116【可用在人才發展上】培訓後的行動：領導者反饋與指導4方針

有些時候在培訓完的當下，情緒高漲、熱淚盈眶，好像每一句話都說到了自己的心裡，好像知道未來將怎麼走。然後呢？就發現沒有然後了...聽完就也聽完，對自己的生活、工作沒有任何積極的影響。

主要會發生這種情況有兩種原因，第一種是在於內容能否轉化思維，有些學習就純粹只是讓你認同，替你把沒說出的話給講出來，當下會覺得情緒獲得宣洩，但然後就沒有任何更進一步的讓思維轉化。除非能轉化思維的認知，不然看在多的心靈雞湯都不會成長的。

第二種就是課程後的不斷反饋與訊息提取。這就有賴於管理層是否重視培訓後的實際檢視與定期反饋。

第一種就有賴於講者本的引導能力，其中就包含了大量的技巧在裡面，例如，如何從概念化由載體帶入、既有知識的認知水平提升階層、建構系統知識的連結、各工具的模組化套用、解釋呈現的轉化技術、互動條件的應用熟練等等包含了一大套知識轉化的領域。

第二種的解決方式就須由管理者本身的認知升級。

企業是否成長著重點就在於財務發展，就會形成定期的檢視財務狀況；相對於培訓來講，卻是很少有把培訓後的人才發展狀況做定期的理解，也就容易造成培訓當下知道怎麼做，但到了實際工作上漸漸遺忘所學習到的事物。

管理者能否用定期檢視財報的態度來檢視學習成果，將會是決定培訓成效好壞的關鍵。

有效的培訓發展對於企業來說可以留住人才，投入人力資本發展，對於不斷變化的市場中這是企業保持競爭力的決勝點。

當管理者不重視培訓前、中、後的理解與討論反饋，將會嚴重浪費掉績效改進的機會，時間與金錢也就同樣被浪費掉。

所以要讓培訓有超乎期待的成果，管理者所投入的時間和精力就非常重要，將部屬學習的努力轉化成公司成長的動力。隨著員工績效表現的提高，對企業的承諾與忠誠也將有所提升，這也是高績效團隊的基本特質，就是組成學習化組織的基石。
接下來將以培訓後管理者將必須知道與理解的事情，怎麼樣幫助學習者強化課程所學，並將所學的事項轉化為企業的實際成果。

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學習 成果 反饋

結果 績效 轉化

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只要沒有執行，再突破性的設想也會瓦解，再好的學習材料也不會產生價值，設置再好的目標也不會實現，即使是革命也會中途夭折

即使是在業務上有著極強的績效推動能力的人，也經常在培訓效果的推動上有盲點。因為他們並沒有把學習的目標當成同重要的目標，或者他們並沒有很嚴謹地認真地對待這些事。這樣的雙重標準對效能和效率沒有幫助，因為培訓和學習的目標是推動你的業務產出。

所以，學習與發展的目標實際上就是業務目標，他們應該被一視同仁通過更管理培訓後的跟進過程，像管理業務目標跟進一樣，妳的回報就會變得更多。沒有跟進執行的目標就沒有價值。


推動學習效果轉化產出結果可分為四大區塊：

• 共識目標
• 監督過程
• 評估成果
• 計畫未來

1

共識目標

好的管理不會讓他的部屬不和他商量的情況下設定業務目標，否則員工們可能會出現各式各樣的問題，比如太容易達成，與實際的戰略目標脫節，或者把精力花費在不重要的事件上。

在一項研究中，只有百分之四十的管理者知道他的部屬在參加完一個課程後、整整一周的培訓項目後，具體在學習目標上做些什麼。剩下百分之六十的管理者完全搞不清楚狀況。

換個角度說，我們設想一下，哪家公司能夠在百分之六十的管理者搞不清楚目標、不清楚分解給員工的工作目標的情況下取得很好的商業業績？

理解部屬的學習目標，並和他們達成共識，像對待工作業務目標一樣對待這些非常重要的目標。確保這些學習目標對他們的工作成果有幫助，並與你創造學以致用的機會相連接。

針對目標評估的轉化上，可以藉由幾個標準來做建置。

標準類別

• 清晰
• 重要性
• 時間性
• 相關性
• 可衡量性
• 現實性

依照建議的做法劃分為符合標準與不符合標準的兩類來做檢視

2

監督過程

好的管理者對部屬們進展情況的關鍵指標必需敏感，比如執行任務的關鍵點、營收、客戶滿意度等。不斷確保組織達成期望的目標。

同樣的，學習與發展計畫的實施也需要管理過程。對於業務結果來說，我們已經具備規劃好的匯報週期，你可以在時間點看到具體情況、理解過程、認可成績或者做出必要的修正。

週期性的進展情況更新可以藉由學習的間隔效應發揮很大的作用。
近五十年來有關學習的研究表明，間隔性、週期性地回顧所學知識，對學習效果的持續有很大幫助。

間隔學習的效果在於，當你把學習效果的持久性當作目標時，間隔就變得格外有效。管理者們可以利用這種間隔效應，週期性、間斷性的詢問部屬的進展情況，讓他們結合實際工作。每次進展情況須更新時，學習者就必須回想那些內容，這可以幫助他們長久記憶。

間斷性的重複回想所學內容，比反覆展示培訓材料的效果好很多，如果這種回想能夠伴隨著反饋，效果就會更好。間隔期愈長，對學習者的記憶刺激也愈大。

如何達成學習的跟進計畫，這個跟進過程的監督比跟進中使用的材料本身更重要，所以，要照的時間表前進。

每2-4周檢查一次，持續3-6月為佳。必要時，根據不同的培訓項目、學習目標來調整這個時間計畫，比如提高人際互動另可能要比學習一個操作技術需要更長的時間。你要保持這個節奏，直到部屬的行為固化成習慣。如果這個跟進計畫已經變得沒有意義的行動，就可以停止，或者重新定義目標。

如果週期性提交學習與發展目標的進展情況報告是一種麻煩事那麼可能只有兩種可能：

1.在你的公司，財務報告、項目里程碑階段性報告、策略行動報告都是麻煩事
2.報告被當作麻煩事

人的學習與發展目標也需要匯報系統，這和業務目標沒有區別。兩者都是對公司極其重要的投資。因為公司花錢栽培和發展人才，是為了提升未來的績效，所以學習與發展目標應該像業務目標一樣管理。

週期性的財務匯報迫使管理者們專注於達成財務目標，同樣，有意義的學習與發展目標進展狀況匯報能起到讓人們專注的作用。如果不想白花培訓錢，如果想要提升團隊和自己，就不要把這當成一堆麻煩事。

如果你已經要求你的部屬定期向你匯報他們的業務目標達成情況，那麼你只要讓他們把學習與發展目標也包括在內就好。如果想要達成這些目標發揮作用，你就需要拿出正確的態度對待它們，像對待業務目標一樣認可和重視這些目標。

3
評估成果

每場賽跑都有終點線，每個財務在年度都有結算日。雖然學習與發展就像無盡的任務永遠不會停止，但也會有週期性的終點，在每次評估和總結後。

培訓結束後，必須盡快找你的部屬聊一聊，你的目標是什麼、怎樣進行、考些什麼。確定一個期限，並且約定下次面談的時間。下次你們的面談中，你需要部屬做的是：

• 評估他自己的能力改變情況。
• 給出已經獲得進步成果的具體案例
• 反思目前的情況：有什麼用、什麼不行、什麼幫到了他、什麼妨礙了他、接下來怎樣做更有效。

如果確實取得實質性的進步，一定要肯定和讚揚他。如果什麼都沒有，你也要告訴他你很失望。問問他到底發生了什麼，你才會理解沒有進步的原因，也可以避免下次再發生這樣讓人失望的事情。

