433｜《朋友與敵人》（1）全面戰場：這個時代，「顏質」也已經是競爭力

共計 2,148 字 | 建議閱讀時間 2 分

人類文明的輝煌展現，起源於競爭下的合作，為了使這種「競爭」與「合作」達成平衡，就必須要有一套系統來控管，這就是「階層化組織」。

「階層化」是人類文明朝向穩定發展的基石，卻也隱藏了一項危機，那就是「底層訊息的忽略」，至使「創新」想法無從促進組織效率的再提升。

「去階層化」就成了互聯網企業最常喊的口號。但事實上，這是一項知易行難的行為。如果缺少了階層，人們只會瘋狂的競爭，最終連生存都會成為問題。

原因在於，只要有人的地方，就有江湖。

01競爭，是所有物種生存的本能 

所有物種的存在，只有一個目的「持續生存」。當最初生命誕生的那一刻時，為了生存，「競爭」就成了所有物種基本的生存本能。

然而，觸發競爭的條件源自於：「資源的稀缺」

如果今天糧食富足，天下太平，一但遇到歉收，生存的本性，將會激起人們「自我」意識喚起。

如今，人類的生存水平遠比一百年前相比，來的穩定、安全，只要你有能力負擔的起，上網點擊幾下，就可以買到你想要的商品。

可是，即便人類已經可以從「自我」到「本我」甚至到「超我」的人格時，「競爭」仍然充斥在你我的身旁，即便你不願意，人類社會也會把你給拉進這個協作網絡之中。

因為當你漂流到孤島時，你也會需要「威爾森」才能保有，所謂人的精神。

02社會化物種：想像共同體的依存

這就牽涉到一個問題，當物資愈來愈豐足，為何還會有「競爭」的出現。原因就在於：「人是社會化生物」。

人是一種想像共同體所演化過來，這也就是《人類大歷史》中所提到的核心概念：「因為人會想像，所以才能夠發展成今天的文明成就。」

每一個人之所以能夠生存下來，都是由於人們共同相信，共同合作，才能做出與其他物種不一樣的行為特徵，例如，圍捕狩獵、分工合作。

當人類進入到文明社會時，這種想像共同體更體現在民族情感中，不僅是精神世界讓我們有的歸處。

所以說，當人一但脫離了社會，人就已經不再是人，如同魚上岸生存時，魚就已經不再是魚了。

03階層化是合作的典範

另一方面，為了讓文明能夠持續、穩定的發展下去「階層化組織」就是必然的結果。

因為一個個體，是無法與「群體」競爭中生存下去，妥協、加入群體才能繼續生存。為了抑制這些個體彼此相互競爭，就必須要有領導者，來抑制其他雜音，以維持群體永續的生存條件。

階層組織是人類迄今為止，最有效的「合作模型」，但不代表就沒有問題，因為這方式的缺點在於「底層聲音」無法有效傳達到頂端，甚至是被抑制。

所以，不是全面「去階層化」或是「階層化」持續下去，而是一種「動態」平衡的過程。

什麼時候該「階層化」什麼時候又該「去階層化」？這就是「環境變化」來做為依據，這個前提必須是要有意識到，而去衡量「去階層化」能否有效在於「安全感的多寡」。

04少了階層，就是散沙

當一個人愈認同一家企業，代表內心對企業有一定的信任在，這就是所謂的「安全感」，一但擁有安全感，分享，交流就會是一種基本。相反的，當一個人愈沒有安全感，就不會輕易把想法給傳遞出來，封閉、斷層就會是企業的特色。

階層化組織的極致，就屬亨利福特所說的：「我僱用一雙手，怎麼來個人。」流水線生產只需要重複基本動作的勞動力，只需要照表做就可以，任何聲音都會被視為破壞企業生產力的象徵。

