468｜《小米生態鏈戰地筆記》（1）生態鏈孕育：從生產產品，轉向到生產企業

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互聯網時代下，本質轉變來自「效率」的提升。互聯網企業所創造的意義，來自於整體市場的核心價值再提升，亦即提供點到面的整體需求。互聯網生態的建構，則是打出來的新市場認知。

綜合整體來看，建構出生態系統的關鍵，就必須在各自的野蠻長下的再聚焦。換言之，生態鏈的意義，最終是一種標籤化的對焦。

當2013年中國互聯網上，你只要連上網，就是BAT的壟斷，這時對於小米來說，怎麼突破巨頭壟斷的現象，就必須從另一種角度的戰略布局，這種戰略布局就是「小米生態鏈」。

雷軍對於小米生態鏈的打造，不只是從戰略層級上的多維突破，更是在野蠻生長下，能否打出一個時代的記憶標籤，這種標籤，是對於產業革新下的記憶認知。如同每次消費升級的背後，都代表的著某些產業成為時代標籤。

01單點突破下的生態邏輯

企業在每階段的發展，都需要聚焦在不同點的價值上，你怎麼開展出新的價值網絡，就成為你能否突破自身發展的窘境。

這也就克里斯汀生在《創新者的窘境》中探討到的核心議題，如果我們沒有辦法意識到自己的成長瓶頸，不是你被競爭者給淘汰，就是消費者先淘汰你。如果不限自我跌代，找出第二成長曲線，就會持續陷入成功模式下的認知僵局。

如何意識到，這是領導者本身對自己的提問，好比當年英特爾在進行轉型之前，當時英特爾執行長葛洛夫就問自己：「假如今天是別人來做執行長，他的選擇又會是什麼？」因為這個問題的提出，把當時主要的業務DRAM晶片，轉向以發展處理器業務為核心。

這意味著，執行長本身的能力，會決定組織最終能夠走到哪裡，因為這時候領導者的能力，就是組織能力的天花板，如果領導者沒有持續自我精進，就會被永遠停留在某種能力水平。

生態鏈的建構，就是為了對沖掉這種風險，以各自的獨立強項，發展成單點突破的模式，當每一個單點強項都聚集成為一個生態網絡，就是發揮每個人的長板，並彌補其他人的短板，從而發展出一個強勁的生態鏈網絡。

這意味著，當互聯網經濟已經開展到不確性為主體時，企業的發展趨向，就會需要從不確定下的結合，亦即生態鏈的建構是必然的走向。

02生態鏈的前端策略

建立生態鏈的時候，如果認為生態鏈是規劃出來的，往往只會走向團滅的可能。因為生命從來都不是單一要素決定所產生的結果，而是多元複雜化的過程，最終在渾沌的情況下，產生同步效應的合作模式。

《同步:秩序如何從混沌中湧現》宇宙趨向於規律同步的過程，渾沌的狀態中，也都隱含了更大同步效應的存在。換言之，不確定性的本質下，都擁有著確定性因子，這些確定性因子，就是走向同步化的要素，這些要素反而不是在規劃下所能體察到的結果。

這也就說明，規劃跟打出來的差別，就在於面對不確定性的風險應變，面對這種應變，往往是非連續性的，而我們在規劃的時候，通常以連續性思維來做為假設，一但遭遇到黑天鵝事件，以及人類的非理性思維，規劃下產物如果沒有搭配快速應變，小步快跑的精實創業，就會成為固定行為下的認知僵局。

換言之，生態鏈的完善，都是基於打出來的結果。但任何事情都有屬於它的方法論，在進入到生態鏈的建構前，需要理解，生態鏈的建構，是被那些元素給支撐起來，如果缺少了這些認知，就難以在互聯網時代下，打造出所謂的互聯網生態，其中包含了三個關鍵要素：

第一，合作模式的新認知：孵化與投資

第二，速度決定勝負：價值決勝點

第三，激勵方式：激勵制度的上限管理

這三種關鍵要素的基礎，是小米生態鏈在發展後期的趨向。對於前期得發展略則是另一個關鍵認知，那就是「減法策略」，這種減法策略是小米生態鏈的關鍵認知。

這也是為什麼小米在初期選擇以「手機」來做為聚焦，這背後從就是從大環境下的看到互聯網到移動互聯發展的趨勢，這時「移動裝置」將會成為每個人必備的產品。

03聚焦下的差異化門檻

如果只有聚焦在移動裝置上的開發，這種競爭門檻太低，只要誰有資本都可以做出。另一方面，原有市場上的龍頭產業，也已經在消費者心中佔據一定的心理認知。

怎麼突圍，找出新的認知標籤，就是差異化的開始，這種差異化來自於「低價」與「速度」。

低價格策略，本身就是一個紅海策略，終將走向，低利潤或是賠本生意。但是只是從獲利的角度來看，這是單一維度的獲利，往往是一個企業發展的制約點，這時必須從另一種維度來看到獲利來源，那就是「軟體的服務收費」。

這也是為什麼，社群化是小米發展初期最重要的發展方向，因為要做軟體收費，最有效率的方式來自於「用戶的口碑」，而能夠積累用戶口碑的方式，就是線上社群的運營，所以小米前期就需要種是小米用戶的體驗過程。

這又會出現另一個問題，要怎麼在同樣都做社群化服務的領域中，產生絕對優勢，在眾多競爭者中脫穎而出，決勝要點就會是「速度」。

這種速度來自於軟體跌代的速度，並且加上用戶的反饋來為需求化的展現。

04生態鏈的必然走向

當我們理解了這一層邏輯，就會找出前期在小米發展的核心戰略。然而，這會遇到我們先前提到的關鍵問題，那就是「創新者的窘境」。如果只是在手機上持續發展，這種模式將會隨著移動互聯網科技再升級，變成一種發展阻礙。

生態鏈模式，就會是互聯網企業必須走向的趨勢。如同阿里巴巴與騰訊，都在積極收購不同類型的企業，這就是為了突破創新者窘境下的認知盲區，從而找出企業發展的「第二曲線」。

生態鏈的建構，如果只是從聚集一團企業在上中下游的集合體，就認為這是生態鏈，那這只是表層認知。

生態鏈的本質雖然是從點到面的全面價值供應。可是背後還有三個決定性因素
就是前面提到的：

第一，合作模式的新認知：「孵化與投資」，如果以併購與戰略合作都將使生態鏈的建構成為一種降速選擇。

第二，速度決定勝負：價值決勝點，速度本質上是在用戶心理建構出標籤認知，當速度成為絕對指標時，就是在不斷培養用戶對於小米的第一品牌印象。

第三，激勵方式：激勵制度的上限管理
生態鏈的打造，如果從階層化組織的形式來開展，會面臨到發展速度的阻礙，因為一但階層化必然會讓溝通資訊層層衰減，同樣，訊息傳遞過程中，時間的浪費只會讓更有彈性、更快的企業快速佔據。

扁平化組織的發展，就會牽涉到組織的激勵效果，管理上限，是授權於組織，賦能於員工的執行力。讓每個人有能力去做，並且嘗試去做，這是激勵本質上的重要的議題。

此外，對於生態鏈的打磨者來說，怎麼找哪個企業？跟找什麼樣的人？以及什麼是我們共同的價值觀？

因為小米生態鏈的打造，不只是為了生產產品的生態鏈，而是生產公司的生態鏈。當建立了這種視角，你就會發現，人與組織，將是生態鏈建構的唯一指標，因為人所指得是組織多樣化，各組織指的是專注在強項領域發展。

467｜《勢不可擋》（1）高績效者的特徵：成功，都是內在的自驅

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組織績效的來源，源自員工執行力下的目標達成度。當你處在強大的執行團隊中，你所感受到的，不會只是一個人的卓越，而是一群人，這種人被稱做「破局者」。

破局者最明顯的特徵是，永遠活在巔峰中，即便不是身處在順境，也依然不被外界給干擾，因為在這群人的心中，早已不被外在的環境所干擾與激勵，而是透過內在的熱忱與激情來面對一切事物，並且最終都能夠戰勝逆境，成功只是必然的結果。

換言之，如果你要成功，沒有成功者的思維，終將走向得過且過，並被外在事物給干擾的生活。一個人的自由，從來都不是外在環境的變化而感受到，真正的自由，只是心境上的轉變。

這種人生哲學，就反映了個人的思想與價值觀，更進一步看出一個人的態度與信念。所以破局者，如同一個人的見識與格局，它決定了未來的成就會到哪裡。

同樣，團隊是由人所組成，如果每個人的成就已經可被預測，最終決定一個人未來，或是組織未來的，就是在工作上的表現與心態上的思維，決定了誰將會成功。

通常在工作績效來看，可以分為四種類型：

朽木者：無貢獻者
敷衍者：做一天和尚，敲一天鐘
守成者：自我利益的貢獻者
破局者：內在驅動的全力以赴者

這四種人是《勢不可擋》書中提到四種劃分，對於團隊領導者來說，不是所有的人都該用，也不是所有的人都該剃除，什麼是關鍵人才，都包含了某種特質，這特質不僅是你必須要掌握的人才，更是團隊未來能否成長的關鍵要素。

01無貢獻的朽木者

所謂朽木者，分為兩種，一種是毫無績效貢獻的朽木者，另一種則是提供高績效，但是提供績效的過程，是屬於一種破壞式的展現。

毫無績效的朽木者，所展現出的特質是，「不願承擔任何責任。」本質上連工作的基本達成都成為問題。因為不承擔意味著績效損失時，個人也不會有太大的改進或完成任務。

「每天少做一點。」是他們的口頭話語，這種人也非常危險，因為一但是一次性事件的發生，絕對不會是一次小事件，而是過去不斷積累下來的少做事，從而累積成的大災難。

02破壞式朽木者

另一種朽木者，它是屬於創造績效者，但是對於達成目標的方式，屬於破壞。這種破壞源自於文化上與精神價值觀的破壞，很多為了達成關鍵指標，就會不惜代價，破壞既有的團隊文化與價值，從而走向更短、更快的路徑來達成目標。

這種人就必須要開除，即便是創造高績效，但是以破壞行為來達成目標，一但容忍這種人持續存在，就會造成團隊文化的崩解，更有可能讓企業文化，品牌價值隨之削弱。如果不願意開除，這就意味著，遲早會被對方給翻盤，因為對於破壞式朽木者來說，只追求利益，而沒了團隊。

今天組織是為了市場賦能，如果連團隊內部都沒有辦法保持一致的共識，共同創造對等的價值與行為文化，等於是讓你的團隊由在在鋼索之間，一但出現問題，絕對不是一個點的事件，而是積累下的爆發。

03得多少，做多少的敷衍者

敷衍者的特質就是「得過且過」，做得剛好、及格就好，工作只是拿份薪水的心態。

敷衍者跟朽木者的心態差別，本質上並無區別，只是一個有點成績，一個成績及格做好而已。

最容易聽到的一句話是「給多少錢，做多少事情」如果這是員工的心態，你會必須理解，即便再大的任務交給他們，成效與結果最多只是及格，或是中等，絕對不會有超乎期待的結果產生。

因為這種敷衍者的心態，就會產生敷衍的思維，因為這種中等思維，產生出中等努力，帶來的結果，最好只會是中等，但是下限則絕無極限。

通常這種人在主管與領導面前的行為積極，一但人不再就會回復原有的敷衍心態。對於領導者來說，怎麼辨別就成了一件難事，可是，還是可以透過「一個人對自身的要求程度」來知道，當面對一事情時，是為了達成目標，還是為了要做好。

這種做一天和尚撞一天鐘的心態，只會以戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰，眼中只會關注到自己，這種敷衍者卻也是占工作人數的絕大部分。

04自我固守的守成者。

對於守成者來說，他們是能夠創造價值，並且做正確的事情。並且展現出破局者的心態，但守成者與破局者之間的差距，則在於「內驅力」。

守成者是依賴外界的激勵來持續進步，破局者則是由內在的自我滿足，也就是認知上的轉變，來做為持續進步的動力。

守成者有一個明顯的特徵，那就是只追求做大事，往往在獲得成就後，把功勞歸功於個人，其中，最明顯的特徵是從「我」的角度，而非「我們」來分享成就。

這種績效優異者的思維盲區在於內驅力的不足，你需要喚起個人內在的想要、為什麼要等最初的動能，而不再仰賴外界所給予的激勵。一但脫離這樣的供給，就會走向另一層級的成就。因為此時的所做，不是為了自己的利益而滿足，更是為了整體價值的提升再努力。

05破局者

對於破局者來講，優秀是一種習慣，持續優秀早已是不變的信條，這種相信是源自於「把每一件事情都做到極致。」的心態。但會為了整體而持續不斷的精進。

破局者更仰賴內在的激勵，以提升自我，事情上永遠會盡自己可能，來達成目標。換言之，對於破局者來說，把事情做到最好，是不變的信條。你如何

對於高績效貢獻者來說，不是因為追求績效而產生高績效，而是為了最到完美，做到極致，並且持續不斷超越。這種追求卓越、全力以赴的過程中，就是高績效人才為何能夠有這樣的成果。

因為成功只是結果，過程中的思維與心態，才是決勝的關鍵。對於領導者來說，團隊或多或少都會有不同類型的人群，怎麼樣讓這群人朝向「破局者」的思維與心態，則是領導者要思考，如果是朽木，也要意識到人的潛能。

但是當時間與收益不成比例時，這就要回到團隊的文化與價值觀。又或者說是領導者本身在乎的是什麼。

《變革抗拒》中提到心智複雜度的概念，並分別解析三種心智層級，包含：

第一層：社會化意識，社會像的期望與和諧為主導意義
第二層：自主意識，個人自我效益的過濾判斷
第三層：自我意識的轉化，

通常能夠做到領導層的角色，本身的心智複雜度就該具備到「自主意識」或是自我意識的轉換」，一但還停留在社會化意識，就容易被外在環境給干擾，從而喪失團隊的執行力。

可以說，不管對於組織變革，還是培育人才到「破局者」，領導者某種程度上都必須要具備「破局者」的特質與心態。因為只有這樣，你才會知道什麼叫「有種成功是，即便全世界與我對著幹，最終也會成功。」。然而，當你真正走向破局者的成功時，所有的出發點，都已是我們為主體。

466｜《變革抗拒》（2）組織變革的第二視角，適應性的心智複雜度

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對於高績效、強變革能力的組織，都必然擁有相對高程度的心智複雜度，對於心智複雜度，一般來說，就是一個人自我意識的覺察到脫離。

如果當一個團隊裡的人都非常清楚知道自己要什麼，這時的團隊如同被「賦能」一般，能自己解決所面臨的一切挑戰，所以這種組織型態，最能夠體現在新創團隊，因為這時不為自己，而是意識轉換到自我超越的層級。

團隊裡所有人匯集而成的心智複雜度，影響組織變革，或是組織轉型的可能性，如同一群人都擁有創業者的心態與思維，這時候的執行力與思維格局，就會超越都是員工思維的發展力度。

從組織持續成長的觀點來看，就需要回到改變的基礎元素，它就是「訊息的傳遞」上。也就是當我們傳遞訊息時，能否被對方有效的接受到。

這種接受，包含了個人對資訊的解讀，會因為每個人心智複雜的層次不同，解讀到的真理，也有著不同的執行動能。所以，回歸到心智複雜度來看，怎麼辨別一個人的心智複雜度，就成為第一要務。

01心智複雜度的三種層次

如何判斷一個人的心智複雜度，我們可以從個人觀點的轉換，來做為決定心智層級，基本可分為三種階段：

第一層：「社會化意識」所謂社會化意識，就是個人的主觀世界，來自於外部環境的認同所決定。也就是，當整個社會環境都在朝某個方向來思考時，個人的思維與認可，絕大部分來自於外部的影響，亦即世界即我，

