303｜領導決斷力：搭建願景到關鍵任務的時間橋梁

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你利用時間的方式，說明了你相信的事物是什麼，同時也說明你希望團隊做什麼。

團隊領導者必須要知道，你和你團隊的時間，就是你最重要的資產。這種資產非常珍貴，一旦用完了也就無法再重來。

如同魯迅說：「時間就是性命。無端空耗別人的時間，無異於謀財害命。」

團隊領導者的責任在於，如果一個人進到你的團隊後，當他要離開時，沒有成長比之前進來時更有能力，等於是把這個人的生命給浪費於此。

卓越領導者必須深知，你的責任是讓團隊的每個人成長，看見自己的潛能，以及他們未察覺的潛力。

與此同時，我們所投入時間在哪，將會影響團隊的發展，可以說，領導者必須要清楚知道我們把時間投入在哪裡，這也代表我們所相信的事情。當你相信一個人的潛能，與不相信一個人的可能，結果也就大不相同。

其實，我們經常會記得我們花了多少錢，在什麼時候，用在哪裡，然而，卻很少記得把時間花在哪裡、做了什麼。

哈佛領導課程中有提到一個概念，那就是：「你利用時間的方式，說明了你相信的事物是什麼？」

這也體現出一件事情，人們不是聽了你說了什麼才記住你，而是你做了什麼才讓人記得。

同樣，領導者認為產品的品質最重要，就會把時間與精力，投入在如何讓產品有更好的效能，或是提升產品在各項細節的完善；當領導者認為服務的精神最重要，就常會到第一線做服務，把握每個服務細節，以及如何做更好的改善。

這一切都源自於我們把時間投入在哪，首先，要釐清我們每周都把時間投入在哪裡，以理解我們使用時間的情況。

01評估、追蹤時間

哈佛領導課程中說道，檢視時間的時候，要先把我們每周所要做的事項列下來，例如：

規劃策略
聯絡客戶
輔導部屬
管理事務
競爭分析
人才招募
創新發展
開會演講
編列預算
檢視報告

當我們把一周會做的事情列出來後，計算自己在每天所花費時間的比例逐一記錄，最終會形成一個百分比圖。

透過這種方式把，事情與時間做了連結。之前在《每天最重要的2小時》中提到我們使用時間規畫的方式有三種：時間、事情、精力。它所講的是在個人的精力是如何管理。

哈佛領導課程中，就把時間與事情做了連結，透過檢視回顧來觀察，過去投入時間的比例如何。

當我們做好了時間與事情的檢視後，接下來就要從兩種層面來思考：

其一，重要的事情是否有投入足夠多的時間
其二，哪些事情可以授權給別人

02重要事情的時間佔比

有一家快速成長的工業產品企業，執行長對於完成手邊的事物感到心力憔悴，這家企業主要製造客製化的機械工具服務，為了要朝向這個目標，就必須要理解客戶面的情況以滿足需求，以及了解公司內部的流程該如何應變，才能提供相關的技術支援。

當時這家企業執行長，檢視、追蹤一周的時間投入在哪，結果驚訝的發現，他把大部分的時間投入在行政事務以及已經虧損的產品線上，這項虧損的產品線是當初公司創始的核心技術。

最後，執行長開始把許多事物分派給其他人，同時思考該怎麼處理公司過往的事業是否該關閉。以及開始大量增加與重要客戶會談的時間，理解客戶的現狀與需求，因為有執行長的親自前去與客戶洽談，也激勵的銷售人員，更帶動啟公司對於客戶需求的重視。

一旦我們追蹤與評估好時間後，開始思考什麼是我們真正重要的任務，哪些是我對團隊所許下的承諾，或者是符合願景的事情。

所以在時間管理上，首先要先退一步，回到原點，將我們時間與重要事情搭配起來。

03授權：什麼事情是只有我才能作的關鍵任務

從一開始的時間與事情比例的追蹤、檢視，接著我開始找出那些核心的關鍵任務後，接下來就是要思考，哪些事情是必須自己投入的項目，可以區分為三類：

第一類：絕對任務，只有我能做，而且是為了達成全公司關鍵與必要的任務
第二類：重要任務，這些從上一類的任務所衍生出來的任務，有些部分可以交由其他人完成。
第三類：不太重要任務：可以交由其他人完成的任務。

這樣的分類與劃分，就可以從那重要的任務中，又在找出那關鍵的任務，而且那些任務是符合公司的策略、願景與規劃的關鍵任務。

這個部分最關鍵的，其實是在於授權，其實很多事情未必只有我一個人可以完成，透過團隊的作用，把相對事務分配出去，不僅可以培養團隊能力，也有助於把時間，專注在更高層級的戰略發展。