如果沒有進步的原因是因為培訓課程不足、選錯培訓課程(而不是後續跟進轉化過程的問題)，你需要讓培訓部門知道，這樣他們才能發現問題並改進。如果問題實在是出現在部屬自己不努力、不認真對待這樣的發展機會的話，告訴他們「我在慎重考慮下次是不是還要把這些培訓投資花在你身上」

如果問題的實質原因是因為你沒有真正安排出時間提供後續的輔導和反饋，那麼問題就只能從管理者本身來做問題的解決。

4

計畫未來

人才發展是一個不斷持續的過程，所以你要對部屬的持續進步有所期待，這樣他才會真得保持這個狀態，並且真的不斷進步。

藉由討論準備未來關於部屬進步、最重要的計畫時，如何以書面形成的結果呈現。就會很關鍵，因為：
1.這將會鼓勵和表彰那些認真對待培訓機會、確實改進了自己表現的部屬。
2.證明你對人才發展是認真，證明你對培訓之後需要學以致用是認真的，證明給那些沒有好好做的人看。

結語

當培訓結束後領導者必須盡快安排時間與學習者會談，理解學習者學習的狀況，並共同檢視現在與未來如何把所學應用在工作上，並且討論如何達成產出的結果共識。

另一方面，領導者須從各面向來講解彼此期待的是什麼，從個人到團隊，產出的結果如何檢視，以及檢視的週期是什麼時候。

在會談結束後領導者需要定期的檢視學習者的課程所學，透過引導、提問、放大學習者學習的事項，並連結應用到各層面。還有對於學習者當下的成果做當下的成果回饋，以及未來的期望。

當檢視時，如果沒達到目標領導者必須檢視原因，並理解核心問題是否為培訓問題還是領導者的問題回饋，不同面向都有著不同解決方。而最重要的核心思維是，我們是否知道每次培訓後的檢視能否符合企業的實際成果。

113【可用在人才發展上】學習成效的界定：成效結果連結(上)

在執行培訓規劃時，需要理解究竟培訓是為了解決什麼樣的問題？以及培訓能解決用戶什麼樣的類別？進一步延伸也就是要找到解決問題的核心是什麼？

例如，如果要提升客服人員的服務速度，結果原因是在於使用的設備介面緩慢，如果這時有多少的培訓項目也無法準確的提升客服速度；但是，如果是因為客服人員不清楚怎麼操作介面，就需要去做教導。

問對問題就成了培訓前的步驟之一，另一方面，還需要針對培訓的價值是什麼？以及如何連結業務的成果？

這就是需要從問題去做探詢，衡量一個組織的培訓與活動是否成功的標準，是要看它在多大程度提升了組織的人力資本價值，以及是否幫助組織完成使命，這是一個全新的、要求更高的標準。

過去培訓課程的結束就意味著整個培訓項目的完成，但面對全球化的競爭、追求績效的市場壓力。培訓終點線的衡量標準，將是培訓項目是否幫助改善工作中的績效。

就如同彼得杜拉克曾說：「在制定任何決策、採取任何行動時，管理層必須把經濟效益放在首位。如果管理層未能交付於他們的經濟資增值或保持不變，也就是管理的失敗。」

投資於培訓發展或其他學習活動，其目的只有一個，就是改善員工的績效，從而提升整個組織的績效。換句話說，幫助提升工作績效，也就是保留優秀的員工等

判斷學習是否有效性，是要看它能幫助企業達成既定目標的程度。只有在學習目標的成效被清楚界定，以及學習目標與組織期望的業務收益一致，最終才能提升組織效率。

The Six Disciplines of Breakthrough Learning

學習 培訓 人資 成果

績效 轉化 利潤 業務

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1
正確選擇的問題

針對培訓前必須了解組織如何實現自己的使命、如何獲得利潤、如何在市場上與眾不同等基本知識。

可以說，培訓負責人需要理解業務執行的具體業務，並且清楚、簡潔地解釋企業或事業部的業務模式，以及最重要的業務驅動因素和面臨的挑戰。

管理層也會希望培訓負責人能夠理解什麼原因使他們困擾，企業成長過程中人力資本的侷限性，以及學習和人才發展如何幫助企業實現目標等。

我們必須與經理人不斷溝通業務問題，而不僅僅討論學習項目的本身。學習項目實施過程中的互相協作和配合，也需要有經理人的參與，從而達到業務成果的實現。


當我們在測試業務了解的程度時，要問自己以下幾個問題：

• 我們公司最重要的收入來源。
• 我們公司最重要的業務增長驅動因素是：
• 我們公司的核心戰略是：
• 我們公司的主要競爭對手是：
• 我們公司最大的威脅是：
• 我們公司面臨的最大人力資源挑戰是：

培訓專員如何才能加深對業務知識的了解，並提升自己作為業務夥伴的價值？

其實在工作中有大量的學習機會。最重要的是，你要保持興趣及求知慾，一旦你真正對業務運營產生興趣，開始思考各種問題，那麼我們相信你會抓住一切機會去了解業務規劃、業務報告。

2
理解當前的狀況

一旦對企業的發展狀況有了大致的了解，你就可以著手下一步的工作了，及找出學習與發展能夠為企業帶來何種價值和機會。這一點努力在進行學習項目之前是至關重要的。

成功的企業會花費大量的時間及努力去發現客戶未被滿足的需求。

3
做好市場研究

由於大部分有學習需求的關鍵客戶是內部客戶，因此相比消費類產品的需求分析，學習需求的分析過程可以更快速、成本更低。但如果某項學習項目非常重要，那麼分析過程是不容忽略的。

在確定提供最有價值的培訓解決方案時，你需要獲取兩類訊息：第一類，顯性知識，包括商業計畫及報告內容；第二類是隱性知識，存在於領導者、經理和員工的經驗中。這兩類知識都是決策的依據。你需要在準備與舉行焦點小組討論之前，首先閱讀所有的顯性資料(如戰略計畫、商業計畫、任務說明書或諮詢顧問的報告等)。這樣做的原因有三：首先，顯示對經理的尊重。你在佔用他的寶貴時間，甚至訪談也可能對他造成很大的壓力。如果事先資料準備，就可以加速討論的過程。其次，如果曾做過詳細的準備，並且有自己的想法和觀點，你就能得到更多的尊重。最後，有了準備好的業務資料作為背景，你就能問出更有深度的問題，從而對會談內容有更深入的理解。

進行閱讀的過程需要注意的要點有：

• 該業務部門準備達成什麼目標？
• 團隊主管關注的關鍵目標是什麼？採取了何種措施？
• 他們面臨的競爭、威脅及可能的挑戰是什麼？
• 什麼使他們困擾？
• 什麼原因造成績效不人意，什麼樣的培訓能夠幫助解決這個問題？
• 那些工作是低效的？或是衝突的，從而可能會帶來時間及資金上的浪費？
• 在那些環節中，培訓可以幫助降低風險，提高成功的可能性？

結語

培訓項目的發展不單只是從發展的角度來看，還需要從實際業務利潤的叫度來做相對應的結合。目前的發展與期望的發展中，有哪些部分的落差，針對這些落差，有什麼樣的部分是可以藉由培訓作為改善。

另一方面，培訓專員，在進行組織需求與現況理解時，除了問清楚個人對組織現況是否理解，從內部到外部的各種因素，還有從企業的發展規劃、商業計畫，讓培訓的出發視角是與業務連結，使溝通的過程中能夠更加深入地去探討核心的原因，能否藉由培訓的方式來作為改善，只有在釐清了核心問題，以及從組織內外的角度觀察後，才能夠清楚知道，究竟什麼樣的問題是我們能做的，並且針對這些問題如何轉化為實際的業務結果，用什麼檢視以及檢視的量化與成果的表現。