相對的，對於最基本層級的心智複雜度，本身的個人意識，只停留在社會化意識的階段，它是團隊趨向，隨著大眾意識而前進。這種前進，它是基於兩種心理觀點：

其一：自我和諧
其二：群體期望

所以，當訊息傳遞的過程中，往往接受到訊息的社會期望，與真正要傳遞的訊息間，產生絕對的落差感。因為這種訊息偏向，會依據個人認可的觀點，來作為相信的一切。這種相信，就是社會認同的結果，而非真實的目標導向

第二層：「自主意識」，這種階段，個人的意識形態，會逐步從社會化認知跳脫，轉變到個人的自主意識上，它意味著，自我主觀意識的崛起。

這種我即是世界的心智複雜度，就影響了個人對一般事務的判斷，如同被裝上了一組過濾器，它會把與自己相關的事務給接收。

同樣，對於與個人無關事務給排除。這就導致在傳遞訊息上，你需要花費更大的注意力來引導自我意識者的認同。

第三層：「自我意識的轉化」，它的轉化型態，趨向於，能夠從個人主觀意識中脫離，而從一個更為廣的視角來檢視事情。

也就是，不再把當下訊息視為絕對，更能夠知道，訊息的局部性、矛盾性與多樣性。所以會更全面性看待事情的延展性。

這三種階段，都分別表示了，當一個人遇到一件事情時，它會用什麼樣的觀點來思考。這種觀點上的轉變，會發現一個事實，那就是，心智複雜度，就是一個的工作能力展現，這意味著，當組織面臨變革時，能否有效進行，取決於你的組織裡，心智複雜度都聚集在哪一層。

02適應性變革的內在價值

面對世界的複雜度持續增長，組織能力的複雜認知，也必須隨著增長，所謂的心智複雜度，更趨向於一個人的「經驗型態」與「意識框架」上的解讀。

換言之，心智複雜度，提供了新視角，作為組織變革的必要觀點。因為這是跳多技術性變革的，適應性能觀點。

例如，我們在減肥時，往往會想到很多手段來達成目標，但這種對於外界的方式，通常會讓我們達成。

然而，在達成目標後，又會在某段時間內，回復到目標前的狀態。因為減肥如果只是靠外在的技術性手段達成，缺少了內在心智適應性的轉變，再多的技術性操作，對於目標的達成有其侷限。

同樣的，組織能否成功變革，持續的增長轉型到第二成長曲線，通常想到許多技術性的變革手段，例如像研討會，座談等。

然而，面對變革不只是是技術性問題，它還包含了適應性的盲區：

技術性：變革下的方法論操作，例如變革研討、領導會座談、組織設計等。
適應性：這是從個人心態是上轉變，它需要從意識上的重新梳理，例如，理解黑天鵝、非連續性、反脆弱等。

這些適應性的轉變，本質上，就是心智複雜的第三層「自我意識的轉化」這種心智上轉變，就是從最初的認知框架侷限，進一步昇華到認知上的再定義。

03心智突破的內心抗體

其實大腦本身的認知侷限，就是我們對於心智複雜度的侷限。怎麼突破這樣的窘境，就是提升整體團隊的心智複雜，以更高的心智視角，來提升個人的工作能力與心智上的提升。

當我們要進行心智複雜度的提升，就要讓我們先意識到問題本身，這個問題，就是我們為什麼會堅守反抗達成目標的行為。換言之，通常我們在進行改變的時刻，往往只聚焦在兩個階段，第一，改變什麼？第二，對抗改變行為的有那些，第三個改變的關鍵。

階段一：解決的問題，我們想要的是什麼？

首先，我們需要先把問題定義出來，這個問題背後，就會牽涉到怎麼改變。這個改變的，就是「我們想要的是什麼？」如同目標設定，我們的目標是什麼。

階段二：哪些行為導致這些改變遲緩，是什麼阻礙了改變？

第一階段，找出要改變的目標後，通常會想到怎麼調整，可以達成我們所要的改變成果。

然而，當我們做出想要改變的行為後，往往又會有反向行為，來支持我們不做這些事情，它代表我們的阻礙因素。

階段三，是什麼原因，讓我們堅持這些反向行為？

當我們面對一項改變時，如何有效的解決，我都會從最初的改變行為來看。但卻也常忽略了，阻礙這些行為背後，又是什麼深層原因，讓我們打從心裡抗拒改變。

可是並不是說，這種抗拒改變的心態全然不好，它就像人體的抗體，這種對抗改變，好比讓你回到穩定的狀態。不再讓這些改變的行為，影響個人走出舒適圈。

第三階段的反抗機制，就是深挖掘一個人對於反抗行為的支持心態。如果沒有從這角度切入，舊行為的再回歸就成為必然。

心智複雜的第三層，就包含了跳脫視角，自我覺察的觀點來看到自己。通常組織能否變革成功，往往不再技術性的操作，更是個人心態面，亦即適應性的問題。

所以變革能力更是一種聚焦在組織心智複雜的提升上，讓人們不再只是社會化與自主化的個人認知，而是「自我意識的轉化」。

461｜《變革抗拒》（1）變革開端：精進，心智複雜的反脆弱能力

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「站在風口上，豬都會飛」，這能否成為事實，關鍵在於個人心智複雜的程度。所有變革的基礎假設，都源自於過去成功經驗，再也無法符合現在與未來的需求。這種假設基礎，就是挑戰人們從既有的舒適圈走向未知圈。然而，這種認知上的意識到，源自於外在環境的變動，它包含了勞動生產轉向知識密集的組織模式，以及全球科技互聯的網絡效應，還有基礎教育與訓練的持續升級，讓人才的基礎認知，比過往還要廣闊。

因為上述三種外部因子的驅動，讓現有組織經營者意識到，過往有效的行為模式，不是成果沒過往的結果，就是不再被認可。這種時候，就需要新的激勵因子灌注到組織內部，成為新的活力因子，從而開創出第二條發展曲線。

轉變的最初，往往會有兩種變革方向：

一類屬於技術性：從功能性導向為改善方法，如制度、訓練、組織模式等，直接解決，或間接解決的方向來做為變革驅動的選擇。

另一類屬於適應性：它所牽涉到的就是以「人本」為核心，以人的角度來從審視變革上的抗拒點。

不見得技術性就會無效，前者所能達成的效果，往往是最容易被看見的成果，但真正讓人深植於心的變革，則是需要從「適應性」的角度出發。

要理解適應性對於組織變革的成效，就要先理解一個概念「心智複雜度」。

01成熟，來自心智複雜的高視野

心智複雜程度，好比是一個人的成熟度，最明顯的描述是：「原本你該哭、該笑、該鬧的時刻，你卻選擇不言不語的微微一笑。」

能夠不受限於當向的情緒影響，更看重整體的關聯，更具體來說，當一個人的心智複雜度愈高，不會只是注意在一的點上，而是能從整個面，或是三維到多維度的關係來作為關注整的關係。

例如，你是美國總統，你所做出的選擇，都不會只是單一的領域，例如，針對美國如何在十年內讓人登上月球，這就不只是航太總署的事情，還涉及了全國人民對於登月相關基礎認知的教育等。

為了測驗出心智複雜度，會先從許多情緒性字眼，如，憤怒、焦慮、緊張、成功、悲傷、失去、感人、改變、重要等關鍵字，來作為後面問題的提示牽引。

這種測試方法就是為了檢視出，當人面對同樣一件事情時，透過不同關鍵詞的提示，測試者是否在問題中的情境，還是能從不同觀點來解釋整體的關連。

藉由這種測試，會發現當職務愈高的人，所能回答的答案，往往會更具全面觀點，而非在當一的事件上。另一方面，也會看出一個人的看見，和他未曾看到的層面，藉由觀測結果你會明顯看到，為何有些人能夠成為組織的經營決策層，就是能夠看出一般人所謂想到的可能。

02心智複雜背後的四種象限

這種能夠從單一事件，看到不同層面關連，以及前因後果的發展，就是心智複雜度的量化展現。

從測驗中也對心智複雜度分析出四種脈絡：

其一，年紀與心智複雜度無關，即便年紀愈增長，心智複雜也可能停留在某個階段。換言之，不是所有人的年齡到了，就會有相對應的心智複雜，或者說是相對應的成熟度。

這就代表，組織變革的過程中，往往會推不動，這就是關鍵的阻礙點，因為當年紀大的經營者的心智複雜只看到某個層面，或是一個點時。所有的決策方向，都會被侷限在個人的認知格局中，可以說，關鍵決策者不一定需要有相對應的年紀，更關乎決策者本身的格局視野。

其二，心智複雜度的增長到了某一個階段，都會進入一段平原期，也就是停止複雜性增長。

這如同在《精進》這本書提到的概念一樣，當一個人持續在某種領域上專研，前期只要付出一點努力，就會看到極大的成果。但是當要進入到另一個成長階段，往往會經歷一段類似停滯時期。也就是你無論怎麼努力，就怎麼也看不出任何的改變。

此外，《刻意練習》中也對於這個觀點提出同樣的解釋，如果在同一件事情上，持續努力的一萬小時的努力，卻不代表都會成為頂尖高手，因為所的行為都只是重複過去的行為，只是在同樣的舒適圈裡做努力。

這也是為什麼在離開校園的學習後，往往很多人都得心智成熟度，就停留在原地，止步不前，看到的天空永遠只有這麼大。如果一個人沒有持續做一些新鮮事，不持續學習，最終的心智認知，只會讓人停留在原地打轉，最終的行為展現就是抱怨，抱怨工作、抱怨付出沒有回報，抱怨別人的好運。遠勇把自己的付出放大，卻責怪整的世界沒有眼光。

總結來說，如果當一個人的心智複雜度停留在某階段，要跨過這段平原期，就需靠後天的持續精進，才有辦法再度看見另一個心智成長的開始。

其三，每當心智複雜度邁向另一個高階段時，遇到平原時期後，所產生的滯留時間也就會愈長。

其四，愈高層的心智複雜度，所能到達的人也就愈少。

第三，與第四點是相互影響，這也就是判斷一個人成功與否的關鍵，那就是「堅持」。為什麼有些經營管理層能夠帶領組織持續創新，如果領導者本身沒有辦法持續升級，超過往的自我成果，就會因為過去的成就，認為這些經驗就是一切的總結。

反而會走向另一種認知循環，亦即「成功固化」。當一個人愈成功，行為模式將會被過往的成功經驗給侷限住，連帶影響到停留在心智複雜的平原時間。

換言之，要想邁向更高的心智複雜度，不論是成功經驗或失敗經驗，都將是被視為認知框架的一種基礎，而不是侷限。只有當這種認知，你就會了解到，一件事情能否成功，不會有它的絕對確定性。因為一定會有不確定性的產生，對抗這種非常規下的風險能力，就是「反脆弱力」。

03心智複雜的反脆弱性成功

心智複雜程度，往往可以從一個人所說的話，做的行為來察覺。另一種判斷方式就是個人所接觸的人群可以判別出來，也就是你常與什麼樣的人接觸，自然而然就會被對方的觀點、認知、心智複雜度所相互影響。

但並不是說常與高心智複雜度的人接觸，一定會達到相同的境界。因為他會有抗拒信，這種抗拒性就是認同非連續性與理解反脆弱的效益，加上刻意練習的精進之道。

這些基礎認知，是心智複雜度的基礎，此外，所有心智複雜能否成長，關鍵在於「心態模式」核心觀點，也就是成長型心態的認知。

這意味著，當一個人認為心智複雜度沒有辦法成長，即便做再多的技術性創新與變革方式，都將回到原點。

因為只有當心智複雜度愈高，就必然是打破個人認知框架的侷限，持續驅動個人成長。這時你會意識到，成長不是進入恐慌區，而是脫離舒適到學習圈。一但當心境上認同接受，即便很多事情不成功，最終都將是走向成功。

445｜《心態致勝》（2）菁英衝突：成長型領導如何翻轉定型組織

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對於天才的定義，是一種相對性，這是在眾人的數量中，明顯高於平均值的表現，為此，天才，未必是一開始就被賦予天才，而是經過某些經歷的結果。

只是這段期間，有的人成長快，有的人則不然。這就是基礎的假設。

同樣，對於一組織來，領導者的行為心態，也將決定一個團隊是否走向卓越的關鍵。

01組織菁英論

許多五百強企業都強調，我們選用的人才必須是菁英，但另一種角度來看，如果只是停留在精英的角度，這就會導致一件事情的發生，那就是內部競爭。因為菁英的存在感，來自於比較，比較下個人優越感就是定型者心態的基礎。

《敵人與朋友》中解釋道，競爭對於團隊的發展是屬於有利，但如過競爭的重點，變成是從「個人優越感」的角度來出發，這種競爭就使屬於惡性競爭，最終導致團隊中沒有人為共同目標而努力。

在此所提出的觀點在於，「聰明」的論點，因環境而被放大，當一個團隊中，所有人都是菁英時，必然會出現人性的基本心態「比較」。

《人類大歷史》中強調一個核心的論點，在於人類生存的的過程中，是一種群體化的發展，在群體化生存下來的確定性指標，也就是相對性的能力。

例如，今天一個人擁有較強的狩獵能力，以及另一個人擁有較強的捕撈能力，會在不同的情境下，就會需要相對能力較強的人來引導。

群體中，如果沒有這些差異化的能力來凸顯，如同團隊裡的人能力都平庸，沒有任何一種強項。

同理，當一個團隊裡都是菁英時，就必然出現能力都相對頂尖，這時如果還是從「比較」的角度來出發，讓人們作為競爭的指標。

這就會導致一種結果的發展，倡導菁英文化遏制了個人成長心態的發展。

02定型者心態的特徵：自滿

這是不是代表，菁英制的文化沒辦法發展，因為問題的原因在於「醞釀心態的環境」。

前者所提到的環境，主要從「比較」間所導致優越感，最終整的團隊氛圍都將被聚焦在「如何展現個人能力」，因為只有這樣才能夠被稱得上菁英，或是增加被看見的可能性。

換句話說，定型者心態，其實就隱含了一個人對於自身能力自滿的結果。

《交互式培訓》中提到驅動成年人的學習動力，包含了內在信心，當一個人對於學習內容的信心度愈高，所能展現的學習意願也就愈強。

然而，這種意願性的增強會有天花板，因為當一個人在「信心度」愈高時，反而會走向另一種結果，也就是「自滿」。認為這些學習內容都已經會了，或是個人經驗遏制外來新知的認同，最終將引起學習者的學習意願下降。

那麼，這就會出現一個問題，「究竟是什麼因素，影響了人的學習信心？」也就是說，當一個人對於學習信心沒有所謂的天花板，這時，即便團隊面臨到重大危機，也將不會是問題，因為這時團隊裡的人都已經具備了「成長型心態」。

