513｜【組織發展】企業的創新戰略：培養生態系統的商業模式

513｜【組織發展】企業的創新戰略：培養生態系統的商業模式

面對市場的霸權，複製模式只會陷入紅海的競爭思路中，要想在市場中讓企業發展起來，就必須另尋出路。

這條路，也就是「創新」。

【01】創新的速度，起於商業化

著名經濟學家約瑟夫·熊彼特在《經濟發展理論》裡面就提到，真正讓經濟出現變化的原因，來自資源的使用方式出現新模式。

能夠讓創新落地，就必須仰賴商業化，也就是通過企業來創新。

企業創新所帶來的效益，遠比個人所創新的更為廣泛，因為牽涉到的合作、上下游，以及整個生態系統，都會因為一間企業的創新，而有所轉變。

但是，這並不意味著，只要有創新產品，就一定能做出市場。

因為，真正創新的湧現，不是點的突破，而是系統的漸進式升級。

【02】生態系統思維：為創新提供孵化的環境 

如果你手中擁有市場領導的專利，這時你可以用專利來賺錢，但是，放開手中的專利，也同樣能賺錢。這其實，就是在考驗企業領導者的格局。

兩者的思路，後者往往更能體現出領導者的眼界。

亞當斯密在《國富論》中，就曾以市場分工的模式，解釋分工帶來效益，能夠處造出更高的產量。

回推到現在，這個思維，仍是推動市場發展的重要思路。

因為這套思路的背後，就是一種系統化思維。現在文明的發展，從來都不是一個人的行為結果，而是一群人在各自的專業分工上，所打造出的系統。

特斯拉電動汽車在2014年開放所有電動汽車的專利，就是讓市場內，所有的人來使用，只有當所有人都開始製造電動車，以及規劃電動車的整套配套系統後，整個市場，也就會逐漸朝向電動車的領域來發展。

這種思路就不是以「競爭者」的角度來看，而是用「一起創造市場」的眼界來佈局。

【03】引入市場競爭前的布局

但是，這就會提到，如果都這麼做，不就意味著，把原本獨佔的藍海市場，瞬間進入到紅海。

會做這種舉動，其實在事前，也已經做好兩種布局，其一，現有的品牌已成為市場認知標竿；其二，讓市場更加開放，讓原本的利潤門檻變得更低，反而有利於後繼者沒有利潤，從而實現領域的領導者。

這也是為什麼，特斯拉汽車會先以「高端市場」走，一開始讓人們知道，這品牌的地位，緊接著特斯拉的創辦人伊隆·馬斯克，通過各種公開展示，讓火箭在著汽車上太空，發表顛覆過往的車型。

這些舉動，都是在吸引媒體與用戶的注意力，讓人們不斷對這品牌有印象，進而積累人們對品牌有信任度。

【04】引入市場競爭：降低閉環結構中的成本門檻

第二，開放外界的人進入你所劃定的領域，除了前面提到，一起發展這個生態，另一層的含意是，降低行業的成本。

因為生態系統效能，還要考慮到各個子系統中的水平。

也就說，一個行業的利潤限制，取決於行業內的短板，因為這個短板，導致整個商業的閉環結構中，需要耗費大量的成本與時間，也就限制整個生態系統的向外發展。

例如：對於電動車而言，最大限制來自於電池的容量，因此，電池成為整個生態中最重要的環節。一但克服了這個關卡，就能以更便宜的方式推廣市場。

【05】系統升級：創新商品的商業化基礎

回歸到企業的創新戰略，必須以「系統」為著眼，考量到消費者使單一產品的整套服務系統。

例如：當年電氣革命開始發展起來的時候，要想讓煤氣燈系統，轉換到以電力系統，就需要拉線，建變壓站，以及電燈系統的配置等。不是多發明了電燈，這種新產品就會立即普及，被市場所接受。還必須要考量到整體的系統，是否能夠跟得上。

也就是說，即便你有最頂尖的創新產品，如果沒有相關為產品服務，或是讓這個產品發揮的系統，最終這只是個產品，而非商業化的商品。

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【知識萃取設計架構】
《文章製作》
架構：五小節，1,408字數
類型：組織發展
標題：企業的創新戰略：培養生態系統的商業模式

《內容設計邏輯》
【00】【第一原理】
【01】【演繹邏輯】創新的速度
【02】【演繹邏輯】【經典支持】【案例推論】生態系統思維
【03】【演繹邏輯】【歸納法】引入市場競爭前的布局
【04】【演繹邏輯】【案例推論】引入市場競爭
【05】【演繹邏輯】【歷史說明】系統升級

《製作總時間》97分鐘
內容學習：20分鐘
企劃構思：10分鐘
內容撰寫：52分鐘
檢視潤稿：15分鐘（一潤）

《參考資訊》
啟蒙：亞當斯密、約瑟夫·熊彼特、伊隆·馬斯克
書籍：《國富論》《經濟發展理論》《哈佛商業評論》
教學：《湖畔大學》

377｜《活下去，是最大的動力》失去人性，失去很多；失去獸性，失去一切

共計 2,086 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

「失去人性，失去很多；失去獸性，失去一切。」如果讀過《三體》的人對這一句話一定不陌生。所謂的人性，都來自獸性的基礎，沒有獸性，連人性的發展機會也沒有。

一但人類面臨到生存危機，生存便會是唯一的手段。換句話說，道德，並非所有生物都會有，當生物生存的危害降低後，才會有道德思想產生。

如同馬斯洛提人類需求裡的最底層，就是確保生存為一切的基礎，一但連生存都有困難，或者說面臨生命的危害時。你的求生本能，是讓你維持下去的唯一基礎。不論是個人、企業，甚至是國家，都是一樣，只是對於生存認知水平不同，就會有不同的生存本能，這就是生存的獸性。當生存無虞後，才有可能有心思想、新觀念、追求更高尚的人性道德。

可以說，獸性是因，人性是果。

對於企業來講，生存，是唯一的選項，也是必然的結果。如果沒有獸性的生存動力，遲早會被市場給淘汰。

那些存活下來的企業，才會開始朝向生存之外的面向發展，例如人本主義、社會企業等，然而，把因果關係給反過來，那麼即使企業的初始是好的，還是無法持續的走下去。

資本市場裡，你的資本就是你的實力，你創造資本的能力，就是對市場的影響力。也可以說，無法在市場創造對等價值，連生存都有可能是問題，除非，你能夠在你的組織裡，喚起那些獸性的生存本能。

01成就背後

華為，這家企業根據《財星》（Fortune）的預估，在2013的年營收將達到349億美金，超過愛立信的336億，成為全球通信產業龍頭。但它是一家百分之百的中國民營企業，也是《財星》世界五百強企業中唯一一家沒有上市的公司。