112【可用在人才發展上】潛力領導人才發展：領導者的角色

傑克威爾許在《終極MBA》中提到一句話說：「最優秀的領導者，其實關心自己人多過關心自己。」

就如同前樂高執行長克勞斯的一段故事，他在二十歲時，曾在海軍陸戰隊擔任少尉，軍隊駐紮在夏威夷。他說：「有一天早上，我五點就起床了，到了午餐時間，我實在餓壞了。大家排隊拿午餐，我走到隊伍前面插隊，一名槍炮士官長抓住我的肩膀，把我整個人轉過來。他說：『少尉，在戰場上要讓士兵們先吃飽，等他們吃完如果還有剩菜剩飯，你才能吃。』我說：『好的，我明白了。』…重要的是你帶領的人，而不是你自己。」

傑出領導者利用大小事情，以本身的言行再三證明，自己顧及並敬重所帶領的人們。

那樣做會讓領導者感到精疲力盡嗎？

有時候，確實會這樣，尤其在領導者真心誠意地這麼做時。但是，如果你希望自己的團隊獲勝，就算再累也沒關係。因為你知道，領導者自始至終就該做那些事。

同樣的在發展潛力領導人才的過程中，我們除了對企業價值與相對應的商業、人際頭腦的衡量，外還需要在發展過程中有效的獲得引導。也就是辨別潛力領導人才發展的領導者，就是從潛力領導人才的態度、行為、情緒與價值觀等更多元化的面相來探討。除此之外，對於人才發展中，匯集人才資訊、會議校準、發展成長圖都是領導者所需要做的，讓人才能夠更具體、明確、多元以及客觀的事實來衡量個人的適任與否。

潛力領導人才的發展中，有三大關鍵決定人才發展的快慢，其一，就是領導者的回饋與引導技巧。面對潛力領導人才在不同事情上的處理以及成果，不單只是從結果來辨識人才發展，還需要從潛力領導人才在過程中所做的決策、解決問題的方式，執行面向的準確度以及對問題識別層次深淺，都須逐一檢視與觀察，這種洞察力是幫助潛力領導人才在過程中不再只是看到結果，更重要的是幫助他們看到過程中有哪個環節與步驟可以做調整，幫助對方看見問題的能力。

其二：會談的校準，從單一領導者的角度來審視，難免會有所誤差，或是沒有見到的部分，也可能是對事情的見解只看到表層。所以需要解由不同領導者的會談來共同檢視潛力領導人才的真實與否，並且在會談的過程中，領導者們也須達成一致的共識，對於決策、溝通、執行、解決等不同面向的能力加以釐清與達成共同的想法，才能避免個人與個人間的偏差或誤解，導致人才發展上出現不同步的解說。

其三：人才成長途徑：對於人才發展上，因對應個領導人才授予相對應的成長職務，另一方面，我們也需要針對各項職務做出相對應的成長能力指標，理解各項職務的發展所學，此外，依據潛力領導人才的適任程度，給與相對應的職責調整，但與此同時，需要注意個人發展情況的背景，不能只從單一的結果就下定論，如果不能從當下該背景來檢視人才的狀況，很容易扼殺掉人才的其他隱藏的能力。

最後，最至關重要的決定性因素，就是在於領導者，領導者的提問能力、見識深淺、格局範圍、回饋能力、洞察敏銳、識別問題、以及投入程度，都將決定潛力領導人才的發展成果。也許，對於領導來說，這些心力的投入與付出會影響事務的執行，但這也就是辨別優秀領導與普通領導者的區別，優秀領導者是會不斷激勵部屬，使其不斷成長，以使人才能夠接替領導者；相對於，普通領導只知道堅守職務，深怕別人所取代。

接下來，將逐一探討，領導者對於潛力領導人才的發展過程中，扮演了什麼樣的角色，以及面對領導人才發展上，該具備什麼樣的思維，以及相對應的技巧來面對人才發展。

Leaders at all levels

領導 人才 發展 培育

會談 校準 成長路徑

共計 6,536 字 | 建議閱讀時間 14 分鐘

在學徒制模式中，現任領導者若只想展現績效數字，就位充分盡職責，他還必須培育未來領導者。每一位上司都是導師兼教練，必須投資心力幫助部屬潛力領導人才發展。

為何領導的職務中應該包含這部分職責呢？因為領導處於最佳位置，能夠實際地觀察潛力領導人才的實務表現、提出問題、給予建議、使他們專注於正確事務。
用心回饋、加以指導是領導的例行工作，就跟控制預算或推出產品一樣重要。領導和潛力領導人才之間的每一個互動都是幫助潛力領導人才刻意練習與成長的機會。


直屬領導和其他主管應該定期抽出時間，把大家觀察這位潛力領導人才的行動、決策和舉止所獲得的心得匯集起來，研判人才的成長軌跡上的進展情形。

這種對潛力領導人才的重新評量檢視，使公司能夠根據每位潛力領導人才的最新進展來篩選。這也是一個很重要的檢查機制，防止在潛力領導人才尚未熟悉現職務與尚未打好躍進下一步的基礎之前，太快升遷他們。這種對潛力領導人才的重新檢視，也是腦力激盪的機會，共同研議接下來該如何使潛力領導人才發揮真正潛能，因此這和潛力領導人才的發展途徑設計有密切的關聯。

領導人才的培育發展中，管理高層和人力資源部必須釐清者個角色的重要性，建立檢視評估潛力領導人才發展進展的機制，一般的年度績效並不適用。

績效評量基本上是檢視過去的績效表現，藉以決定薪資調整與獎懲，它們是在事後看潛力領導人才達成了什麼，而且通常是採用量化指標。
現任領導者若只靠績效評量來審核，便鮮少能超越這個流程機制，去探究人才是在怎麼樣的情況下達成或沒能達成績效目標，也未探究人是如何達成績效目標的。績效評量幾乎從未檢視潛力領導人才的天賦。若領導者能持續用心回饋，定期檢視評量，潛力領導人才的發展速度將加快，但不致在尚未確實完成必要學習之前，就往前躍進。

1

扮演導師的領導者

最好的領導者就如同一句話所講：「給他一條魚，只能餵飽他一天；教他如何釣魚，才能餵飽他一生」。

扮演導師角色的領導者能幫助潛力領導人才在現職上發揮才能、提升視野，當他們發現潛力領導人才遭遇進一步成長的障礙或機會時，他們會立即用心回饋。

這種非制式的即時教導，所能達成的助益比任何制式的績效評量還要多，尤其當這種指導一再強化潛力領導人才需要著重的某項要素時。

有些領導一開始會抱怨，扮演這個角色會占用過多時間，但這其實是紀律問題，不是時間問題。

當觀察和用心回饋變成一位領導者每天的例行工作時，他就會變成自然的習慣，習慣不會令你覺得有額外負擔。此外，善於扮演導師角色的領導能吸引較佳人才，因而使他們本身的生產力和績效也獲得提升。

學徒制模式把潛力領導人才佈署於特定職務，訂定明確與特定的學習目標。領導者必須留意組織期望這位潛力領導人才學習的東西，但同時也要維持開放的知覺透視，潛力領導人才為一個完整的個體，他或許有一些尚未被發掘的才能與個人特色。領導應該深入洞察，是否有一、兩個項目能促使這位潛力領導人才改進與成長，這些就是潛力領導人才應該練習的項目，也是領導者應該多加指導的項目。許多領導會想在個人特質上著力，但是潛力領導人才的行為與態度固然重要，發展商業頭腦和人際頭腦更腫要。