03成長型心態認為，人是可以成長

「成長型心態」的決定性因素，來自「團隊領導者」。

接下來，就是探究一位領導者，如何喚起團隊成為「成長型心態」的觀點，這在於「一個人是可以成長」的基礎。

如果一個領導者本身，對於團隊來說，沒有一定的相信，相信人都有潛能的情況下，這就會轉而向，「菁英文化」的角度出發。

很大一部分的原因在於，因為菁英的標準，本身就是篩選出，這人已經擁有天才的象徵，所以不需再去從「成長」的角度出發。

自然而然，就會更關注一個人現有的能力價值來衡量一切。

可是，這就會出現一個問題，企業的生存基礎來自於獲利，如果沒有這些方式來快速篩選，到時候選錯人的成本，將會消耗更高。

另一方面，在用人的角度來看，沒有太多的時間來鑑別個人的潛能。

然而，這些問題的出現，都只說明，企業對於人才的看法。菁英文化的組織有其中標準，而普通團隊也未必有菁英潛力的能力。

所以，一切的決定性因素，就回歸到最基礎的認知上；

你是認為人可以成長？
還是認為人本身所擁有的優勢？

04謙遜，是成長型領導的核心

兩種認知基礎，也就會對「人」的潛力，有不同的開發程度。

一開始提到，天才是屬於一種相對性的比較，這只是從結果的角度來看，因為我們未曾看到的是，也有些人付出同樣的努力，相同的精力，所產生出的結果，卻各不相同。

這時你所相信的，就會是心態發展的基礎。這種相信來自於：你是認為人可以成長？還是認為人本身所擁有的優勢？

兩種心態的展現可以從《從A到A+》中對於卓越企業的分析中發現到，那些卓越企業中，都擁有某一種領導者，這就是第五級領導。

他們共通的特點都是「謙遜」，相對於，對照組企業來看，某種程度都展現出「菁英文化」的特點，也就是個人主義的優越感。

前者相信人可以成長，後者則是滿足個人需求，因為他們相信自我優越感，儘想展現自我的認知。

團隊領導者，必須要看見每個人的潛能，並且讓他被發展出來。這不僅是看到現在，更是看到未來，相信一個人對於現有的能力展現可以再進步。

這就需要《刻意練習》中所提到的反饋機制，以及脫離舒適圈的目標設定。

成長型領導者不只是幫助人的成長，還是打從心底相信人是可以成長，才有辦法影響團隊裡的人認為「我有成長的空間」，而不是聚焦在個人的優勢上，從而遮蔽了我們。

05世界，因你而定義

此時，回歸個人來看，不論你是否領導與被領導，團隊領者的心態，將影響團隊心態的展現與發展機會。

對於個人來講，有沒有辦法藉由個人的來展現成長型心態，即便在定型者心態的環境下。

一個人未來能否有成長的空間，或者說，一個人未來的成長幅度，完全取決於他相信什麼。

對於一件事情的看法，如果是固定，認為不可變，那就將停留在此刻；相對的，認為一件事情是可以改變，甚至還有發展的空間與潛力，那麼就會有更多的成長幅度。

同樣，不管在團隊還是一個人，未來的能否成為天才，達到頂尖，成就卓越，取決於「你怎麼定義你的世界」。

一個人所定義的世界觀，也就是他的行為展現。
換言之，天賦是存在，但也絕非不可觸及，取決而當下你對於時間的使用。

424｜《部落領導學：全球百大CEO採用的組織改造計畫》（1）堅持的動力：寫下你的希望動力表

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每當人類歷史中出現了新的工具，總是會把人類區分為兩種類型：一種是認為工具本身是違背過往的精神，所以抗拒接受；另一種人則是因為新工具的出現，把握住新工具所帶來的效益，最終把人類文明帶向新的紀元。

同樣一件事情，不同人解讀觀點上的差異，某種程度來講，都是個人潛意識的投射。例如，常用「應該」這種話語，常常就是侷限人的一種觀點。他「應該」會怎麼樣，消費者「應該」會有哪些行為反應。恰恰都說明了，那是一種我個人主觀想法，卻沒有真正的從另一個視角來觀察。

換言之，要能夠產生持久性的驅動力，並非是個人的想要，而是我們對於一件事情解讀上的差異，一旦想法上面出現了轉變，那種曾以為不可能的事情，也就會隨之轉變。

01理性1%都是用來解釋99%的感性

要創造持續增長的動能，首先都要先問我們自己，什麼樣的東西值得我去努力。這個問題本身的出發點，就是為了讓我們知道，我們是為何而做。

然而，這些觀點都是我們常常聽到與理解到，但是，即使知道源頭，為何而做，還都只是表層，也就是你需要更深一層理解，為何而做這件事情背後的驅動邏輯。

我們在做任何一件事情時，都是出自於我們的感性，直覺性的想法。如果有人問你為什麼這樣做，當你說出原因時，你以為是你的真實原因，但這只是你的理性大腦在為你的感性大腦所呈現的行為，做出一場邏輯性的假設。

換句話說，任何人的經驗總結的想法，都只是感性選擇後，我們用理性想法的邏輯給整理出來。這也是為什麼即便你模仿了許多成功人士的經驗方法，卻依然過不好這一生。

這種原因就在於，感性直覺不具有可複製性。因為你所看到的世界，跟我所看到的世界有著極大的差別。而我們的教育過程則是以邏輯性概念，不斷強調一致性、共通性，因為這是教育最高效率的方法。

這就會連帶影響到一件事實，如果不知道為何而做，更不知道你為什麼而做，真的會影響到自己未來的發展嗎？

對於這件事情，需要從另一個觀點「反轉性思考」。也就是當我們擁有理性邏輯後，如何在探究那感性的真我，從而找到生命動力的源頭。

02「無知」造就了現在的你

在你還小的時候，會覺得整天充滿了動力，覺得這世界太多奇奇怪怪的事情在等著你探索，那種想要去理解、認識這個世界究竟是怎麼樣形成的。

於是，你就會不停的問「為什麼？」，不斷的去用感官、身體去體驗，這世界究竟是什麼樣的感覺。

動力的源頭，就是源自於我們的「無知」，也就是因為這樣，我們才能整天充滿動力的想要填補起這些空白，逐步了解這世界的樣貌。

然而，在我們不斷的積累後，這些動能卻慢慢地消逝了。原因就在於你已經都知道，認為填滿了空白，這種時候你的安全感，存在感漸漸的被這種「已知」想法給逐步套牢。

這也是為什麼說常保有好奇心的人，比其他人的學習能力要來的強，因為他們把過去的已知給放下，更多的嘗試，接納新事物，如同一件新工具的出現，往往「無知」反而能成就新一輪的變革。

03堅持的源頭，源自對個人的不滿足

為什麼有些人總是會對新鮮事物感到好奇，而有的人卻對一些事務完全起不了興趣，究竟是個人的原因，還是外在環境的影響。

這種觀點，需要以生命的本質來看，也就是我們為何而活，一但理解這一層概念，你就會知道，原來，每個人活著都是有他活著的意義，只是有的人明白地知道，有的人卻遺失的這種能力。

這能力其實就在於我們的想法上，一個人如果想要吃點什麼，就會去找，如同古代時候人們完全沒有任何的工具下，為了生存，你會去跟一些巨大的動物抗爭，那種由生存意念所產生的動力，就是源自我們想要最核心根本。

但是到了近代，由於生存的本身已經不是問題，那種活著的基本驅動力也就漸漸地喪失，以至於有些人活著，但卻如同死了 一般，不是因為我們不知道為何而活，而是基本的環境發生的改變。

這就可以知道，當你對事物有不滿足，你才會去想要去追求那更美好的你所努力。

04你就是自己的主人

之前提到我們都是以感性來直覺性的判斷，這是人類一萬多年演化下來的生曾基因。如果在環境發生了改變，個人的潛意識還是用古代的獸性腦來驅動，就只會造成一種現象，活著等同於死了一般。

有些人，為什麼即便失去了所有依然會很快樂。不是因為他們的生存意義被剝奪，正恰恰是因為當他環境發生的變化，讓某部分人們發現原來人生還可以另外一種視角來看到自己為何而活。

有個經典案例，二戰時期在集中營裡的人意識到自己來日不多，但卻會在希望出現時有活力，喪失的同樣也失去了活著的價值，在1944年的耶誕節前夕，集中營裡的人，認為他們會在聖誕節後獲得自由，也就是二戰會獲勝。但是當時間一天一天的過去，那種以為的希望，卻沒有帶來任何一點實際的現實。

最終在聖誕節後，有一大群人突然的死去。那些曾經以為的希望，卻無法實現的時候，活著的意義就盪然消失，也就無法在支撐著他們想要繼續生存下去的動力。

如果要讓你有生活的動力，做自己的主人給予希望。

05構建你的希望動力表

然而，要怎麼做到成為自己的主人，可以從盤點自己的事務「那些會的到活力」、「那些會喪失活力」，以及兩者皆有的，從「活力」的角度區分成三類：

得到活力：使你有動力
喪失活力：讓你降低熱誠
兩者皆有：兩種都有只是比例上的不同(例如80%活力20%喪失、又或是40%活力，60喪失)，依據個人對這件事務的觀感來做盤點。


你會得出例如像是下列表：

活力事情：
完成一項任務
與有自我驅動力的人共識
學習新知識

喪失活力：
等待時間過長
與負面態度沒活力的人共識

兩者皆有：
打手游(60%活力40%喪失)
養青蛙(80%活力20%喪失)

一但歸納出你日常生活中，這些事項某種程度上都代表的你，也就是說，因為你的選擇，而造就了現在這樣的類別。

例如，當你常選擇你想要做的事情時，卻都選擇了那些讓你喪失動力的事情，你卻不願再去調整或改變，也就自然而然地喪失掉做這件事情的動力，最終成為只是做事情，卻沒有做出事情本身的價值。

這個分類方式，是幫助我們找到那些你真正感到有價值，有意義的事務。也就是每個人認為有活力的事情都不盡相同，也是因為我們每個人的感性認知不同，造就了我們選擇不同的活力。

最後一件事情的活力，取決於個人的感受，他人主觀意識所認為的活力行為，並不代表個人的活力行為，一但有了這個概念，你就可以知道，生命的意義，取決於我們怎麼選擇做屬於你的活力事項。

416｜《冰山在融化》變革成功關鍵：不談你的感受，只有目標

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通常變革產生只有一個原因：「因既有的模式，已無法確保未來的發展。」這就如同戰略轉型一樣，不只是對於企業、個人都需要知道，變革，變得不只是我們做事情的方式，更是一種思維上的升級。例如，你用刀、箭在作戰，人家用槍砲在跟你比，這就是兩個時代間的差距。

但僅僅說是思維上的轉變就太過於簡單，整個轉變的過程必然存在某些轉捩點。《冰山在融化》就是透過一群企鵝，有的企鵝意識到，冰山正在融化。但是還是有很多人半信半疑，最終這批企鵝成功地完成一輪戰略轉型。

雖然是一則故事，卻也描述出，面對變革，或者說是轉變的過程中，人們會有什麼樣的想法出現進一步來說明怎麼因應這些潛在的反對聲音。

01變革的本質，變得究竟是什麼

任何一種安逸，內在的潛質是因為「不知道」。不知道外部環境，不知道潛在競爭，不知道技術變化的轉變。

處在被保護得太好的環境，往往無法激發人們對於外界世界的探索，因為任何事情都是被安排好了。

然而，當你身處在一個競爭激烈的環境中，你不得不跟上之時，任何一種老舊行為都會被視為一種過時或者是被淘汰。

如果沒有競爭，就不會有失落，不會有挫折。任何人都可以平平安安地存活著。但這世上，只要有人的地方，必然存在著競爭，即便你不想，也會被拉上車。

02競爭，是加速變革的開端

競爭的本質就是你對這世界的貢獻度。這就要從人類協作的角度來看，人本身是種群居物種，為了生存在群體裡，你不得度做出對部落有貢獻的事情，即便是年老也是一樣。

這就會牽涉到一個議題，愈是福利好的制度，往往是平等化的設計角度出發，但卻忽視了一個潛在的邏輯，如果要大眾承擔那些無法貢獻出自己能力的人，是否會阻礙整體社會進步。

過去常說家有一老如有一寶，但是當這個時候變成一種累贅之時，就會成為你我內心的權衡的開始，所以才需要由整體社會來協助供養，可是當這個供養比例過高之時，就也成為阻礙社會發展的可能，除非這群人能夠在為社會做出貢獻，這種貢獻不是固守，而是轉變，換句話說，就是創造人本價值。

如果做不出貢獻，等同於沒有價值，你的社會歸屬感就會蕩然無存，如果當你看到長者在大聲疾呼的時候，往往這些行為的背後，都是因為自身已經無法在創造價值，所以以這樣的行為讓人感覺他還有存在的價值，但實際上已成為一種負擔。並不是說這就是沒用，這種心態的背後往往是一種自我放棄的展現。

對於有效的競爭來說，背後所產生的是人類想要更好的動力，換言之，真正使人想要更好，不甘於現狀，覺得應該有更好的選擇時，這種力量才是變革的根本。

03為什麼需要改變

當你突然說出要改變，要做出不一樣的行為時，反抗者心中的第一種想法是「為什麼需要改變」。

因為反抗者心中根本沒有經歷過被打擊的經驗，沒有體驗在商業競爭下被淘汰的命運，所以對於變化來說，本身就是一種詩和遠方。

這就是典型的資訊不對稱情況，我們認為重要的，對方卻覺得根本沒必要。可是當變革已經成為必然的選擇時，你該怎麼讓人知道。

任何有效溝通的前提，都必須具備一個觀點，那就是「信任」的建立。信任可源自於過往的經驗或是時間互動上的積累。

雖然這種基礎已經有效觸動，但對於從「知道」到「做到」間還存在的大鴻溝。這代表，信任建立是第一步，怎麼快速建立信任，那就是「異議問題的排除」問題。

因為你是在建立一種「我們是同一陣線」的人，所以我想幫你。

04抗拒變革都是因為害怕利益的失去

異議排除下，每個人都會有他所關注的點，在乎的利益，對於小組織變革快，就也是牽連的利益網絡小，相對的，當你要推動大型組的變革，等於是一場革命，這必然會讓人失去利益。

可是如果以這種角度來出發，你只是從降低損失的角度來看，你卻忽略了成長的空間。之前提到，為什麼要變革，就是因為已經可以明確的知道未來在這樣發展下去，即使不會更好，但也好不到哪裡去。

如果要突破，要有所發展，就必須要變革。

最著名的成功案例就屬2008年星巴克執行長霍華舒茲從新接掌執行長的一職，讓過去屬於星巴克的品牌精神再次被喚醒。這次企業從獲利瘋狂的發展為導向，轉向為品牌價值為導向的過程，不只是前任執行長，還包含了許多跟舒茲理念不合的人都紛紛的離開。但這就是變革者所要意識到的一點：「你不是要讓所有人都喜歡你，你是在為組織的生存負責。」

變革必然會有人反對，如果執意強勢的把不適任的人淘汰會增進發展，那麼為什麼不做？不該只聚焦在當下的成本損失，更該關注在未來獲利的成長幅度。所以，變革是對未來篤定，堅信我們必須達成。

我們是要完成一個目標，不是在跟你談感受，如果都要顧及到每個人感受，那麼組織也就不用運作了。

05變革成功的必要條件

如果變革沒有清楚的賦予誰真正的責任，那麼變革失敗就是注定的，因為誰都不想得罪誰，這是組織的合作網絡所造成。

這意味的，每項成功變革的背後，都必須要有一位負責人承擔。這也代表，你得承擔被後所有一切，及使是失敗也是一樣。

人們都不想承擔如此重任，但總有些人願意，這種願意，是必須有條件：「只談目標，不談感受。」

可以說，變革是有它的工具在，那只是一種協助，真正成功的關鍵還是要回到人本身，這個人對於變革本身是用什麼樣的態度在做事。

真正做事的人，永遠要知道，什麼才是我們「必須」要做的事情，眼界、格局，則是引領我們感受到走向目標時，所能夠看到的詩跟遠方。

391｜人資長論壇-阿里巴巴：阿里文化組織人力觀點與人才價值發展

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「夢想還是要有，萬一實現了呢。」阿里從最初18人走到今天，唯一能肯定的，就是因為有夢，「夢想」也是驅動人類進步的唯一動力。

