《窮查理的普通常識》裡面就講到一個概念：「如果你想要獲得你要的東西，那就讓自己配得上它。信任、成功和欽佩都是靠努力獲得的。」就像是，一個人不是先有錢，才會變成有錢人；而是要先有有錢人的思維，才會變得有錢。
其中一個例子就是便宜的心態，如果有一個夏令營需要價值五千元，這時短視的家長只會看到可見的價格；相對於有遠見的家長則是會看到背後無形的價值，例如所認識的人、對孩子的見識增長等。
配得上，不是因為外在擁有什麼，而是內在本質上的富足。這次在商周看到何飛鵬寫的專欄中就提到這點。
當時他看到一個經營團隊面臨困後，經過一段時間的調整，卻還是未見起色，於是去檢視他們過去一年的工作，發現到問題點並不是他們不努力，而是因為太努力，反而努力錯了方向。
如彼得杜拉克所說：「把事情做對，比把事情做好來得重要。」
欠缺思考成了我們必須要面對的問題，也就是說，當我們碰到問題時，最重要的不是解決問題，而是先釐清，問題的事實以及因果關係，並且提出解決方法和兼具長期與策略思考。即使是面臨緊急狀態，也要先有足夠的事實依據，才能做出相對準確的判斷，不然就會像打地鼠，哪裡有地鼠出來，就往哪打，變成治標不治本。
同樣企業在日趨複雜的環境中運作，商業環境比以往變得更多樣化、變動更大。也導致更難以預測。
但是許多企業仍採取適用於較穩定時期的傳統策略，強調分析與規劃，把重點放在追求短期績效極大化，而不是長期的穩健發展。
這些企業會比過去更早結束，是因為無法順應日益複雜的環境而調整。許多公司錯誤解讀環境、選擇錯誤的策略，或是未具備正確的行為與能力，來支援可行的策略做法。
那麼，究竟企業該怎麼做，才能長久發展？
其中，最關鍵的就是，企業要像生物界的物種，嘗試從生物系統中保持活力。
複雜順應系統讓企業生態系統置身在更廣的社會環境。因此，複雜性存在數個層次，不僅存在於組織內；而在每個層次，對個別組成分子有利的事物，以及對大系統有利的事物，兩者之間處於緊張狀態。
這對企業領導人有什麼含意？
首先，他們必須非常實際地面對那些是可預測和可控制的、那些事可共同塑造的、那些是超出管理層的影響範圍。
尤其是管理層必須要有心理準備，較低階員工的行動可會串聯發展，而導致無法預測或突然出現的結果。
其次，他們不僅要關注自己企業擁有與控制的東西，也必須監控與應付公司外的複雜性。執行長必須確認他們的企業對整個系統有正面貢獻，同時，他們得到的利益也必須夠多，才值得參與這個系統。
無法為大系統中主要利害關係人創造價值的企業，終將被邊緣化。
第三，領導人也必須接受一個難以面對的真相：嘗試直接控制系統中較低層次的組成分子，往往會在較高層中引法違反直覺的後果，比方說，策略延宕或生態系統瓦解。
應該避免採用過於簡單的因果模式，只是嘗試直接管理個人行為，相反的，他們應該努力塑造那個行為發生時所處的「背景環境」。
接下來從六個原則，讓企業的複雜順應系統成長茁壯；前三項原則屬於結構性的，內容是有關系統的設計，常見於自然界。後三項原則屬於管理性的，內容是有關人類智慧與意象的運用。
原則一：維持異質性
複雜順應系統里各單位的多樣化，讓系統能順應斷改變的環境而調整。以生物學觀點來說，這樣的異質性，解釋了為何有許多我們再怎麼費盡心力想消滅，卻依然存在的疾病。在企業界的複雜順應系統中，領導人必須確定公司在三個面向上購多樣化；人員、構想、努力。這或許會犧牲短期效率，但對企業的強健體質是不可或缺的。最明顯的起點，是雇用不同個性、教育背景、工作風格的人。
但即使擁有這種多樣性，員工通常還是不願意挑戰公司的主流運作邏輯，尤其是育成功的企業，愈是如此。
想鼓勵員工冒失敗的危險提出新構想，就必須要有明確的文化轉變，以及主管主動提供支援。
原則二：維持模組化
一個模組式的複雜順應系統，是由彼此鬆散連結的組成分子所構成的。高度模組化的系統，可避免衝擊從一個組成分子擴散到另一個，因此讓整個系統變得更強健。企業界的模組化總會帶來取捨，因為杜絕震盪代表會捨棄更緊密連結帶來的好處。儘管面臨取捨，模組化是穩健系統的重大特徵。為了短期利益而忽略模組化，會帶來長期風險。
原則三：建立重複性
擁有重複性的系統中，許多組成分子扮演同一種角色，即使一個失敗，另一個仍可以發揮同樣的功能。在高度變動的環境裡，重複性尤其重要。當其中一種停止作用，其他機制仍防止感染，也就是第一道第二道防線，剷除重複性機制，就會具有強大致命性。
原則四：降低不確定性
複雜順應系統的主要特徵之一，是我們無法精確預測未來的狀態。但我們可以蒐集訊號、偵查變化的模式、設想可能的結果，然後採取行動，以盡量減少不樂見的結果。在企業系統裡，最難預測的恐怕是新技術的發展與影響，但還是值得積極監測及回應那些標新立異競爭者的行動，以避免措手不及。
原則五：建立回饋迴路
異質性提供多樣性，可供系統做選擇，而回饋迴路則確保系統有做選擇，且能改善系統的適合度。回饋是一種機制，透過這樣的機制，系統可偵測到環境變化，再利用這些變化，去擴大理想的特徵。
選擇往往發生在較低層次，而這個事實很矛盾地暗示著，似乎必須要讓較低層次缺乏某種程度的穩健，才能支持大系統的穩健。換句話說，系統必須摧毀低層次的秩序，才能維持高層次的適合度。
企業如何執行這反覆創新的過程？
首先，企業必須在整個組織當中偵測正確的訊號。通常，員工在基層的行動或一個事業單位的行動，與他們在宏觀層次創造的成果，是有些距離的。
其實，第一線員工擁有許多寶貴的資訊，卻常常為傳遞出去，或是未能放大讓其他人知道。領導人必須多與那些員工接觸，以發掘能強化公司體質的創新。
然而，回饋也未必愈緊密愈好。如果回饋周期待短，或是對變化的反應太強烈，系統可能會衝過目標，反而變得不穩定。
原則六：培養信任與互惠
社會中，複雜順應系統為了維持強健而需要合作；直接控制系統參與者幾乎不可能。個人的利益往往互相衝突，當個人追求本身自私的利益時，整個系統便會轉弱，衝擊到每個人。結合信任與強制執行互惠，可以提供組織一個機制去克服這種困境。領導人應思考，他們的企業對所屬的生態系統裡的其他利害關係人，是如何做出貢獻的。
他們必須確定在追求獲利極大化的同時，也為系統增加價值。
結語
順應生態的複雜性，這觀點讓我從新思考，究竟是簡單的平行化組織好，還是複雜式生態性的組織發展才好。
其實各有其利弊，重要的是，什麼是我們能掌控的以及可承受的範圍，面對複雜性，是透過生物機制的演化過程，產生一種共生型態的互利共生。彼此獨立卻又不能缺少彼此。
但其實，真正讀懂後才會發現，不管是企業或者是個人，你存在的價值，取決於你在社會網絡中的連結價值。也就是你能為多少個體創造連結互惠的過程，就代表著你在這生態中擁有不可或缺的地位。