它的營收，七成來自海外，比聯想集團的四成二還要高。《經濟學人》指出，華為在150多個國家擁有500多名客戶，超過10億人每天使用華為的設備在通信。即使4G技術領先的歐洲，華為也有超過一半的市占率。

當過去的通訊產業巨擘：摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子等都面臨衰退危機時，華為卻在過去十年間年年成長。

《經濟學人》稱它是：「歐美跨國公司的災難」
《時代》雜誌稱它是：「所有電信產業巨頭最危險的競爭對手」
愛立信全球總裁衛斯伯（Hans Vestberg）說：「他是我們最尊敬的敵人」

這些都是「果」，如果不從「因」。即便擁有再好的生存條件，你也無法再造出第二個華為。

接著從內部的生存思想來檢視，究竟是什麼樣的求生意念，讓華為成就於此。這邊以兩個面向來解析，一個是對內部文化的核心思維；第二，對外部市場的眼光。

02客戶至上

客戶至上，或是說「以客戶為中心」是華為存在的唯一理由，也是企業存在的唯一理由。

人是唯一會透過交換，來做為交易的物種，你很難大規模看到有其他物種用其他物品來做為交易，人類透過錢，共同規範出相等價值來做為物品之間的交易。

對於企業來說也是一樣，任何企業的生存，就來自於客戶給的錢。一但客戶停止交易，企業生存的命脈也隨之斷絕。

對於華為的管理層來看，華為是生存在客戶價值鏈上的，懷的價值只是客戶價值鏈上的一環

可以說，一個問題成就其思想：「誰來養活我們？」

只有客戶

如果不為客戶服務，我們就會餓死。

對於「客戶服務」的定義只停留於此，就如同所有企業一樣，燈標榜為用戶服務，但是，僅僅是理解這一層還不夠，還有第三層邏輯：「服務的意涵？」

服務，不僅是售後服務，你還必須從產品的研究生產到產品生命終結優化升級

並且對照公司長遠的戰略來看，是要透過不斷地提高產品和服務品質，提高交付能力，來提升公司的市場競爭力，並解決公司和西方對手平衡問題。

沒有提升服務品質，僅僅依靠壓低價格，結果來看，也沒有拉開與戰略競爭對手的差距，還過度擠壓了西方廠商的生存空間。

曾經有位華為的高階主管總結：「什麼叫以客戶為中心？」

不是成天向客戶點頭哈腰，而是忠實於網路的責任感，完成自己的本分工作。
客戶使用我們的設備網路，我們理所當然要即時、準確、優質、低成本地交付，並提供最好的服務。
當地震、戰亂等極端困難發生時，我們只能與客戶共度難關，因為這時網路最容易出問題。

這意味著，把事情做好是基本功，更重要的是對客戶的場景來看，你都有可能成為一個環節。

03狼性文化

狼有三大特性：

一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥。
同樣，企業要擴張，必須有這三要素。

華為對內部文化來看，充滿著一種事實：
「一天不奮鬥，就可能出局；三天不學習，就趕不上思科、愛立信、阿爾卡特，這不是一句玩笑話，而是嚴酷的事實。」

憂患意識，是全體同仁的基本認識，即便現在看起來是繁榮，它的背後都有可能充滿危機，這個危機不是繁榮本身必然的特性，而是處在繁榮包圍中人的意識。

如同真正的創業者都明白一個道理；「要生存和發展，沒有靈丹妙藥，只有艱苦奮鬥。」

只有奮鬥，才改變自己的命運。

如任正非論述道：「什麼叫奮鬥，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而作的努力，均叫奮鬥。否則，再苦再累也不叫奮鬥。」

要在全球最激烈市場中競爭，你不得不在市場的夾縫中求生存。進而產生出「狼文化」

也就是競爭對手的動作稍慢，投入稍小，都會是一線機會。你為了抓住這最後的機會，你需要離別故土，遠離親情，奔赴海外，到那些偏遠、動亂、自然環境惡劣的地區開拓市場。

這就是華為從無到有的精神，為了生存，「狼文化」就成了生存的必然。

364｜《組織能力的楊三角》（3）實踐企業戰略：專業能力與核心員工能力模型規劃

共計 2,820 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

人才有它的相對性，並不是絕對性。例如，在一家組織裡表現出色的人才，到了另一組織卻未必是人才。

20世紀90年代初期，當時宏碁從IBM引進了兩百多位中高級主管，但是在過了幾年之後，大部分的人都陣亡了。

這邊所指的陣亡並不是說專業能力不強，反而是不能適應宏碁的企業文化。

當時的IBM文化以花錢來賺錢，另一方面IBM是美國文化，作風強勢，以績效管理來提升效率。這時就與宏碁原有的管理方式注重和諧文化價值有極大的反差，以至於到後來文化上的磨合無法有效連結在一起。

馬雲也曾提到：「當年為了要發展阿里，所以引進了一批頂尖人才，但是，後來發現到，用747引擎來驅動拖拉機，很快整個機器就會解體。」除了在作事風格上的不同，例如你讓原本一場行銷預算有幾千萬的人才來執行一、兩百萬預算。經驗與認知上的差異，反而是加深了組織合作過程中最大的阻礙。

換言之，企業在招聘員工時，除了關注專業能力之外，還必須選擇與自己企業相符的合適人才，就是所謂的「核心成員能力」。

這也清晰的點出一個事實，各組織對於優秀人才的定義，如果不去加以釐清與定位，很容易變成一種變相的為了優秀而優秀，而忽略了人才在精神與價值文化上的契合。

對於組織來說，組織能力就包含了員工能力，如果員工能力只是定義在專業能力，就會發生與人才與企業文化價值相反的人。但其實這還是會引出一個問題點，那就是「同質化」。

一但組織裡的人都只找到相關認知與價值的人，「創新」對於組織來說，就會變成一件難以推動的事情。在找尋相符人才時，一面又要引入新元素因子。然而，除了從人才創新比例上的調整，組織內部的創新動能，就要從把「隱性知識」轉變成「顯性知識」的過程。這會在野中鬱次郎所寫的《The Knowledge-creation Company》裡說明怎麼把可能潛在性的創新轉變成組織發展另一模式。