這種階層化，最終使企業走向故步自封的道路上，這也是《創新者的窘境》裡提到的核心觀點：「過去成功，使我們看不到未來的可能。」

但這不代表全盤否定階層化組織，因為一但去階層化，企業也就不再是企業，而是一盤散沙。

05群體裡，競爭是展現本能的本性

願景、使命、價值觀，這些一群人合作的基石，階層化則是一群人努力的方式；去階層化則是持續為群體創造新元素的方式。

所以說，階層化包含了「競爭」，但它是源自於，想像體下的共同競爭。所以，一家企業的願景、使命、價值觀，是為了讓這些競爭合理化，並產生個體與個體間的合作。

但是這不能解釋，為什麼群體裡，還會衍生出許多小競爭。前面提到過去的競爭是因為：資源的短缺。

除此之外，人類是一種社會化物種，因為個體已經難以存活，要在群體裡生存，就必須展現人的本性，來獲取更多資源。

這種本性的展現，就是小競爭，所以，就會有第三種解釋，人為了獲得再社會與稀缺資源的制高點，自我變化的速度，就成了一種常態。

06全面戰場：這個時代，「顏質」也已經是競爭力 

進入社群時代，人們會不斷瀏覽社群最重要的原因在於，透過知道別人，看到自己在社會中的地位。

封閉的時代裡，社會變遷來的相對緩慢，原因在於你最多能夠接受到的訊息，取決於你當時代的通訊工具，你的變化與行動，就是你能觸資訊的範圍。

換言之，現在你分分鐘可以知道遠在美洲、歐洲，大洋洲等地的即時資訊，例如每年一到跨年，你可以同步觀看到世界各地的反應。

當資訊已經可以快速取得，這意味著，與你競爭的不再只是街坊鄰居式的競爭，而是跨領域、跨世代的競爭。

這代表，一個人的競爭力，已不是最常接觸的人，而是無處不是戰場。

這種競爭所展現出來的表現，就「社會比較性」你透夠過比較她人狀況，無處不是戰場將延伸到各種領域，及全面作戰，因為連「顏質」也已經是競爭力。

要在這時代勝出，如果你不是最優秀，就是被淘汰。

競爭，從來都是人類的本能天性，為了要在稀缺的資源裡，獲取最大的利益，只要能取勝他人，都是一種競爭力的展現。

如果只是看那些不如自己的人，會覺得滿足，卻也無從變化，競爭力就停止再歷史的長廊中。

240【領導階梯】新任首席執行官時需面臨5大領導力的挑戰

巴納德在《經理的職能》中講道：「如果經理發出一個指令，被接受了，這個權力就成立。如果不被接受，這個權力就被拒絕了。」

換句話說，一項權利是否有效，取決於接受者，而不是發布者。

這也是領導者必須分清，什麼是權力，權力不是職位給的，權力是員工給的。
職位只是給你一些從員工那裏獲得權力的工具。

最終的本質是人們願意相信你，自願把工作相關的決策權力交給你。

當新任執行官上任時，必須清楚意識到，什麼是權力給我們職責，也就是我的責任是什麼？

如果不懂權力的運用，就會走上用恐懼來壓迫員工；相對於，理解權力本身的來源，是由下至上，出自於自願的力量，才是驅使成為高效能組織的關鍵。

如同僕人領導的概念，核心觀點來自於給予，協助員工成長，帶動組織成長。領導者本身是以服務者的角色服務組織，解決各層權力無法解決的問題。

另一方面，在處理困難或者重大事件時，必須果斷或者以權力本身來實施執行。換句話說，必須要分得清楚真正重要以及不解絕對後續的影響。

整體來講，權力本身運用得當，就會進一步昇華成領導力，而領導力的本質，源自於影響力，如何妥善運用影響力，就成了每位領導必須思考的問題。

影響力使用得當會締造一件非凡的成就；相對的，影響力，也可能會帶你走向毀滅性的破壞。

接著從領導者提升到首席執行官的層級時，所需面對的領導力問題，將會是什麼，針對問題，找出可能的改變行為，並轉化成正向影響力的契機。

領導 組織 發展 階層

共計 1,982 字｜ 閱讀時間 2分鐘

成功的首席執行官，既展現出對人事的準確判斷，又使得公司具有強大的執行力。雖然戰略能力、遠見和其他一些能力非常重要，但如果首席執行官不能夠讓組織完成既定目標，或者缺乏把合適的人放到合適職位的領導技能，那麼前面幾種能力就沒有意義了。

