494│《人才盤點》（2）組織發展：人才盤點的四個提問與思考脈絡

未來組織要邁向指數級成長，除了趨勢面的契合外，另一點就是內部系統的效能提升。提升來自三個重要指標，分別是戰略人才的配比、消費層面的價值鏈整合，以及個性化的數據驅動。

每一環節的綜合效應，才能在消費型市場中，突破現有的天花板，走向另一條競爭賽道上。

其中價值鏈整合與數據化驅動的基石，來自組織發展上的能力對應，也就是組織是否有足夠的執行力來發展戰略。

413｜《重構學習體驗》（6）能「交付」的學習，才是被深度設計的結果

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如果你看到小雞從蛋殼裡準備孵化出來，當下小雞非常的痛苦，感覺已經快要不行了，這時，你用手幫撥開蛋殼，雖然小雞馬上解脫，但是不到一小時，馬上就沒了生命。

任何生命都需要透過自我體驗，從自身的感知來做為智慧的生成。換言之，學習並，並非是一種單向式，而是主動式。只有出於自身的想要，學習才是有效。

所以在設計學習的探索時，你是要尋找對於新想法的內驅力，才能夠喚起學習的初心。

01定義，學習從何而來？

一切學習的背後，都隱含了一種訊息，那就是「某種情下的問題解決」。重點不是真正的問題，而是你當下的「情境」。這種解決，會隨著時間性質。長期、短期，緊急還是為了未來所準備。

針對時時間性，所產生的學習需求各有所不同。愈是緊急性的，愈需要及時有效性，也就是立即上手能用的學習認知。

例如，有一名腦科手術醫生，在對病人進行腦部解剝的過程中，如果還需要看腦部手術解剝不步驟中需要注意那些，這度種情況對於病人來說，可以一種挑戰。

所以，學習必須要能夠讓人有收穫，這種收穫不是那種感課程感覺怎麼樣，而是真正能夠在生活中產生不同的行為模式。如果不做到行為的轉變，都是無效的學習。

即便是認知，文學，小說，等各種學習，都必然能夠對接到生活中的某一環節，也就是一種特定情境下的學習應用。好比，同樣都是離家千里來到外地奮鬥，那種感覺沒有文學認知的人，只會說出，「感覺好難過」，但是，當你讀過余光中的《鄉愁》時，你就會說出「離家的思緒，如同是一望無際的太平洋。」這就是學習到具體情境的呈現，它都必然存在某個呼之欲出的片刻。

02學習，不只是內容的表層

當你對於產品介紹的學習課程中，認為學習只是要理解產品，等同於只看到學習的表層。因為那些事情都是知識。如果不能夠深入一層來解讀這些背後的具體場景，對於學習者來說都只是一個點