回到組織找尋人才的過程中，員工能力要如何被定義，以及找尋再到後來的提升，可以藉由「員工能力的規劃模型」來逐步規劃。

基本模型架構可以分為三層：

第一層：能力界定
第二層：能力檢核
第三層：能力增長

01界定：專業能力與核心能力

這邊所謂的界定，不只是定義在現在，而是「未來」。換句話說，要有效界定員工能力，你必須思考：

從組織未來三年、五年或至十年的戰略，我們需要什麼樣的人才？
以及這些人才的數量要多少，儲備人才的比例又該有多少？
還有這些人才必備的能力又有哪些？

然而，除了在界定能力之外，還必須加以區分，什麼是專業能力，以及什麼是組織的核心能力。

《對手偷不走的優勢》中提到，對於團隊價值，還必須加以分層：

核心價值：代表團隊裡最核心的根本，如同一個人的靈魂，它是不會被變動的，因為那是所有團隊最核心，也是最根本的價值。

基本價值：這意味著團隊的基本門檻，就是最低限度的基本價值觀。

潛在價值：隨著團隊發展，會漸漸形成你沒有意識到，但是對團隊來說
不適合的價值。

未來價值：它是一種你的團隊沒有，但是你覺得你的團隊需要價值觀。

也就是說，組織的核心能力是從團隊裡核心人員的特質所產生的，因為這群人代表著組織文化與最核心的價值觀。

以實際的操作面：

從支持組織戰略與員工的核心能力來定義出模型，透過創造發散的思考與討論來找尋共同的共識。

但最容易失敗的點就在於，團隊內部關起門來，自己設計與探討，而沒有讓真正能支持的高階主管參與，以至於後來推行的阻力大。

02能力檢視

定義之後，就是檢視組織現有的戰略資源包含有：

我們目前擁有多少人才？
這些人才具備什麼樣的能力？
要實現未來的目標，該儲備多少人才？
距離達到這樣的目標水平的主要差距在哪裡？

對現有的人才，主要可針對模型能力來進行360度評估，評估不記名，主要是了解自己的強項與弱項，並且針對未來發展制定相關的個人計畫，以輔導、訓練與工作轉變來逐步提升能力。

對於新進員工則可以透過更利模型評估，與企業的契合度來檢視。除此之外，針對人員的選配與淘汰上，就會依據之前所定義的模型來做為標準。例如，當員工在一、兩年後還是無法達到能力的標準，就會淘汰出局，更依此做為績效以外的晉升標準。

對於組織內部的執行過程上，常常會無法有效達成評估效用，這個原因就來自於「員工不了解能力模型」。

當內部成員不清楚這項效益的初始與未來發展，就會趨向於為了安全，於是把所有的指標分數打高分，也就容易產生出不真實的情況。

除此之外，就是在評分的過程中，無法明確定義出，給幾分的說明。例如，給10分的標準說明是什麼，給5分的標準說明又是什麼。每項分數的背後，必須回歸到最具體的行為、情境，或是能呼應的例子。

讓每一項行為背後，都代表著具體的行為指標，也就是量化數據的來源。這意味著，所有評估衡量的好與壞，最關鍵的要點來自於，你是否有讓評分者明確、清楚的知道這項評估後續的發展、緣由以及具體化、情境化的衡量標準。

最後，選對人來評估也是一個重要的環節，很多人在評估的過程中，往往是不了解對方，也不知道對方所做的事情，容易讓評估失了焦。如何選對人評估，必須找關係利益人來連結，一項專案從前、中、後的流程發展中，你會遇到接觸到的人有哪些、以及合作方式與溝通進度過程中，你屬於哪一個要角。

03反饋，提供方向性

從組織展略角度所發展出來的能力模型，到個人評估檢視後，接下來，你所評估的資料，必須要有反饋，也就是「解讀資訊」。

這邊解讀資訊有兩個目的：

其一，幫助員工知道未來可能的發展
其二，讓人有參與感

一但缺少了給內部成員知道，就會出現反抗與不願意再參與的想法產生。換句話說，針對全體組織所調查的評估資料，如果僅僅是你知道，就會因為資訊上的不對稱，不充足，產生訊息上的落差，進而有機會讓誤導的資訊傳入到內部成員中，間接讓組織的信任程度有了隔閡。

另一種情況是，即便你都知道這項評估的內容，以及目前要解決的方向，但是，你卻不知道怎麼解決。如同一位病人被評估自己得了糖尿病，醫生卻沒有告知你該怎麼做。

所以，良好的評估，不只是在評估前的準備，評估中的強化意義，還必須包含評估後，你是否有清楚的給出方向，以及可行的行為指標。

這就是最後的「能力增長」

04跨越，增長能力的執行方式

《組織能力的楊三角》裡提到，要把提升核心能力，有五個戰略方向：

外購：根據能力要求，外聘人才。
內建：針對核心能力的差異，規劃相關訓練，教練輔導，與標竿學習的訪問。
解雇：組織內部達不到核心能力分數的人，不考慮晉升，或是降級甚至淘汰。
留才：保留關鍵人才
外借：借用不屬於組織內部外部人才

這也是本書後續會逐步探討，如何從外購、培訓與留才到淘汰的解析。
這邊關鍵指出，要讓組織不斷能供，組織能力的成長，牽連到員工能力。你怎麼定義組織未來能力的發展模型，會決定你組織未來的成長侷限。

甚至說，你能否藉由能力模型，清楚說明你需要什麼樣的人才以及核心能力，通過後續的檢視內部成員，找出差距，進而開始規劃人才的戰略布局。

員工的能力模型並不是單一不變，而是為了實現組織戰略目標所提供：知識、技能與心態上的模型能力。換句話說，組織位在不同的發展階段，就必須做出相對應的人才模型，以成為組織發展的原動力。

359｜《大敗局1》（2）路徑依賴：經驗，是你的安全感，還是怠惰的開始？

共計 2,192 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

《華爾街之狼》裡有講句經典：「如果你覺得金錢不重要，那你很快就會破產；就好像如果你覺得你老婆不重要，那麼你們的婚姻很快就會完蛋。」也可以說，當你背棄了一項信念，這些信念隨之喚起那個反向的結果。

《大敗局1》第二案例來分析巨人集團是如何興起到衰敗，或者說，史玉柱是在什麼情況成就了巨人，又是在什麼情況下，把讓巨人走想衰敗。

這次企業案例中可分為兩層來看，一個是個人，也就是史玉柱本身來看；另一方面從企業內部來分析：

01巨人的甦醒

首先，史玉柱成就巨人，其背後都是靠著賭徒式的決定，第一個是當時到深圳時，手裡只有4000元以及他研製的M-6401，當時他提出刊登一則8400元的M-6401廣告，這項決定背後，你可以發現，他試用未來在賭，因為身上根本付不出這麼多錢，事後史玉柱也提到，如果當時廣告沒有效果，只有逃之夭夭。