總結

《每天最重要的2小時》中有提到一個概念，那就是停頓點。每當我們完成一件事情後，開始思考下一步要做的事情是真正重要或者是只有我能做還是不可。

當我們熟悉了一件事情後，便會漸漸地把這些做事的流程變成一種習慣，自然而然地循著規則走。有時一些流程或做法，是為了當時所做的規則，隨著時間的推移，有些規則並不一定是牢不可破。

二戰時期，英國空軍有項規定，戰鬥機的座椅要保養時，必須使用駱駝糞來擦洗。當時的士兵一直遵照的這項規定去保養，沒有人知道為什麼。

直到後來，有人發現當年英國軍隊在沙漠作戰時，很多物資都需要駱駝運送，但是駱駝身上的皮具是牛皮做的，駱駝聞到牛皮的氣味後，就不喜歡於是不動。

為了解決這件事情，每當駱駝要運送物資時，都要先把牛皮徒讓駱駝糞來掩蓋氣味，以此才解決駱駝的不滿。

很多在我們的生活或者工作中，或多或少事情都是因為我們過往的習慣和偏見所延續保留下來。

其實，每當我們在做一件事情時，除了理解過往，還必須詢問，這件事情的「第一性原理」是什麼？找回每件事情的最初始，它的核心用意，以及是否有它的必要性。

好比管理大師彼得‧杜拉克所講：「卓越領導者不是把事情做好，而是做對的事情。」而這個對與不對的判別，來自於是否有它的必要性。

150【可用在任務溝通上】任務確認與達成：如何強化組織運營效果

人類生活在世上並非單個體存在，而是基於一個想像的共同體相互協作，以達到利益最大會。「想像的共同體」的概念從過往宗教、民族到各個相信所相信的事物，都會凝聚一幫共同願景的人。然而，一個好的共同體是需要在社會的協作中佔有明確的角色分工。

在最新一期的《經濟學人》雜誌中提到The New Nationalism，就是所謂的新國家主義。Nationalism在中文裡有兩個解釋，可以翻譯成「國家主義」，也可以翻譯成「民族主義」。如果從內文來看可以說這是定義在「國家主義」。

民族主義是近代史上凝聚人民的一個號召力，從最先的法蘭西民族的崛起，就使得拿破崙戰爭時期借助民族了力量征服當時的歐陸。到近代中華民族的崛起，就從中日抗戰時被打出來的，清朝覆滅後，中華地區被各個軍閥所統治，直到出現日軍的侵擾，才使中華民族的向心力被激發起來。

現在所提到的國家主義，就是多元民族對於共同國家的想像而聚再一起。就如美國，它是由許多種族的人所融合的一個大國家。所以，在國家的共同體下，當人們被外來物所干擾或者受到迫害時，將會透過相信國家的共同體來對外抵抗。這也是為什麼不管是川普或希拉蕊他們的政策都有一種明確的傾向，就是對經濟增速的放緩，造成對全球化的懷疑，使國家為了自身的發展開始走向國家主義的方向。

共同體的認同與相信，會強化對內的向心與凝聚，但是，與此同時，走向極端的話，就會導致完全與外界隔絕，就如同活在楚門的世界一樣，依照著共同體的想像來生活。

然而，從人類一萬多年的演化過程，交流，是促進宗教、民族、國家不斷進步的一大動力。如果各自的想像共同體無法構合成一個協作體系，那勢必將會導致自身或協作體的衰退。

相對於組織內部的任務溝通，任何一項專案任務，所達成的結果，都是為組織或個人的想像目標來前進。當任務明確完成或是一項里程碑的時候，就會加深對這共同體的認同與相信。

但對於，任務的共識與連結要如何溝通與強化，就需要從最初朝聘進來的時候就須達成一致的共識，如何溝通與連接，還有面對任務中途可能會發生的狀況將做進一步的分析與說明。

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領導 經營 團隊

任務 共識 溝通

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勞資雙方若想要實踐利益強化契合的作戰任務，就必須捨棄樣板式考績中生硬的意見交流；在那種交流中，需要雙方的坦率、開放和嚴謹的對話，讓雙方達成明確同意共同的目標以及契合實際的期望。

