「完美的文章並不存在，就像完美的絕望並不存在一樣。」《聽風的歌》
一個人20多歲寫了一本暢銷小說，是不是很厲害？
其實，在20多歲寫出一本暢銷書的人，現在都可以舉得上500個以上。
但是有一位卻能長久持續的堅持，他就是村上春樹，在29歲時，寫了短篇小說《聽風的歌》，從此一舉成名。另外他更厲害的地方就在於，從1979年，29歲的時候，每年都能寫出一本書。
這背後的代表兩層涵義：
第一，你需要有一定的知識積累。
第二，你需要對每年的作品做一個長期的規劃。
換句話說，你今年寫這本小說的時候，你就已經規劃好明年要寫什麼，後年要寫什麼。它不是一個串聯的行為，而是一個並聯的行為。
而且你不可能每年都寫一本大本的暢銷小說，所以村上春樹會在一兩年在寫長篇小說，中間會隔一個隨筆記、短篇小說等。透長短篇交叉結合的安排，讓他在30多年的時間裡，能夠持續的寫作。
這也就是能夠持續地、有節奏地在長達10年、20年，甚至到30年的時間裡，重複地做一件事。
也可以說，要不斷試驗，因為所謂的「成功」，就是一場長期的戰爭。
管理大師彼得杜拉克說：「什麼是一個成熟的企業家？就在於你有沒有拒絕戲劇性。」
有沒有拒絕戲劇性？有沒有穩定成長？不管事企業還是個人都一樣，關鍵就在於你能否提供一個穩定、可持續的成長。
一個人的成功一定不是來自於心血來潮，一定不是來自某一時刻的靈感激發。
而是你比需要維持對一份事務的熱情，以及對它的好奇心，對自我身體、知識體系的更新與管理。
所以，成功，就如同一場長期的戰爭。
面對團隊內部，如何讓每的人都持續性的、長久的做一件事情，就需要有當責的心態。對整體事物的過程來負責。換句話說，沒有強大的當責心態，就無法創造出高績效的團隊，而回歸根本，就是把持續、專注在一件事情上，並做好長遠的規劃。
然而，如何把當責文化帶入團隊，在過程中我們又該如何清晰的定位當責文化，以及怎麼樣的情況會激起責任感的心態。
Smart Tribes How Teams Become Brilliant Together
領導 組織 釐清 團隊文化
當責 責任 期望 共識 獎懲
共計 4,089字 | 建議閱讀時間 8 分鐘
協調的團隊在於仰賴每個人各司其職，在該做的時候去做，創造出應有的成果。每個人都喜歡認為自己負責了該負責的責任，但真的是如此嗎？
身為領導者，你要確認你的團隊真的付了該負的責任。
當責對你來說有什麼意義？是不是代表你說到做到？代表別人可以相信你一定會全力以赴？代表你會設定期望並實現它們嗎？你的團隊負擔了太多或是太少責任？我們要如何做到當責，並鼓勵團隊也這麼做？
當責，對於領導、感到具有影響力以及讓團隊感到你值得信賴等面向來說，至為重要。當我們能負起重責大任時，我們會覺得深受激勵，因為自己正在創造高價值的成就，團隊也會覺得我們的所作所為清楚透明，值得信賴。
那麼，為什麼有時候要做到當責這麼困難？是因為要做到持續地許下承諾並履行承諾，我們必須真正地考慮周詳，包括考慮自己與考慮他人。要做到當責，我們就必須打起精神、徹底完成，就算當我們不喜歡這項任務時也不能逃避。我們也要評估自己，評估他人。
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高智能團隊的因子：當責
讓一群人做到全面當責，就像同步划槳的團隊一樣上下一心。以下這四大關鍵作法，來解析當責的建構：
1.當責的公式
2.利用推助因素打造明確的當責架構
3.透過週報追蹤結果
4.獎勵高績效，並決定低績效應接受的懲罰
一、善用當責公式
大多數的組織都會施行獎懲當成文化的一部分，藉此鼓勵當責。這是很有效的方法，尤其是如果當責是你奉行的核心價值之一，因此被你置入組織文化當中並大力讚揚，會更有幫助。以下就是所謂的當責公式：
指派者提出明確期望 + 受命者同意接受 + 個人要面對的獎懲 = 任務的自我所有權和負起當責之責
當責始於高層，而這也是讓很多公司辛苦掙扎的原因。
當領導者為沒有明說的期望負起責任時，團隊成員也會自動調整，反映主管的行徑。反面的說法同樣也成立，在低當責的文化當中，我們看到的是問題始於高層，整家公司就是效仿高階主管所展現出來不願負責的態度而已。
你必須針對不負當責之擇定下那些獎懲，必要時將用在你自己與團隊身上？懲罰提醒我們，不信守承諾就必須承受後果。多數人都會因為有懲罰而強化自我的行為，因此，透過制定並執行懲罰，有助於培養信任。
我們都要面對同樣的懲罰後果，因為我們是一個團隊，我們彼此是一個團隊，我們彼此歸屬。如果我表現好，我可以看出來我所創造的影響。同樣的，如果我表現不好，我會讓整個團隊失望。
二、利用推助因素打造明確的當責架構
辨識出關鍵活動，著重可以推動新局的活動上：這些活動能快速推動企業向前邁進。例如更多銷售推薦、成交更多案子，或是訓練團隊自我管理。
在任何時間點，團隊裡的每一個人都要聚焦在他們自己的推助因素，並時時報告。將推動因素濃縮至三項，因為這三項大活動之下還會有次要活動，而且，三項優線活動已經會費盡你大部分的注意力了。
「推動因素」代表有多少成果就有多少成果質量，而且這些成果都將推動你的企業向前邁進。