簡單來說就是，什麼時候我才會需要用到這些。

這就會定義出每個學習背後，都是針對具體的情境，具體的事件發生所需要知道可以怎麼做。

這就會延續到另一個議題：

內容本身是讓對方「知道」還是，「更有效解決」。定義解決需求，才能針對學習內容作精準設計。

回到前面例子，參與課的學習，如果是為了要讓學員知道這個，那是一種；第二種，學習內容能夠被有效的應用在某種工作情境中，並未對用戶知道怎麼學習。

第三，不只是知道，更在乎如何提升「效率」，全面性提升營運的獲利成果。

議題的定義，是針對表層內容下的核心解讀，以解讀出發點對應到議題需求後，才能提供相對的學習內容。

03責任，賦予新定義

即便理解內容價值，還需要知道整個學習的過程。從參與者來看，有講師，學員。

《重構學習體驗》的核心定義，「以學員為主，老師為引導」

這個概念傳達出一個重點，人們的所有學習到，都是自己的體悟中所獲得。外界的訊息輸入，只是達成目標的輔助，不管是知識，還是技巧。

真正能夠把這些點知識轉化為整體的系統，就需要由個人對於知識系統的自行解讀。

所以，透過引導、體驗的方式來喚起學習者本身的主動性。

但這並不代表所有打著「體驗式學習」就是這以學員為主，很多體驗式教學的成效有限都取決於設計本者本身只認為活動就是體驗，然後，就沒有然後了。

因為這種以體驗為主就是體驗，沒有學習。換句話說，體驗要有效，還需要從另兩個維度來切入，那就是「反思」與「概念」。

只有「體驗」加「反思」只是一個點，對於學習者本身毫無價值。因為時間一過又會忘了，所以，有些體驗設計會加重「體驗」的程度，讓人們以為時間變長，但事實上，是一種變本加厲的失焦結果。

以「體驗」加「概念」就是一般人們想到的課程，只是兩者的比種有些不同，例如認為設計小組討論，或是活動來增加體驗，以及在課程後直接導入概念，也就是系統化的知識架構。

這種方式代表單向的輸入，根本沒有實際的雙向交流。不是說有小組成員的分享就能獲得好的雙向學習。因為還是只流於表象，就如同清單上的例行公事。

如果說這些方式都是表面，那麼，真正的問題又在哪？

04人們只相信自己相信的事情

如果跟一萬年前的人說，未來的生活將會衣食無缺，這對於那一代人來說不是事實。如果跟一千年前的人說，未來人們會在天上飛，這對於他們來說也是一種幻想。對一百多年前的人說，人們將會看到遠在一千公里外人們的生活，他們會說，你是怎麼看到的。

這是世界上絕大多數的人都是「因為看見而相信」，沒有看到，怎麼知道這樣的生活，更不可能會相信，也就是一種雜訊。這也是大多數的課程只是表象的從
感覺來看見，並未真實的相信，導致學習成效的低迷。

所以，在設計學習設計的過程中，不是從雙向交流的體驗來出發，而是要從你如何讓人們相信，也就是相信自己需要這個。

此外，相信還有階段性：

第一階段：相信自己需要
第二階段：相信自己可以解決
第三階段：相信自己重新掌握了解決方式

第一階段是從「需求」，情境的角度出發，讓人們從知道這件事情對於我們來說會有什麼差異，這是從最基本的需求點來找出內容。

第二階段從「自己解決」的角度出發，一但釐清了，原來自己非常需要，你就需要從「如何讓他找到解決方式」來喚起學習的興趣。

這個過程不是說由講師來說出干貨的內容為主，而是從提供的角度，以知識、概念、架構來做為出發點，講師是提供解決方法的「引導者」。

第三階段的核心在於，你重新梳理了對方的想法，以「系統化」的概念重新說明你所做的解決方式，是在哪一個環節貨是被稱為什麼概念。這也是體驗教學無效的主要原因，

所有學習，都是從基本概念延伸而來，例如你學數學會從了解阿拉伯數字，加減乘除的概念基礎，才能做一系列的換算。理解元素週期表的基本概念，你才能理解各種化學反應的組合價值。

又或者，只從單一的案例還解讀，沒有從「第一性原理」來看，都只會看到別人因為123成功，所以我們只要做123也會成功，這種學習與認知，基本上都是無效的或是短暫性。

05體驗入互動的深度交流

除了課程內容的設計，針對參與者的體驗也是非常重要的一環，這就代表，不是從單位時間有多少人參與學習，而是單位時間有多少人參與了深度交流。

這種深度交流通常會以「體驗」的方式，如果涉及到的人數過多，就需要從「小組」的方式來拆分，以單向式的講述，你無法保證學習者的體驗、收穫與交流。

透過小組學習的拆分，是以「單位時間價值的延伸」為導向，從「用戶交流的深度」為出發。

從這兩個面向來分析，時間跟交流深度，這是反比的狀態，如果時間愈少，你愈需要透過分組的方式，達成交流上的深度。

這時小組長的設計，就是在協助你把單位時間的注意力，被釋放到這些關注點上，讓小組長成為深度交流的起點，以總結彙整為主。

另一方面，是從產出分享的階段來看，分享的用意不再於重複各種想法，而是以「出發點」來導入，任何人，見到同一件事情，都會有不同的解讀與收穫，反思的交流，就是以這種角度出發，讓每個人知道收貨。