1

展開對話，界定任務

主管應該在招聘過程中界定員工的第一階段任務；如果因為情況不明確而未能清楚確定任務的具體安排，至少應該在招聘過程中展開相關討論。

為彼此建立起最低限度的相互承諾，對雇主與員工都有好處。我們必須理解執行任務的新進員工可以對公司有何貢獻。同時，信進員工若加入了公司對個人事業發展有何幫助。

在雙方在界定與釐清任務的時候，需要提出幾個問題：

1.這個任務的總目標是什麼？
雙方界定任務目標時，必須要有一個清楚、具體、詳細的任務目標。

你必須根據任務目標，設定員工對任務長短的預測。最簡單的方式是這段時間必須完成任務是什麼。

任務的正確設定也取決於員工的個別需求。重視多元經驗的員工可能偏好許多短期、多樣的任務安排，重視穩定的員工可能偏好數目較少、時間較長的連續任務，而且會考慮與雇主談入骨幹任務的安排。

任務目標也必須幫助雇主與員工調和雙方的抱負與價值觀。


2.成功的任務安排帶給公司的好處？
當任務成功後可以幫助公司達成什麼樣的量化或質化目標，例如推出一款新產品，並在一年內達成某個金額的營業目標。

這裡問題主要是讓我們釐清，這名員工可以帶給公司什麼樣的改變？

3.成功的任務安排帶給員工的好處？
成功的任務安排也必須帶給員工顯著的好處，就例如，能夠學到新知識和技能；或是獲得個人事業發展的職能、技術或管理經驗；藉由完成令人欽佩的任務，在公司內外建立個人品牌。

2

定期檢查進度

在任務框架下，是要界定任務期間的任務目標而不是固定日期。此外，一年一度的考核程序無法提供足夠的意見回饋。

主管應建立制度，定期檢查進度，以便勞資雙方評估工作的進展。例如每季一次，或是工作計畫中的里程碑。無論怎麼做，目標是為勞資雙方提供一個共同評估工作進度的明確場合，使雙方可以一起做必要的修正。

這種雙向的對話關係著重在，公司談員工的貢獻，員工則談公司是否幫助他達成個人事業的目標。

3
界定下一個任務

在目前任務要結束的時候，主管就需要空出時間與員工討論，接下來在這任務結束後想做什麼。

提早討論可以消除和任務有關的不確定性因素，甚至可以在此過程，共同擬定出新的期待。

在討論的過程主要會出現兩種情況：

第一，留在公司執行新的任務
員工投入第一階段任務時所做的承諾，接著就開始探討第二階段任務，雙方如何讓員工與公司再創雙贏。

下一階段的任務探討，可是任務的性質與個人的發展來做調整。後續的任務安排可長可短。

對於經驗豐富的員工獲得委派清楚的任務，通常能快速取得進展，因為對方已經很熟悉相關的事務。不過，對於勞資關係的另一種用途，就是雇主可以信任員工更具有策略、較長期的任務。

員工展開新任務之前，應幫助公司招聘和訓練接替工作的人。有時候接替者可能更符合下一階段工作的需求。

當接班任務安排好後，不僅可以帶給員工更大的滿足感，也能為公司的穩定性創造新的價值。


第二，員工決定離職
得力員工的離去是主管最害怕的一件事情，但是，主管依該與員工坦率、誠懇地討論員工離職的可能。作為員工的盟友，主管有責任幫助他選擇正確的下一步。這意味著主管應幫助員工評估他的選擇，即使這些選擇包括轉職到其他公司。

這時主管必須談好一個過渡期，並擬定一份檢查表，列出公司希望員工在離職前完成的全部事項，尤其是接替人選的安排上。

如果員工可以完成檢查表上的所有工作，公司應是員工完成任務，並在離職後視他為信譽良好的員工，並具體安排相關的企業校友的概念。

4

管理可能發生的意外

任務的安排是尊重一段重要關係，致力兌現承諾的非正式協議。主管不應利用作戰任務的道義責任強迫員工做過渡繁重的工作，尤其是如果問題源自管理層決策的失誤。任務的目標是藉由坦誠溝通建立信任關係，並在自願的基礎上長期合作，不是要藉此將員工鎖在他們不喜歡的職位上，或是迫使公司忍受無能的員工。

如果員工或雇主希望任務提前結束，雙方必須協調合作。如果員工接到另一家公司條件優厚的聘書，他應有權接受，但他也必須覺得自己有責任努力確保工作順利交接，必要時甚至應將離職時間延後，以便協助交接工作。

同樣的，如果公司必須改造組織必須結束某些業務，因此影響員工的任務，主管必須致力確保員工可以繼續朝達成先前擬定的個人事業與個人成長目標前進。關係愈久愈深，雙方維護彼此關係、必要時致力使轉變順利而友善的責任就愈大。

