目的是要把我們腦袋的想法，傳遞到別人的腦袋裡。

但是，我們回想我們在課堂上聽老師講了半天課，當下都非常清楚，還寫了筆記，回到家後全部都忘光。

另外在公司講述一個新觀念、新政策，所有員工都點頭同意，非常支持，但回到職位上後還是繼續重複著相同舊事情。

為什麼會這樣？溝通不僅僅是把話說出來就好，更重要的是要能讓別人聽得懂，理解你的意思。

然而，什麼是好的溝通語句，不是你說了多少，而是你的話語無法再從中刪減。這就使所謂的精簡化的溝通，掌握重點，建構清晰的邏輯思緒。

但是，為什麼我們精簡語句講重點，並且能說出讓人印象深刻的話，卻無法使人產生行為？

這就需要重新理解，在溝通的當下，我們不是單向的傳遞訊息，而是雙向的交流互動。更上一層維度來看，就是要求並讓對方承諾，只有達成彼此共識，以及對後續的行為產生一致的想法後，才能使我們的溝通成為有效。

這點的溝通效果對於組織來說非常重要，如何讓人們知道我們要往哪邊走、怎麼走、以及如何到達，加上會議的溝通上如何有效地達成效率與成果，這些就有賴於溝通中是否釐清我們表達的話語。

Smart Tribes How Teams Become Brilliant Together

領導 組織 釐清 願景

使命 價值觀 要求 承諾

共計 3,449字 | 建議閱讀時間 6 分鐘

願景的清晰還是模糊的概念？

有多少忠誠員工忙於公事，卻不知道他們為什麼要做這些事？

你知道公司的願景是什麼嗎？團隊成員都知道嗎？這願景是否能讓他們動容？
這三個問題的答案，有可能會限制公司打造成高智能團隊的能力，而且讓松成長受困在目前的轉折點上。


通常要理解一家公司到底有沒有願景，就在於員工能不能用自己的話來闡述這個願景，以及他們能不能因此而深受吸引，更加投入。

1

釐清為何

釐清在願景以及溝通這兩個面向上都很重要。它決定了我們和對方的交流會成功還是辛苦奮戰；有時候，這個對方甚至根本就是我們自己。

溝通的意義，取決於對方的理解，而不是你說了什麼、你想要說什麼，或「你真正的意思是什麼」。你有責任確認訊息接收者了解你的訊息，如果沒有，你就要不斷地嘗試。

釐清有三個面向：
1.釐清要說的話，就是說出我們真正想說的意思或表達我們真正需要表達的。
2.釐清願景與計畫，也就是我們在哪，要去哪，以及該如何到達。
3.釐清意圖和能量，是如何幫團隊具體呈現並塑造出我們想要的成果。

2

釐清要說的話

釐清我們要說的話，必須要多用明示的溝通與期望，少用暗示。明示的期望要明白說出口：我們必須知道我們背負的期待中有哪些細節。
暗示的期望，指得是我們認為團隊成員會神奇地領會的期望。

除非你明說，不然你不能期望會有人知道你說的話是什麼意思，而且，少量或模糊的資訊通常會讓人跌入獸性狀態。

我們可以透過詢問來取代主張，以這樣來做到在當下。透過問題可以讓人們知道怎麼才能走到目的地。

當你認為你知道答案時，試著問問題，你會大吃一驚，發現自己的假設常常不準確，或者可以從詢問中學到這麼多。

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釐清願景與計畫

清楚的使命，願景與價值觀，可以牽動團隊的感情，讓團隊有動機去追求卓越。當然，結構性的釐清本來就是有效溝通當中的一環，但如果你的宣言簡短有力，會很有幫助。

我們可以拆解組織使命、願景與價值觀，以便從中得出對組織而言有用的心得。要檢視「有沒有用」，我們可以看看是否滿足以下兩個脈絡中的特定條件：

專業：能不能創造出組織追求成功所需的必要條件。
個人：能不能激起人們的心，並激勵我們的存在與助長我們的熱情？

使命、願景和價值觀的定義
使命：就是我們為何要做現在做的這些事情？這個組織為何存在？
願景：願景勾勒出你想要見到的局面，實現的時間點是你可以看見的，可以是組織的，也可以是個人面的。