就算是簡單的盈虧和資產負債管理，也能提供洞察與知識，成為商業頭腦的基礎。他們應該留意商業頭腦的許多層面，包括看出機會、分析與簡化複雜性、察覺舊的營利模式在何時變過時、找出新的獲利模式、評估風險、在長程與短程議題之間取得平衡、了解各項財務指標相互的關聯性。而領導者必須評估潛力領導人才在這些層面的判斷力。

另一方面，領導者需觀察潛力領導人才的人際頭腦。這位潛力領導人才是否善於激勵他人、培育新領導者、建立支援團隊？有助於潛力領導人才發展人際頭腦的技巧包過：辨識他人的才能，溝通、化解衝突，建立使資訊更通暢交流的機制，診斷彼此依存的問題、適才適所等，這些全部都需要直覺加上決斷力。

領導應該觀察潛力領導人才是否有拓展這些能力，及其判斷力是否確實改進。切記，個人特質和心理特質可能是影響因素，激勵他人的能力就是一個例子。領導者必須能促使他人通力合作以改善績效，為此，潛力領導人才需要取得新技巧，例如設計激勵誘因就是一項必備技能，在績效銷售團隊上尤其重要。


挑選與設計績效指標、訂定目標，這些也是激勵他人的必備技巧。領導者必須結合這些技巧，設計出能奏效的激勵方案。你可以訂定具挑戰性、能伸張團隊能力的目標，但訂定不可能達成的目標，那就不對了；你可以獎勵傑出機，但若同時也獎勵平庸績效，那就不對了。你設計的激勵方案是否能促使人們展現出期望行為？結果很快就會相當明顯。


領導應該留意潛力領導人才是否能以其他方式影響他人的行為，例如使衝突浮上檯面，並且有建設性地化解它們。

這位潛力領導人才是否有助於建立團隊信任與尊重的方式？他是否能看出破壞團隊合作的人或問題？他是否能對那些導致不和諧的幕後黑手提出隊是不對人的意見？也許，潛力領導人才無法診斷衝突所在，無法勇敢面對非常自負的團隊成員，或無法辨識團隊合作的適當人選，而這些都是身為領導必須留意觀察的東西。

著重商業頭腦和人際頭腦，並不意味忽略行為、態度、情緒和價值觀。有些人以為這些是無形的東西，它們是可以觀察到的具體事實，不會天天改變，而且它們會影響領導者的行動和決策。

領導應該留意觀察潛力領導人才的各項技巧如何結合，以及他個人特質和心理特點如何影響這些技巧。

若潛力領導人才在某個領域的判斷力較弱，身為領導者的領導應該試著找原因，幫助他消弭原因。導師應該幫助他抽離出來，讓他察覺自己的狀態，這將使潛力領導人才節制自己，

潛力領導人才在訂定目標時，是否作出正確的取捨？他是挑選到適當的人才，激勵他們提高生產力？有什麼因素阻礙他成長？這些都是領導者應該探究與思考的問題。

有時候，針對潛力領導人才的心理與認知障礙，領導可以藉由提醒他們注意的方式來幫助他們去除這些障礙。但有時候，障礙並不在於潛力領導人才本身，而是組織造成的，這種情況下，領導可能得出面干預。

領導者的輔導工作重點在於使潛力領導人才專注於一、兩項他們必須刻意練習的項目，以研磨他們的個人特質，考驗和拓展他們的技巧與能力，練習的愈頻繁，能力愈得以拓展，核心能力刻蝕得愈深。練習浴室刻意慎重，亦即更注重用心回饋和自我修正，潛力領導人才的判斷力改進得愈快愈好。

2

深思熟續的用心回饋

領導者必須留意日常工作中浮現的微妙線索，從中獲得洞察。舉例而言，在幾個場合觀察這位潛力領導人才，領導可能會注意到潛力領導人才有偏好意見相同的心態，而優秀的潛力領導人才本身可能完全沒有察覺到自己有此傾向。

領導者指出此狀態後，潛力領導人才或許能方大他的視野，開始尋求更多不同的見解或溝通方式。領導可能必須重複提出此回饋意見，並留意他提出的建議是否在這位潛力領導人才的思維與行為模式中產生效用。

領導本身職掌的工作除了每月與每季的營運和預算檢討，也應該包含深思熟慮的用心回饋。這些評量檢討是領導對潛力領導人才作出評量判斷的絕佳機會，不僅要看他們是否達成績效目標，也要評量他們在職務上的勝任程度，以及他們應該著重那些項目以求進步。

領導者應該詢問重要的問題，探究進展細節和為什麼，了解潛力領導人才如何處理發生的狀況，而且這些全都和執行力息息相關。

在和潛力領導人才討論後，領導者應該花時間省思自己所觀察、發現的資訊，並作筆記。領導者寫給潛力領導人才的意見信應該簡潔，明確專注於少數重要事項。

3

持續追蹤成長情形

領導者應持續不斷地提供回饋意見與指導，但每位領導應該養成一個習慣：定期抽出時間思考每位潛力領導人才的發展狀況，他目前進展得如何？下一步前往哪裡？

組織應該以年度「領導力調整校準會議」來幫助領導者，這樣的會議結合了了解這位潛力領導人才的相關主管們觀察與見解，會議的唯一目的是檢討與評估此人的領導力發展情形。

這是在績效評量和其他數字導向的評量以外增設的評量會議。大多數人認為，以數字來評量最客觀，其實，光看數字可能發生誤判。數字導向的評量多半很膚淺，有時甚至危險。因為道德和企業文化對於事業的長期健全性攸關至要。

達成目標固然重要，但數字本身不能夠顯示一位領導者的實際作為，數字導向的評量完全忽略的因果關係。遇上經濟景氣好轉的情況，就算是平庸的經理人，也能達成數字目標；相反地，在經濟景氣衰退下，就算是最優秀的經理人，可能也無法達成數字目標。

年度領導力調整會議，則是提供機會探查領導潛力人才展現了哪一些能力、別人對他的觀點、接下來可以讓他往何處發展。這些會議的設計與進行應該足以使關於這位潛力領導人才的所有層次和與他人的微妙差異都浮現出來。這樣公司才能知道他的素質，調整發展計畫和期望。透過這類會議，也可以修正領導者做出的錯誤判斷，阻止不適任的潛力領導人才在領導力發展軌跡的途徑。

4

重要工具：會談

對一對潛力領導人才做出正確、細膩的校準，關鍵在於幾位對此潛力領導人才有實際觀察的人定期討論，交換意見。

這種討論的好處在於，可以用其他人的觀察與見解來印證領導的觀點，畢竟，有時候，領導者和潛力領導人才的密切關係可能使領導的認知有偏差。而


會談是一項有助益的工具，因為討論可以呈現出一個人的全部層面，不會把此人框限於固定格子裡。在會談中，人們不僅看這位潛力領導人才達成的傳統績效數字，也會看他以什麼方法達成這些績效。在討論過程中，這位潛力領導人才的許多重要能力將快速浮現。

會談也比傳統的能力清單更能辨識出潛力領導人才的負面特質。舉例來說，領導者也許認為他的這位領導者很進取，有宏觀思維，善於指導部屬，但也可能會太莽撞而未考慮後果。這位領導若能舉一個例子來佐證，參與會談的另一個人也舉出其他相關例子，那就可以相當程度地確定此人的確有這種傾向。

自由坦承的討論總是能很快地、自然地浮現這類負面特質。此外，當個性特質和技巧結合形成一種獨特組合時，會使一個人的語氣和肢體語言傳達出意見的強度，而會談能夠顯露這些細膩微妙之處。

5

形成共識，深入挖掘

共同討論有助於對主題形成共同了解，會談的重心應該是促使參與者深入挖掘，以找出這位潛力領導人才的優點。一開始，參與者多半傾向找出此人的缺點，這是浪費時間。他之所以成為潛力領導人才，是因為他的優點，若不存在優點，缺點自然也就無關緊要了。