與此同時如果員工中途離職，而且完全不協助交接工作，他就破壞了勞資聯盟關係，必須承受後果。

首先，他的信譽和名聲將嚴重受損，這是重要的一點。他不能背叛一段重要的關係。此外，這名員工也將承受某些實際後果。例如喪失一些未來的好處。


如果公司在任務中途裁掉員工，或是未盡提供升級成長機會的義務，則資方就違背關係的承諾。

雇主不尊重自己與員工的關係，就不能期望源更未來還是自己的盟友，會做對公司有利的事。

雇主破壞聯盟關係可能必須承受深遠的後果。因為前同事、也確實會談論公司真實情況的八卦。

如果有一方表現差勁？
公司的整體表現攸關任務可持續多久。如果整家公司開始衰敗，可能無法兌現對聯盟關係的承諾。如果公司不能維持一種環境，按約定為員工提供事業成長的機會，它就違背了改造員工事業的承諾。

另一方面，員工如果表現欠佳，則未能兌現幫助公司應付挑戰的承諾。但即使員工表現變差，也要記住勞資聯盟是一種關係，而不是一種交易。

表現有起伏是難免的，勞資雙方均應從長期投資的角度來評價，而非對短期表現波動作出本能反應。

5

經理人的提醒

討論任務安排的對話要成功，關鍵在於過程要系統化，而且雙方表現要前後一致和坦承，而任務的安排本身也遵循這些原則。

1.根據任務的類型來調整對話
升級任務或骨幹任務涉及較長期、個人化的聯盟關係，主管因此需準備較複雜的討論。相對之下，輪調任務的安排是標準化、短期的，主管可以採用較為標準的對話方式。

對話風格也取決於雙方的關係處於什麼階段。在招聘過程中討論任務安排相對容易。

2.注意權力不平等的情況
雇主擁有的權力通常大於員工，但在人才競爭激烈的市場貨源供掌握的價值與技能上，情況可能相反。

所以，權力不對等會使人害怕較強勢的一方濫用權力，以求得自身的最大利益。如果主管是強勢的一方，他應主動展現維護公平交易的決心。

如果員工是強勢的一方，嘗試運用權力，主管應承認這個事實，然後回歸對話焦點，並設法達成雙方的協議。

3.選擇使用領先指標
營收、訪客瀏覽量和客戶滿意度等指標是評估任務績效的有力工具。

4.小心道德勸說
主管指應在員工違背聯盟易物的情況才適合動用道德勸說的力量。但是太多主管試圖藉由令員工敢島愧疚來留住他們。

主管不應令員工職業選擇變成一件攸關個人品格的事，因為即使能藉此留住員工，也可能令員工心生怨恨。

5.定期檢視進度
討論任務的對話不是一次就可以完成的事情。同理，信任是靠一段時期保持醫治所建立起來的。主管應以行動展現對合作關係的承諾，包括定期的檢查制度追蹤，以及與員工一對一的交談來理解。

結語

驅動人類做事的一個核心要點就是知道為什麼做，共同體的意義在於，大家對於同一件事情知道自己在哪個位置，換句話說，在共同體下，每個人都知道怎麼做能達到這共同的意義目標。

就如同前美國總統甘迺迪在1960年代說：「我們要在10年把人類送上月球」因為這樣的共同目標，讓每個部門或單位都知道該做什麼事情來達到這樣的目標。

共同體可大可小，然而，要使共同體不斷成長，就需要明白一件事情，究竟我們所做的事情在人類協作中擔任什麼樣的角色。不管是團隊任務的定義，或是國家民族主義，都要能知道我們所做的是在大群體裏扮演什麼樣的角色。

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151【領導影響力】影響力成因：如何構建領導力要素
領導不是權力，而是影響力，優秀領導者如何以自身行為來影響團隊的動能。

143【可用在面談招募上】如何找到對的人：企業價值與個人價值的契合分析

面對組織用人時，我們必須提出兩個問題：
第一，你打算在這裡做幾年？
第二，你希望X年後，在公司裡成為什麼樣的人？

這兩個問題是幫助我們釐清個人來到組織後，他所希望的。如果沒有清楚的界定出對方所需。就一定會出現同床異夢的結果，到最後可能連薪資都無法綁住對方。相對來說，優秀的人才會清楚知道自己要什麼？以及像從組織中獲取什麼？這種方式也是幫我們篩選掉人才的關鍵機制。

另一方面，組織必須要有績效才能不斷的運營。所以，我們在釐清對方的期望，以及會怎麼幫助對方他所想要的，接著，就是要講解對方如何在這過程中互相合作達到組織的績效目標。

此外，我們還需要理解彼此的價值是否吻合，就是須要從組織價值、文化氛圍，以及個人的價值、抱負與未來發展來做為依據，給予相對應的任務模式，

整體來講就是怎麼找到「對的人」與「符合的組織」，讓彼此達成一種互利合作的模式，不再只是過去雇用後就要一直待在某個組織，或者說對組織終身付出。

每個人都有自己的使命與抱負，組織型態的運作，只是幫助個人達到目標時，所提供的環境、資源，與成長有關的所需。與此同時，就是要協助組織的運營發展，合作、互利的模式，將會隨著階段任務的達成，讓個人能夠選擇未來是否去留。