實現願景的時間可以是三到五年，也可以更長。不管你要達成的目標是什麼，明智的作法是把願景放在長遠的未來，讓你可以實現長期目標，並同時在當下做出支持願景的決策，還要預留修正的時間。

價值觀：價值觀決定行為的標準，也就是你不容妥協的行為守則。價值觀是「如何」達成願景中的「什麼」；價值觀同時可用於使命和願景。你的價值觀是你認同與信仰的，決定當你要完成使命與創造願景時會如何行事。

4

細分使命

為何我們有這個組織？我們為何存在？
或者說
我們能創造出什麼若沒有我們就無法存在的成果？我們要創造那些因為我們存在而出現的成果？

回答這些問題時，你的使命就會變得清晰。釐清使命時，在你的高階主管團隊對中針對這些問題來多做幾次問答。一旦你找到使命，你就可以不斷精益求精。重點不在於追求完美，因為使命永遠不完美。與其討論我們在哪方面還不夠好，還不如談一談我們擁有什麼，而我們所擁有的又如何讓我們創造出令人驚豔的成果？

5

解析願景

你明確看到的組織未來是什麼模樣？
以及你希望的世界變成什麼模樣？你希望未來能達成那些成就？

我們也可以用相反的方式自問：我們願意放棄什麼，才能密切嵌入未來的圖像之內？

經營企業的重點，在於我們會變成什麼，這是一趟旅程，而非終點。願景創造出來的是一種文化，讓我們知道在世界上我們是誰。

從你組織未來的模樣中，你看到那些願景？

6

解析價值觀

看到未來我們的行為和價值觀一致的時候，那時我們不應該用那些字眼來對人們說明這個組織？價值觀是你每天在組織內的行為並依此來調整，價值觀是你會以身作則、帶進生活裡面的原則，或者，你會竭盡所能去辨識出你身處的環境和價值觀不同，並設法調整到一致。

你注意到組織文化中有那些地方不協調、有摩擦或很緊張，在那些地方需要持續地維持某些價值觀，以創造你想看到的組織文化？

7

釐清意圖與能量

高效溝通更勝清晰溝通，高效溝通精簡且能建立信任，因此能讓每個人都留住在高智能狀態之中。

基本的溝通類型可分為五類：

• 資訊分享
• 要求
• 承諾
• 自我分享
• 辯論、決策或證明觀點

其中只有兩種溝通可以創造出成果：要求和承諾

你無法從互動交流的對象身上獲得你想要成果，第一個該問的問題是：「我有沒有提出明確的要求？」
收到要求的人會理解你的要求是什麼，以及如何成功地做出承諾，滿足要求。現在，他們就可做出能諾是否能達成任務。

最常出現溝通有問題或不清楚的地方，就是在會議上。在會議場合中，領導者經常因為沒有釐清而讓員工引發恐懼或困惑。我們為什麼要開會？因為我們想要獲得結論。

但是，會議中卻往往會出現典型且無效的溝通，形式通常如下：

• 大量的資訊分享
• 大量的自我分享
• 某些辯論、決策與觀點證明

這些就是少了讓人遺憾的要求和承諾。

資訊可以用高效率的方式來分享，例如會議前四十八小時或更早發送相關資訊，讓所有與會者已經充分知道資訊，或者也可以縮短內容範圍，這僅限於即時做決策必要的資訊即可。

無效的資訊分享是，一群人被困在一場會議裡，只為了聽取報告這件事，。
當我們不帶自我，聚在一起只為了在有限時間內利用有限資訊做出作家決策時，辯論、決策與證明觀點就可以創造絕佳成效。當我們互相爭地盤時，很少能藉由證明觀點做出正確的決策，就算可以，過程中也會傷害彼此的關係。

要解決這問題，就必須有設定結果或目的，而且簡短、美好充滿活力的會議，這種會議能讓每個人都進入高智能狀態。

這兩者個差別在於，要如何確認會議確實很重要，能讓每個人都保持在高智能狀態？將焦點放在資訊分享做到足量就好，只要能夠讓有需要的人提出要求，並讓能滿足要求的人做出承諾即可。