推助因素指的是特定的成果，對於企業的成敗會造成重大影響，一但你判定了你的助推因素是什麼，然後發展出一套完整計畫並嚴格遵循，你就能每天、每週、每月、每季到每年看到成果。
針對推助因素設定標靶、低標語高標。標靶是你想要的成果，低標示你願意接受的最低標準，高標則是會讓你一鳴驚人的好結局。
當你開始深入探究推助因素後，你會看到在未來幾個月內以及在各團隊成員之間，將如何分配工作。
三、透過週報追蹤結果
當責有一個很重要的面向，那就是要可見，每個星期都要知道團隊成員在做什麼，以避免意外或錯失成果。
四、獎勵高績效，決定低績效的懲罰
激勵誘因方案會依據企業文化以及團隊成員特定角色的不同而量身打造，但不論你具體的激勵方案是什麼，重點是什麼，重點是，當我們說明卓越、平凡與糟糕的表現對每一個人有何影響時，就能營造出更強烈的情感投入、興奮以及對獎勵的期待。
公司要有獎勵制度，才能讓團隊和個人都處於高智能狀態。其中認同是最佳的獎勵之一，所以，除了激勵方案外，你還要建立其他的制度，例如視客戶訂定的「每月之星」等方案。
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有用的懲罰後果
當團隊成員無法信守承諾時，以下的標準流程很有用：
第一次失誤：先問：「你還好嗎？」也許你的團隊成員正在處理私人的大災難，他的人生已經天翻地覆了。
如果他說還好，那麼，請提醒他，當責對於公司的文化以及你對他的信任來說，都非常重要，如果有必要的話，和他一起設定行事曆提醒功能。
第二次失誤：問：「你的工作量是不是太大了？」如果是，請幫忙減輕他的工作量。如果否，請強調當責對於信任來說至關重要，並要求他保證未來一定會負起當責的責任。
第三次失誤：「你擔任的職務是不是太高了？」就顯然，以他的能力來說，他的職務要求太高了。現在高討論他擔任的職務是否恰當，並且你能看到他承諾的績效。
第四次失誤：「你真的想在這裡工作嗎？」他的行為顯示他不想，這沒問題。開誠布公談談目前的情況，滿足每一個人的需求。如果他堅持要留在公司並擔任現職，那就要設計一個諮商期，讓他展現並維持已經強化的績效，而且要馬上 使。
如果諮商期結束，他的績效仍未見提升，那就該執行過渡方案了。
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信任如何崩解
當責與承諾、信任緊緊相連，一旦該負責的人不負責，就會很快地損害信任感。身為領導者，在祭出懲罰時，關鍵就是要判斷該負責人不負責的原因是什麼？
信任的崩解主要有三層次：
能力：此人是否真的有能力做到他承諾的？能力方面的信任崩壞最容易修復，我們可以幫助他培養必要的技能，或者將他調往他職。
承諾：他是否承諾徹底做到自己答應的？承諾方面的信任崩壞會比較麻煩，當一個人重複地放棄承諾不顧時，我們必須看看根本的理由是什麼。
- 你想要什麼？
- 擁有這個對你而言有何意義？
- 你什麼時候會知道自己已經擁有想要的？
一旦釐清之後，我們可以幫助他改變態度，信守承諾。
人格：如果一個人不斷地承諾後又無法做到，那他到底是一個怎樣的人？
人格方面的信任崩壞是最嚴重，因為我們現在會懷疑對方究竟是什麼樣的人。他一切的表現都是表面的嗎？面具下又是一個怎樣的人？
這類信任崩壞需要花好幾年展現一致的人格，才能贏回信賴。
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自我意識如何被挑動
自我意識如何被觸動，以及對我們如何在無意間讓對方陷入非理性狀態。主要是當我們質疑對方以下各項食，就會發生這種事：
稱職性：若你公開質疑一個人的能力，就是在戳對方的自尊，因此，聽到咆哮聲可別驚訝。比較好的作法是去發掘對方的水準在哪裡，並協助他們成長。
重要性：如果你鄙視對方，視對方低你好幾等，那就等著對方的自尊回擊，這很可能是以被動攻擊的方式出現。
可親性：領導者通常認為，在商業情境下不用質疑可親性。但是團隊裡成員總是有幾個人在大家眼中是和小群體在一起，也就是說，比較受人喜愛。被排擠在外人很可能會透過憤恨來損傷你的文化，所以最好要一視同仁。
從另一方面來說，當我們強化、讚頌對方的能力，認同他們的貢獻與重要性，並促成平等與透明的文化時，就可以幫助團隊留在高智能狀態當中。
結語
負責，就是對結果負起全部的責任。
當責，就是對整個流程都負起責任。
當責文化的創造，也就是激起所有人不管是做大做小，最重要的是專注當下眼前的事物，把它做好，做到極致。
另外，當責情緒的建立上，我們探討了稱職性、重要性、可親性等三面來強化當責的態度。
其實回歸到根本，優秀的人才，自控力本身就極佳，需要的只是遠景與使命和方向，並看到自我成長的軌跡。
更重要的是，當責，不能只是口頭上的說，能否成功推行的關鍵，還是在於領導層是否能以身作則，示範當責文化與價值的行為。
因為在團隊中，大家不會記得你說了什麼，只會記得你做了什麼。
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