但因為這次個刊登，讓他在兩個月後賺進10萬，四個月後成為年輕的百萬富翁。

其後，在每次重大決定上，都因為過往豪賭成功的經驗，持續下去賭的性念。卻也一次次的不斷成功。

當時的中國，學歷愈高反而無法做出這種大膽行為，相對於史玉柱來說，因為沒有顧忌，敢想敢衝，致使成功開創出一片天地。

直到後來，為了建設巨人大廈，不斷從38層樓逐步加高到70層，就只是為了爭奪第一高樓的名號。

讓原本只需要兩億元為期2年的工程，一下增加到12億元工程時間6年。這不但成為財務上的缺口，在此期間，對於一家短短三、四年崛起的企業來說，未來還有可能碰到很大的未知數。

最後，巨人集團不斷擴增市場產品線，以及不斷向市場密集式行銷，另一方面，團隊內部的人員，大多都是剛出校園的熱血青年，或者是跳槽過來的雇傭軍，基本上缺乏對於企業忠誠與歸屬感。

另一方面，外國大廠IBM、HP等大型跨國公司開始進入到中國市場，面對好幾十年國際型企業，短短幾年成軍的巨人，不僅在人員上的能力未能相應抗衡，也缺少系統化流程。

02快的背後，你還有團隊嗎

從以上幾點來看，就可以明確看出，巨人的興衰，個人與組織都有著一定關聯，其中，史玉柱也提到，這次巨人的沒落，有幾項原因：

其一，快速擴張
其二，多元化發展

當兩者同時具備時，無疑是讓組織面臨內憂外患的可能性。因為當一間企業在快速擴張的同時，除了外部的硬體、形象品等，更重要的還有內部的人，也就是負責執行的人，是否有足夠的能力跟得上這速度，以及在做出行為的時候，是否知道企業的核心。

同樣多元化發展，是一種選項，但這是一種戰略性布局，換句話說，戰略布局本身必須延續到各項戰術性的項目。對於這些戰術性項目來說，缺少了足夠人員來支撐運作。

不管是組織發展或是個人，都必然會碰到所謂的天花板，如果你要強行突破這片天花板，必然需要足夠的能力。換言之，當你沒有足夠的能力直接到更上一層，最終將會面臨無法適應，導致全談盤衰敗。

這對組織經營者來講，目前你所規劃的人力發展，是現階段能夠負荷。但是，一但要達到3倍業績，或是擴增營業據點，勢必要有所準備。

這準備，必須要詢問你自己，是否都準備好了？

你知道團隊存在目的？
團隊的核心價值是什麼？
我們是靠什麼來贏得市場？
現在最重要的一件事情是什麼？
我們是藉由什麼來運作的？

以上問題是對於團隊內部文化與向心力的建構。你還必須從人才的角度來切入。為了達到未來組織策略的發展，現階段的組織需要什麼樣的變革才能達到那樣？

當清楚知道組織變革的方向後，對於各部門與各職責的任務分工就會產生新的分配與合作。以及對於這樣的人力需求，該怎麼針對個人來做相對應的人才發展計畫，又會是另一項課題。

上述的切入點都是從組織內部來看，那是因為，團隊除了獲利之外，更重要的是團隊裡面的人，只要人還在，即便廠房燒了，還可以再重新打造出相同的效率。一但人沒了，你連生產的可能性都沒有。

03依賴，是為了

從個人的角度來看，巨人的沒落，必須從新回到創辦人的視角來看。

很多人會從過去因為賭性的成功，開始不斷追求高成長，高投入的巨大工程，一切的行為都是為了賭出一個華麗的世界。

因此，有人會稱這種現象較「路徑依賴」。

但這種說法又會有一個問題，如果路徑依賴，那為什麼會朝向多元化的方向發展，甚至連自己都不懂的領域來做。

所以，這背後還有一個關鍵性的切入點，那就是「貪」。

為什麼要選擇醫療這方向來做為發展，其中有兩個原因：

第一，認為這些是未來崛起的新興產業
第二，因為從中可以獲得高利潤

這兩項，用正向的話來看，就是為了組織外來的策略而佈局。用另一角度來看，就是為了賺更多錢。

作為企業經營者獲利本身就是生存的基本功。但是，同樣都是為了賺錢，為什麼他會讓他走向衰敗。

答案就在賭的性格，因為一次次的豪賭，確實讓人享受到歡樂。但卻逐步輕忽了其他潛在的危險。

換句話說，所謂的「路徑依賴」，其實就是把安全感全部交託到過往的經驗。這也證明，卓越領導者，你不去不斷的成長，突破自我遲早有一天會被你過往的成功所蒙蔽，又或者喪失了危機意識。終將如末日王朝般，被外來強權所替代。

可以說，卓越領導者，不僅要讓人們看到「相信」，更要時時刻刻，如履薄冰，時刻僅替自己，現在這樣就真的是最好的嗎，如果最壞的可能，又會是什麼情況。

如果只是因為一時的成就，就讓你感到自負、驕傲或者是不可一世，失敗，也就會在你背後等者讓你跌倒。

這不是說不能夠有驕勝之心，而是，即便有這樣的感覺，也要時刻做出最壞的打算，因為你永遠不會知道，你的對手怎麼在你看不到的地方，一步一步把你擊倒，而這個對手，正是你自己。

354｜《大敗局1》（1）沒有永遠的成功：非理性衝動下，你的抉擇暴露了你是成或是敗

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能夠持續成功者，往往都是先看見危機，或者是看到失敗，相對於只看得到成功者，眼裡只有自己。這次從《大敗局》提到的案例「秦池」來看，從原本山東沒沒無聞的酒廠，直接往三北去征服包含東北、華北、西北這三方，並以特殊的行銷方式讓名聲在這三地被打響。

直到後來「標王事件」之後，才開始變了樣。這也邊從企業為什麼會失敗的角度來看。秦池的衰敗，很大一部分來自於被過去成功給綁架，又或者說成是媒體，敗也是媒體。

標王事件的經過主要是發生在1995年，當時央視出售廣告時間，讓各企業來爭相標價以獲取曝光，在前一年標王以三千萬得標，這次秦池標下則是以六千多萬。這筆金額是秦池過去一年獲利的兩倍價錢，也就是這筆金額，讓秦池有機會奪得今年度的標王，連帶的影響是在之後的一年，整體銷售成長至9.5億，利稅達2.2億，是去年的5、6倍。

在此期間，被媒體爭相報導，間接使得品牌得以被更多人知道，但媒體也是一把兩面刃，它可以造就你，也可以因為一時的疏忽，或者是連續疏失不重視，讓媒體，變成企業衰亡的警示者。