討論的目的並不是要探討此人應該具備哪領導素質，而是要找出此人已經具有的領導素質，以及他在什麼職務上有出色表現。事實上，沒有任何人是完美的，使一個人的天賦能力和一份職務的必備條件相匹配，或是打造一份能讓此人充分發揮其長處的職務，這樣才能培育出優秀的領導者。

若在會談中顯漏了這位潛力領導人才的某個缺點，切記應該在特定職務的背景下看這個缺點，不必然就因為這個缺點而把此人從潛力領導人才名單中刪除。

會談中最重要的是具體、明確，當討論時有人說這位潛力領導人才具有領導氣質時，你必須進一步探究這句話的具體含義，不能只有模糊印象。參與者必須解析其意涵，因為因應不同的領導者，同一句話的含義可能就大不同。

6

成長軌跡

為了追蹤每位潛力領導人才的資歷發展大突破，應把每位潛力領導人才陸續擔任的職務繪製成圖，每個方格代表這位潛力領導人才擔任過的職務，從左至右，方格代表職務複雜性遞增，就像隨著時間推進的階梯。

此發展圖使公司很容易回顧每位潛力領導人才的發展史，也能促進有關此人接下來該如何發展的討論，並讓現任領導者易於判斷此人可能適合接掌什麼職務，以及他需要建立那些其他能力。該公司在每次領導力調整會議後，或是潛力領導人才變動職務後，立即更新這張發展圖。

繪製潛力領導人才的成長軌跡圖，可以幫助公司蒐集到更多資訊。有些領導人的成長速度比其他人來得快，他們的成長軌跡可能非常陡峭。在過程中，應著重潛力領導人才的優點，但這並不代表忽視缺乏表現或嚴重的個人缺點，領導者必須願意把明顯不合適的人從潛力領導人才名單上刪除，就算他們辨識出這些人可以勝任的職務，也不代表他們適合領導職務。

在評估與重新調整潛力領導人才時，難免會發生失誤，但領導與其他現任領導者若夠小心留意，且探究得夠深入，這類犯錯情形就會明顯減少，並且使公司的領導與接班人才庫變得更深、更廣。追蹤領導人才庫的質與量，以及每位潛力領導人才的發展進展。

結語

對於領導者而言發展潛力領導人才意味著什麼？

個人價值最珍貴的就是時間，當領導者願意培育潛力領導人才來分擔事務，就意味著有多出的時間來做更多的決策事務，讓領導者跳脫出每日的戰術應對，可以用更廣的視野與格局來沈思企業的戰略層面，幫助組織不斷成長躍進。

這也就是所謂的「教育」。讓一個人能夠更完善自身的能力，成為一個有能力承擔自己責任的人。領導者在此所扮演的角色也就如同於此，幫助人才完善自身，進而創造出一個共好的成長環境。

105【可用在人才發展上】領導人才發展上的建設思維

發展潛力領導人才的過程中，除了在最初設置上需有明確的指標與文化價值的定位，還需要從設置者以及相關利害關係人的共同認知。換句話說，讓人才發展有效並準確，就必須讓協同參與者知道潛力領導人才的發展是有針對性、獨特性、個人化的設置，並且面對不同情境與個人能力的發展，需有不同的環境來做培養，才能讓人才發展的過程中習得像對應的知識與能力。

另一方面，就單一領域的能力發展將無法有效地讓潛力領導人才成長，但並不是跨多元領域就是發展的指標，而是在於領導人才發展的過程中，需針對各項領域的概念化，從執行、連結到產出影響一系列的過程所需要的認知，這種做法就在於讓人才發展上不是著重於各領域的熟練，而是跨領域的協同合作中所需具備的條件與認知，從而降低合作過程中產生的誤差。

除此之外面對人才發展上，該如何有效授權與限制，除了依照個人能力與信念，還需要提出當事務無法如預測的方向前進時，該用什麼樣的方式做處理。這之中就有需要理解個人在過往的經歷中是否有相對應的經驗或知識能力。如果冒然讓沒有基本概念的人才直接上手，容易與當初設想的期望有落差。

所以，事前應針對個人發展中所需具備的相關技能，做一系列的評估，接著再由各項指標設定相對應的參與任務以及可接受的範圍廣度。這過程中就必須針對潛力領導人才的發展需求來建構出獨特性的專案任務，以符合相對應的成長指標，但過程中所產生的意義與問題就需要藉由組織內部的成員做好溝通以達成一致性的共識，缺少了這一環節，整個發展計畫再好也無法有效地推動。

最後在建設潛力領導人才的發展途徑上，失敗不必然就是終點，更是需要去理解個人對於執行任務的過程中對於個人的成長或是否達澳最初設定的目標，而且能在組織的課程受範圍內，就是一套審視與逐步達成個人發展的途徑。

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發展途徑 突破性 創新型態發展

多元發展 核心協調 容許犯錯

共計 4,531 字 | 建議閱讀時間 7 分鐘

採行學徒制模式的公司，必須有創意地針對每位潛力領導人才，量身打造使他快速發揮才能的發展途徑。你不僅要精心挑選潛力領導人才，還要精心挑選適合他們的職務，每份職務應該是促使潛力領導人才儘快成的挑戰。

此外，領導者必須願意冒一定程度的風險，讓潛力領導人才擔任富挑戰性、能夠成長的職務。

傳統的接班規劃與領導力發展方法不會將潛力領導人才放到他們不熟悉的領域，它們把潛力領導人才放在老套的、無數人走過的資歷發展上，以垂直方式漸進晉升。舉例來說若是在傳統的領導力發展方法，個人最多被升至相關部門內某個高位。這種垂直漸進的晉升階梯無法提供使潛力人才在最高職務上獲得成功所需歷練的心智挑戰，這種晉升階梯往往迫使有才幹、抱負的人轉往他處尋求更大的挑戰。

採取量身打造的人才發展途徑，結果不僅使公司培育出更多數量的高階主管，人才的多樣性也會擴增。到了公司必須挑選出新執行長或其他層級的領導人時，採用這種培育方法的公司將有更廣、更深的人才庫可供挑選，使組織有極多的人才和較大彈性。

1
容許躍進的發展途徑

潛力領導才的成長往往是爆發式的，因此，他們的才能發展途徑必須又足夠的空間容許他們做出如此大幅擴展。指派給他們的職務應該在範圍的複雜程度上一次躍進好幾階，迫使他們發揮思維技巧，找出切入議題與問題核心的明確途徑。舉例來說，當一位行銷副總首度擔任肩負盈虧責任的事業單位經理時，突然間他必須從不同於以往的角度來看外面世界，應付不明確性和不確定性，並敞開心胸找出可以成功的新方法。他也必須能夠診斷自己的處境、建立新關係、尋找新資訊來源。

若能成功應付挑戰，他不僅能學習到新技巧和洞察力，也能提高自信心應付未知狀況 ，並因此產生承擔更大挑戰的慾望。歷練有助於磨礪他的個性，擴展能力和生產力，使他做接好迎接更大、更複雜挑戰的準備。

2

避免冒險變危險

怎樣的躍進是過大而不當？當這個躍進使得潛力領導人才或事業得冒過大風險時，在讓潛力領導人才接受躍進式的發展歷練時，公司必須有把握萬一這位領導人才無法成功應付挑戰，公司承受得起後果。

為每位領導人才尋找適當職務，這個概念和傳統的領導力發展方法徹徹底底的不一樣。在傳統的領導力發展中，大多數公司是試圖找尋人才填補職缺，但在學徒制模式中，公司應該對每位潛力領導人才的發展需要，挑選、重新設計甚至創造適當職務。關鍵差異在於，你讓潛力領導人才負責的職掌內容，那決定了你是否確實在培育他們，抑或只是膚淺地調動他們。