06能交付，才是真正的獲得

為什麼學習需要從這些角度出發，原因在於，不已學習者為主的教學，都是在浪費彼此的時間。

任何人都可以講得出來，為什麼還需要你，就是因為你的內容不只是頂級的概念性內容與設計性。更重要的是「能交付」。

如果你參與課程不能被交付，不能被其他人感受到，等同於講者只是為了講述而講述，沒有清楚的讓人們真正相信自己可以解決。

不能交付，就是對學習者的不負責。
可交付，不是學習背後的收穫，而是世界格局觀的體驗不夠。

344｜《重構學習體驗》（1）：人才發展為導向，組織與個人需求的連接

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一切學習與發展不以成果為導向都是耍流氓。換句話說，組織花錢、花時間，投入在人才發展上，更注重行為結果的轉變，或更具體說，績效乃至營收上的成長。如果沒有看到改變，一切都將視為是無效的過程。

但對於學習這件事，必須要具備一個概念，即便是初階的知識體系，都不是一蹴可幾，可以馬上變現，它更是一個綜觀長期下來的結果。

這麼說，人才發展上的投入，是不是把資源都投入在人上，就一定要馬上有成效，又或者說，這中間的落差過程，我們更因該關注在什麼樣的角度。

如果以組織關係來看，《聯盟世代》裡提出一個概念雇傭關係，更像是一種互助的協作體，員工在組織裡工作，是為了讓他達成一個階段性的職涯目標。對於雇主的角度，更是協助與提供相對應的成長環境，並藉由對方達成目標過程，換取相對的業務營收。

從這個角度來看，就會區分出兩種學習導向，一種是以組織發展為導向，另一種是以學員角度為導向。類似於，組織是以賣產品的角度為出發，另一種是以消費者的需要為出發。

以人才發展的角度，更需要從學員自身的需求，才能使整體的學習成效更大。這麼說，從組織發展的學習為主，是否就代表成效無法達到最大化，因為那是由你所提供，而非由學習者本身的想要。

可以說，要解決組織與個人間的需求不同，需要從這兩個層面為出發點：

其一，人才職涯為導向
其二，創新式學習設計

前者是以個人為主導，後者是以組織為主導。但僅僅是單點的需求學習，是無法與組織有效對接，更無法達成組織略性的發展。

《變革基因》中有講到，一個組織未來是否成功包含兩個層面。第一，組織策略、第二，組織能力。

以第二點組織能力來看，組織能力的總和就是一家組織能夠走到什麼樣的位置，就如同個人成長的天花板，你的職涯過程，總會碰到一個過程，那個階段是你的能力極限，這時必須要有所突破，才能更進一步走向另一個高峰。

也就是說，從組織策略性的發展需求，作為未來人才學習發展的基礎，以人才選進的流程中，可以在最初選才上就可以事先說明，如同前面《聯盟世代》所提出的合作關係。

另一方面，針對學習者來說，即便是不知道，或者是不確定的需求，也就是不知道為什麼要學習此，更需要從整的學習設計的流程來逐步釐清，這部分就是由《將培訓轉化為商業結果》的學習6D為主。

其中讓學習轉向到實際的理解，也就是以「創新式學習設計」為主，就需要從《重構學習體驗》的設計角度為出發，以喚起在學習過程的實踐價值。

綜合上述的兩者來看，並非是彼此對立，而是相互支援互補的功效。讓每一個單點的成效，逐步積累成為組織策略性的人才發展需求。所以，它需要以整個人才的流程來看，在每個人才發展的階段，把組織需求與個人需求作為連接。