在1996年同樣的標價場所，這次秦池以3.2億得標。得標後，並不向去年一樣有高額的成長，銷售額只有6.5億，隔一年來到3億。

企業整體的發展歷程來看，可以從兩個面向來解析，一個是「媒體層」、另一個是「經營層」兩塊來解說。

「媒體層」來看，其實就是一種人性的考驗，

當你愈成功的時候，失敗也就離你不遠，然而，多數人卻沒有意識到，以為過去成功會一直成功下去。但這邊有一個問題，然到當局者不知道繼續下去會走向衰敗。

這邊就會有一觀點是，因為過去的成功，打造出新的成長，但是，如果沒有繼續在這過去成功中，持續地投入，也許就無法保持現在的模樣。換句話說，成功反而會遏制住你的發展，因為當你想掙開束縛時，就會被現有的發展所綁住。

或許說，成功者會一直踏上走過來的步伐時，其實是一種不得已的抉擇。往往也就會愈陷愈深，直到無法再挽救之時，也很難再次翻轉。因為已經錯過了那試錯成本相對小的時候。

「經營層」如果一個人的發展，他的體力沒有跟得上遲早會崩壞。

起初在看到那些頂級的決策者，都是體力勞動者，當時看到並不理解直到近期才發現這是一道真理。當你從基層開始向上走時，初期你付出最多的是體力勞動，直到你開始坐上了高階職務，你開始轉向腦力勞動者。這是一般常見的認知，但在這一層，你還要往最頂端走，你又會回到體力勞動者，但這邊所只得體力勞動者並不是說前者所說的那種，而是你必須提升你的體力，不然你無法負荷大量的腦力活動。

換句話說，當你的軟體不斷升級的同時，你的硬體跟不上，再好的軟體你也沒辦法使用。

事實上秦池也有在生產線上，以及品牌等面向開始下功夫。但最終還是無法支撐突然暴衝的銷售量，以至於需要從四川等地引進酒。

但這也不足以說明衰敗的原因，從另一個角度來看，只要做得好公關說明，還是能以產業的整合來強化全國整合性的生產優勢。

所以，這背後還有一項邏輯是沒有被看見的，那就是秦池是有勇氣，還是有實力。這兩者背後所呈現出來的結果是天差地遠。

一個有勇氣沒實力，就只是虛張聲勢，沒勇氣有實力，等於是沒有被使用的可能。但只要被發掘還是能產生極大的成效。

然而，秦池從標王事件就可以看出它是屬於前者性格。如果把央視八個頻道全部拿來做廣告，它的費用也只需2億，換句話說，出價三億，等於是有勇氣卻沒有遠見的作法，

同時，當外界媒體一直把目光燈聚焦於它，種種的行為都會被放大來檢視。這時沒有堅定的品牌信念或是團隊文化，是很難承受外界的打擊。

整體來看，當一個產品突然銷售暴增，組織內部的能力沒有跟得上，遲早會在午夜十二點過後，被揭開真實的樣貌。

其實，所有的成功，都可以分為兩個階段：

第一階段：突然成功
第二階段：持續成功

決定一個人能否持續成功，往往不是看那個人當下的「突然成功」，因為那有可能都只是騙你的，或者說華而無實。所以真正判斷一個人的成功，則是屬於那些持續成功的過程，而這些持續成功的過程背後，一切都源自於積累，也就是實力。

至今阿里巴巴、騰訊的成功，都不只是借住一個產品或服務所發展到現在，而是在每一項產品的快達到巔峰之時，就已經在籌畫下一個可能性。例如阿里巴巴最初從B2B發展出B2C的淘寶網，開啟新一輪的平台機會，接著又以支付寶串聯起整個生活支付，隨後還朝新零售線下發展。

可以看得出，成功背後都有其基礎，這些基礎的背後都是一次又一次的自我突破。

失敗往往是來自掉入前者的成功，或者只為了成功者的表象而呈現，所以，決定一個人能否成敗的關鍵，並不在於你眼前所見了多少掌聲，而是那些你沒看見的積累，又或者是被隱藏起來，你沒看見的，那也是人與人差距的壁壘。

更準確來說，是他們選擇已經知道怎麼死了，所以把每件事情都看做最後一件事情來行動。如同諾曼地大空降（Band of Brothers）裡說到：「你以為你還有生還的希望，所以你躲在戰壕裡；但是，你唯一的希望是接受你已經死定了這個事實；愈快接受這個事實，就能夠愈快的像個軍人一般行動。」

349｜《為什麼企業的事，就是大腦的事？領導的科學與藝術》（4）：你相信你的團隊嗎？領導者的正向引導模式

349｜《為什麼企業的事，就是大腦的事？領導的科學與藝術》（4）

你相信你的團隊嗎？領導者的正向引導模式

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孩童大腦在發育的過程中，如果做錯了事情，這時孩子會依據父母的反應來做判斷。如果是非常緊張，並不斷的指責，就是在讓孩子的大腦聚焦在杏仁核的反應上，也就是本能；另一種反應是，用正向的角度來詮釋這件事情，孩子的大腦會降低杏仁核的本能反應，從而轉向高智能的思考模式。

也就是說，你用什麼樣的態度來面對一件事情，其實就說明你是在用本能的獸性腦在思考，還是用高智能的大腦思考。同樣，你用什麼樣的心態面對你的團隊成員，他們就會以你所想的呈現給你。

行為科學家曾做過一項實驗，他們在校園開始開學習，實驗人員告訴老師說，這份名單裡包含了20%的學生，他們是非常優秀且傑出的學生。

這份實驗為期一年，一開始做一次測驗，另一次則是在一年後，再度針對那些學生做測驗時發現，那份20%名單上學生，所表呈現出的成績或表現都優於其他80%學生。

這份實驗最後總結出，當老師們知道這些學生是優等生，在教學與指導上，都更具有耐心與熱情來教導這些學生，所獲得的關愛遠比其他學生。

事實上，這些20%的學生，跟一般的學生並沒有太大的差異，跟其他學生擁有相同的水平。然而，造成在一年後有如此大的差距，研究人員發現，最根本的原因是老師對這些學生的態度，讓這些學生獲得更大的安全感與支持感，以至於更能夠激發出大腦內在的潛能。

以團隊領導者角度來看，你用什麼樣的態度或者眼光來看待你的團隊，他們所表現出來的行為，會趨向你對待他們的態度。其實，這是一個非常明顯的行為對照。

01你的看法決定團隊是否發揮潛力

這邊要更深一層理解，為什麼老師對學生的態度不同，反而會影響學生的學習意願與能力的提高。

首先要先以反面來看，是什麼導致我們無法發揮學習的意願。大腦內的杏仁核是人體最本能的反應機制，當接受到任何訊息，一開始都會經由杏仁核，也就是說，當一個人長期處於不被信任，或者領導的態度度支持，就會激發杏仁核的思考。