在為潛力領導人才安排職務時，你必須非常清楚你試圖在這個職位上發掘和培育這位潛力領導人才的那些才能，這也意味著你必須徹底了解公司需要潛力領導人才發展那些必備能力，也要了解這位潛力領導人才具備的天賦才幹，然後創造定義他的下一份職務還需要學習那些。

3
規劃成長途徑

個人發展途徑上的每一份職務都應該讓潛力領導人才得以擴展其現有才能，考驗他能否取得新才能，或更深入洞察他的才能或個人特質。例如，若想測試他是否具有容忍不確定和不明確狀況的韌性和心理準備？那就把他放到一個危機中組織，比如士氣低落，重要幹部紛紛求去，市場競爭激烈，現金快速流失，再看看潛力領導人才如何應付。

建立執行長細胞核尤其必要。潛力領導人才應該從如何賺錢的基本理解入門，然後從簡單狀況題逐步移往複雜狀況題，藉以擴大發展生意頭腦的能力。處理更複雜的狀況，意味必須考慮更多變數，以及變數和變數之間各式各樣的相互關聯。領導者必須在複雜度上躍進四、五步後，才足以堪成為執行長候選。在複雜性更高的處境中重複磨練運用相同的基本原理，可以使領導人對事業的賺錢之道發展出商業直覺。

4
建立執行長細胞核

儘早擔任負責盈虧的職務，對發展潛力領導人才的執行長細胞核而言非常重要，凡具備領導潛力的幕僚人員，公司都應該讓他們獲得這種歷練機會。有些幕僚人員在一個部門的封閉塔中往上晉陞，只有一路晉陞到接近高層時，才會被執行長或董事會注意到。但到了此時，幾乎已經太遲而不宜讓他加入核心領導圈或執行長，因為他尚未建立起執行長細胞核。直覺和判斷力並非一夕之間可以培養。

具有領導潛力的幕僚人員，應該在他們展開職涯的五年內就派駐業務單位接受歷練，就算他們日後重返專業部門，有盈虧職責的歷練也會使他們在專業部門有更好的表現。

潛力領導人才也應該儘早在更大、更複雜的組織中應用他們的人際頭腦，以使這方面的技巧與能力獲得擴展。對他們專業領域以外的人下判斷，管理跨部門團隊，激勵不同文化背景的人員，而這些都是潛力領導人才磨礪與建立核心能力的好機會。

5
培養突破性整合思考力

有時候，最佳的職務調動可能不是往上升遷，而是平行調往潛力領導人才部門專業領域以外的某個職務，甚至可能是調往位階層較低的職務。但不論何種形式的平行調動，前提都是必須讓潛力領導人才接受更大的程度挑戰與發展。

這裡所講的職務調動，並非指讓潛力領導人才在單一部門中調動，或是調往不同地區的相同部門、讓他在不同環境中應用完全相同的技巧。

這種類型的職務調動無法讓潛力領導人才擴展個人能力。有這麼一位領導者，他在每份職務都只是靠著提高價格來使營收成長，但他從未在一份職務上待得夠久去承擔使用這種方法的後果。他也未能拓展現有技巧以外的其他能力，結果，當他晉陞至較高職位後，以往的有限度成長終於產生不良後果，他的資歷發展也在此戛然而止。

平行調動的主要目的並不是讓潛力領導人才學習一個新部門領域的技術性內容，或是變得精通於此領域，而是要學習如何把這個新領域和他原本專長的領域整合起來，使他更善於從整體來看待事業。

因此，主要挑戰是學習從不同角度看各領域，學習兩個不同部門人員的觀點。潛力領導人才絕對不能被這個新部門吸收同化，變成完全從這個新部門的角度來看待事業，這麼一來，他的視野還是一樣狹隘。

6

提供創意成長途徑

並非每一次的學習躍進都需要一份新職務，一些採行功能部門組織架構的公司藉著讓潛力領導人才參與任務小組的方式，使他們獲得重要歷練。

讓這些潛力領導人才接觸廣泛議題和嚴肅討論，有助於他們的成長。有時候，職務內容本身發生變化，因而創造了潛力領導人才的成長機會。舉例而言，有一家大型製造公司改變其經營策略，從產品的低成本製造商，轉型為替產業客戶提供創造價值的解決方案。在此轉習過程中，該公司的運營長面臨一項艱鉅的新挑戰：他仍然必須注意生產力和成本管理，但如今，他還必須更加以了解客戶，理解顧客需要。為此，他必須改變自己的思維導向，並迫使其他人員做出相同改變，例如，銷售人員不再只是接訂單的人，他們變成資訊和創意發想的源頭，他們必須和生產部門密切合作，以便知道可能的解決方案和成本。

要設法改變行銷部門和生產部門之間的關係，這對於一位過去一再靠降低成本已獲得成功的領導人而言，是一項巨大的新挑戰。此外，這位營運長還必須用嶄新的方式來評估銷售專長，這是他過去欠缺經驗的一個領域。他能否成功達成這些變革，不僅攸關公司的未來績效，也左右了他成為執行長接班人選的可能性。

現任執行長在仔細考慮這位營運長的能力和這項職務的新需求後，判斷他應該能做出這樣的躍進成長。

7
容許失敗的空間

不論你設計怎樣的領導人才發展途徑，都必須讓潛力領導人才有機會自由發揮以追求成功，若不容許他們有失敗的空間，那麼，他們在學習經驗將不充分，這樣的歷練考驗也不夠實在。你應該讓潛力領導人才置身於符合三種條件的環境：

1讓他有訂定遠大目標以重新定義其職務的自由度。領導者不會只接受現狀，他們想在他們意圖塑造的未來情境下塑造未來，架構他們的職務內容。他們會針對所展望的未來機會，訂定個人與事業目標。與此同時，執行過程中需要與上司的計畫契合或達成雙方共識。

2讓他們有充分自由度，可依最適合個人方式領導他們所繼承的團隊，做出人事判斷，激勵團隊達成目標。應該讓潛力領導人才自由設法快速提升團隊素質，但前提是不能導致不必要的破壞和中斷運作連續性。

3給予他們充分的自由，決定如何平衡事業短程與長程需要。組織當然期望每個人都能達成當期績效目標，但訂定這些數字目標時，應該採取共同研議的方式。

讓未經考驗證明的潛力領導人才獲得如此巨大的自由度，有些人會感到不放心，但是，公司若很嚴謹地辨識領導潛力，周詳地思考這位潛力領導人才在新職務上可能有的表現，通常，這位潛力領導人才將會成功，並且獲得重要學習。

不過容許潛力領導人才有失敗的空間，也就意味著有些人的確會遭遇失敗，你應該把那些失敗視為改善你人才辨識與評估技巧的機會，並檢討失敗的原因：是不是潛力領導人才和歷練機會的搭配上犯了錯？

在潛力領導人才發展的途徑上，失敗不必然是終點；許多在某個職務上失敗，但在被派任另一份更適合其才能與技巧的職務後，卻很成功。每一份職務的表現可以顯露這位潛力領導人才的更多資訊，學徒制模式利用這些資訊，重新修正此人的發展途徑，提供更有效的教導，決定最適合下一份職務。

結語

人才發展的過程，如果缺少了基本對人才發展上的認知，將會導致計劃與執行的過程中無法創造出符合個人的發展。或者說，將會使人發展走偏離核心價值。對組織來講，規劃中如何達到設置人才的需求，並以多元化的核心來連結各部門，接著，透過組織職務內的創新讓職務有更適切的符合發展需求，最終將於合理的範圍內達成目標，這一系列的建置基礎將有助於人才發展時指引出明確的方向。