如何找尋共通點？創造契合的價值合作，以及要怎麼連結組織價值與個人價值的共鳴？就是接下來要進一步探討的核心要點。

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領導 經營 團隊 任務

價值 連結 契合 合作

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吸引志同道合的團隊夥伴

在工業時代，員工屬於公司的一部分。公司為員工提供終身的工作和確定給付的退休金，交換員工埋頭苦幹，並以公司的目標和價值觀優先，個人想法其次。

除了極少數本身是企業骨幹的員工，如今現在企業已經不能期望公司的目標成為員工的唯一目標，一般員工都會希望探索和培養自己在公司以外的興趣。

最富創業精神的員工會希望建立與雇主有區隔的「個人品牌」，這是員工對終身雇用制告終的理性和必要的反應。

公司的目標與宗旨仍然非常重要，但員工可以擁護公司激勵人心的願景，而不必有「我希望為這些目標貢獻餘生」，或是「公司的價值觀已包含我所有的人生價值觀」等等想法。

即使是最專注和成功的商業領袖，也有正職以外的價值和興趣想要追求。

要達成契合利益的狀態，企業主管必須明確找出並強調：公司的目標和價值觀與員工的職業目標和價值觀有什麼共同之處。

有些共同點顯而易見，例如企業成長茁壯對勞資雙方都有利。公司希望推出新產品、擴大市佔率，並開拓新市場；員工希望承擔新職責、增強技能，當然也希望賺更多錢。換句話說，公司與員工均希望自己是勝利團隊的一部份。

所以，聯盟關係要持久，雙方契合利益的程度必須夠強。

你的工作是根據員工某段時間的具體目標，而非他的畢生追求，設法與其達成契合的利益狀態。就如同公司不是一個家庭，你不必無條件地支持員工的價值觀和抱負，但你必須確實予以尊重。

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在不同任務中尋找契合

達到契合利益狀態的三步驟
達到契合利益狀態既是藝術也是科學。以下是企業經理人在這方面可以遵循的原則：

1.確立公司的核心使命與價值觀，並加以宣傳
除非你能清楚說明公司的宗旨，不然員工不會知道自己的想法與公司是否契合。每一家公司的核心都是它的使命，我們必須具體知道公司要滿足那些顧客的哪些需求。

出色的使命和價值宣言必須能夠明確，以便一些人則明白自己與公司合不合得來。你可能會流失一些自認與公司不合的人，但你更應樂見其成，因為這使你得以與選擇加入的人建立更有利的契合關係。

在這個階段，公司的價值觀是什麼並不是很重要，重要的是你確實有一些價值觀，而你和其他主管能將它們清楚表達出來。你的目的是讓員工能比較自己的價值觀與公司或工作團隊的價值觀。

即使你不是公司管理高層的一員，你還是可以替團隊或業務部門確立一套抱負與核心價值。

2.了解每一名員工的核心價值和抱負
這個過程並非基於主觀含糊的好意。討論價值觀是員工、主管與公司在建立有利的信任與忠誠關係的重要一步。

多數員工談到自己的職業抱負和價值觀時，會出現程度不一的含糊其辭，因為只有少數人確切知道自己追求的人生目標，其他人的抱負比較抽象，通常會在幾種「促成進步」的類型中追求其中一種。作為主管，你希望幫助員工釐清在你們討論的任務中，進步意味著什麼。

一般而言，你應該期望公司的使命和價值觀是清楚並相對穩定的，而員工的職業目標和價值觀則會相對模糊一些。

3.一起努力促成員工、主管與公司有相互契合的利益
各方表明自身的價值觀與目標後，大家就應該共同努力加強彼此的契合程度。這種努力是協作式的，而非由上而下的。它並非只是管理層的責任，員工也應投入其中。

對員工而言，建立契合利益的過程應該從招聘開始。無論如何，你必須找到契合利益的合適基礎；那可能是時間上的契合，也可能是工作範圍或工作性質上哦契合，像是員工希望累積特定經驗的時候。