結論

回到最一開始的故事來看，不管我們是在對組織傳遞我們的使命、願景或是價值觀，還是在會議的溝通過程。

如果只是知道如何去講，那麼溝通也只是完成了一半而已，真正重要的還是要釐清對方究竟在乎、想要的是什麼？而不是用我們主觀意識來去描繪。

這不但是對人溝通的尊重，更是讓想法交流產生不一樣的火花，當我們懂得尊重不同的意見，理解溝通的本質不是要去完勝的時候，改變才有可能展開。

未來預告｜

138【可用在品牌打造上】品牌願景的形塑：系統化模型的構建與調整
品牌願景如何建構以及需要具備的要素事實麼。

139【可用在學習設計上】學以致用：如何強化學習設計的轉化率
學習需求的界定到學習設計轉化，以及如何增加實際工作上的產出效能

140【可用在客戶服務上】服務再進化：從需求到渴望的用戶心理維度提升
產品、服務提供的只是第一層次的需求解決，要創造客戶的黏卓度就需要提升到理解用戶渴望的維度。

141【可用在財務分析上】變異數分析：透過數字找出成長的關鍵與問題
如何從異數中找取問題，釐清真正原因，來應對與解決。

119【可用在部門合作上】文化壁壘：如何讓銷售與行銷達成緊密合作關係

前英國首相巴麥尊(Lord Palmerston)曾說過一句名言：「英國沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。」

這也道出國家與國家間的生存法則。相對於企業與企業之間也是一樣，但對於企業內部的部門就未必符合。

未來企業的發展趨向於所謂長板理論中的長板優勢，你的企業擁有什麼最大的核心優勢，是在各產業中的前茅。讓這塊長板發揮到極致，而其他的部分維持到一定及格就好，以及透過聯盟合作來達成系統化的生態聯盟。

但是，未來的生產模式將從B2C轉化為C2B的商業模式，也就是由消費端來決定生產端的產出。這時的行銷與銷售部門來講，就必須更加合作，才能準確地找到那百分之二十的關鍵用戶。

用戶如何找到適合的企業，也就賴於行銷與銷售部門是否能夠緊密合作或達成整合。

可是這兩種部門是完全不同的特質，就如同從一個領域跨入另一個領域時，克服的最大障礙就是文化上的不同。行銷與銷售間的關係，彼此獨立，又相互呼應。

如果行銷與銷售能夠清楚知道各自的職責、以及相對應的溝通流程與獎勵機制。對於用戶的掌握與服務將會使企業帶來更加好的成長動能。

然而，合作的過程中如何化解彼此的壁壘？如何清楚劃分個職責的權衡？以及最大的障礙就是如何創造良好的溝通？這些就成了部門間合作藝術的技巧。

接下來將透過行銷與銷售部門從界定彼此、理解個合作關係的模式，到各階段合作過程中如何達成雙贏關係。

Ending the War Between Sales and Marketing

行銷 銷售 部門 經營

合作 關係 溝通 職責

共計 4,912字 | 建議閱讀時間 8 分鐘

團隊中的銷售團隊與行銷團隊在公司裡通常是分開的部門，因此真的在一起工作時，往往相處得不太好。如果銷售狀況不佳，行銷部門就會怪銷售部門執行不力，把原本很棒的新產品上市計畫搞砸了。反過來講，銷售團隊則說行銷部門把價格訂得太高，還花掉太多預算，否則可以用那些錢來聘請更多銷售人員。

從更寬廣的角度來看，銷售部門不了解顧客真正的情況。行銷團隊則認為銷售團隊目標短淺，太專注在個別客戶的經驗，不夠了解廣大的市場。簡單說，兩者常會看清對方的貢獻。

1

不密切合作，傷績效

雙方無法協調配合，終究會傷害到企業的績效。

在不同公司、不同的產品生命週期階段，行銷部門有不同的型態：那些型態都會深深影響銷售與行銷之間的關係。

銷售與行銷部門之間的緊張關係有兩大類：經濟面與文化面。
經濟面：就是針對資源的分配。
文化面：溝通過程的話語與流程系統上的差異。

公司不難評估銷售與行銷部門共事時。公司一但確立了兩個部門合作的起點，就能採取實際的步驟，讓它們建立起更有效益的關係。

2

行銷扮演的角色

大部分小型企業根本沒有成立正式的行銷團隊。他們的行銷構想，來自經理、銷售團隊，或是廣告代理商。這類企業，把行銷與銷售畫上等號，並不認為行銷視為公司定位的更廣泛方式。

經營有成的小型企業，到後來會添加行銷人員，幫銷售團隊分擔一些例行工作。這些新成員做研究，以準確測量市場的規模、選擇最佳的市場與通路，以及確認潛在採購人員的動機與影響。