究竟什麼使得首席執行官的轉型如此困難，其原因在於首席執行官管理的是整個企業，而不是一個業務部門。

需要對內外的多個群體負責，從董事會、投資人、合作夥伴、員工、股東等，與公司的其他領導人不同，首席執行官的一言一行受到所有這些群體的密切關注。

今天領導者成為首席執行官的速度比過去快得多，他們跳過了一些發展階段，沒有獲得必要、充分的鍛鍊，缺少擔任執行官的必要要素。因此，當面臨新問題或者不確定的形勢時，他們就會缺乏準確的判斷力。

即使是最成功、最有才華的集團高管，擔任首席執行官也是一項嚴峻的挑戰。以下我們探討首席執行官面臨的五個重要領導力挑戰。

挑戰一：善於平衡短期和長期利益，實現可持續發展

大多數首席執行官都會受到投資人的評價。任何偏離期望的業績都會影響執行官的信譽。而信譽是執行官最重要的資產。

為了生存，必須學會重視短期目標和長期目標，平衡兩者之間的關係，並投入大量時間實現兩者之間的平衡。

挑戰二：設定公司發展的方向

對於首席執行官而言，遠見、精通戰略、擅長定位都是必不可少的關鍵能力。

所以，首席執行官必須做出以下決策：

公司去向為何？
行業變化是什麼？
商業模式是什麼？
競爭格局是什麼？

然而，許多公司制定了規劃藍圖，懸掛於牆上，大多內容空泛，沒有重點，因此毫無意義。

也就說，真正的挑戰，是為公司發展設定一個明確而具體的定義，這要求首席執行官展現出他們真正的勇氣。

挑戰三：培育公司的軟實力

每個公司都是一個社會性組織。兩三人一起工作，就會形成積極的或消極的關係。管理好這種社會關係與工作環境，是首席執行官最重要的職責之一。

同時關注這些軟性問題，並努力實現硬性業績，並不是每一位首席執行官都能夠做好。

首席執行官必須激勵員工，釋放各層級員工的潛力，尤其是基層員工，他們是業績的直接完成者。

另一方面，選拔合適的人並持續不斷地提升他們的能力，也是首席執行官的重要職責。

這時可以問自己：
我們在選擇優秀人才方面做得多好？
我們在給予正確意見反饋時有多麼坦率？
我們在及時消除人員配置錯的問題，有多強烈？

挑戰四：執行到位

如果執行官優柔寡斷或者進退兩難，公司將遭受嚴重的損失。執行過程中的困難與細節，並不是執行官最有吸引力的方面，但是，最優秀的執行官都認為，這正是他們的價值所在，也是實現公司價值的關鍵所在。堅持執行到位時可以問自己：

我們表現如何？
我了解公司正在發生的事情嗎？
有人把壞消息告訴我嗎？
我的團隊高效率並充滿活力嗎？

挑戰五：管理全球化背景下的公司

公司必須了解並且積極參與解決公司所面臨的全球性問題，必須關注環境問題、安全問題、健康問題等。

為了實現領導力的有效轉型，他們必須適應球化背景下的思維和理念的轉變。

結語

擔任到首席執行官，本身做得決策已經不是對或不對、可以或不可以的問題，他是牽涉到各部門、層級、各相關利益人的影響。

也就是無法做出百分之百的最正確的決策，但是可以做出對大家都有利的決策。另一方面，必須從更宏觀的角度來看事情，從長遠的時間軸來做布局與發展，讓事業進展的過程中，能夠提前為下一階段的發展做出準備。

226【領導階層】職位愈高，愈需要反思的3問題

前通用電器執行長傑克威爾許曾說：「什麼是CEO？就是最後一個知道公司要倒的人。」這一句話也點出鄧八定律裡的概念，就是指能與某個人維持緊密人際關係的人數上限為一百五十個人，超過這個數字就很難做有效的溝通與連結。

同樣，當我們的職位愈升愈高的時候，在同樣位置的領導者，或更往上的領導層則愈來愈少，相對於在給予反饋的可能性大幅度的降低。也就是很難在獲取到真誠對自己的反饋

因為這時你的領導不再留意你每天的行事作為，等大家注意到你犯了錯誤，恐怕會為時已晚，也就是說，等到管理上的失誤對業績造負面影響時，通常都已經來不及矯正，難以重回正軌了。