當人腦處在這種狀況時，就無法發揮大腦的外部的皮質層來全面思考，也就是說，當下你只能使用大腦最基本的生存反應。

這可以說明，當人們碰到無法解決，或是不了解的事物時，當下大腦會判別成是一種威脅，從而使情緒陷入到最本能的情況，那是一種無法用理智來思考的過程。

相反，當老師願意支持學生，並且以相信認同學生的潛力時，那種潛能就會被激發。這說明，當你能夠信任對方，或者說，對對方的態度是認同的想法時，你就已經開始為團隊建立起最基本的信任。

可以說，讓我們內心騷動不安的，並不是事物的本身，而是我們對他們的看法。

02心念決定一切

對於團隊信任感的建立，一開始從領導者的態度來做為出發，是為了理解，團隊的外部作用靠的是由領導者本身的態度所決定。

相對於個人內在來說，要建立團隊信任感，必須先了解「心念」的力量。

腦科學家做一項實驗為了理解，當人們的想法轉變時，腦中是如何起到變化。

受試者一開始會看到許多悲傷的照片，例如一座教堂，兩排的人都淚流滿面，讓你看了感覺會很難過，這時科學家發現，腦中的杏仁核正在明顯的活躍。

接著腦科學家跟這些受試者講，你現在用正向積極的想法重新詮釋這張照片。當受試者接受到訊息後，腦科學家發現，受試者的大腦起了明顯的變化，外部皮質層開始活躍起來，同時掌管本能反應的杏仁核的反應開始下降。

這說明了，當人們用積極、正向的角度來重新詮釋看似悲情的畫面，反而讓整個大腦發揮最大的效能。

如同莎士比亞所提：「事無絕對的善惡，一切由心念而定。」我們用什麼樣的視角來看待，會激起你怎麼做出相對應的行為。

換句話說，當你在領導一個團隊時，你需要思考，即便團隊遇到不如意的事情，要讓團隊自主發揮自身的解決問題能力，領導者怎麼引導就成了關鍵。

03情境的實踐

當理解了領導者的心態決定團隊的潛能的外部效應，以及要驅使個人大腦潛能的激發，必須從正向的角度來詮釋，最終，要讓行為認知回歸到實踐行為，需要清楚知道，在什麼樣的情況下，領導者需要透過引導團隊，重新詮釋新的積極性。

其中有兩個關鍵時刻：

第一，不知道
當人們在進入到一個未知的領域時，往往是不知所措，或者不知從何開始。

例如團隊的變革計劃，或者是引入空降部隊等，這些轉變都會造成內部成員心中的恐慌，也就降低大腦運作的效能。原因就來自於，要接觸過往所不知道的事情。

這時領導者所扮演的角色，是要讓團隊成員知道，這件事情的用意，或者說為什麼要做這件事情，以填補心中的那塊空缺。

也許，這只是一個簡單的告知，但卻可以從這個細節看出，領導者對於團隊成員的重視與態度。

一旦當人們知道這件事情的框架或是描述後，就等於是重新詮釋這件事情的用意，不僅可以幫助人們理解，還是幫助團隊凝聚向心力與信任。

第二，不敢做

如果對於過往有不好的經驗，容易導致團隊成員在執行時，無法跳脫框架來執行。換句話說，這些過犯錯的經驗，就是一種恐慌與恐懼陰影，領導者除了辨別事情不能跨出的原因，個人內心的經驗，也可能是阻礙團隊發展的一大阻礙。

如果是這種情況，除了先沉澱好領導者自身的心理，才能用正確的態度來做後續的引導，另一方面，找出這些過往經驗，把焦點轉向到未來的執行面上，也就是對這件事情的重新詮釋。

讓人們明白，不管過去經驗是好是壞，更重要的事聚焦當下，如何把事情重新詮釋，也就是打破過往的邏輯習慣。

總結

領導者有一項很重要的使命，就是引導團隊成員往正向的方向來思考。如果一直聚焦在錯誤，只會讓團隊不斷陷入到負向循環中。

這也說明，領導者本身的心態想法，會決定你的團隊結果。你怎麼詮釋，就關乎到團隊要以正向的角度來看待，還是從消極的層面來看待。

往往前者的思考模式，才能夠激發出團隊的潛能。並不是說後者沒有可操作性，但這種模式是需要在特定的情況，如變革與轉型時透過負負得正的概念，反而會達到另一種成效。

但是，回到領導者本身，你需要從團隊的基本來看，它就是一種信任體的構建，要讓每個人都具有信任基礎，你對於團隊的看法，會決定你所創造出來的團隊文化，進而影響團隊的成員是以本能反應的原始腦在做事情，還是能夠激發整個大腦以具備獨立思考來做判斷，而非只是做事。

329｜郭台銘霸業：心胸有多大，舞台就有多大

「在我們企業沒有所謂的台幹、中幹、美幹，只有能幹跟不能幹。」這是郭台銘在企業裡喊出的口號，可以看出，非常務實，卻也是最真實的事實。

某次京東集團的高層會議，京東執行長劉強東問：「今年我們要提升3倍的業績，要怎麼做到？。」這時有位高管說：「今年做到1倍就已經很艱苦了，不可能達到。」這時劉強東說：「我是說怎麼達到？而不是說可不可以？」從此這位高管再也沒出席這會議。

怎麼執行，跟可不可以完全是兩回事，在所有企業領導者身上，你永遠只會看到他們說：「怎麼做到？」。「可不可以做到？」從來都不是最初的源頭。

如果說在郭台銘身上要學什麼，「執行力」肯定會是最重要的一環。對於執行力其中就包含了裡解決問題的速度。

01速度決定你的競爭程度

最近上映的電影《敦克爾克大撤退》就是描述納粹德國在發動閃電戰，迅速包圍英法聯軍的事件。當時德軍的機械化坦克部隊，讓整個作戰速度得以提升好幾倍，而當時英法聯軍的作戰意識還停留在一戰時的挖壕溝作戰方式，以至於被迅速的擊破防線。

經營一家企業如同在作戰一般，今天你做不到，遲早有人會把你給幹掉。同樣，愈是競爭激烈，你只要比別人慢，就會落後，甚至是看不到未來。

在今天的世界，沒有「大」的打敗「小」的，只有「快」的打敗「慢」的。

解決問題的速度，一直是判斷一個人未來潛力的一個關鍵。而能夠解決快，有準確，更是未來高手與一般人的差距。

一件事情你用十天完成，同樣有的人可以只用一天完成，品質更甚於你，你的競爭力也就蕩然無存。這是我在郭台銘身上學習到的精神，除非太陽不再升起，否則不能不達到目標。

在業界有個經典故事，有一名從美國來的採購員準備搭機來台灣，當時宏碁派了一位協理帶領業務團隊前去接機，帶到台北跟執行長會面。當這一群人到機場後發現廣達董事長林百里已經帶領業務團隊在此等候。直到飛機降落，這群人上前去接待時，那名美國採購員和郭台銘一邊有說有笑，一邊走下飛機。因為郭台銘已經掌握採購員的行蹤，先行在機上就已經採取行動了。