行銷角色會隨著組織的發展有不同的定位與角色。

3

為什麼銷售與行銷就會處不好？

銷售與行銷的摩擦原因有兩種，一個是經濟上的，一個是文化上的經濟上的摩擦，是因為必須分享管理高層撥給這兩個部門的總預算。銷售團隊常批評行銷部門，把錢花在四P中的「定價、促銷、產品」三個項目。

這兩個團隊分到的預算，也反映出哪個部門在組織內部比較有力，這是個重大因素。

銷售與行銷部門在文化上的衝突，比經濟上的衝突更根深柢固。一部分原因是，這兩種工作會吸引到不同類型的人，他們做的事情也很不一樣。

如果組織沒有小心安排好績效獎勵，這兩組人也會因為看似簡單的事而發生衝突：例如，要專注促銷那些產品。銷售人員可能把注意力放在可滿足責任額的目標、但利潤較低的產品；行銷人員則希望他們賣利潤較高，而且未來較有潛力的產品。

4

如何從衝突到整合

行銷與銷售部門之間有潛在的經濟與文化衝突，因此我們可想兩個部門之間多少有點緊張。某種程度的運作不良確實存在，但這些關係，隨著行銷與銷售職能的成熟而改變；也就是從未密切合作到完全整合。

接著來釐清四種關係的類型：

類型1：未界定
如果銷售與行銷的關係沒有界定清楚，他們就會各自獨立發展，全神貫注在自己的工作與議程上。在發生衝突之前，雙方都不太清楚對方在做什麼。兩個部門一起開的會議，都是臨時安排的，目的可能是要解決衝突，而不是積極主動的合作。

類型2：已界定
如果銷售和行銷之間的關係已界定清楚，雙方都會制訂一些流程及規則，以避免紛爭。行銷人員與銷售人員都知道誰該做什麼，而且大多數時候只做自己的事。在可能產生爭議的領域，雙方建立了共通的語言，並提出我們對彼此的期待是什麼之類的問題。

類型3：密切合作
當銷售與行銷密切合作時，兩者的界線分明，但有彈性。雙方共同進行規劃和訓練。銷售團隊理解行銷術語，也懂得運用，例如「價值主張」以及「品牌形象」。行銷人員會針對重要的客戶與銷售人員協商。並扮演一定的角色。

類型4：整合
當銷售與行銷部門完全整合時，兩者之間的界線就模糊了。兩個團隊重新設計他們的關係，以共享結構、系統，以及報酬。行銷開始專注在策略性、前瞻性的工作。

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向上提升

組織一旦了解行銷與銷售團隊的關係性質，高階經理人可能會希望，讓這兩個部門更緊密地合作(不過，這不見得必要)。

階段1：從未界定到已界定
如果事業單位或公司規模小，銷售與行銷人員可能維持著良好、非正式的關係，沒有必要打亂它。

會發生衝突，通常是因為這兩個團隊競爭稀少的資源，以及他們沒有明確界定各自的角色。在這個階段，經理人必須制定清楚的共識規則，包括重要工作的交接點，像是後續追蹤銷售機會之類的重要工作。

階段2：從已界定到密切合作
如果這兩個部門的工作界定很清楚，雙方就可以很自在。不過，如果你的產業正發生重大變化，停留在這個階段是行不通的。

例如，市場如果愈來愈大眾商品化，用傳統的銷售團隊可能成本太高。或者，如果市場正朝客製化發展，銷售團隊可能就需要提升技能。

銷售與行銷部門的負責人，可能會想建立更密切的合作關係，並一同學習新技巧。從界定清楚的關係進展到密切合作的關係，需要做到以下幾件事：

1.鼓勵制度化的溝通
若要改善這兩個部門的關係，第一步就是改善溝通。但這不只是增加雙方溝通次數這麼簡單。更多溝通需要支出很高的費用，也很花時間。

因此，通過制度化的溝通。銷售與行銷團隊要定期開會，並且一定要把重大機會與所有問題都排上議程。討論的重點在於行動，而且是可在下次會議前解決的問題、或創造機會的行動。銷售與行銷人員必須知道，該在何時與何人溝通。

