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現在組織合作模式愈來愈複雜，沒有人能夠擁有所有的知識與資訊，所以在面臨到問題，或者不知該如何解決，就會去找領導者尋求協助。
這時，你去尋找領導者後，會有兩種領導類型：
命令型：這是屬於直接給員工指導或解決方法，這種方式在短期內會有效，對於長期有很大的風險。
提問型：遇到事情總會先詢問員工問題，這種貌似缺乏領導力的表現，卻是未來優秀領導者影該具備的能力。
就如彼得‧杜拉克曾說：「過去的領導者，只要下命令給出指示就可以；對於未來的領導者而言，必須善於提出問題。」
多問問題，是打開新想法、新觀點的大門，讓組織成員擁有積極的行動力，並且幫助員工建立獨立思考的過程。
所以，一位領導者，如何發揮團隊的力量，讓每個人都能產生積極的動力。如何透過提問，來成為領導者的習慣，最終對團隊產生長遠的影響。
01為什麼要用提問方式領導
為什麼是提問的方式呢？因為，在解決問題的時候，不必事必躬親，每件事情都自己來做，而是透過向團隊的成員提問。讓他們自己思考互相啟發，分享觀點，從而成為共同的解決方案。
假設今天有兩位領導者，一位特別果斷，經驗豐富，能力非常強，你有什麼問題去找他，他都會給你步驟一、二、三。不僅你遇到的問題都可以得到答案，有時你沒想到的問題也會幫你想到。
另一位領導者，不管你向他問什麼問題，他都會反過來問題：
那你覺得呢？
你有什麼好想法呢？
這個問題你會怎麼處理？
每次遇到問題的時候，總是會給員工提問。
第一種領導在短期內是有效但長期下來，從領導者的角度來看，總是這樣做，會讓領導者忙於救火的狀態，沒有辦法花時間在更廣的組織決策上。
而且當領導者是直接給員工答案，這就很容易造成，因為不了解問題的具體原因或者細節，從而埋下隱患。
那麼，站在員工的角度看，總是能給出好答案的領導就是好事情嗎？
答案也未必。
因為領導者直接把答案給出來，那麼員工以只要一點點不會就直接找領導者。那種自己嘗試解決的動力就會降低，也就導致整個組織乃至個人進步的速度變很慢。
另一方面，員工也會因為領導者能夠直接給答案，開始失去工作的主動性，認為領導者經驗豐富、能力很強，我能想的問題領導者也會想到，我只要聽領導者的就可以了，不需要想太多的事情。
一旦領導者總是命令別人，而不是提問型的習慣，無論是對員工而言，還是領導者而言都是很糟糕的工作方式。
對於組織來說。如過領導者沒有在團隊建立提問了解情況的機制，這種堅持認為什麼都應當由我做決策，才是好領導的想法是非常危險的。
因為即使是能力在高的領導者，都會有自己的經驗侷限，而且很多問題都是發生在第一線的，領導者在處理第一線的事情時，往往都會不了解事情，導致在做決策的時候會有很大的風險。
換句話說，命令型領導會產生一種現象，有時明明在團隊中就有一個好的解決方案，但是，身為領導者卻永遠不知道。提問，就是讓我們察覺我們看不到的那一面。
02怎麼樣提出好問題
既然提問，怎麼提出好的問題？
其實，問題不再於我們有沒有提出問題，或者提問的數量是否夠多。而是在於我們的問題是否足夠好。也就是問題的質量，是否能讓員工產生積極行動的意念。
那麼，究竟什麼才有質量的好問題。可以說，一個好問題，就必須是「有效的問題」。
事實上問題可以分為兩種，一種是有效問題，一種是無效問題。
什麼是無效問題？例如工作的進度沒有達成，或者有失誤？這時有人問：「為什麼會這樣，怎麼會沒有如期達成。」
當你聽到這樣的問題時，如果感覺到緊張、焦慮和逃避感受的問題，這就是無效的問題。也許提問者只是想了解情況，並沒有別的意思。但是對於聽的人就產生完全不同的感受，他理解到的是指責、威脅，這種情況下成員會產生消極的情緒，讓我們聽不到他們內心真正的想法，也就談不到一起解決的辦法了。
什麼是有效的問題呢？
就是你提出的問題是在賦予別人能量，還是在減少別人的能量。也就是賦能、去能，是判斷問題是不是有效。
有些問題是會打擊別人的自信心，但是有些問題能夠強化人們的行動力，最著名的賦能問題是甘迺迪的：「不要問國家為你做什麼？而是要問你能為國家做什麼？」這個問題讓美國人重新思考自己的價值觀，變得更家樂於奉獻。
如果你問一個賦能的有效問題，能夠讓人產生積極心態。假如你做為領導者或者是團隊中的成員，在遇到工作失誤的時候，可以試著從：「為什麼會失誤、會什麼會延期？」這些都是去能的無效問題。
- 你要問賦能的有效問題：
- 你現在遇到這個專案的問題原因在哪裡？
- 之前在制定這項計畫的時候有沒有疑惑？
- 接下來哪部份的工作最容易實現？
- 哪部分最不容易實現？
- 要解決這樣的問題，團隊需要給你什麼樣的支持？
03如何發揮提問型領導
當我們理解了提問的重要，以及什麼是問問題的有效性。最後，要讓提問發揮作用，還需要注意兩個關鍵。
第一，積極傾聽
所有提問的能力，其實是建立在傾聽的基礎之上。沒有傾聽的領導者，你就無法做出最有效決斷的訊息來源。就如彼得杜拉克說：「溝通最重要的就是聽出對方沒有說出來的內容。」
當員工在提出回答時，不要急於打斷他們，不要急於給出答案。而是要仔細傾聽，為他們獨立解決問題創造提問，在對方說完後，還可以試著問，還有其他地方是我們沒有察覺到，或者重新覆述一次對方的談話。讓雙方的訊息能夠保持相同的理解程度。
第二，採取後續行動
當大家回答完問題時，我們必須知道我們怎麼樣處理這些回答。如果我們提出一問題沒有採取行動的話，很快就會被認為自己缺乏誠信，是不可性的。
所以，當領導者得得到回答後，必須要針對這些回答，給予後續的行動與執行，這才是重視團隊每個人的意見，讓大家知道每個人的意見都是能為這個團隊更好的一種可能性。
沒有所謂的不好的提問或行動，只有我們沒有理解清楚與充分的交流，才會導致計畫的失敗。
領導者的提問，是決定一個組織成員是否被賦能的關鍵，提問的最大作用，除了讓員工清楚知道我還有哪些行動計劃的可能性、創新性。
更也是在幫助領導者，透過提問，看到自己沒有察覺到的可能性，因為現在的合作模式愈來愈複雜，分來愈細分的分工。我們已經沒有時間去理解每個工作上的所有細節。透過提問，就是在喚起組織每個人的大腦，一同思考，怎麼做我們可以更好的可能性。