2017年阿里在杭州舉行的雲棲大會中馬雲說到一句讓人印象深刻的話：「人們是因為看見而相信，但所有偉大傑出的成功者，往往都是先相信再看見。」

換句話說，任何一間企業、組織、團隊乃至個人，你要成功，都源自於因為相信而看見。

正也是因為有這觀點，當它落實在組織時，就會出現另一種驅動力，也就由人人的使命感來產生所有的行為。

可以說，阿里文化上，不管從組織發展還是到人才發展，都是以「人」來論點，進一步所衍伸出的核心就是所謂的追逐夢想，從個人乃至社會。

這次從傅紀清總經理的演講中會感受到，一家企業之所以能走的久，走得遠，不再於它的技術、或者是專業，而是在於一群人是否相信我們正在做的事情是有意義的。

這也是馬雲厲害的地方，即便聽過再多馬雲所說的話，它無依再傳遞一種信念，那種信念就是我們想信，我們所做的每一件事情都是在為這社會產生一點一點的影響，那怕是在小的改變，都足以讓世界因你而不同。

01因為相信，所以看見

當一個謊言被傳遞一萬多次後，這個謊言就成了唯一的事實。所有的相信，都有可能在任何危機、困難，有所動搖。

這也並不是所有的相信，都有可能走上成功，這種相信，是有真正的對世界、對這社會更好的相信，才會走上唯一成功的路徑。

如果把這種層次的相信，下個清楚的定義，那就是「有使命感的人」。

這種人是很難遇到，幾千幾萬人裡才會有的。因為絕大多數的人，即便有這樣的相信，但是內心潛藏的動機，還是會從言語與行為中透露出這個人的相信勢「利他」還是「利己」的。

如同早年蔣經國、孫運璿、李國鼎等人的時代，那一代人不做大官，只做大事的人，因為有那樣的遠見、格局與氣魄，才有現在的成果。因為一心只有把事情做好的「使命感」，才是所有做大事者的基本心態。

阿里在招人或在內部的人才，無不灌輸這樣的精神與價值，讓所有人知道，我們做的不只是在為企業本身，而是在為社會進步做出影響。

即便有很多人批評或是不看好，那又如何。因為世界上的人總是明顯的區分成兩類：

因相信而看見
因看見而相信

往往，那些影響、改變世界的人，都是因為相信而看見，即便是個人的相信也不例外，只要這些相信，是「利他」一切就會走得遠。「利己」雖然可以走的快，但卻走不遠。

這也是為什麼阿里在選人才時，所重視的往往都是看找這個人有沒有「使命感」。如同一句話所說：

一個人可以走得很快
一群人可以走得很遠

同樣，一家企業的成功不是它賺了多少，而是它所做的事情影響、改變了社會多少的進步。唯有「使命感」讓一群人相信，共同的聚在一起，才能使這份相信變成事實。

02團隊「溫度」來自對人的重視

團隊裡少了溫度，就如同少了人與人之間存在的理由，這個理由必須由企業來創造，很多企業都會透過舉辦內部活動來增進團隊交流，但是，同樣是內部為了增進交流的活動，也是有它的層次在。

這個層次的展現，取決於領導者的決心，也就是願意為了創造「溫度」做出什麼樣的付出。

1999年阿里剛誕生的時候，天天都是員工大會，那時候人與人之間的溫度非常夠，但是到今天這樣的規模，只能一年開一次的員工大會，為了讓遠在全球各地的員工來參加，花了大量的交通費在上面，光是改機票的錢就幾千萬人民幣還不包括機票錢本身。

雖然有錢就是任性，但是領導者的任性是用在值得的地方，那就會是一種氣魄與決心，或者說是因為相信。

換句話說，要打造團隊文化，就必須要理解：「識人為人，更是一種尊重。」

硬技能能培養，但是人的文化素養卻是需要時間長年的積累與醞釀而成。對人的尊重，才是打造團隊「溫度」最關鍵的核心。

做大事，不只是有使命感，與聚集相同的人，有溫度的凝聚再一起，即便離開的人，也能讓他們感受到，即使在不同的地方，也是在發揮著各自的影響力再朝著同一片目標所努力。

組織本身的責任則是創造環境，讓人們在這樣的環境裡，不只凝聚，還要從「尊重」每個人，來創造出人與人的網絡。可以說，你會從組織裡所舉辦的活動中感受到組織是否有打從心底的尊重人，或是重視每個人的所認為的重要時刻。

03相信，來自不斷「成長」

專業只是一時，能夠不斷「成長」才是首要的選擇條件。這是阿里文化中的精神。如果你不成長，只停留在過往的能力，遲早有一天會因為能力而備受侷限，也就影響組織持續進步的可能，被選擇離開，就會成為必然。

也就是說，「成長」永遠是自己的事情。

你不成長，組織也會淘汰掉你，公司的責任是創造這樣的環境，而選擇權責在於個人。

擁抱變化，是每一個人的責任，因為在快速變化的產業中，基本每三至六個月你所在的部門就會出現變動，在既有的能力無法勝任時，只會成為組織的絆腳石。

要擁抱變化，就必須要持續不斷的創報變化，這種創造，就是創新開始。但是僅僅是這樣是不夠的，你必須更深一層來看待變化，也就是「變化」對於個人來說，它代表著什麼意涵。

所謂的變化，就是超越過往的自我，很多人難以做到改變，那是因為再突破改變突破舒適圈的時候，必然會伴隨著痛苦。

從另一個角度來看，當你感覺到痛苦時，這意味著，你正開始要超越自己。因為你在朝向預見另一個未知的自己。

這也就是所有「考核」的唯一目的。考核不是檢視過往，而是透過考核，幫助人們超越過往，看見未知的自己。

如果你不能持續自我學習成長，你也就無法看到未知的自己，只能困守在你所感覺良好的世界裡。而在外人的角度來看，如同井底之蛙一般，毫無格局與遠見。

有「使命感」的人，它的成長，絕非來自於個人利己，除了要看見未知的自己，同時也是要幫助客戶成長，也就是以「人」的角度來影響、觸使人更有溫度的聚在一起，共同創造價值。

04世界因你而不同

如果說阿里人才發展的核心，就是問你自己你所帶的企業，是否能看到「希望」。這個答案，你能夠從團隊領導者身上來看到，因為領導者的行為與言行會透露出是否有情懷，而這個情懷是為他自己還是為了所有人。

此外，組織是打造環境讓你成長，但所有的成長，必須由你自己來完成，沒有人能為你的人生負責。只有當你能夠不斷自我跌代升級時，你也才有足夠的能力去幫助客戶成長。

最後，人如果沒有了夢想，跟鹹魚有什麼分別。每個人存在這世上帶著使命而來，只有你知道了這個意義，你才會知道「有你跟沒有你」有什麼不同。

可以說，夢想還是要有的，萬一實現了呢？

386｜《HR+三支柱》（1）組織效率再提升：人力資源轉型再分工

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當組織規模不斷發展壯大的同時，內部的人也逐漸變得愈來愈失控，這種所謂的失控，就是指得是在溝通與精神價值觀的失控，人一多，很容易讓團隊裡的聽不見真正重要的聲音，這也是領導者要面對的事情。

《組織能力的楊三角》中有個觀點說道，組織能力源自於團隊個人的能力，這也說明到一件事實，團隊成員的綜合能力侷限，是組織發展的侷限。

如果沒有持續讓團隊成員有持續學習與成長的空間，等同讓組織在競爭環境中，給更優秀的隊伍給超越甚至是擊垮。如同達爾文所提到：「能夠生存下來的物種，並不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些對變化作出快速反應的。」

最環境做出最快速變化，就已成團隊能否持續成功的關鍵。

從上面兩個層面的分析，其一，組織愈大，當初的文化精神與價值觀將難以船達；其二，個人能力的不成長與停止學習，是對個人乃至團隊持續進步的一到難以跨越的鴻溝。

這兩點也是我們再發揮「人」這個價值最重要的面向，也是人力資源部的價值創造。依據此價值鏈的串聯，從個人與組織能力來看，人力資源本身會更聚焦在三個層面：

人才：高度個人能力
文化：高度組織能力
領導力：高度個人能力與高度組織能力

換言之，人力資源的角色，或者說是部門的效益，必須回到根本，發揮人的價值，從個人到組織，以及文化制度上的相輔相成。

其實在讀這的時候也會提出個問題，有些企業本身規模就不大，就會讓人懷疑說，人力資源的發展，比不上業務績效來的實際。

這就會牽扯到一個問題，究竟是人力資源部發展出價值鏈，還是這個價值鏈是融合在業務裡。

01存在的目的

任何企業的存在都只有一個目的，那就是賺錢。沒有賺錢，連生存都過不下去的時候，有時連理智都會喪失掉。

這也說明，人力資源部的價值鏈，必須融合在業務發展鏈上。一但從各自的角度出發，衝突就會是必然存在。

是否，因為無業績或是有直接實質性的創造，就必須把主動權讓渡給其他單位。

這就會牽涉到企業文化或是說企業領導者本身的觀點與價值觀，依據前面敘述到此，基本上會延伸出兩個議題：

第一，該由誰來擔任
第二，注重層面為何者

然而，這兩個議題背後，都必須從一個核心觀點來看，那就是企業戰略。

02一般事務走向戰略布局

所有決策的行動與否，最終的決定權，往往都只留在管理層中。換言之，如果負責人沒有管理層的人員，就會變成上層說要往線上發展人才招募，而執行單位則是有自己主張要從線下來做來人招聘，彼此行動上的溝通不一致。

另一方面，任何組織的領導者，他所在乎的都是，做這件事情的效益，產出以及實際的回報，回收比率是多少時間等，都是那些最具體的產出結果。

但對於個人能力的發展與組織文化等項目都是需要時間，或是說長時間下來才會看到點成果。這邊也就是在人力資源在整個轉型上的關鍵，如何讓人看出你的價值與成果。

這也是HR三支柱基本的底層邏輯，過往都只會認為，人力資源部就是在選、育、用、留上來做職能的發展。因為會擁有這樣思考維度的人，往往都只是認為「人」的價值在於業務績效後，因而不去重視或是維持基本生存單位而已。

但近年來，隨著中國企業邁向國際市場，面對的不在只是單一市場的布局，而是全球化市場的競爭中，人才，就必然會是未來組織爭相競爭的決勝點。

可以說，人力資源的轉型與創新，已經出現一條清晰的道路，「成為企業戰略的一環」。

03分工再進化

為了要實踐落地，要成為企業戰略一環，人力資源者本身就必須要先有所成長，這邊指的成長，就是心智與思考層級的再提升。

提升前，就必須要有清晰的目標，那就是，該用什麼樣的身分成為未來所需要的角色。

人力資源管理大師戴維·尤里奇(Dave Ulrich)就曾對未來人力資源管理者需要具備的四種角色做了分析，分別是：

戰略夥伴：協助企業戰略落地
變革先鋒：組織結構、文化轉型升級
效率專家：高效率的流程與資源合作平台
員工後盾：員工忠誠與專業能力提升

如果真的能夠實踐落實做到以上四點，基本上很難有哪種人力資源管理模式，能夠把這四種角色模型都扮演好。最後所導致的結過會是，一位HR必須扮演多個角色，最終什麼角色也沒有扮演好。

所以，人力資源管理的轉型，從角色上的模型構建雖然描繪出完美的願景，但卻也是一個難以達成的夢想。

直到後來IBM基於這樣的理想與架構，逐一地把這些項目與職能開始劃分，並提出HR三支柱模型。

也就是將人力資源的部分劃分為三類型：

專家中心：協助高層與決策層制定出正確的戰略
人力資源業務夥伴：利用你所掌握的專業知識、經驗來輔助一線業務負責人對組織、團隊與人才管理。
共享服務中心：為組織提供一體化、數據化、自動化的HR平台

這三支柱都分別呼應到前面四種角色的任務分工，這也代表，在人力資源這樣的框架下，是需要有再次分工專業化的職責劃分。

如同亞當‧斯密《國富論》中提到的重要概念：「分工是促進經濟發展的必要條件。」

要提升人力資源效能，分工就是必然。但同時也會產生出一個問題：「不是所有企業都有能力可以做到這樣。」

書中所舉例的案例都是騰訊、華為、阿里巴巴等大型企業，對於中小型企業來說，存在人力資源部都可能是個甜蜜的負擔，負擔不起。

其實思考到這一直都有這疑惑在，但後來才想通一件事，即便沒有能力發展出像鵬訊、阿里、華為那些企業規模的人力資源部門。但是對企業領導者來說，如果沒有這樣的認知概念，你的企業遲早會受限於人才的能力，而有所限制。

只憑藉沒有人就招人進來的想法，沒有對企業發展做出人才布局的概念，遲早會更符合時代，透過移動互聯網的技術與人工智能的輔助，超越你過往的成功。

後續會針對三支柱下的核心概念進一步解析，並找出其他可能替代或延伸的可能性，並串聯起整個企業網絡的效益來作為解析。

總結後會發現，整個模型的升級，都有著相同的思路，如何透過人資模型的轉換，讓組織效率再提升。

要提升效率，就回到最初提到的「個人能力」與「組織能力」之間，藉由不同的層面：戰略、流程、學習發展的角度來作為逐一提升。

然而，移動互聯網的發展下，也隱藏了很多我們不知道的問題，當我們認為的效率提升，就真的是提升，又或者每個單獨個體本身都已經知道要怎麼提升自我。我們做的也許只是多做一次白工。

379｜《ATD人才管理手冊》（3）團隊凝聚力：組織敬業文化的構建

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隨著全球經濟的不確定性，經歷過衰退期的員工或離職員工的心中，都開始出現共同的想法，不再遵循由雇主來主導的職涯路線，轉而更注重在個人的職涯管理上，從被動轉為主動過程。另一方面，一些被迫離職者才發現，離開了企業，就真的無法再存活下去。

這也說明一個真理：一個人的能力，在於他離開組織之後。

《100歲的人生戰略》中提到，現在人的生命被延長後，生命將可以被更多重的疊加。這代表，你已退休為職涯目標，很有可能在你退休後，還有三四十年的時間是空白的，你的能力將會是能否生存的關鍵，更具體來說是你學習與適應的能力。

同時，對企業來說，怎麼留住人就成了至關重要的議題。因為，一但留不住人才，代表你無法開展業務，就連能否讓利潤達到公司的生存底線，將會成為一大問題。

對於組織運營者來講，你怎麼留住人？就必須先從「如何讓員工願意在這企業？」來看。

這就是所謂的「敬業度」

《2015全球人力資本趨勢》報告中顯示，員工敬業度已成為公司高管最關切的第二名問題，僅次於組織文化。《2015首席執行官挑戰》中也顯示，提升員工敬業度是人力資本挑戰中關鍵議題。

從如何留住員工，進一步到願意留在組織，再到你如何提高員工敬業度。所有的問題，都直指向一個原點：組織文化。

更準確來說，「組織的敬業文化」。

01

首先對於「文化」的定義包含了：價值觀、信念和行為方式的整套系統。它不僅會影響組織內部的工作模式，也是組織獨特價值的關鍵點。

這也說明，文化的建成從你怎麼設計獎勵與懲罰機制等，所有有意識的行為規範與傳播有關。

接下來從「敬業」角度來看，員工的敬業程度，來自於五個面向：

工作意義
職涯成長
管理制度
領導信任
工作環境

前兩者為個人層面，能否讓對方理解現在所做的事情，並能夠知道未來的個人發展。

管理制度與領導信任，來自於領導層對於組織的溝通層面，需要從戰略層級到個人領導力的發展來展現出可信賴與值得追隨的過程。

最後的工作環境則是雙向的構建，對於擁有高度「敬業度」的環境，則偏向於是否有活力或是積極向上的氛圍。

綜觀上述，能否讓員工擁有強烈的敬業度，還有更深一層的觀念，那就是「價值觀」與「使命感」。

所有的敬業項目的開展，都源自於這兩者，如果擁有清晰的價值觀與強烈的使命感。組織內度的人會由內而外，清楚的知道現在所做的事情是為了什麼。

然而，即便有上述這兩者的核心觀念，也未必有強烈的敬業感。就需要回到五個面向來逐一開展，也就是連結到員工個人和績效，來結合戰略上的支持。

這就是整套敬業文化的核心邏輯，一但擁有個人到績效連結，進一步推動環境對於目標的氛圍。可以說，個人對於工作的熱愛，從工作本身與意義和相處的人，來共同塑造的敬業文化。