擬定系統化流程與準則，也必須建立一個及時又好用的聯絡者資料庫。如果找錯地方求援，既令人挫折，也浪費時間。

2.雙方聯合執行任務；輪流到對方部門工作
如果這兩個部門配合得愈來愈好，就該創造一些機會，讓行銷與銷售部門合作，如此他們就會更熟悉彼此的思考與做事方式。

3.行銷指定聯絡人餐與銷售部門的工作
這位聯絡人，必須是雙方都信賴的人。他要協助解決衝突，並兩個部門分享對方的內隱知識。重要的是，不要過分介入管理聯絡人的活動。

4.讓行銷與銷售人員在同一地點工作
人與人的距離接近，互動就會比較頻繁，也較可能合作無間。設計一些可由雙方共同完成的工作。

5.促進銷售團隊提出回饋意見
很少有肯花寶貴的時間，與雙方進行分享顧客資訊。為了讓銷售與行銷更緊密配合，高階經理人須確保，在盡量不打斷銷售人員的情況下，取得他們的經驗。例如，行銷部門可與銷售團隊請教當月或當季的任何見解。或者，行銷部門也可自行設計簡單的資訊表格、評估拜訪報告，以及顧客關係管理資料，並摘要紀錄銷售部門同事的想法。


階段3：從密切合作到整合
如果銷售與行銷部門密切合作，大多數公司都能運作很好。尤其是當銷售週期相當短，銷售流程十分簡單，而且公司沒有強烈的責任分擔文化，就會運作得更好。
在複雜或快速變遷的形勢中，公司很有理由讓銷售與行銷部門進展為整合關係。這意味著把企劃、目標設定、顧客評估，以及研擬價值主張並將這些整合起來。比較麻煩的是整合這兩個部門的流程與系統，改為採用共同的流程、評量標準和獎勵制度。

組織必須規劃共享的資料庫與機制，以求不斷改進。最困難的是改變文化，以支持整合。

整合最好的公司，都強調共同分擔責任，按部就班地規劃，以評量標準為基礎來運作，併案績效給獎勵，而且這一切都是透過各種系統與流程來管理。從密切合作關係進展到整合關係，需要做到以下幾件事：

1.任命營收長或顧客長
整合銷售與行銷的主要理由，是因為這兩個部門有共同的目標：創造愈來愈多的營收，而且有獲利。並由一個高階主管來領導這兩個部門，福澤企劃與創造為達企業目標所需的營收。營收長必須掌控對營收有影響的人員，特別是行銷、銷售、服務以及定價。這個高階經理人對營收管理有著更廣泛的責任。

2.界定行銷與銷售的各個階段
銷售與行銷部門依序執行一系列的活動與事情，有時稱作「漏斗」，整個過程是為了引導顧客採購公司的產品，並希望這類漏斗可從顧客的觀點描述，也可從銷售者的觀點描述。

3.把行銷一分為二
把行銷分成上游(策略)和下游(戰術)兩組，有很充分的理由。下游行銷人員設計廣告與促銷活動、行銷用的材料、個案歷史，以及銷售工具。

他們幫助銷售人員尋求和確認銷售機會。下游團隊利用市場調查，以及銷售代表的回饋意見，幫忙在新市場區塊銷售既有產品、創造新的行銷訊息，以及設計更好的銷售工具。

上游行銷人員則致力於顧客感測；也就是說，他們聽取顧客的心聲，然後對公司的商機與威脅，提出長期的看法。上游小組與高階經理人、產品研發人員分享他們的深入見解，並參與產品開發。

4.設定共同營收目標與獎勵機制
銷售與行銷部門若能共同承擔營收目標的責任，兩個部門的整合才會成功。然而，共同目標的一大障礙，就是分享獎勵的棘手問題。銷售人員的工作向來要抽取佣金，行銷人員則沒有。若要成功整合這兩個部門，管理階層有必要討論整體的薪資報酬政策。

5.整合銷售與行銷人員的考核標準
隨著行銷愈來愈融入銷售流程，而銷售在行銷中扮演愈來愈積極的角色，公司必須採用相同的考核標準。

在宏觀層面上，就如同定出一個數字；也就是銷售與行銷部門都要努力達的銷售目標。不論銷售與行銷整合得多好，公司還是會希望，能研擬出可適當評量與獎勵這兩個部門的標準。

銷售的評量標準，比較容易界定與追蹤。一些常用的指標，就是銷售配額的達成率、新增加的顧客數量、成交件數、平均每一顧客毛利，以及銷售費用占總銷售額的比例。

如果下游行銷人員密切餐與與銷售流程，例如，加入負責主要客戶的小組，那麼，用銷售人員的考核標準，來評量並獎勵他們的表現，是很合理的。

但公司又該如何評估上游行銷人員？管理層必須針對不同人員，設計不同的衡量標準，包括品牌經理、市場研究員、行銷資訊系統經理、廣告經理、促銷經理、市場區塊經理和產品經理。