02客戶決定你的身價

郭台銘有句話說：「四流人才、三流管理、二流設備、一流客戶。」不是說企業裡的人都是四流人才，而是一流的客戶，會激起整個企業像一流客戶的標準看齊。

當在替蘋果設計、生產製造時，你會與一流人才接觸，看到他們對於產品的要求、流程的標準與生產的嚴謹。所以，當你要找出你的身價，就必須先擁有相對的能力。

如同查理忙格所說：「要你擁有某項東西，首先你必須配得上。」

而這一切就是格局的提升，你的格局與見識只停留在台灣，頂多是中小企業，要做到國際化企業，就必須使出任何辦法，找到與國際企業連結的可能。

因為一次的接觸，就是格局視野的提升。

03格局、布局、步局

十年後最重要的是什麼？

一個人的格局，來自於他的內心，心胸有多大，舞台就有多大。

這幾天在看到郭台銘在白宮的表現，真的讓我感到佩服，能夠做到在美國有這樣的待遇，可以說，內心的格局，會決定你站在什麼高度。

30年前的1980年代，當時建設剛落成，整個台灣開始進入飛速發展的時代，王永慶、張忠謀、郭台銘那一代企業家，讓我們看到，即便是在台灣還是能夠創造在全球的影響力

30年過去，很感謝有他們，在什麼都沒有、沒有資源、沒有保護、沒有優勢的情況下，提著皮箱，開始與全世界做生意。

用那一代人的雙手，打造出現在的成就。

然而，建立一座城市的文化需要長年累月十幾年的時間，但是毀掉它卻只需極短暫的片刻。

之前聽到阿里巴巴主席馬雲提到：「在一個餐桌上，有一批年紀很大的企業家，頭髮都很白了，每個人都大談創新，怎麼創新?」

旁邊有個人跟我講：「台灣有希望，我想這麼大年紀的人還在創新。」

後來我說：「台灣沒希望了。假如七八十歲的人還在創新，我們問題就大了，他們不相信年輕人比他們更會創新，其實他們應該是盡全力去努力幫助年輕人去創新。」

然而，是什麼擋住了我們的心胸，是什麼擋住了我們的舞台。

或許，沒有所謂對錯。只能回歸到一句話「怎麼做到？」

具體的人做具體的事，永不抱怨，即便痛苦艱難，也要胸懷千萬里、心思細如絲。這是那一代人用身教教出來的精神，也是我的未來。

299｜活下去的最大動力：能力還是人品？

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《天下無賊》裡面有段台詞經典台詞說：「21世紀什麼最貴？人才」大到國家政府，小至組織團隊，只要有人才在，就能為組織創造不可替代的收益。

從人才面來看，選擇好的人才時，我們要看中人品，還是能力？

在網路流傳一段話說：「不怕神一樣的對手，就怕豬一樣的隊友。」從這段話中，也隱含了能力，是團隊能否茁壯的關鍵。

其實，人品最多用來達到相應的能力，或者說，當一個人的人品是好，相對這個人的能力或是智商擁有相符條件。

若是反之，只會凸顯個人能力的不足，所以才需要外在的附加條件來不足自己。

如果一個人一直自己人品有多好，往往說明這個人的能力無法達到，但是為了凸顯出自己的職場競爭力，所以用人品來催眠自我。

01企業的本質是營利

只要是營利單位，賺錢獲利就是首要的生存條件。換句話說，企業的本質，就是要營利，

績效的誕生，也就是要衡量一個人的能否與否，假設人品成為一個人的加分指標。那麼就會產生一種情況，就是組織效率的低下，工作效率的不足。

其實這牽涉到一個關鍵，那就是企業在發展過程中，本身就是一種競爭。透過競爭，淘汰掉績效落後或者說不適任的員工。假如不持續的成長，就會造成組織發展的停擺，甚至是衰敗。

馬雲在湖畔大學裡分享到一個故事說，當時他在帶團隊時，隨著企業不斷地做大，過去那些元老級別員工，他們所擁有的能力，已經跟不上企業的發展所需。

這時馬雲內心非常糾結，因為念在過去的經歷，所以難以下手裁人，後來團隊裡有人替他把這些與團隊不適任的人裁掉後，當時頓悟到。「小公司的成功，在於你聘請什麼樣的人，大公司則是要選擇裁掉什麼樣的人，才會發展起來。」

如果作為人才招聘，首先不是要學如何招人，而是要先學會如何裁人。因為當我們在選擇裁掉什麼樣的人，才會知道團隊裡，什麼樣的人才是符合我們組織發展的需要，以及更重視什麼樣的能力表現。

02人品再好，能力不行，只會拖垮組織的發展

如果一個人的人品是90分，他的工作能力是59分，我們平均後，會得到一個超過60分的表現指標。

這其實會對企業帶來很多的問題，低效的工作效率、達成度的不足等，都會嚴重影響組織的發展進度。

當企業面臨縮編時，往往也是對企業獲利的多寡來決定。一個人的工作表現不及格，即便人品的再好，加的分數再多，都應該毫不猶豫的裁掉，不然企業無法走下去。

相對的，裁掉這些人，容易造成企業的不良影響，因為他對很多人特別好，產生的感情連結非常深。所以，但在招聘人才時，一定要想清楚，人品只要有達到相對及格就可以，不應成為加分的選項。

03評斷人選不單只從性格來看

有時，我們在選擇人才時，會因為這個人的性格上的問題，從而被我們給換掉，卻也忽略了真正重要的事項。

事實上，性格的不同，是在溝通方式的不同。往往我們會選擇與我們擁有同樣性格，以為這樣就能夠好溝通。但卻忽略了選擇人才時，其他維度的考量，那就是個人的理念，其實這才是在評判一個人的重點。

判斷個人理念是否與組織理念價值方向一致，是否更願意多做點什麼，以及個人對自我的要求與紀律。

不單只從個人性格來決斷好與壞，因為我們每個人本身就是有差異的，所以不能成為判斷一個人好壞的標準。有些事情是我們當下無法看出來的，即便再好，也可能是霧裡看花。換言之，愈會使陰謀詭計的人，都在說明這個人智力不夠。

結語

商業世界的公平性，就是在為我們找出真正優秀的人才，愈有能力，能創造的價值就愈高。如同彼得杜拉克所說：「企業的使命，就是創造顧客。」這也是一個組織，國家能否不斷成長的關鍵。