02

回歸到落地實踐面，怎麼構建起敬業文化

總體可分為三階段：

第一階段：戰略與組織
第二階段：領導與制度
第三階段：評估與呈現

第一階段：戰略與組織的核心就是把「敬業戰略」與「業務戰略」的一致性。也就是說，敬業度必須與業務目標連結在一起。

這也說明，這不是一項單獨的指標，或一次性的檢核，它是連結到各個相關利益者從員工到客戶與財務面的各點串聯。之前說道敬業文化的基本邏輯來自，價值觀與使命感，也就是把敬業度結合到組織層面的價值觀與使命感中，以此為核心信念。

這是一階段要做的就是不斷敘述，強化信念，即便是一點小改變，放大到組織後，都有可能變成另一種解釋。所以你必須不斷確保，每個人對於敬業度的信念擁有一致性相信。

第二階段：領導與制度

如果沒有領導層的支持，在溝通上就無法有連貫性，也就會變成各說各話，這對於敬業的實踐變成困難。

所以，溝通就成了文化的發酵者，這個溝通不是局部性，而是整體全面性開展的對話，是一個雙向性的過程。

這代表，溝通需要從上而下來主導敬業文化，讓任何正式或非正式的場合，都傳遞一致性的信念，此外，為了更加具體，組織可透過標誌性事件與故事來讓敬業文化變得更清晰。

與此同時，有兩個層面不去注意，就會導致溝通失敗：一個上層的溝通心態、一個是組織制度的契合與否。

對於溝通的過程中，往往會認為只要講對方需要理解的就好，也就是沒有必要的時候，可以不必提及。

但是，必要的時候溝通可能是種挑戰，你無法知道對方的解讀與否，因為任何時機點都是敬業文化建立個契機，領導者的責任也就在於此。

其二，如果制度本身不支持敬業文化的生成，那麼就無法與業務戰略連結起來，這也說明敬業文化的構建，並非是一個點的項目，而是通盤整體性的策略，以及你能否清楚把戰略解釋清楚與任何可能阻礙地化解。

如果對敬業度與業務績效的連結是模糊的，就無法清楚聚焦什麼才是重要的因子，什麼才是主要的挑戰，這些挑戰未必要解決，而是合作的過程。

第三階段：評估與呈現

如果敬業文化沒有辦法衡量，等於不知道現有狀況與改善的方向，所以，怎麼衡量，衡量什麼會決定敬業文化的價值。

可以說，沒有清晰的目標與後續的跟進改善，敬業文化的開展講會成為一種負擔。

清晰定義會是整套系統後半的關鍵因素，這個清晰面試包含了整個組織，也就是從整體來回推單一項目開展，對於整體性就是敬業戰略與業務戰略的連結。

細分到敬業的五層面，也就是個人職涯與工作意義賦予的參與度，依據各階段段來做分析，從人才導入到融合階段來檢視，可以獲得全面與各階段的敬業度。

但很重要一點，為了敬業而開展敬業，只會導致項目最終的失敗，換句話說，敬業項目的開展必須在事前有共識的期許，以及負責承擔者。

另一方面就是對敬業發展的忽略，這邊指的忽略是對於那些能影響組織業績的敬業度工作上，沒有足夠的追蹤與標準的衡量現有成就的指標。

總體來看，在呈現方面，不是單一面向的溝通或是一次性的到位，而是過程的嘗試。從第一階段的基礎是從整體戰略來連結業務，到呈現階段為了要實現與業務的結果，基本是數據，還要有反饋，也就是確保提升績效的過程，不犧牲掉工作質量與滿意與敬業文化再造的過程。

03

組織忠誠度這議題，已從被動轉向主動，也就是雇傭之間都開始意識到這件事情的意義，個人對於未來職涯的重視，以及組織留才的想法，必須從新回到組織聚合的基本，也就是價值觀與使命感。

這也說明，未來優秀的人才不是因為工作來選擇，還包含了工作意義與組織品牌的附加意義，這些都隱含著員工的敬業想法。

你能否看到敬業文化的重要性，就是你對於「人」價值觀點，組織是由人所組成，進而生成「文化」。一但戰略層缺少了文化戰略，內部人才勢必會被更高強度的組織文化給吸走。

敬業度的開展，一部分也是代表著雇主品牌，都是一整套系統，因為你有了敬業文化，雇主品牌度也會跟著提升它的形象。

敬業度本身是對於人潛在的動能探詢，找尋到擁有相符的認知與信念，才是敬業度對於人的吸引。

敬業度，就是個人相信什麼、認同什麼的共同信念。

371｜《組織能力的楊三角》（4）人才外購：標準，我們需要什麼樣的人

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之前從人才核心人力的模型建構後，主要是以整體人才模型來設定，除了是清楚知道組織現有人力的概況，更是從組織未來發展的需求來逐步設定相關的專業能力與核心能力的擴展。

接下來從「人才外購」的角度來看，怎麼同樣包含了：人才定位、通路主動、篩選到強化人才。期間包含了對於外部人才定義時所重視的觀點，以及在專業與核心兩者中，目前阿里、華為等互聯網企業，對於人才的選擇上，又有哪些核心的特質。

通常對於人才需求的擴長，來自於兩件事情：

第一，組織戰略的轉型
第二，出現野蠻式的成長

兩者的共通點都是，為了因應新的業務或既有業務發展，而需要對外或對內的能力需求的提升與外購。

接下來的重點則是聚焦在，「人才外購」的部份，解析說明：當組織內部人才不夠時，或是可預見的人才空缺。該如何購艦人才儲備的戰略布局。

人才外購的階段可分為四大流程：

第一，定義：清晰定義出，什麼才是關鍵性人才
第二，通路：哪些管道，以及被動與主動性的通路發展
第三，辨識：篩選出正確的人或是真正需要的人才
第四，強化：如何創造讓人才留下的動力

01定義階段1，找出我們的核心價值

人才市場上充斥的各式各樣的人才，但如果沒有先定義清楚，什麼是「我們」需要的人才，很容易被市場的人才條件複製到組織內部，以致於引入的人才達不到組織戰略發展的需求。

另一方面，在辨別「真正」的人才需求時，還有一個常見的誤區，即是「過去成就」與「未來潛力」上的偏見或是忽略。

過去成就是以先前的經驗所積累，但對應到另一個組織或環境時，不一定能發揮其真正的實力。換句話說，優秀人才的發展，雖然有其侷限性，但更重要的是其內在的發展潛力。

不管是在阿里、微軟還是華為內部招人的先決定義，都開始從「經歷」轉向「潛力」的層面來分析與定義所要的人才。

例如，阿里巴巴的「六脈神劍」的價值包含：顧客第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。以及馬雲我強調必須擁有創業與創新精神的人才，才符合我們的人才需求。

如果沒有敬業與樂觀精神，不能夠把當成動力，很容易被挫折給壓垮。或是沒有不斷創新的精神，固守在現有的服務模式上，很容易被其他人給超越。

從這些特點來看，「時間」所積累的成果，將逐漸轉向於個人「潛力」的發展。這也意味著，在高速發展的環境下，企業經營展略的需求，必須仰賴內部人才的能力需求。

一旦內部人才的能力需求無法滿足於現況，或是持續以既有的能力與成果為發展基礎，在最初招募進來的一年內可以達到組織的要求，但在第二年的時候可能因個人的能力跟不上，從而導致組織發展的瓶頸。

如果說組織重點由「經驗」轉向「潛力」來檢視人才的基礎，這就會出現一個核心問題：「何謂高潛力人才？」

企圖心與成就動機

高潛力人才的特質只說明一件事，那就是「希望」。這可以從兩個層面來判斷：

其一，不滿足現有成就不斷挑戰高目標或新的成就
其二，高學習能力，不管對新知識與技術，能快速上手以及掌握整題情況的特點

對於組織來看，組織的組成為人，人員的能力與知識可以由時間提升，但是，個人潛在的特質，則是難以被取代，甚至可以說，組織的個性，是裡面人的潛力性質的總和。

然而，企業的核心本質就是賺錢、獲利，如果你在某個行業或領域很難遇到這樣特質的人，也就說明，這個產業正在走向夕陽。

對於人才的標準與定義各組織都會有所不同，如果只侷限在「高潛力」是否會有所偏差，如果從人才外購的需求來看，所處的產業與領域如果沒有在高速成長的情況，人才外購的比例反而會降低，從而以內部人才晉升為基礎。

02定義階段2，分析核心能力與專業能力

除了從「高潛力」人才特質為基礎，還包含的兩個層面：

其一，組織發展的展略需求
其二，組織文化價值

發展戰略需求為例，是以未來發展來做人才的戰略儲備，也就是定義達到未來組織的狀態，目前需要哪能力的需求。從這個方面是定義出人才的核心能力，主要可以從外在的能力與技術為基礎，這方面就需要從外界的成果與經驗來辨識。

但只憑專業能力，來定義人才需求，很容易發生一件事情，找到符合的人，卻沒有找到符合「組織價值」的人。

換句話說，組織價值的分析與檢視，還有屬於我們團隊的文化價值，除了是吸引高潛力人才的關鍵，更重要的是，是否認同與接受這樣的精神。

例如，很多組織都會講說我們擁有獨特的價值主張，這些是能我們的差異。但往往會陷入一種思維「我們認為的獨特價值」跟「人才所認為的獨特價值」兩者是不同的管點，因為看的層面不同，解讀的利益點也就有所差異。

另一方面，如果主打的獨特價值非常多，等於是沒有獨特價值，因為每個組織都有屬於它特有的核心價值，一但什麼都要，等於什麼也沒有主打到。

進一步來講，所謂的「獨特價值」也有其差異，如果組織只是從「薪酬」的層面來主打這就是我們的「獨特價值」或者說吸引高潛力人才來的關鍵原因。

很容易走上一條道路，那就是你必須不斷、持續的提供實質上的報酬，才能持續你的主打優勢，一但其他公司可以開出更高的價碼，這些人才很容易就會離開。

總體來講，建立在物質上的獨特價值如同馬斯洛的金字塔最底層，一但有其他組織願意出更高的物質回報，人才就很難留住。

所以，在定義人才方面，組織的文化價值，才是能夠吸引到你真正要的人才。

03定義階段3，如何找出你的獨特價值

實踐到人才定義的過程，基本會有兩個階段：

第一階段：組織人才分析與人才目標的需求
第二階段：找出核心的產出

為了理解組織內部的核心價值，可以透過以下方式：

(1)問卷調查

這種方式透過內部人才分析，可以準確的掌握我們的優勢是什麼。例如問卷的內容會呈現出：

針對目標人才來看，哪些會是你心目中的價值排序：

1晉升機會
2.國際發展的機會
3.有競爭力的薪酬
4.有趣積極向上的環境
5.透明化的溝通與資訊交流

列出相關的議題來讓每個人參與，選出要找尋符合團隊的高潛力人才，會重視的有哪些議題。

之後的操作方式還包含了：焦點小組的方談，或是一對一對談的方式來更準確的收集到相關訊息，以及些外部的數據資料來從新檢視內部的需要。

最後針對這些列出的議題與項目，以創意發想的過程，聚焦在能夠符合組織文化價值以及組織戰略化的需求以最高目標為主，定義出未來人才發展的外購上，把屬於我們的人才價值清晰的定義在組織戰略上，以人才儲備的角度一步步開拓新業務或是戰略轉型。

定義人才的角度來看，他是一個定位與聚焦的過程，讓我們了解，不是所有的人才都是我們的目標，而是那些關鍵性人才。但是，當人才市場上沒有符合我們的人才時，又該如何找尋，這時就須從被動性的人才招攬，轉向主動性的人才招聘，以及從通路管道上，怎麼再去更精進，讓吸引人才通路可以更準確地到屬於我們的人才，還有雇主品牌在此期間對於人才又會有哪些影響。

364｜《組織能力的楊三角》（3）實踐企業戰略：專業能力與核心員工能力模型規劃

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人才有它的相對性，並不是絕對性。例如，在一家組織裡表現出色的人才，到了另一組織卻未必是人才。

20世紀90年代初期，當時宏碁從IBM引進了兩百多位中高級主管，但是在過了幾年之後，大部分的人都陣亡了。

這邊所指的陣亡並不是說專業能力不強，反而是不能適應宏碁的企業文化。

當時的IBM文化以花錢來賺錢，另一方面IBM是美國文化，作風強勢，以績效管理來提升效率。這時就與宏碁原有的管理方式注重和諧文化價值有極大的反差，以至於到後來文化上的磨合無法有效連結在一起。

馬雲也曾提到：「當年為了要發展阿里，所以引進了一批頂尖人才，但是，後來發現到，用747引擎來驅動拖拉機，很快整個機器就會解體。」除了在作事風格上的不同，例如你讓原本一場行銷預算有幾千萬的人才來執行一、兩百萬預算。經驗與認知上的差異，反而是加深了組織合作過程中最大的阻礙。

換言之，企業在招聘員工時，除了關注專業能力之外，還必須選擇與自己企業相符的合適人才，就是所謂的「核心成員能力」。

這也清晰的點出一個事實，各組織對於優秀人才的定義，如果不去加以釐清與定位，很容易變成一種變相的為了優秀而優秀，而忽略了人才在精神與價值文化上的契合。

對於組織來說，組織能力就包含了員工能力，如果員工能力只是定義在專業能力，就會發生與人才與企業文化價值相反的人。但其實這還是會引出一個問題點，那就是「同質化」。

一但組織裡的人都只找到相關認知與價值的人，「創新」對於組織來說，就會變成一件難以推動的事情。在找尋相符人才時，一面又要引入新元素因子。然而，除了從人才創新比例上的調整，組織內部的創新動能，就要從把「隱性知識」轉變成「顯性知識」的過程。這會在野中鬱次郎所寫的《The Knowledge-creation Company》裡說明怎麼把可能潛在性的創新轉變成組織發展另一模式。

回到組織找尋人才的過程中，員工能力要如何被定義，以及找尋再到後來的提升，可以藉由「員工能力的規劃模型」來逐步規劃。

基本模型架構可以分為三層：

第一層：能力界定
第二層：能力檢核
第三層：能力增長

01界定：專業能力與核心能力

這邊所謂的界定，不只是定義在現在，而是「未來」。換句話說，要有效界定員工能力，你必須思考：

從組織未來三年、五年或至十年的戰略，我們需要什麼樣的人才？
以及這些人才的數量要多少，儲備人才的比例又該有多少？
還有這些人才必備的能力又有哪些？

然而，除了在界定能力之外，還必須加以區分，什麼是專業能力，以及什麼是組織的核心能力。

《對手偷不走的優勢》中提到，對於團隊價值，還必須加以分層：

核心價值：代表團隊裡最核心的根本，如同一個人的靈魂，它是不會被變動的，因為那是所有團隊最核心，也是最根本的價值。

基本價值：這意味著團隊的基本門檻，就是最低限度的基本價值觀。

潛在價值：隨著團隊發展，會漸漸形成你沒有意識到，但是對團隊來說
不適合的價值。

未來價值：它是一種你的團隊沒有，但是你覺得你的團隊需要價值觀。

也就是說，組織的核心能力是從團隊裡核心人員的特質所產生的，因為這群人代表著組織文化與最核心的價值觀。

以實際的操作面：

從支持組織戰略與員工的核心能力來定義出模型，透過創造發散的思考與討論來找尋共同的共識。

但最容易失敗的點就在於，團隊內部關起門來，自己設計與探討，而沒有讓真正能支持的高階主管參與，以至於後來推行的阻力大。

02能力檢視

定義之後，就是檢視組織現有的戰略資源包含有：

我們目前擁有多少人才？
這些人才具備什麼樣的能力？
要實現未來的目標，該儲備多少人才？
距離達到這樣的目標水平的主要差距在哪裡？

對現有的人才，主要可針對模型能力來進行360度評估，評估不記名，主要是了解自己的強項與弱項，並且針對未來發展制定相關的個人計畫，以輔導、訓練與工作轉變來逐步提升能力。