不管是環境、競爭對手，甚至是個人處境的變化，都可能悄悄引領你走上歧途。可惜當局者迷，身在其中很難看清得清楚。

但是，那些頂尖領導人具備的關鍵特質，不是懂得如何時時走在正確的路上，而是學會一些技巧，當情況便遭時就能立即察覺。

接下來針對領導者應該定期問自己的三個問題。這些問題並沒有所謂的「正確」答案，也不見得在任何時間點都會引發高階主管的共鳴。

但這是要藉由這個機會暫停一下，花點時間問問自己一些關鍵性問題，才能定期改善績效，同時防患未然。

第一問

釐清優先要務以及願景的溝通

許多領導人表面上擁有豐富的領導長才，但卻因為陷在日常作業的沉重壓力，往往未能適時向組織宣導願景。

其實員工想知道企業要往哪個方向走，需要把重心放在什麼事情上面。世界不斷在變化，他們想知道公司的願景和優先要務會如何改變。

不論你是否覺得自己常常和部屬討論願景和策略，次數還是可能不夠頻繁，或者內容不夠詳細，無法滿足部屬的需求。

第二問
時間管理

我如何運用時間？時間是你最寶貴的資產，一旦知道自己的優先要務是什麼，就必須很有把握。

像「時間管理」這麼簡單的問題，許多公司領導人卻往往無法準確回答。如何運用時間，不只對你自己很重要，對你的團隊也很重要。

所以，領導人運用時間的方式，當然必須配合企業的需求。重點在於，不管你做什麼決定，時間的分配都必須配合你的願景和組織的優先要務。

面對經營企業的壓力，我們很容易失去焦點，所以務必每隔一段時間就問自己這個問題。

第三問

反饋意見

該如何針對意見回應，你應先問自己這個問題：我能否給部屬適時、直接、有建設性的意見回應？

然後，問第二個問題：我是否可以找到五、六位部屬，願意說出一些我不想聽、卻不得不聽的事情？

如果你的部屬大部分雄心勃勃，他們會希望你有話直說，直接了當指導他們。

不立即直接給部屬意見回應的經理人，往往在平時破受部屬愛戴，年底打考績時卻變得十分討人厭。由於主管沒有適時地給予坦率的意見回應，以致部屬未能達成期望，最後結果則反映在他的獎金、調薪和升遷上面。

許多領導者發現，要給部屬有效和適時的意見回應並不容易，要從部屬那裏得到意見回應則更困難的多。

原因很簡單：這樣做對他沒有什麼好處，壞處卻很大。你的職位和重要性愈高，部屬愈不會告訴你「可怕的真相」，這些真相聽起來刺耳，卻是你需要知道的事情。

你需要花點心思，才能說服部屬給你建議和指導，你也需要保持耐心，鍥而不捨。

別人給你意見回應後，你怎麼處理，攸關重大。如果你採取行動，肯定可以改善自己的績效。同樣重要的是，你和部屬之間的信任因此跨出一大步，從此建立坦承交換意見的管道。

結語

在《領導梯隊》中，就講述到從基層領導到最首席執行官的過程，他所具備的格局、視野與認知都將不斷的轉變，主要從三個面向來探討：

第一，時間管理，如何有效分配你的時間，因為你已經從最基本的執行者，轉變為規劃導航者，必須清楚知道什麼樣的情況，才是最重要的。

第二，領導技能的提升，針對從各項的思維與認知做轉換，提升從一個執行者轉換為策略規劃者，這時必須清楚知道該具備什麼樣的領導方式來引導部屬。以及當面對問題發生時，怎麼透過領導力來喚起每一個人的內在動力。

第三，思維的轉化，這是最關鍵的一部份，如果生了一個職位，卻還是用上一個職位的想法在做事，很容易把部屬的功勞給搶走，這也是為什麼很多業績很好的人生到主管位置後，很快就不行了，這就是因為個人的功勞太大而把其他人成長個機會給奪走。

所以要從帶領團隊的角度來引導團隊，朝向我們的願景前進並在路程中給予支持與鼓勵。