104【可用在人才發展上】別讓選才變成碰運氣：如何辨識領導潛能？

優秀領導者與普通領導者如何辨別？其中一種方式就是看所帶領的成員是否不斷在成長，或者變得更優秀。另一方面，領導者除了要創造這樣不斷成長學習的環境，還需要有辨別什麼是有潛力人才，並發展培育成為領導人才。

但往往普通領導者只會知道具備潛力型領導人才，只會具備相對應的個人特質，例如：很有魅力如同《從A到A+》中所提到的第四級領導者樣貌，或者說表現最傑出的就會是未來潛力領導者等誤區思維。

其實，潛力領導人才的辨識往往還有更多層面的因素需要考量。接下來舉被稱為20世紀最偉大的經理人傑克‧威爾許(Jack Welch)的發跡過程。

奇異公司當年幾乎埋沒了威爾許，幸而他在奇異的塑膠事業部門擔任工程師，被一名主管看出他的領導潛力，派給他一份需要學習行銷的職務，他掌握這難得的機會，不再回頭。

他知道自己有領導才幹，有追求成功的百分百幹勁，因此，他常努力爭取肩負盈虧責任的職務，但出於不明原因，奇異公司不再提供他這種機會，於是，他決定轉往別家公司謀求機會。他遞出辭呈，甚至出席了為他舉辦的歡送會。

然而，組織中有位更高層級的主管發現，奇異公司絕對不能失去像威爾許這樣的人才，他勸這位缺乏耐心的年輕主管留下來，並且很快地替他找到他想要的職務類型。從那時起，威爾許所接掌的每份職務都肩負盈虧責任，複雜型和不確定性的考驗更是不斷提高，促使他不斷地改變自己的領導能力。

有無數領導者都會說，在他們職涯的早期被看出的領導潛力，完全是自己運氣好。有些人談到，因為沒有被看出領導潛力而迫使他們離開公司多痛苦，以及後來在某家公司獲得賞識後的喜樂。有多少潛力領導人才因為無人看出或賞識他們的領導能力，因而黯淡地度過他們的職涯？有多少公司埋沒了它們的潛力人才？

別讓尋覓潛力領導人才變成碰運氣，或是變成機械化流程，使公司誤信它正在培育它所需要的領導者和接班候選人。每一家公司都有潛力領導人才，想在所有階級部屬優異領導者，公司首先必須學習如何辨識他們。

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領導者 企業領導 人才

人際頭腦 商業頭腦 領導人才DNA

共計 5,429 字 | 建議閱讀時間 13 分鐘

優秀的領導者總是熱衷於挑選比他們更優秀的人，看待潛力人才就像一份投資機會清單。

學徒制模式仰賴儘早且正確地辨識領導人才。就算是最優秀的體育教練，若他一開始就挑選錯選手，也無法建立一支冠軍隊伍。

在組織中若沒有趁早開始，將沒有足夠的時間讓人才發展廣泛的技巧和能力，而非只是具備特定領域專長。身為領導高層必須具備廣泛、均衡的技巧，並了解何時及如何應用它們。

1
著眼基本要素

當你見到一位潛力領導人才時，你能辨識出他的潛能嗎？大多數公司對於領導能力和領導人所做的是抱持錯誤的見解，但是，若一開始選錯了人，不論是在人才培育花了多大的力氣，都無法強化領導人才庫。

聰穎的策略師、創意天才、財務工程師等聰明人才最受注目與重視，是理所當然的；人們賞識的知識與智慧，重視他們的意見與構想，願意追隨他們。但其實，他們當中有許多人欠缺基本的領導特質。在擔任領導職務後，他們也許可以風光一陣子，但在缺乏領導天賦下，他們不太可在執行長或非個人專長領域的高階領導職務上獲致成功。

一位具有領導天賦的潛力人才，在25、30歲時，看起來是什麼樣子？一般對待這個問題的回答往往是一長串的個人特質，這些個人特質固然重要，但只看這些特質，極可能導致誤解，因為在不少政治領袖、精神領袖、體育界領導者身上也可以發現這些特質，但這些人並不等於有成為企業領袖的天賦。

此外，過去和領導力相關的許多個人特質和潛能，如今已不足以擔當優秀領導者，你必須在這些個人特質之外，尋找能夠在現今與未來商業環境下，成功率領一個部門、事業體或整個公司的其他跡象。

考慮企業領導者潛力或內在引擎的方式之一是，把它想成雙螺旋：人際頭腦(people acumen，懂得如何利用人們的精力)和商業頭腦(business acumen，了解事業如何賺錢)。有企業領導潛質的人，在二十幾歲時大致已經展露這股雙螺旋的能力。我們可以測試他們的人際頭腦和商業頭腦，提供他們拓展這些潛力的機會。

不過，對於那些完全欠缺人際頭腦和商業頭腦的成年人，迄今我們還不知道該如何把這些能力移植到他們身上，正因此，辨識領導潛力的核心課題應該是辨識這些潛能。

欠缺這些潛能的人，不論他們具備多少個人特質，不太可能有達到最高領導層級的潛力，因此，唯有此人在某種程度上展現出人際頭腦和商業頭腦，我們才需要進一步檢視他的個人特質。

其中某些特質可能潛伏著，只有在遭遇特定情況下才會浮現，例如某人並非正式領導者，但突然挺身而出負責因應某個危機。不過，內在本質未具備領導能力的成年人，你不太可能把這些才賦與特質移植到他身上，使他成為領導者。

2
人際頭腦

能動員他人達成願望、目標或任務的人，我們可以預測他具有領導人力。領導者無法親力親為去做每一件事，所以他們得透過管理，使其他人做事；他們透過委任，再加上確保貫徹執行的方法，來提高他們的生產力。

當你觀察到某人善於挑選適合人選、激勵他人、使團隊合作，並且能夠診斷與解決這群人在協助和社會關係方面的問題，那麼你就是找到了，具有人際頭腦的潛力領導人才。

優秀領導者總是熱衷於挑選比他們更優秀的人，並用這些部屬幫助他們和組織提升至新的成就水準。他們善於激勵部屬，根據環境需求來栽培部屬；他們盡力留住那些幫助事業進展的人才，也有勇氣以尊重的方式裁撤那些無法幫助事業進展的人。

這類領導者一再正確辨識其他領導人才的才能、幫助他們成長，或是放出人力，讓他們轉任更可發揮才能的職務。其實，你不難辨識出優秀領導者，因為在他底下做事的人多半能幹、有活力，人們自然地會被此領導者吸引，想看到他成功。

具備人際頭腦的領導人懂得訂定明確的目標，用心提供回饋意見，指導明快果斷，以幫助部屬發揮最大潛能與努力，達成目標。這樣的領導者大多會使用不僅評量質的進展、也能影響行為的績效指標。我們稱為「關鍵績效指標」(key performance indicators，簡稱KPI)。這些領導人才會留意妨礙達成KPI的問題，他們總是毫不猶豫地向人員坦率回饋意見，敏銳地判斷是否有人不稱職，並且能夠果決地做出換下不稱職者的困難決定。

許多自認為有領導潛力者，卻無法果斷地做出對人的判斷與決策，縱使他們已經洞察到誰需要什麼指導，也總是猶豫不決，遲遲不干預，有些人討好別人傾向強烈，這會導致他們在對人的判斷上讓步。

挑選及培養他人才能的能力任何人都能習得，但人際頭腦的其他層面就很難教。具有人際頭腦的領導只有敏銳的直覺，能預測出必須結合團隊合作的個人之間可能存在什麼問題，並設法化解。他們善於估量團隊動力，察覺可能爆發的衝突，設法使這類潛伏的衝突浮出表面，避免它們成為阻礙團隊進展的障礙。