對於新進員工則可以透過更利模型評估，與企業的契合度來檢視。除此之外，針對人員的選配與淘汰上，就會依據之前所定義的模型來做為標準。例如，當員工在一、兩年後還是無法達到能力的標準，就會淘汰出局，更依此做為績效以外的晉升標準。

對於組織內部的執行過程上，常常會無法有效達成評估效用，這個原因就來自於「員工不了解能力模型」。

當內部成員不清楚這項效益的初始與未來發展，就會趨向於為了安全，於是把所有的指標分數打高分，也就容易產生出不真實的情況。

除此之外，就是在評分的過程中，無法明確定義出，給幾分的說明。例如，給10分的標準說明是什麼，給5分的標準說明又是什麼。每項分數的背後，必須回歸到最具體的行為、情境，或是能呼應的例子。

讓每一項行為背後，都代表著具體的行為指標，也就是量化數據的來源。這意味著，所有評估衡量的好與壞，最關鍵的要點來自於，你是否有讓評分者明確、清楚的知道這項評估後續的發展、緣由以及具體化、情境化的衡量標準。

最後，選對人來評估也是一個重要的環節，很多人在評估的過程中，往往是不了解對方，也不知道對方所做的事情，容易讓評估失了焦。如何選對人評估，必須找關係利益人來連結，一項專案從前、中、後的流程發展中，你會遇到接觸到的人有哪些、以及合作方式與溝通進度過程中，你屬於哪一個要角。

03反饋，提供方向性

從組織展略角度所發展出來的能力模型，到個人評估檢視後，接下來，你所評估的資料，必須要有反饋，也就是「解讀資訊」。

這邊解讀資訊有兩個目的：

其一，幫助員工知道未來可能的發展
其二，讓人有參與感

一但缺少了給內部成員知道，就會出現反抗與不願意再參與的想法產生。換句話說，針對全體組織所調查的評估資料，如果僅僅是你知道，就會因為資訊上的不對稱，不充足，產生訊息上的落差，進而有機會讓誤導的資訊傳入到內部成員中，間接讓組織的信任程度有了隔閡。

另一種情況是，即便你都知道這項評估的內容，以及目前要解決的方向，但是，你卻不知道怎麼解決。如同一位病人被評估自己得了糖尿病，醫生卻沒有告知你該怎麼做。

所以，良好的評估，不只是在評估前的準備，評估中的強化意義，還必須包含評估後，你是否有清楚的給出方向，以及可行的行為指標。

這就是最後的「能力增長」

04跨越，增長能力的執行方式

《組織能力的楊三角》裡提到，要把提升核心能力，有五個戰略方向：

外購：根據能力要求，外聘人才。
內建：針對核心能力的差異，規劃相關訓練，教練輔導，與標竿學習的訪問。
解雇：組織內部達不到核心能力分數的人，不考慮晉升，或是降級甚至淘汰。
留才：保留關鍵人才
外借：借用不屬於組織內部外部人才

這也是本書後續會逐步探討，如何從外購、培訓與留才到淘汰的解析。
這邊關鍵指出，要讓組織不斷能供，組織能力的成長，牽連到員工能力。你怎麼定義組織未來能力的發展模型，會決定你組織未來的成長侷限。

甚至說，你能否藉由能力模型，清楚說明你需要什麼樣的人才以及核心能力，通過後續的檢視內部成員，找出差距，進而開始規劃人才的戰略布局。

員工的能力模型並不是單一不變，而是為了實現組織戰略目標所提供：知識、技能與心態上的模型能力。換句話說，組織位在不同的發展階段，就必須做出相對應的人才模型，以成為組織發展的原動力。

360｜《斯坦福商業決策課》（1）未來卓越決策者的必備特質

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現在的你，就是你這一生中所有決策的總和。也可說，未來的你想要變成什麼樣，你所有的選擇，會告訴你，什麼才是正確的。但是當你做出令你滿意的選擇時，就一定是最好的選擇嗎？這就是決策時，第一個重要的認知，決策，並不等於你所要的結果。

好的決策不一定產生有效的結果，這意味著，決策的過程中是一種不確定性的過程，你無法知道什麼情況才會做到最好，或者說，是什麼因素導致你成功的。

但決策本身並不一定就是對的方向，有可能在一開始做決策時，已經在錯誤的方向，最終還是有可能達成正確的可能。

換句話說，決策與結果，兩者之間的關係並不是絕對，而是一種分離開來的關係。你以為好的決策，未必就會產生出正確的結果。

這裡就會看出一個問題點，那就是什麼影響決策？又或者為什麼高質量決策，到最後無法產生出好的結果。

例如，一家生物科技公司，決策者下令在三連內研發某種方向的生物製藥。最後地的是要成果在市場上大受歡迎。但是過了沒多久，這款藥品被診斷出有害人體並會產生嚴重副作用。導致這間生物科技公司面臨倒閉。

01好決策，不等於有好結果

在前一段決策產生出正向的效果，但是，最終的結果卻是導致公司面臨衰敗。這之間還有許多可以操作的過程，單從決策層面來看，你會發現到，它不是一的靜態，單一性的動態過程。而是牽涉到市場方向、未來發展、消費者情感等各種層面因素的疊加考量。

如果就決策者來講，單憑一、兩個訊息就做出決策，很有可能產生出兩種可能性：

第一，只用簡單訊息所做出決策達到高質量的回報結果
第二，達成的成效完全失敗，甚至讓自己陷入危機。

同樣的決策，有的人用少量訊息就可以達成高效能，有的則反之。
這兩者間關鍵差異就在於何處？

然而，要了解怎麼做出正確決策的過程，你必須先理解，是什麼影響了決策的方向。

02滿意的決策與好決策的差異

這個答案就來自於我們自己本身，也就是個人喜好。

換言之，在決策定義中，會有兩個層面：

其一，令你滿意的決策
其二，最好的決策

前者就是個人影響決策，後者則是事實影響決策。兩種決策的出發點不同，就會導致影響結果的差異。

這也是為什麼許多做決策的機構，都會有屬於他們一套的決策模型，或是流程，就是避免出現「令自己滿意的決策偏差」。

但這邊又會出現一個疑問，即便有的決策者帶有情感或個人觀點來做決策，最終的結果還是往成功的方向，這又是為什麼？

其中的差異來自於「好」和「最好」之間的思考維度不同。

「好」只是個人主觀上的認為
「最好」是由外往內檢視，這真的是最好的想法嗎。

前者是還是聚焦在個人思維框架中，後者則是從經濟、社會整個世界來檢視，現在這樣的發展就是全世界最好的嗎？

《雪球》描寫了巴菲特是如何成就股神，但很多投資機構紛紛學習模仿巴菲特的賺錢與財富增長的方式，但是，卻沒有一個能夠超越巴菲特，這又是為什麼？

書中就提到一個細節，也就是巴菲特的專注力，當巴菲特要投資一家公司時，一定會去了解它過往資料，甚至到該公司與負責人會談。

也就應證所講的「不投資自己不熟悉的領域」所以，再投入之前，一定會充分理解，從不同面向，如同360度考核一般，全面檢視這家企業，還包過了它的過去。
這也是巴菲特之所以在每次決策時，都能創造出比他人更高的投資回報率。

可以看得出，一項好的決策，不只是憑個人喜好，更重要的是你能否看到別人所沒看見的。從維度的話語來講，有的人可以站在10樓看一件事情，有的人則可以站在100層樓看事情。

兩者所做出的決策方向與布局所見，都不是單一的差異，而是疊加差異後的指數級差距。

但就決策的可控與不可控的層面來看，兩者能夠聚焦在可控範圍的事情，就是決策層面，因為我們都無法明確知道決策後的結果，可是我們能夠選擇你可以選擇的改變。

呼應前面決策高度來看，所有決策最終比的，都不是決策的結果，而是在決策的當下，你的決策質量。

如同《三體》中提到高維度打低維度，如同你打螞蟻一樣，從三維空間變成二維平面。所以，決策本身需要有條件，必然是你的從什麼維度來出發。

03有經驗，等於有好決策能力嗎？

決策經驗的角度來看，為什麼需要多人們看經歷來做為決策者的品質，如果決策者經歷，並不足以決定決策品質的好壞，也就是好的結果。

決策的要點，就必須回到，跨界的交流。
換言之，未來，頂尖決策人才，不會只侷限在單一領域或同一企業的經歷長久的人，而是有跨界交流的經驗的人才。

就是從決策者來看，本身待在同一領域，其視野與侷限是否會被僵化。有或者卻少對進入別人領域的好奇心。

這就牽涉到兩個面向，第一，個人特質、；第二，學習速度。

對於好的決策者來看，這兩點要素缺一不可。針對個人特質所著重的特點，就是「好奇心」或是說「提問力」。

即便對舊有的事物，能就保持是否能用新的觀點來嘗試。另一方面，對於他人的想法與觀點，個人的包容與接納或是說授權讓對方嘗試的可能，都是決定一個人能否擁有好的決策品質者。

換句話說，這是決策品質的「質化」效益。

另一層面，「學習速度」。一但進入到新領域，即便有好奇，但卻缺乏把新認知轉化為新的行為。很容易造成一種現象，老狗變不出新把戲，把舊有的換個包裝在別的地方使用。

學習速度，它更聚焦在，你所學習到的事務，能夠快速轉化為績效或是說業績。這是一種即時學習，及時落地實踐的過程。一但學習成效無法轉化為具體的行為或成果，一切都是白幹。

這兩者特質都著重偏向對外事務接受的程度。換句話說，未來，辨別一位優秀的決策者，可以從他見到新事務後，他所說出的話語或是反應，這會決定一個人未來是否能做到決策層的一大要點。

356｜《品牌的技術與藝術》（3）品牌塑造：品牌擬人化的核心

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通常人們喜歡品牌，其背後代表著認同與共有這項價值。《品牌王道》中提到，人們會購買品牌源自於人們的情緒，也就是說，它能顯示個人的價值感，品牌本身就代表著個人的一種風格。

可以說，品牌塑造源自於對人的形塑。讓一件商品或服務，不只是單純的交付過程，更是一種意象情感。

這種情感是無形，難以察覺，但卻也會因個人的價值、偏好與喜好來做出感性判斷。換句話說，它是一種情緒觸發的因子。

為了建構這個觸發點，你就必須從品牌轉換成一個人的特質。

《品牌的技術與藝術》就解析一件品牌人格化中需要五項關鍵因素，包含：

• 主張
• 個性
• 語氣
• 良知
• 故事

其中，主張與個性是一個品牌的核心根本，如同企業的核心價值，這兩者都是不會隨著時間而有所轉變，因為那就是你搶占人們內心中的定位點。

另外，除了找出靈魂的核心，怎麼溝通，如何溝通，或者說要創造有效的雙向溝通，真正能夠打動人心的，不僅僅是我們說，你要如何拉近對方，成為故事中的一份子。

01主張

品牌主張，就如同你問你自己「你活在這世上的理由是什麼？」或是「你生活的意義主張是什麼？」

它是一種從核心出發，分析，找出存在的價值，即便是一塊石頭，只要賦予它不同的意義，以會產生它存在的價值，進一步成為網絡中的一環。

就以品牌主張來說，apple的品牌主張，就可以清晰地感受到品牌所傳遞出簡單、清晰的意念，就連長者與孩童都能立即上手，如同你生命中的一部分。

品牌主張並非是品牌標語，品牌標語是延伸品牌主張的一環，而對於品牌標語的出現，他是為了拉近與用戶間的距離，或者說是為了強化在用戶心中的認知感。

兩者最大的差別在於，主張是種敘說，找到最高精神點；標語則是連結人與精神間的行動指標。

02個性

品牌個性可以從兩的層面來挖掘：其一，品牌主張；其二，用戶關係。

針對品牌主張所衍生出來的品牌個性，是一種一貫性的發展，並不沒有什麼絕對好與壞的個性，而是真真實實的從品牌主張延伸後的一種連結。

例如，一個人相信什麼，或是知道自己為何存在的價值時，那是一種主張，但通過什麼樣的個性來達到這種主張，就沒有絕對的好或壞，而在於說創造品牌者自身的希望用什麼個性來打造出它的品牌主張。

另一方面，品牌個性可以從用戶關係來看，假設今天你的用戶是沉穩、高貴與消費力強，這時你的品牌個性就需要找到與此相符合的連結感。如果以反差極大的品牌個性來搭配，雖說不全然都會失效，有時反而是述說出潛在的個性，但絕大部分是難以與用戶產生共鳴感。用戶本身是看到相同的品牌個性才會聚在一起，因為他在這些品牌個性裡看到了自己。

03精神核心

前兩者所提到「主張」和「個性」都代表著品牌的核心價值，換句話說，他能夠清晰的表現出一個人的樣貌。對於品牌的建構者來說，如何打造，如何實際的落地，找出品牌人格化。

就需要另一項元素，那就是「故事」。

故事的定義，並非是講述一家企業或者是創辦人的歷史，而是著眼於開創這品牌的契機是什麼？這種契機，不是普通常見的使用需求，是一種情境背景下，為了達到某種信念，所衍伸出來的精神指標。為了達到這樣的精神指標，就需要藉由這產品或是服務來落實精神。

《先問，為什麼》作者也提到黃金圈的概念，當你要傳遞一項商品時，你溝通的順序會決定聽眾的感覺。

從人類心理學來看，人是一種非理性生物，一但你無法觸動到用戶心中的痛點，也就是為什麼我要買的潛在性需求，你就難以打造剛性需求的產品或服務。

所以，故事本身不僅僅是在傳遞我們在做什麼，更重要的是，我們所追求的是什麼？我們代表什麼？以及我們要前往哪裡？

如同團隊領導者，你的使命與責任，是讓人們看到他所未曾看到的可能性，即便路途朦朧不清，你也要能夠堅守我們共通的信念，一但失去了這個信念，團隊不在是團隊，僅僅只是一群人為了做事情而聚集在一起而已。

你無法知道什麼信念所創造出來的故事是最能夠打動人心的，但是，有一點是肯定的，你是否相信你的信念，當你愈相信，故事所傳遞出來的細節、情境、感動與觸發的情感，會帶著你一次又一次讓你回歸到最初的初衷。

總結

品牌的形塑，有些地方是需要堅守，有些地方是需要共同創作，與此同時，還有一項關鍵元素，那就是「時間」。

短暫的品牌塑造，沒有內容或者是深厚的底蘊，很容易被用戶看出你的底牌。相對，即便是百年品牌，還是會被用戶給拋棄。在這之間你怎麼知道什麼該堅守，什麼必須不斷轉變，就是品牌塑造的根本精神。

如同品牌標語可以轉變，但是品牌精神卻是無可替代。又或者說，當你真正把品牌人格塑造出來後，某些程度來看，你也已經失去對品牌的控制，因為品牌已經成為人們生命中的一環。

347｜《組織能力的楊三角》（2）人才發展，系統化打造組織能力

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最近在《商業週刊》裡看到中國買台灣青年的相關報導，所給的待遇非常吸引人。但在這些政策的背後，你還需要從一個角度來看，那就是計畫性生育對於人口減縮的影響。