如果行銷人員的目的與任務很明確，就比較容易制定一套評量標準。不過，由於上游行銷人員的工作較著重在為更好的未來播種，而不是幫忙收穫眼前的成果，因此，用來評斷他們的表現標準，一定比較軟性，而且更需要用到個人判斷。

很顯然地，判斷當前與未來的結果，是很不一樣的任務，因此，制定銷售與行銷共同的考核標準，就變得複雜。對上游行銷人員的考核，尤其需要考量他們在一段長時間內創造的價值。而在同時，銷售人員正忙著把潛在的需求轉變成今日的銷售業績。隨著銷售與行銷的工作關係有愈來愈多的互動，同時彼此依賴，已整合這兩個部門的組織，勢必持續處理這個困難，但這絕非不能克服的問題。

結語

當組織能夠賦予個人發揮自身能力來強化組織的運營，就將使組織跳脫部門框架的限制。

《Google模式》中就提到，當發現有任何問題時，不一定是該負責部門解決，而是藉由大家群體的力量知道每一個環節、系統都問題，都是個人的問題，並能發揮自身能力來解決。

行銷與銷售的界線如何打破，主要關鍵就在於：溝通、職責與回饋機制是否都能關注到，缺少了其中一環節，都會使得部門與部門間的衝突擴大。

另一方面，組織文化也將扮演一定程度的催化作用，不同產業領域都有不同的文化價值，未必需要走向整合一致化，但組織之所以能不斷壯大，就是因為它是藉由合作，發揮每個人的影響力，進而創造出最大的推動力。

44【銷售服務】你一生中最重要的顧客：創造高績效的關鍵思維

說服技巧中最重要的一個特點，那就是：人們被你的信念和熱情所能說服的程度，遠遠超過你所擁有的理性和知識。

多數人根本不在乎你知道有多豐富，他們在乎你是否關心兩點：
1.你的產品或服務
2.顧客本身

因此，你的企業雖然可以在全國各地提供最佳的產品或服務，但是要開創漢堡有顧客，就必須擁有誠摯、執著、熱情的心才是永不失效的作法。這也就是說，你這一生最需要贏得的顧客就是你自己。

換個角度來看，你所能做到最重要的銷售，那就是你買下自己所銷售產品的那一刻；只有當你完全接受自己所銷售產品的價值時，你才會蛻變成為一位超級銷售員。

雖然你銷售的說詞出自腦袋，但是要把東西賣出去就得藉由內心的掌握。在這世上最偉大的辯論家，都是對那些理念、產品、服務抱持著瘋狂信念的人。人們不一定會相信你口中的話，但是發自內心裡的積極信念卻是無人可擋的。

人們之所以會被態度而非言詞打動，是基於兩個理由：
●人們是情緒所控制
●情緒是會被感染的

例如當你的周遭有人在打哈欠時，你會有什麼反應？你也一定會打哈欠的。如果你一直播放笑聲的音樂給某人聽，不久之後那人也會笑起來。當你觀賞一部感人的電影時，往往不自覺落下眼淚。也就是說，情緒是很容易感染的，同樣的，一位傑出的銷售人員必須是一位堅持信念的人，唯有如此才能使人相信你所說的一切。

世界就如同一面鏡子，你所認識的世界絕大部分是你本人的心態和信念的反應。你怎麼想，人生就會按照你所想的實現。當你的思想、行為和言語趨向消極，那麼你的人生就會走向消極；若你的思想、行為和言語充滿了熱情，那麼你的人生就會充滿快熱。

所以說，說服力並不是要扭轉別人和你要有相同的看法，而是要引導他們和你有相同的感受與信念。

如果你清楚自己的行為，熱愛自己所做的事情，並且不懷疑自己的所為，那麼你就可以說是完全接納了自己所賣的產品或自己所賣的服務，你就成為工作中所贏得最重要的一位顧客了。