3
商業頭腦

不論是街頭小販，或是全球大企業的執行長，每一位成功的商人對於事業如何賺錢都有個基本的認知。賺錢的精隨在外部背景下，管理事業的盈虧和資產負債表。這裡所指的盈虧是更廣泛的概念，而非只是獲利或虧損。管理事業的盈虧必須考量需多導致獲利或虧損的因素和資訊，連結各種衝突事項，在明確的獲利和持續產生淨現金流量等目標下，對這些相互衝突的事項做出適當取捨。領導者也必須知道盈虧和公司資產負債表之間的關聯性，資產負債表顯示一個公司的健全性。

我們無法期望30歲的領袖具有45歲領導人的商業頭腦，但是，若我們仔細留意就會發現，有些人年輕時就已經具備商業直覺，這些人能直覺地了解到顧客、獲利、它們所借的錢、和收入之間的關聯性。

你也可以在組織最底層、以及大公司中新進的一些潛力領導人才身上觀察到商業頭腦，他們了解自己的公司如何賺錢，知道公司真正提供給顧客的是什麼，也了解公司相較於其他競爭者的表現。若讓他們有機會負責一個利潤中心，他們有能力權衡從外部環境變化到內部限制等諸多因素，決定如何部屬事業，擴大獲利。他們了解變數之間的關係，能研判何種重要，並做出達成明確、可評量事業的決策。

當潛力人才的職責擴大時，涉及的變數和不確定性也增加，複雜性顯著提高，領導者需要更廣更深的智慧與思考。

在外部複雜性和錯綜複雜的獲利事務之間建立起關聯性，他也必須銳利地切入複雜性，快速剖析簡單的企業賺錢的基本原則。當領導者無法做出好決策或任何決策時，可能因為他們的商業頭腦未能進一步發展，而這樣的領導者不能被實為具有擔任執行長的潛力。

尋找具有商業頭腦的潛力領導人才，將有助於以正確的觀點看待其他人格特質和技巧。換句話說，優異的溝通技巧有助於領導者激勵他人、執行策略，贏得顧客、投資人和大眾支持，但是，你的溝通內容必須正確切要，而商業頭腦能定義要溝通的訊息重點。

有些年輕領導者能夠激勵並領導團隊達成具挑展性的目標，但他們能定義團隊該朝往什麼方向嗎？能夠果決地在眾多選擇中找到正確的前進道路嗎？能運用他們的商業頭腦選擇正確的目標和KPI嗎？加以練習，任何領導者都能改善，但有些領導者很自然地做得比較好，這些領導人就是有商業頭腦的領導者。

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其他領導潛力跡象

具有領導企業高潛力的人還具備一些其他的特徵。一位能夠預測外部環境變化將如何影響事業的執行長，或是能夠看出行銷工作和整個公司方向關聯性的行銷副總。他們的正字標記是，有寬廣的認知「頻寬」，一種以更寬廣的格局來看待事物的能力和傾向。成功大企業領導者所展現的那種思維深度和廣度，並非領導者與生俱來的，但那些不斷尋求更多資訊，並宏觀看待事物的領導者，就具有這樣的潛力。

有些年輕領導人才展現出超越細節的概念化能力，他們比同儕看得更懬，把自己和自己目前成就置於更寬闊的視野中。潛力領導人才的行動會顯現這樣的思維。

另一方面，潛力型領導者也必須能夠從收集到的所有資訊中理出頭緒，訂定明確的行動辦法。在多個管道收集資訊、形成選項後，他們必須能夠挑出重要的選項，做出決策，並據以採舉行動。即使在較低層級，資訊也往往混亂不清。但他們能把各種不同的事實和觀察連結起來，在情況發生前，清楚看出可能發生的情形。由於他們能比其他人更早看出即將發生的變化之輪廓，因此能站在主動出擊的一方。

大多數高潛力領導人才將展現歸納分析大量資料的傑出能力，他們不僅根據數據、也靠直覺。根據訊息內容和來源，過濾、區分、篩選資訊，他們會考慮第二、第三、第四順序後果，非常清楚目標與限制，能夠研擬其他替代方案，因此，當發現決策錯誤時，他們有備用計畫。

企業領導者幾乎天天都要做判斷，因為他們必須在短期、長期、股東、顧客、員工與外部利害關係人，等對立之間求取平衡。有些人就是不夠果決或剛毅而無法領導事業，讓機會溜走，被其他較強的外力阻絆，受其他人左右。這樣的人，不論他們多們深思熟慮，都無法勝任領導角色。

最後一個領導潛力明確跡象，追求持續學習與成長的熱忱，在當今混亂多變的環境中，這項挑戰尤其重要。潛力領導人才會把握機會接下挑戰其能力的工作。正是因為他們易於受到挑戰與機會的激發，尋求拓展他們在事業、人和外在世界方面的知識。當他們不知道解答時，能誠實、有自信地承認，但它們知道自己能找到解答。他們不滿足於現狀和漸漸進步，他們持續尋找新點子和看待新事物的特殊眼光，這種遠不滿足的求知欲望往往使他們比上司更跟得上潮流變化，更能察覺最先進的技術和趨勢。

而留意誠實正直這項特質，過濾掉不誠實正直的人。領導者必須永遠無畏、不考慮後果地說實話，在面臨道德或法律難題時，他們必須總是選擇符合道德的作法。領導者也必須流露出急迫感，在接受考驗的多年過程中，潛力領導人才將被派但任範圍愈來愈廣、困難度愈來愈高的職務，若卻乏奮鬥不懈的幹勁和近乎完全投入，很難有持久耐力持續於工作。

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多元性與人才DNA

前述的標準適用於任何事業的領導者，任何公司都會想挑選符合這些標準的潛力人才。這些共通標準之外，公司也需要挑選特質、技巧和態度符合公司事業需要的高潛力領導人才，以確保這些領導者符合公司的領導力需求，並使公司擁有異於他者的優勢。

為此，你必須定義那些領導能力與特質對你的公司很重要，並確保這些領導力符合公司在短、中、長期的需要。

每個公司的領導人才庫各有一套DNA，亦即其領導者的共同基本特質。相同產業的公司，其領導人才庫的DNA通常有相似之處，但也存在一些差異性。

最優異的公司知道它們的DNA，它們不緊挑選DNA吻合的潛力領導人才，也刻意塑造和競爭者有區隔性的DNA。它們在領導者挑選標準中列入它們想強調的特徵、技巧與能力，並且隨著時間演進改變領導人才庫的DNA，通常是以漸進方式改變，但也有一些公司成功地以革命方式大舉改變DNA。

評論

人才招募是尋找潛力領導人才的起點，但不是終點，潛力領導人才的年資愈長，你會獲得愈多關於他的資訊，對他的領導潛力評估也愈準確。在辨識潛力領導力人才時，常犯的錯誤是辨識出的人才其實並不具領導潛力，或是在辨識過程中遺漏了具有優異領導潛力者。

其實領導潛力不能只從單面向來看，認為表現最優異傑出就畫上領導者的等號。領導統御是門技術，或是一系列對人的敏銳、看事物的格局、以及策略性的系統推演。不是一步就可以到位，或者說，最常犯的誤區在於，常會認為所有階層最終都要走向領導職。一個組織中領導職思維是必然重要，但是個人沒有明確知道領導職的核心職責也可以說是心法，就容易把領導思維走偏以致組織走偏離。

如同管理大師彼得杜拉克曾說：「團隊的組成就是要讓每個人發揮個人的專長。」只有每個人都能專注當下的常能，為共同目標前進，才能讓組織常保基業長青。換句話說，領導者職最重要的責任之一在於創造環境，讓個人能在此環境下不斷成長。而辨別組織內每個人的適性才能與職涯發展的能力，將會是領導者必備的基本條件。