在網路上看到幾組數據後發現，中國在90年後(1990-1999)的人口數量，跟80後(1980-1989)的人口數下降30%，這批90後再與00後相比又降低20%左右。

也就是說，目前中國的勞動力人口正在由80後轉向90後，這導致30%的勞動力缺口，可以說明中國企業在招人時，已經比平常更難招到人。所以，為了解決人力上面的空缺，面對人才的需求心轉為更加的強烈，因為企業與企業競爭的，就是在比誰的組織能力更強，決定組織能力的，也就是裡面的人。

《組織能力的楊三角》更從組織能力來做分析，可以分為兩個層面，第一，組織的核心；第二，組織能力的三支柱。

《對手偷不走的優勢》裡提到，所有組織都必須清楚界定，我們的核心使命與價值，因為這些核心價值是影響成員的行為反應。

例如，迪士尼樂園的演員，被賦予的使命是創造歡樂，在核心價值則是安全、歡樂等，因為這些演員都知道在樂園裡的核心價值，所以在看見任何情況，都知道該怎麼去處理，因為那些價值觀已經深入到演員的心中，知道當碰到不同情況時，當下立即要做的反應是什麼。

換句話說，組織的核心，是幫助內部成員可以知道，即便是遇到超出規劃的事情時，該怎麼去應對。

如同品牌主張一樣在《品牌的技術與藝術》中提到，品牌主張是說明品牌的核心精神，也就是品牌發展的靈魂，即便有再多的外部的形象包裝，少了這種內涵，就無法從根本來做精神的傳達。人們看到商品時，也就僅僅是一件商品，而不是一項生命。可以說，打造品牌主張，如同在型塑一個人，所需的個性與特質。

同樣，對於每個組織來說，每個組織在最初創辦的時候，這種組織能力的核心精神，就是創辦人自己本身。《故事行銷力》裡就曾提到，要找尋出一個品牌故事，創辦人本身的經歷就是一項靈魂，但要先清楚知道，不是說歷史的回顧，而是要從事什麼精神與使命，才有了今天這樣的成果。

所以，對於組織的策略發展者，你需要思考，當你要提升組織能力時，什麼才是組織的核心價值，可以透過以下的面向來找尋：

組織存在理由？
什麼是我們的核心價值觀？
現行我們的策略核心是什麼？
那些是讓我們贏的關鍵？

以上這是《對手偷不走的優勢》裡提及的組織核心來分析，另一個參考的模組是《從A到A+》中說道一項概念，那就是「刺蝟模型」，所謂的「刺蝟模型」是檢視那些卓越企業的發展，都可以發現它們所擁有的共同特徵，這些特徵是透過三個視角來決定：

你對什麼事業充滿熱情？
你們在哪些方面能達到世界頂尖水準
你的的經濟引擎靠什麼來驅動？

當初在分辨這兩組模型時，一直在思考，它們兩者間關聯，一或者要放到下一層的楊三角來搭配。後來，還是把這兩項模組放在同一層次來看，因為前者所提到的參考點，是基於團隊內部的根本，也就是核心使命、價值。

而後者所參考的點，除了從內部的優勢，還要從外部市場的反推到內部的發展潛力，以及市場的獲利機制。

所以，在找出核心的過程中，會主要以前者為主，後者則是在最後檢視的評斷觀點。但這時就會出現問題，如果一項核心無法達到當下獲利，又或者當前無法在短時間內有成效，是不是就很難做出長遠的策略計畫。

釐清組織的核心後，接下來從三個面向來探討，什麼是支撐組織能力持續發展的關鍵，其中包含：

員工能力
思維模式
管理模式

這三者之間，員工能力可以從最初在招募時，清楚地分析出，哪些人才是你的團隊需要的。《Google超級用人學》就講述，在google對比培訓人才，它們更重視在最初招募人才的品質，但其實這也有盲點，因為google是知名企業，所以來應聘的人才，其水準與能力都有他一定的水平。

對於一般組織來說，你更要從一開始，組織的核心來思考，要打造你心中的理想團隊，到最具體的實踐，這些人需要具備的能力是什麼？以及相對應的特質？

如果是對於有一定時間的企業來講，更需要著重在未來，也就是人才儲備的角度來看，現在與到達那目標這之間的差距又在哪。

第二，思維模式，書中所指的思維模式，是指員工的思維模式跟價值觀。

但這邊可以再更具體明確的區分這兩者，因為「思維模式」跟「價值觀」這兩者是雖然都在同一類別，但這兩者還是有它的差異存在。

首先，我們要先清楚的定義這兩者，所謂的「思維模式」是一個人具備思考層面，與個人的格局與視野。

「價值觀」則是個人行為準則判斷，也就是引導你做事情的行為。這一部分比較趨向從《對手都不走的優勢》中提到的核心價值、基本價值、未來價值、潛在價值的價值來做區分，也就是在最初就先定義好，而在三角支柱的層面，則是來加以輔助到「思維模式」的解說。

人與人之間的差距，其實是來自於任之間的差異。因為你認知上的頓悟，也許只是對方的基本功。換句話說「思維模式」的廣度與深度，是決定一個人他的行為決斷。

以組織的角度來看，「思維模式」的發展，會取決於組織對市場的連接關係來決定。假如你的組織是物流方面，所有員工的思維模式就著重在，怎麼配送到用戶的手中、如何更快，或者是降低投遞錯誤率等。對於餐飲來說，他們的思維模式就在對於用戶的品嘗過程，與體驗過程等。

可以說明，為什麼一些在同一個領域待久了，很難用其他領域的想法來解決問題，這也應證，那些跨界打劫的人，並不是最懂那領域，而是能夠串連起這些領域的思維連結。

所以，在「思維模式」的界定中，同樣可以區分成，核心思維、基礎思維、未來思維、潛在思維的面向，把思考的層面用不同領域的視角來檢視，也就是未來組織能力的基本功。


第三支柱管理模式，對於企業來說，並不是最強就一定會贏，而是你能否快速適應環境的變化，這就要回歸到企業內部的管理模式。

這邊要先釐清一個認知，管理模式是用來支持組織的發展與成長，而不是讓管理模式變成阻礙組織成長的累贅。

當一項政策的初衷都會是好的，但隨著時間久了，或者是實施後反而製造更多問題，那就是要調整再修正，而不是再繼續製造更多不必要的解決方式，從而創造更多問題。

所以管理模式必須基於幾個要點：

支持戰略
簡潔清楚
訊息流通
授權整合

每一個面向都包含了組織設計的核心精神。換句話說，這些是指標依據，內部的管理流程則需要依據各組織的核心精神來做搭配。

最近從回看《部落領導學》，與楊三角的模型做搭配時，會不清楚之間的關係，但後來逐漸釐清這兩套模型思考脈絡，對於楊三角的架構，是從組織能力的角度切入，這只是組織發展的其中一項環節。

對於領導學理所提到的，則是以組織變革的角度來看，但這兩者對應的發展時間是有重疊的可能。

當組織策略需要做調整時，組織能力也就需要調整，就如同組織的改造計畫。換言之，這兩者都有可能被應用在組織變革的環節裡。後續會再從這兩者同樣是組織變革的角度，進一步分析，兩者在變革的角度與思考的脈絡是怎麼找出轉型的契機。

345｜《組織能力的楊三角》（1）成功=策略×組織能力

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要辨別組織的成功與否，可以從兩個角度來看，第一，策略方向；第二，組織能力。這也是這本書的核心，把它寫成公式：

成功=策略×組織能力

這兩者對組織來說缺一不可，對於「策略」發展的角度，它所要考慮的還需要包含外在的環境變化為考量點，如果產業變化慢，這種策略相對可以持續較長的時間。但對於產業變化快，策略方向的調整就必須縮短它的時間週期。

然而，作者這是數十年與幾千家中國企業高管互動中體會到，對於大多數的高管認為，與戰略相比，組織成功的真正關鍵，還是來自於組織能力的高低。

因為組織能力是決定企業能否持續成功的重要基石。對於戰略的制定來講，短的話只需要數周，長則需要數月；相對於組織能力的建設，需要以年來檢視，以及全公司上下要有一致的共識才能順利推行。

換句話說，組織能力是決定企業發展的主要決斷點。

這是不是說策略就不重要，是不是它的可調整性高，就可以忽略其中的重要性。《對手偷不走的優勢》中提到，判斷一個組織是否卓越，可以從以下可以個問題來尋找：

一、組織存在的理由？
二、組織內部的行為準則，也就是核心價值觀是什麼？
三、平實的運營是哪些？什麼是組織的驅動業務？
四、要怎麼贏？我們的策略方向是什麼？
五、現在最重要的是什麼？

組織策略的釐清，必須先從前三者確定後，才能寫出哪些項目，是我們我要做的並以項目的類別區分成三大區塊，並以這三個區塊為策略發展的依據。

對於戰略的調整周期，則是從進入產業的門檻，以及產業的創新為畫分，可以分成高門檻高創新、高門檻低創新、低門檻高創新、低門檻低創新。依據這四個象限的類別，你可以發現愈是快速變化的過程，戰略的調整愈需要從外在環境來調整。

之後會再從「組織能力」的方向來做解析，會從組織的優勢與特色來定位出屬於團隊的核心能力，在確認核心能力後，從三個角度來檢視，組織能力的綜合組成，也就是從員工的角度來看，並且以組織能力的特色來做聚焦。

318｜柯氏四級評估：學習者動機為基礎，組織人才發展為核心

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從柯氏四級評估中有個重要的概念，就是系統性的結果，必須要有前置作業，因為他不僅是對結果來進行評估，還需要從整體系統來進行科學設計。

評估如何做到有價值的地方，從柯氏四級評估裡，可以明顯區分有培訓有效不等於培訓有效果。

因為，一級和二級可以評估培訓是否有效
三級和四級可能評估培訓的效果

另一方面，對於評估的問題需要聚焦，也就是說，評估的問題不要超過五項。

從設計者與參與者的角度來看，柯氏四級評估是基於學習者的動機為基礎，以組織人才發展績效為核心的動態設計。

所以不僅是對於甲方的評估工具，更是乙方的設計邏輯。最終的主軸是圍繞在學習者的動機基礎和以及人才發展的核心來做為開展。

之前提到整體系統，在一級和二級評估更多是需要關注到學員需求基本可以實現，而三級四級評估需要組織的系統和環境配合，所以是系統持續的過程。

最後為什麼評估？並非任何學習或活動都要用到四級評估，必須從評估的問題選擇和目標的釐清來看，比如何使用評斷和評估結果來的更重要。

301｜願景領導：找回一切事物的初衷

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歐巴馬在2004年民主黨大會中有一段經典演說：「沒有所謂的自由美國，也沒有所謂的保守美國，我們只有一個美利堅合眾國。沒有所謂的黑人美國，也沒有所謂的白人美國、拉丁美國或亞裔美國，我們只有一個美利堅合眾國。」

這段演講，勾勒出一個夢想，就是全國人民團結一心的畫面，所有重大問題，不是一個人的事情，而是大家合力解決，不分彼此、種族、宗教，只因為我們是一個國家。

勾勒願景，是讓人們相信我們所能看到與到達的方向，破劃出屬於我們共同的未來。真正好願景，不會只有自己，而是有我們的身影，並且在這個夢想中，每個人都有屬於它的位置。

最近看《哈佛領導課》後，又重新理解到，願景，不僅是我們對未來共同的想像，它還是一切的基石。

01

願景重要性

《願景領導》中提到，一個好的願景包含三個要素：有意義的目標、未來圖像以及價值觀排序。

其中，有意義的目標，就是問我們自己：「什麼是我們擅長的？我們和競爭對手的差異又在哪裡？」

這就好比馬雲常說：「我們有什麼？要什麼？該放棄什麼？」

願景它的重要性，就是清楚知道我們在未來，要達到的方向。如同航行在海上的船隻，它是指引我們航向正確方向的那道光芒。當組織脫離了原有的軌道時，願景，就是提醒我們是否走在我們應該走的道路上。

其實，在整個願景形塑的過程，就是釐清我們本身，它是一種聚焦，一種激勵，一種引領我們判斷的方向。讓我們知道什麼是我們應該要的，什麼是我們要拒絕的。

總結下來可以透過三個關鍵問題：

我們是誰？
我們現在在哪裡？
我們要前往哪裡？

這三個問題幫助我們找出願景的力量。

02

戰略性領導

從領導者的角色來看，就要理解時間，以及目標和願景之間的調整。例如戰術性領導者，會把時間精力投入在現在，也就是近期能看得到成果的任務目標；相對戰略性領導者，則是把大多時間投入在未來，專注規劃組織策略發展，願景方向是否一致。

《模範領導》中有項數據說，在調查全球各地的企業員工，發現人們心目中卓越的領導者的素質，其中排名第二項就是前瞻性，第一為真誠。

前瞻性，代表著人們領導者做的規劃與執行，都是為了未來所準備。

但會有一種情況，如果只是一昧追隨願景，當大環境發生劇烈變化時，繼續依照原本的願景方向，願景是否還有效。

其實，願景的規劃，是屬於前瞻對未來的，即使面對外部環境再壞、或者再好，都不能動搖的根本，因為它是長遠的戰略性規劃。

03

定義「關鍵任務」

從資源的角度來看，我們的時間與精力都是有限的，為了要邁向願景，就必須把精力聚焦在那些會帶著我們前進的任務。

如果我們列出十五項的任務清單，可以很輕易地達成，但是要把這些項目指縮減成為五項，甚至更少，就很難抉擇。

《成功，從聚焦一件事開始》提到，代辦清單很容易讓我們迷失在一堆不重要的事情裡面。清單上只是你認為需要做得事情，本質上缺乏成功的意圖。

凡事都不會是同等重要，只有做最重要的事情才能成功。有些時候就僅是那一件為一個事情是我們要關注的。

所以，領導者必須跳脫繁雜事務，不斷反覆地從新審思，如果只做一件事情能夠達到願景，那麼這個關鍵任務會是什麼？

依據這樣的反思，提問，一個又一個接下去，把整個願景拆分成一塊又一塊的拼圖，這些拼圖就是我們所謂的關鍵任務，找到這些關鍵任務，透過前瞻性的戰略規劃，讓重要的、有價值的以及符合方向放置排列好，就會逐步形成一個骨牌效應。

04

願景傳達

如果說願景所傳達出來的感動，如同一個人所帶來的感覺，那麼它就要不斷、反覆的出現，才能讓我們記憶在腦海中。

《遠見者》裡面就敘述，1950年代，當時的管理顧問行業，是一個完全陌生，誰都沒有經驗、誰都沒有想法時候，麥肯錫之父馬文，就破畫了一個時代下的新領域，就是「企業戰略管理諮詢」。

馬文在規劃組織願景時，把組織比喻成一個人，也就是它有它的個性，這種個性，就如一個好的願景所需要具備的價值觀，它引領我們訂定明確的方針，強化公司的策略。

就如馬文所說：「任何一群人共事多年後，總會形成一股理念、一項傳統與一套共同的價值觀。」

這種價值觀的形成是需要一次又一次的時間積累，而不是所謂一次性地宣布就好。

如同在變革領導中所面臨的情況，都是整個組織重新翻新調整，只用一次性的告知給人們，人們也很容易遺忘這件事情。

所以在所有精神、價值或者文化的傳遞上，都是需要時間，以及領導者不厭其煩地講說，什麼是我們要重視的、什麼是我們應該放棄、什麼才是我們真正的核心精神。

只有當傳達的次數多了，才能夠深入人心。

總結

其實在對於願景的規劃與執行上，也常常會陷入一種誤區，那就當我們說完後，就很少再去關注我們接下來的行動是否符合當初的理念。

就會不斷陷入戰術性領導的層面，不斷忙於解決各種突發狀況，卻忽略了戰術性層面是否契合。

《哈佛領導課》中有提到一個案例說，一家中型生物科技公司最近已經研發出兩項藥物，另一方面，公司內部的資深領導層卻出現爭執，導致公司內部的的紛爭愈演愈烈無法做好後續的研發。