記住，員工與公司的利益不必永遠契合，在任務期間內契合即可。

利益、價值觀和抱負的契合，最終可以幫助企業與人才建立有利的長期聯盟關係。

3
企業經理人的須知

讓價值觀達到契合的過程有時可能很漫長，需要藉由前後一致的一系列對話建立深刻的信任關係，每一次的對話必須以前次的對話為基礎，以下是在這過程中需要注意的提醒：

1.在群體中界定價值觀
幾乎每一家公司都有成文的價值觀，這些價值觀宣言多數由「追求卓越」之類的文字段組成。但是，如果你的公司並無有意義的正式價值觀，你應把握機會替自己的團隊界定價值觀。當然，如果公司執行長擁護勞資聯盟的概念並帶頭努力，界定有意義的價值觀自然可以產生最大的效果。

執行長及管理團隊應該擬定好公司的價值觀宣言，讓領導團隊以外的骨幹員工說明，對意見和修改建議保持開放的態度。執行長必須獲得核心骨幹員工的支持，才將這個過程擴大至整家公司。

2.逐一了解員工的個人價值觀
你應該與直屬部屬一對一會面，討論他們的核心價值與抱負，了解他們的價值觀是否與公司契合。你不必要求員工將他們的個人價值觀公布出來，但是你必須明確將這些抱負和價值觀從含蓄的暗示轉為明確的訊息。

畢竟，如果你不知道員工追求些什麼，你怎麼能替他們設計升級任務？

3.藉由坦誠交流建立信任關係
了解員工重視什麼有助於建立信任關係。透過彼此分享最深刻的感受和信念，可以產生信任與親近感。

記住，當你問直接的問題時，主管與部門間的權力關係可能會使你顯得嚇人。這就是為什麼你應該先坦誠說明自己的核心價值和抱負。

結語

在商業市場上，能夠做到百年企業是一件非常不容易的事情。

也就是說，企業在創建的一開始，就注定在某一天要選擇覆滅。這種事情以公司面來講是壞事；相對的，對於市場面來講，是一件好事。

因為商業市場的競爭差異，就源自於「人才」，如果人才沒有被釋放出來，就只整個市場的動能無法重新釋放。

任務式的合作模式，不僅幫助員工成長，也達成為企業創造績效。這與過去的差異就在於，不僅僅是讓員工工作單純做事，更是幫助對方成長提供所需，以達成雙贏互利的合作模式。

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144【可用在團隊文化上】如何打造當責的團隊文化：當責精神4大元素
打造當責精神的方式，讓團隊都能以自身事務來做承擔與負責。

145【可用在品牌建構上】品牌個性的建構：創造與人互動的真實情感
品牌個性對用戶的影響以及如何引導品牌個性到產品或服務上。

146【可用在學習設計上】提升學習轉化效率：流程檢視與學習成效
強化學習成效，找出學習轉化的關鍵問題，以及對應之道。

147【可用在服務話語上】顧客在乎的是什麼：增加服務視角的4種廣度
服務用詞的轉化與釐清，站在顧客角度的過程思考如何更好。

148【可用在行銷規劃上】行銷五元素：增進產品與服務的顧客的連結點
行銷基本概要的解析，連結現代行銷過程中所需要注意的要點。

136【可用在職涯發展上】任務模式：增進勞資關係的任務承諾

團隊的凝聚力愈高，其工作水平就愈低；相對於，工作水平愈高，凝聚力就愈低。

團隊凝聚時可分為三種策略，第一，按人來分類：例如你是同個學校、同梯、同鄉等相同屬性來區分；第二，樹立敵人：在團隊內部建立起各門派，當個部門意識到敵人存在就會更加團結；第三，解決問題，這是規劃一個大問題，讓所有人共同為解決這問題為目標。

但是，即使應用上述三種策略，還是有非常大的難關，那就是有些工作並不需要凝聚力。

在此之前我們必須先釐清究竟什麼樣的狀況需要凝聚力。

主要是在需要借助每個人共同的力量，透過一致的努力來達成目標。這就需要有明確的目標為前提。例如像時拔河、划船等。

但是另外一種則是講究多樣性的團隊，需要藉由大家集思廣益的創造性工作。像是，籃球隊、棒球隊的組成，需要多樣性才能創造出高績效的成果。


從上述來看，團隊的組成與分部會隨著目標驅使不同的組成元素。簡單、重複、單一性質的工作，所需要的就是大家對共同目標前進的動力，久而久之會因為同樣價值觀的人就會聚在一起，得到低成本高效率的溝通合作模式，同時也就降低了其他多樣性的可能。

另一方面，高度複雜、不確定性高的工作，就需要藉由不同觀點、多元的人來參與，解決不同情況的問題，幫助團隊克服各種不同障礙。可是，也因為多樣性高，整體的溝通合作過程，就需要花費很多的精力與時間在調解各種衝突。

組織從初創到成熟發展，都會經歷不同的團隊氛圍，更產生不同的工作效能與需要克服的障礙。組織領導者該如何在團隊效能與凝聚力間找到最適當的平衡，就需要拆解問題，從最基本的要素「人」所擔任的職責，或者說就是工作任務的安排來從單一個體，規劃至整體組織的運營策略。