【人力資源】未來良好績效發展的5大趨勢

績效管理最常出現的狀況，就是主管不重視過程，只關注結果面，而未能發揮主管在這之中所扮演的角色。另一方面，對於員工來講，績效發展並未激發對於企業的認同與努力，還有可能導致為了個人利益而忽視整體企業的目標。

也就是說，績效發展在企業中很難有正向的回應，有一派人認為績效管理是企業不善管理不信任，所產生出的結果，如果企業內的人對了，還需要有績效管理嗎？

2015年DDI的研究顯示，大部分企業的績效管理未能有效發揮作用。更看出企業的績效管理要有所轉變與革新。

未來，績效管理將面臨更多的挑戰，企業也就必須做好轉變，才能讓績效管理協助企業與個人的績效。接下來透過五個觀點來解析，一個好的績效管理，是要透過什麼樣的方式，來協助企業、主管與個人間的連結。

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從KPI變為全面的績效期待

KPI的達成在大多數的績效管理中占很大比重，但卻容易忽略重要的因果關係：KPI達成結果通常與能力行為有關，如果一個員工達不到時間效率類的KPI，很有可能他在時間管理的能力不足。

要達成績效結果，就需要依靠知識、技巧、能力。所以，為來在訂定績效期望時，不能只針對結果的KPI期望，還需要明確訂出對能力的期待，更重要的是，明確對發展自我能力的期待。

所以，在未來一個好的績效計劃應該包括三個部分：

●重要的目標(KPI)
●需要展現的知識、技巧、能力
●個人發展計畫

在很多好的績效管理上，它所在制度設計的層面可以達到多重目的，包括幫助管理公司的價值觀與行為，發展員工的能力，為高潛力人才在選擇上提供重要的數據，或者是可作為培訓需求的分析來源。

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從單一點到全面評估

績效管理的目的是要幫助員工達到初期承諾的績效，但是大多數的主管只把重點放在評估。所以就會造成一種現象，每年只有在做績效評估時才開始評估，這時的績效評估不會提升績效，唯有通過不斷地反饋以及輔導才能提升績效。然而能做到這點的主管只有40%

為了達到發展與提升績效目的，未來的績效管理從時間點做改善：
●初期的溝通期望，取得承諾
●過程中不斷反饋、審核以及輔導鼓勵
●期末的績效審核，強調持續不斷的進步以及對未來的期待

許多主管在期末的面談中，會談到明年的期待，接著就把這當成明年的目標。就容易把這當成明年的目標。這就會導致在新的一年草草開始。如果在年初沒有把這期待講清楚，大家又怎麼會知道如何達標？因此，好的績效發展週期，要把初期溝通清楚，我們的目標是什麼？又需要怎麼樣的期待？

上述就說到的關點，就是要我們要學會如何區分輔導對話與績效檢核間的差異。

輔導是針對特定的目標、任務或能力進行討論，未達到目標需提升什麼樣的能力來進行討論；相對於績效檢核是針對所有的KPI、期待能力、個人發展計畫，進行進度或結果的檢核，並從中找出需要改善調整的地方，使我們在年末能完成大部分的績效指標。

3

共同責任

未來，績效發展不僅限於HR的責任，更應該是主管與員工的共同責任。績效發展的週期裡，HR扮演著提醒以及輔導的角色，透過提醒、輔導相關執行動作。

但是若要讓績效周期運作良好，達到這發展績效的目標，最主要的責任在於主管與員工身上。績效管理從HR的責任朝向共同責任演進，所以主管與員工就需要在三個面向來做調整：

●績效發展初期：主管負責與員工溝通，並取得相對績效期待的承諾；員工需要了解主管的期待，以及先寫好績效計劃。
●績效發展中期：員工負責追蹤自己的績效，請別人給予回饋，另外需要主動尋求主管的輔導與績效檢核：主管的責任則是給予觀察反饋、提供必要的支持，並定期進行績效檢核。
●績效發展末期：員工要先真實地衡量績效計劃中的結果與行為，找出自己做得好的地方以及可以改善的部分。

透過不同時期，主管與員工間的責任釐清，知道績效發展是怎們做能達期望，才能發揮績效發展的效用。

4

提升各層主管績效檢核能力

企業績效管理中，常會存在一個錯誤認知，就是只關注系統流程而忽略的人。不論是HR或者是主管與員工，都花費了大量的時間與金錢來制定績效管理系統。

DDI分析93位HR主管，詢問績效、人才系統對於提升績效管理程序的效率有什麼樣的影響，只有30%的主管回復「有幫助或很有幫助」。接著還提問說「系統對於提升績效管理的有效性有多少幫助？」，僅21%的主管回復有幫助或很有幫助。