於是公司執行長，請作者來解決內部現狀，聽完執行長的解釋後，作者請他勾勒出這家公司的願景。一開始執行長非常疑惑，甚至有些不悅。

因為他想要討論的是公司目前遭遇的問題，但是作者卻一直要求對方討論願景？

經過幾次討論後，才發現，就是因為缺乏清晰的願景這個「問題核心」所以才會導致領導高層的意見分歧。

有時在追求解決問題的同時，只注意到表面的現象，卻忽視了更深層的原因。

願景的作用，不僅是幫助我們理解我們為何要在這組織？我們希望這朝向什麼方向？它更是一種解決問題的根本。

很多時候，我們真正要的其實並沒有想像的這麼多，往往只有一件事情，是我們這一生所要追求。

這一個唯一，就是我們存在生命的根本，組織如此，各人也是。如李國修所講：「人，一輩子能做好一件事就功德圓滿了」

願景領導的價值，也就在於讓我們找回一切的初衷。

271｜組織文化如何套入在戰略中

自從有了星巴克以後「咖啡」跟「咖啡館」成為了兩種商品。「咖啡」是16、17世紀被人們稱「黑色金子」作為商業貿易。直到星巴克從新定義「咖啡館」，才將文化與價值注入到另一種空間，但這並非一夕之間就能形成，最核心的關鍵，來自於文化與戰略達成一體。從組織層面來看也，意味著一個好的組織，是能夠把文化和戰略結合在一起。

然而，多數組織卻對文化與戰略之間的關係分開來討論。這就會導致，公司在制訂戰略時，保有方向，卻缺乏內容，換句話說，如果沒有適時的引導出正面的文化價值，以及持續的發展與宣揚，就會讓消極的文化，漸漸影響到組織裡面，從而導致在面臨重大的負面事件時束手無策。

文化，小至個人大至國家，個人與個人的文化、組織與組織到國家與國家的文化，都會產生不同風格與行為方式。

社會學家馬克斯韋伯曾講說：「人是社會關係的總和」如同你是由最親近的五個人所結合而成的。這之中，人們所創造出來的價值觀、認知想法、願景會逐漸影響到個人。

可以說，人們創造了環境，同樣的環境也在塑造人。例如，當一個人在非常頂尖人才圈子裡，另一種則是在沒文化、沒知識與沒有見識的圈子。所見、所思、所想，都不斷在不同人群所創造出來的環境裡，一段時間後，因為環境所產生出來的見識與格局，將影響個人行為價值觀的判斷。

企業如人，同樣會有價值觀、願景、使命，就是我是誰，我現在在哪裡以及我要去哪裡。個人所創造出來的文化，都必然對我們所設定的方向有關，以致我們的行為朝相符的方向前進。

01策略與文化連結

以星巴克為例，對於自身的使命是打造家與公司之外，滿足社會需求的「第三個場所」當我們走進世界任何一家星巴克，它所帶來的感受與體驗，都是始終如一。

要創造出這樣的企業文化，僅僅是要求員工是無法達到。

星巴克文化之所以這麼有一致性，其中一個關鍵在於核心能力緊密的連結在一起。這是從外部的裝潢、布局、到內部員工如何理解工作的意義與價值。

其中從幾個面向來看，第一，關係導向：所謂關係導向，就是鼓勵員工彼此建立緊密的關係。他們會稱對方「夥伴」而非員工。

這就像是迪士尼在培訓員工時，會講一個核心概念，我們在做的帶給人們歡樂的產業。每個人都稱自己是位演員，而整個工作環境都是我們的舞台。因為有這樣的理念，所以，每個人在演出上，都會知道我們是為了帶來歡笑而演出。

第二，員工第一：在金融危機達到最高峰時，其他公司都盡可能削減人力成本，但是，星巴克卻反其道在培訓方面加大投入。

在《一分鐘顧客》中講到一個例子，百勝集團的旗下有許多子公司，其中有一間面臨財務危機，資金短缺。這時在領導層面前有兩種選擇，第一，裁員；第二，共同討論是否有更好的方法。他們則選擇了後者，當時把所有員工聚到餐廳裡，跟大家分享過去被視為機密的財務資訊，當所有員工明白後，很多人開始思考，怎麼樣的方式能夠節省成本，最後這間企業在沒有裁員的情況下，走過了最艱難的時機，並且業績超逾過往。

有人說道，當我們要先服務號顧客，首先，需要服務好我們的員工，假若我們是真心對待員工，他們是會感受得到，並為此提供更好的服務給顧客。如同上述的例子，團隊，不只是一個人的，而是大家共同參與討論，再一次又一次的互動溝通中，達到最好的成果。

第三，人力資源的融入：因為門市散佈在不同國家，所以招募進來的人，都會有不同的信仰、價值與想法，如何把組織文化融入到個人上，則是藉由人力資源的流程，從招募、培訓都是不斷的傳遞一個簡單清晰的理念。

02文化的重要性

二十世紀，七、八十年，麥肯錫顧問公司研究一些知名企業，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業中的翹楚，他們成功都包含哪些共同特點，包括結構(Structure)、制度(Systems)、風格(Style)、員工(Staff)、技能(Skills)、戰略(Strategy)、共同價值觀(Shared Values)。

也就是說，企業僅具有明確的戰略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業還可能會在戰略執行過程中失誤。因此，戰略只是其中的一個要素。然而，文化，卻是在裡面佔有重要的關鍵指標，如風格、員工、共同的價值觀，都是文化層面的象徵。

文化的重要性就呈現於此，就好比當我們在一片黑暗中，那個指引我們方向的燈光，也是我們不斷找回我們的初心。,

《勇往直前》中就有提到一個例子，當時重掌執行長的霍華舒茲為了要讓所有夥伴，重新理解，什麼才是真正屬於星巴克的文化，就是替顧客沖泡每一杯咖啡的過程中，那種用心在為顧客做出最好的咖啡，如同泡給最親密，最摯愛的人。

於是，在某一天晚上讓全美國的8000多家星巴克店，在同一時間關店三小時，再讓所有夥伴在裡面看一部找回那杯當時霍華舒茲在義大利的咖啡館所喝到的咖啡味，透過影片傳遞文化與精神。這一切只為了要讓所有夥伴重新理解，什麼是真正的星巴克咖啡。

這也是我敬佩的地方，一個有遠見的領導者，會知道短期的利潤損失，是為了創造長期組織的價值。因為有遠見者，除了讓我們知道要前往哪裡，還能夠讓我們明白應該到達的地方。

03戰略的基礎

有些組織之所以無法把文化與戰略結合再一起，因為不知道怎麼去實踐，然而，當咖啡館，變成一種商品，變成一種社交的第三個地方時，就是把使命，注入到個人的行為上，讓所有的人知道我們所做的每一件事情，都是符合我們獨特的文化。

也許，過程中，會有許多不同的聲音，會牽涉到許多的複雜障礙，但這些都無關文化的傳播。真正重要的是，我們在傳遞文化時，是用積極的心態還是消極的心態。

所以，領導者應該先辨識，那些文化能夠產生積極的影響性，並且對事業產生重要的影響力。針對這部分給予關注，並找到有何種發展的方式來透過實踐、計畫並發展到整個組織。另一方面，針對消極、負面性的文化，也必須有所行為。

文化也許是一項虛的事情，但這就是一種情感的依附，它是能讓我們跳脫出競爭思維，從更高的維度來思考，什麼才是符合我們的文化，以達成戰略目標。也就是說，戰略的基礎，來自於文化價值，而文化有分為正文化與負文化。

辨別的依據，來自於我們的使命、遠景與價值觀，透過精神價值的指標，從心定義出，屬於我們內在的精神，再由精神往外延伸至行動計畫。

在注入到戰略層面時，不能只依靠單一的行動計劃就可以達成，這是需要一個又一個具體行動，並且符合文化，當出現與現有利益相衝突時，就必須斷然割捨，因為只要有一點偏差，都會影響所有人對文化的認同感。

就像當初阿里月餅事件，這種事情交到決策層時，考量是否開除的指標，或者說最後堅守的價值底線，一切來自於文化、我們的精神是什麼。

其中，最關鍵的就是領導者，如果領導者不清楚、不明白，究竟什麼才是組織真正要的文化，很容易因為哪個收益好往哪個方向前進。最後的結果，如同泰戈爾所說：「如果你因為失去了太陽而流淚，那麼你也將失去群星。」

具體來講，戰略本身趨向市場與組織未來的發展，而好的組織文化則是天上的北極星，一路指引著我們是否往正確方向前進。

領導者則是需要不斷引導，重新講述，並且不厭其煩地講，讓人們相信你所相信的。如果文化無法影響到個人，就會像霍華舒茲所說：「有些人只看到事物的表面，他們問的是“為什麼”，而我卻想像事物從未呈現的一面，我問“為什麼不”」。這個世界，也因為有這麼一群敢不同的人，讓世界有了更多的可能。

266｜如何化解內部開會愈開愈多，所導致時間的浪費

在一個組織裡，究竟是會議愈多愈好，還是愈少愈好。首先，我們必須先理解，會議的本質是什麼，究竟為何而開會。

不同會議有不同性質與探討與參與者，但是這些過程的背後，有哪些使我們可以透過另一種形式來完成。或者，更深入來講所謂每場討論會議的第一性原理又是什麼？

過去我們會認為組織內部的合作是被人們認為是組織運作良好的象徵，但是，過多的合作，反而會降低組織內部的發展，原因在於，容易花太多的時間忙於應付例行性的公事，最終導致會開會而開會。

進一步分析組織內部的合作過程，是什麼因素導致內部會議不斷擴大。

第一，組織複雜性：
愈是複雜性、組織架構愈多階層，內部的訊息交流就愈多，需要一層一層的傳遞資訊，會議也就愈來愈多。

第二，為合作而合作：
有些會變成象徵性會議，認為只要誰參與的會議愈多就愈重要，還有有些會議在一部分人開完會後，並沒有把會議的重要訊息告知團隊，以至於所有人都必須參與。

這就會導致，原本是為了合作而開始的會議，到最後會議效率下降，開得愈來愈多，也就浪費更多不必要的時間。

從組織架構來看，過去的階層式組織，容易導致人們把時間精力用在訊息交流，從而影響即時性的服務效益。

例如，當一位飯店的服務員在整理客房時發現，旅客的行李忘了拿走，這時連絡對方發現，房客已經搭上飛往另一座城市。這時把這件事情傳遞上層以最高層級來決定如何解決，很容易造成關鍵時間的流失。又或者說要針對一個又一個的案例，來開會討論說各項任務所要怎麼解決才可以，就會使服務的即時性浪費在討論與訊息的傳遞上。

為了解決這些情況，就需要藉由組織授權、朝向扁平化的組織架構發展。這種趨勢可以從軍隊人數的演進上來看。過去需要幾萬名人員的動員，才能達到成效。如今在中東地區的作戰單位，已經被劃分成三人為一組，一人偵查、一人傳遞訊息，一人負責支援。把收到的訊息跟後方總部尋求火力，以最少的動員，達到最精準的目標效益。

另一方面，全球企業如Google、Facebook、騰訊、阿里巴巴、Netflix和Riot Games都逐漸將內部小團隊的發展，讓每個單位能夠有效迅速的執行各項專業分工，以達到整體企業的一致性目標，這也是在互聯網時代下，如何有效、快速應對各種變化時，必須讓團隊保由這種彈性的必要特徵。

所以，扁平化組織，最終將發展成一個又一個小團隊的網絡型組織，這種組織架構能快速發揮個團隊間的決策與行動力。

然而，要發揮小團隊的戰力極大化，就必須要從同質性走向多元性。然後一個單位來做分工。換言之，團體中必須涵蓋各部門的單位人，以各項單位性質的執行，來達成跨部門的合作模式。

具體來講，銷售業務、行銷、技術人員，會因為要達成具體任務目標，從而組織成為一個全新的單位小團隊，藉由這種組合來達成新一輪的專案任務。而組織的層面，則是提供最大資源與支持，來協助各項執行單位所需的平台。

這時就會牽涉到一個問題，那就是如何評估與有效達成企業戰略目標。然而，也就是有這樣的考量，才會衍生出會議愈來愈多，變成為會議而會議的擔憂與顧慮。

這時就要從組織的風格、文化來看，沒有一種文化與風格是絕對好，而是最能符合組織本身的價值願景來決定。

但是，大致可分為兩類型，一類是不斷開會討論，最終決定出具有可執行性的方案來執行；另一類則是擁有一個初步分案，接著用個個過程來逐步證明，以一種小步快跑，快速修正的方式來達到效率最大化。

小團體的單位作戰，則是偏向於後者的價值觀。在《精實創業》書中就指出，所有創業成功，不是說一開始就擁有一個最完好、最優秀的方案，而是在經歷一連串的證實、操作中，不斷改善與精進來達成最好的方案。英特爾最初創立是在做記憶體，但隨著市場需求開始轉變，才把主營業務從記憶體轉向到製作處理器；蘋果公司當初從電腦起家，接著做手機、平板，公司名稱也從蘋果電腦公司，在2007年轉變成蘋果公司。

所以說，組織內部的文化與價值觀，將決定組織是否能朝向網絡型組織發展。但是，另一種可行性作法是，從組織中獨立區分出來，讓各種模式嘗試去發展。可以說，為什麼有些企業鼓勵內部創業，就是源自於這種需求，透過全權授權與資源的協助，來幫助新業務的發展。在會議上的溝通，就會演變成單位團隊內的交流，到一段期間做階段性報告。

從實際訊息的即時性到組織模式、文化衝突與發展單位連接，可以總結出，在組織會議上，如何降低不必要的時間浪費，包含三種策略方向：

第一，簡化流程

可以從組織結構、職責分工團體、工作方式三面向來作為會議是否觸發。
組織結構中哪些需要回報，又是何人、何事以及報告事項，相關的內容。
具體列出達到什麼樣的標準需要以會議討論，刪減為會議而會議的出現，讓當下團隊內部溝通就能達成的效果，聚焦於內部，而需要整體重大需要的是巷道一定量與精準性來做會議的觸發。

第二，溝通形式

組織中，各個部門都會有屬於各部門的文化與價值，在發展小團隊的網絡型組織時，會發現到最大的障礙是新型團隊的溝通模式，各部門都有其重視觀點，與話語型態。如何降低這種跨步部門的溝通成本，組織面可以從第一性原理為出法，透過最初團隊組成的功用，創造什麼價值，為了達成什麼效果。領導層的任務就是不斷闡述這些觀點，並且創造溝通順暢的環境，不只是單一部門的獨立，而是一個新的專案團隊。

第三，時間預算

為了降低不必要的會議，可以建立一個時間銀行，在《哈佛商業評論》中介紹了一個方式，那就是每開設一個會議，都必須由這個銀行提供資金。首先，先確立氣的的會議總時間，然後設置一個上限，如果要開一個會議，則需要移除掉相同的時間，但是銀行的總時間是不能改變。這種方式就能有效降低會議時間上限。

如何以最少時間成本，讓會議達成效益，這是會議管理的一環，另一種是會議的必要性，什麼是我們要因會議而開始，哪些是我們平時就能達成效果。

以最終所要達成的目的，來思考我們從什麼形式來達成目標，方法有很多，可以從不同角度，以我們要到達目的地，哪種方式是最有效最快的，而不只是侷限於一種形式。