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輪調 升級 骨幹 雙向

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在勞資聯盟關係中，任務的安排代表雇主與員工對特定任務的道義承擔。我們認為這種安排可以同時獲得終身雇用制度和自由工作者制度的好處。

一如終身雇用制度，任務的安排使雇主與員工得以建立互信，並相互投資在對方身上；對於自由工作者來說，任務的安排可以適當的面對快速變化的環境所需的彈性。

這種作法不僅放寬了彼此的約束，更也是逐漸地建立新任的初始。勞資雙方一點一點地做出承諾，就像每個有意義的關係一樣，雙方的關係會隨著互相兌現承諾而加深。

如果能將公司提供的職涯重新改造為連續的任務，就會比較容易吸引與留住創新型員工。

招攬頂尖人才時，提供明確的任務，使員工看到具體的潛在好處，像是「你將獲得寶貴的經驗」。你可以藉著界定吸引人的任務，具體說明公司會如何幫助員工，在公司內部或任何工作的地方強化個人品牌，例如獲得某些具體經驗、學會某些實際技能等。

因為任務有期限，工作焦點會比較清楚，勞資雙方在討論未來關係時，會有彼此同意的時間框架。明確的期限會讓優秀員工「堅持到底」，有說服力的提出完成任務的具體理由。最重要的是，實際可行的任務會使勞資雙方得以誠實相待，而這是互信的必要條件。

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用坦誠對話建立信任關係

面對對談時我們必須知道員工在我們這裡，到了某個時候會離開，我們必須向他們說明，我們的職責是為他們創造改變事業軌跡的機會，而他們的責任則是利用在這裡的歷練，把握機會，替自己創造長期價值。

其實雇主並不是要讓員工覺得有義務留下來。你聘請可以找到的最好員工，然後必須創造一種環境，使好員工決定留下來，投入他們的時間。

2

三種任務安排

任務的具體安排，會陰當事人、公司、職能領域、產業和職稱而大有不同。

1.輪調任務
輪調任務(Rotational tour)的設計並不會為個別員工量身定做，通常很容易換人。

第一種輪調任務是一種有系統、有期限限制的工作安排，主要為初級員工設計的，例如許多投資銀行和管理顧問公司便有明確的2至4年分析工作計畫。

所有人的工作計畫基本相同，期限一般是固定的，而且只做一次。這些安排往往是明確的「導入計畫」，主要在幫助新員工從學校過渡到職場，或是從舊公司過渡到新雇主的獨特工作環境。

這種輪調任務的安排，目的是讓雇主與員工評估彼此長期而言是否合得來。如果雙方看來彼此適合，下一步就會安排一個較為個人打造的任務，盡可能替雙方創造最大的價值。如果某一方覺得彼此不適合，員工很可能會離開公司，但不會留下汙名，彼此關係也不會受損。

另一種輪調任務的安排適用於所有職涯階段的員工。這種任務高度系統化，基本上也是計畫性的，但著眼於盡可能使員工適合當前工作，而不是培養員工做其他工作。

例如，裝配線上的工作可視為這種輪調任務。UPS公司的司機工作也屬於這一類型，它是例行性和系統化的工作，可以相當順暢地換人做。


2.升級任務
升級任務(Transformational tour)是為個別員工量身定做的，這一點不同於輪調任務。升級任務的安排較重視完成特定任務，而非一段固定的工作時間。這種任務的安排是和部屬一對一討論出來的。

多數企業經理人已花費許多時間「管理」員工，但他們缺乏一個與員工坦誠對話、議定具體期望的嚴謹框架。作戰任務的框架可以用結構化和明確的方式來完成這件事。

升級任務的關鍵承諾，是員工將有機會改變個人事業和公司。相對於輪調任務，升級任務的前瞻性承諾更強烈，勞資雙方的設想是大家都有意做長期投資，以及任務結束後將有進一步的安排。

一般而言，第一階段升級任務應該介於2至5年之間。雇主加強與員工的聯盟關係之後，後續的升級任務甚至可以比標準的2至5年還長。

替員工在公司內部安排連續的升級任務，可賦予他們有意義的內部調動。

3.骨幹任務
雇主與員工的目標與使命非常契合是骨幹任務最重要的特質。如果員工是公司為他的後一名雇主，而公司也希望員工做到退休，他就屬於骨幹任務。在這種關係下，公司已成為員工事業以至生命的骨幹，而員工也已成為公司的部分骨幹。