相反愈窮的地方，愈看重情分，但這種注重情感的社會，反而無法創造出更高效率的競爭，便成了阻礙社會發展的負擔。

然而，人品就不重要嗎？為什麼組織都需要有願景、使命、價值觀，這些內容都不是我們掛在牆上說說，而是我們在選擇人才時，從個人人品與組織的精神文化，來看是否有一致的方向。

反過來說，如果人品極差，能力再強，對企業來說，也可能是種危險。所以，人品是基礎，但不是加分的選項。

229【企業轉型】如何確保商業模式在轉換上，釐清有哪些相關因素以及關注點

《大店長開講》中有一段話讓我印象深刻：「沒有所謂的夕陽產業，只有擁有夕陽心態的人。」

任何產業、領域，都有它未來發展的可能。當下的看不清，只是因為我們還沒有到達相對的高度，或者說，沒有辦法用不同維度來看事情。

就像父母陪伴孩子看書時，用「你真的看得懂這個嗎？」和「你對這個的想法是什麼？」這兩種說出的話，其背後的思維是截然不同，第一種是認為不可能的心態；第二種是認為孩子可能。

孩子未來最終的成就，其中一部分，也就來自於父母用什麼樣的心態來陪伴。

當我們對一件事情抱持著「不可能」的認知時，也就等同於，你放棄掉這些事情未來的各種可能。然而，人生沒有所謂的絕對，在各種時間、地點、事情，都有可能產生不同的可能性。

特斯拉（Tesla）執行長伊隆·馬斯克（Elon Musk）就曾說：「只有首先看到事情的可能性，才會有發生的機會。」

當時人們對於電動車生產的發展需要很大的成本，但是馬斯克會問自己說：「要做電動車需要的是什麼？」從車體、系統、材料、電池拆分，並思考究竟是哪一部分最耗成本，並針對這一塊來思考怎麼降低它的成本，最終打造出特斯拉電動車。

如同全球科技不斷發展，隨著自動化和數位化帶動經濟轉型，享有充足資源的既有業者紛紛輸給後起之秀，這個普遍現象鑑於各個產業。

進入電子商業領域的傳統零售商，敵不過數位原生企業亞馬遜。在電動車銷售方面，全球知名的各大汽車公司總是或在特斯拉之後。

計程車集團即使大手筆投資在科技上，仍無法抵抗來勢洶洶的優步。

二十世紀的產業龍頭，在這個數位驅動的新世界，為什麼只有少數仍屹立不搖？

過去歷史悠久的公司很難把握數位化的機會，以拓展他們與顧客的關係，因為他們受限於既有的價值鏈。

即使公司能克服改造商業模式時面臨的內部挑戰，但仍要面對外部挑戰，那就是合作夥伴網路已習慣固定的商業做法。

公司與供應商、競爭者、合作者和顧客，多年來已經建立相對穩定的關係，無法輕易重組這些網路，但對公司的長期生存來說，改變這些網路可能極為重要。

01軟體的改變

優步的成功不是因為大數據，而是以新的方式直接從顧客獲得小數據。

優步發現不需要蒐集和分析大量有關計程車使用情況的資訊，只要在最正確的時間點，掌握與使用者相關的最有意義資訊即可，那就是潛在乘客在需要乘車時，他們在哪？

今天許多最具代表性的企業，都有者相似的故事：他們成功的關鍵，是比競爭對手，更能深入顧客的世界。

公司用更加個人化的方式與顧客建立關係，因而創造出許多機會，得以獲取有關市場的數據、提供新的產品和服務，以及建立極為堅固的網路效應和回饋意見迴路。

但是，改造顧客關係並不簡單，往往需要整個價值鏈都以不同的方式來做事。

02建立新的生態系統

當公司引進重大創新時，往往需要重建整個價值鏈。不僅是因為商業模式往往會不斷變化，也因為創新的產品設計仍不斷湧現。

在新產品問世初期，創造產品的人尚未深入了解該如何讓創新的不同元素達成最佳組合。

所以，要讓企業得以擴展和顧客的關係，以及企業若想運用這些數位技術，就必須創造更相互依賴的架構，來支持創新。

那麼，各種類型的公司都需要重塑價值鏈。有時，這個變化會對長期的夥伴關係產生不利影響。

有時合作夥伴積極進行自我改造。有時，他們可能出於經濟動機，而調整適應企業的新需求。但有時候，他們的商業模式難以改變。若抱持著希望等待對方迎頭趕上，可能危及企業本身的長期生存能力。

所以，我們必須了解怎麼做才能長期為顧客創造價值，是非常重要的。

理性的人也許對世界在短期、甚至中期內將會是什麼樣貌，會有不同意見。但大多數理性的企業高階主管，對影響產業的長期總體趨勢，可以達到共識。從那些趨勢推估，便可能得出未來顧客將如何銷的觀點。

決定公司接下來的行動可能並不容易，但若要進行改變，以善用數位的趨勢，首先應對以下達成共識：對產業的長期預測；在這些可能情況下，公司未來扮演的角色；合作夥伴可能扮演的角色。

03開出新指標

對許多世界上最成功的企業來說，衡量成功的指標已數十年不變。無論是針對內部員工或外部夥伴，這些指標通常專注在獲利能力或營收。這類以產品為基準的指標，非常適合成熟的企業，但較不適合數位創新的情況。

管理數位轉型的關鍵因素之一，就是改變績效指標，使它更能凸顯運營維持現狀的缺失，以及支持冒險和實驗。



公司生態系統中的合作夥伴，無可避免會受到負面影響。公司盡可能為自己和合作夥伴創造新商機，這點極為重要。當整個經濟大餅變大，公司可提供更多商機，給價值鏈中的其他成員。

建立指標方針、改變績效指標、為合作夥伴創造商機，這些做法可以讓工業時代的企業更順利地轉型為數位賦能的商業模式。

但這並表示轉型過程是簡單明瞭或毫無痛苦的。公司必須做出艱難的決定，排除就有生態系統的成員。有些合作夥伴勢必成為競爭對手，有些則只是變得過時而被淘汰。

但如果企業領導人能夠體認到，數位領域需要的改變不只是軟體，而且往往超出企業能直接掌控的範圍，就能發現巨大的商機。

結語

《爆款策略》中也提到同樣的概念，面對互聯網時代，所有傳統的商業模式，最終將從製造生產端，轉化成為消費用戶端。

也就是，從用戶的需求來去探索商業模式，這種商業模式的探尋，是為了整體社會，而不再是企業面。

所以，在企業轉型，或者新創發展的過程中，如何從用戶的角度來出發，已成為最基本的核心。但與此同時，站在用戶端還必須思考企業本身的核心是什麼？就是願景、企業文化，為什麼有這家企業的來源。

只有清楚知道這些源頭，才能從競爭的角度，真正思考到什麼才是最重要的。