績效系統不會協助HR主管了解問題、改善問題，只有主管與員工的對談才有效改善績效。為了達到這樣的效益，未來主管需要具備三種能力：

●輔導支持的能力：包括分析、辨識績效問題背後可能的能力問題，並啟發員工思考解決方案。
●對能力、行為進行觀察、反饋的能力
●進行績效檢核的能力：能有效的回顧過去，展望未來，並能激勵員工持續追求進步。

員工如同一部性能良好的汽車，需要不斷加油才能達到目的地。以上的能力，就是主管給予員工的加油，協助員工不斷前進，達到目標，並在過程中提升自己的能力。

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區隔績效管理與獎懲管理

績效評估的過程中，最重要的關注點除了回顧過去，也要展望未來。員工與主管的績效談話中，要能找出為什麼成功、如何保持、為什麼失敗、要怎麼改善。但是大部分企業在制度設計方面，仍然聚焦在評估結果，甚至為了分配調薪或獎勵資源，對員工進行分配，結果只有少數人獲得。

企業為什麼要這麼做？因為大部分的人力資源搞混了績效管理與獎懲管理，本末倒置地以獎懲作為管理的目的來設計績效管理。這就怎麼讓員工與主管有承諾？又如何讓員工充滿持續進步的動力？評分並不能提升績效，源於內在想要持續進步的動力才能提升績效。

企業應該將薪資調整及獎勵與績效評估結果進行連結，績效評估的數據只是主管進行獎酬決策的依據，而調薪、獎酬決策還應考慮四個因素。

●相對於員工責任，薪資水平在職務薪資級距內的情況：
假設以5分量表來看，某員工的整體績效表現高達4.5分，屬於高績效員工。但因為他在這職務的薪資級距內屬於高薪資，所以調薪幅度有限。除非你打算提拔他到另一個職務，承擔更高責任。而你一但這樣做，該員工明年的工作目標要更高，才能調整其薪資與職級。

●該職務的不可取代性：有些職務所需要的能力或專業知識很特殊，在市場上這樣的人才很少。所以即使該員工的整體表現平平，但為了留住他，可採取例外的做法。

●獎勵目的：調整薪資是看績效總分，但獎勵可能只看某一項目地的達標率。例如公司今年強調的是成本控制，根據各部分的成本控制達標比率，可以發放不同比例的獎金。

●團隊獎勵與個人獎勵的平衡：如果公司的獎勵制度完全依據個人的績效分數來定，那麼，可能造成員工將個人利益置於組織目標之上。以5分量表來看，即使每個人都拿到4-5分，但是公司的整體目標沒有達到，這時就要權衡能否調薪、獎勵。




組織內沒有任何一個制度，可以取代主管負責的決策與判斷。獎酬決定方面，績效管理制度的數據，是主管做決策時考慮因素之一，但是績效管理制度並不能給主管一個制式的標準，他們仍需要花費時間與精力做出重要的人事決策。

對於企業而言，績效管理是為了讓企業能在各項商業指標，比沒有這些指標與依據的企業來的好效能。所以，只有透過主管與員工間對於績效發展的合作與認同，才能發揮績效管理的效能，而最初的源頭，就源自於企業所有人能否有這樣的認知與思維。

【行銷策略】品牌，從溝通開始

過去，互聯網生活入口，與消費者的需求到最後消費，每一個階段都是分開的，沒有整體性的串連起來。然而，隨著移動互聯的推進，從消費者的需求與便利來看，消費者已經可以實現上下線的連結。

具體來說，從消費者在平台上取得訊息後，這些資訊將將能精準找出消費者需求，並能夠過廣告主的訊息與潛在消費者需求相互連結。

這時對於廣告主來說，這些資訊的應用，就重新建構了廣告與消費者間的關係，未來更能準確地將廣告投放給消費者。

接著我們將探討，在這一系列的過程中，廣告訊息如何由單純的廣告轉變於讓消費者有價值的訊息，使廣告價值大幅提升。

實際操作面來看就先理解3個概念：

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廣告內容化