員工認為自己的人生目標便是公司的使命，反之亦然。某些類型的員工適合骨幹任務。公司創辦人和執行長幾乎必然要納入骨幹任務。

理想上，企業的最高階經理人最好有多數都加入骨幹任務。這樣經營團隊合作多年後，團隊成員會有共同的經驗背景，可以快速溝通，做出決定。

不過，骨幹任務的安排不應僅限於高階經理。納入骨幹任務的員工在組織架構上無論位居何處，都能為公司提供經驗傳承的記憶。

執行骨幹任務需要勞資雙方高度的互信和契合。初級員工很可能會先安排輪調或升級的任務，較高階的員工則通常會從升級任務的安排開始。從升級任務轉入骨幹任務的員工，會對公司的長遠使命發展出一種承擔意識。

3

作戰任務的選擇

多數大公司三者皆用，我們可以將不同類型的工作期望想像成一塊合金裡的成分。不同的混合物有不同的功能，適合不同的用途。就像是我們不會用製造噴射渦輪元件的合金來建造摩天大樓。

論調任務的安排可以幫企業招聘大量員工做穩定、明確的工作，賦予企業擴展能力。此類任務的標準化本質使它們較容易執行，尤其是當公司需要大量請人時。

升級任務的安排幫助企業引進特定技能和經驗，賦予企業適應能力。動態產業的競爭通常較激烈，技術演變較快速，人才競爭更劇烈。要在這類產業成功，必須較高比例的安排員工在升級任務。

骨幹任務讓企業留住著眼願景的員工，讓企業的文化與運作得以持續不斷，因此公司的管理高層應由骨幹員工組成。

輪調任務、升級任務和骨幹任務的理想員工組合取決於公司面臨的市場情況，包括新創企業在內的公司要仰賴執行升級任務的員工站八成，另外需要少量執行骨幹任務和輪調任務的員工。它們因此得以擁有一支高績效、高適應力的工作團隊。

相反地，一家有穩定市場和近乎壟斷地位的製造業公司，則可能仰賴執行輪調任務的員工負責低價值的例行工作，以及執行骨幹任務的員工。

4

企業中的任務安排

替明星級員工量身設計工作和職業生涯在企業界有悠久的歷史。不過，這種量身定做的方式其實有必要藉由作戰任務的框架，擴大應用在所有員工身上。隨著世界變得愈來愈不穩地，你不能僅仰賴頂層幾名明星級員工為組織提供必要適應能力。

為了因應快速的變化，企業需要遍布整個組織的人才。你與員工討論的工作安排時，每一段勞資關係都應該是雙向的：員工與雇主各自如何得益都應該是清楚的。

「企業中間階層」是介於管理層與管理高層之間的員工，對這些員工來說，成功的任務不能總是與某個頭銜或薪酬方案掛勾。企業中間階層中，能幹的專業人士有時在完成幾個任務之後，頭銜仍保持不變。

對這些員工來說，任務的結束標誌可能來自他們的人脈網絡有所改變和擴大，負責專案有進展，以及個人的技能和機會改變了。

5

建立長期的聯盟關係

任務制度模式提供一個架構，幫助員工承接自覺有意義的一連串任務，藉此協助員工在一家公司建立長期的個人事業。

任務結束的時候，員工完成了一段任務，可以在同一家公司開展一段任務可增強勞資雙方的互信關係。作為主管，當你知道某段任務已經到了尾聲時，你便可以開始與員工商談下一段任務，而且最好是在員工開始尋找跳槽機會之前。

即使員工希望探索公司以外的機會，在互信的聯盟關係中，他將賦予你「優先談話權」，也就是在接觸其他雇主之前先與你討論他的計畫。

任務制度的成功關鍵，在於促成高度互信和坦誠的對話，使勞資雙方得以做出明智的投資，無論任務持續多久。

結語

團隊的形成、目標、發展，會隨著時間的推演，都會有不同的轉變，高團結成效，就會換來高溝通成本；低團結成效，會得到高效溝通效能。

不同的任務層級的設置，主要的核心在於，回歸到組織的根本，也就是「人」的角度來看。

不再趨向大一體的組織運營，而是拆分各個係小單位的執行，來共同達成最大化的目標。而績效成果，就是員工對我們承諾後的結果；相對的，我們也必須承諾員工說，當你在我們組織的時候，你個人的成長、需要與經歷，是什麼？我們要怎麼幫助你？

這種雙向溝通的勞資關係，才能確保組織與員工共同成長下達到一致的目標。或者可以說，員工不再是為企業而是自己的發展來選擇適合的工作任務。

只有當人們清楚知道我為什麼要在這裡，在溝通、產出效能上，才會有具體的意義與目標。就是一種由內而外的自驅力。

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