338｜《為什麼企業的事，就是大腦的事？領導的科學與藝術》（3）：你如何激發團隊的創造力

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如果問你，你給孩子選擇要巧克力糖果還是數塊積木？孩子通常會選擇積木，因為孩子透過積木可以發揮想像與創造，這是一種人類從出生下來既有的本能。

有一項實驗針對自由發揮的選擇來研究，研究的對象是養老院的長者們。分為兩組一組為實驗組，一組為對照組，實驗組的方式是告訴長者們他們可以自己種植花，什麼時候澆水，以及自己選擇一天要怎麼過；相對於對照組，則是每項事務的安排都由院方這邊的人員決定，不論是澆水時間，生活選擇都由院方來引導。

研究後發現，實驗組不論是在身心健康與社交活動中，都有很高的參與以及更健康，如果放長時間來看這種差距更是達到50%的身體健康差距。

也就是說，當人們可以自主創造，進而讓人們的活力與自我意識感被滿足。對於單一重複性，或者是沒有任何自由選擇的情況，只會降低人們做事情的動力。

同樣，從一個組織的角度來看，為什麼組織要朝向平行化、網絡化，或是阿米巴組織的型態。這種趨勢來自於人們本身內在的潛能，當人們意識到自己的行動創造出被人使用的價值，這種自主創造，會連帶增強人們對於做這件事情的意義感。

亨利福特當時開始讓工廠朝向流水線發展，每個員工只需要完成一個動作就好，這種單一重複性的工作，從人類精神層面來看，是一種違反人性的發展。

如果當時沒有把工資從2.25調高到5美元，是無法吸引到足夠的人力來維持流水線的生產，因為透過高工資來轉移這種枯燥單一模式下的注意力，可以說，流水線的誕生，必然要用高工資來吸引人們來做這種違反人性的事情。


然而，對於生產線或者是單一重複性的事務，已經可以實現自動化。人類的潛能必須從低自主性轉向高自主性的發展趨勢，讓一個人可以過他自身的選擇，決定怎麼達到共同目標，對於組織來說，這是一種去功能化的象徵，更是轉向單一價值的創造，以及共同組建專案小組來達成目標。

德國一家飲料公司，透過逐步放權，讓員工可以自主性執行，從而讓公司6成營收來自於這些員工的創造性。

在執行的過程成，先是以團隊領導者們擬定出一個方向，對於如何達到以及相關的執行計畫，則是從各部門挑選需要的人來組建專案小組。

其實，這是一種挑戰，如果團隊領導者沒有足夠的信任，很容易讓專案小組提出的執行計畫被束之高閣。

換句話說，如果領導者抱持著，我是管理員工的想法，是無法發揮團隊的自主創新。真正有遠見的領導者，反而是從我如何服務員工的角度來看事情。

為了要進一步釐清，如何發揮團隊創新、自主專案執行，還需要從兩層面來看：

其一：專案團隊的角色
其二：執行事物的分量

專案團隊的角色

先前提到，團隊領導者對於專案團隊的想法，會影響團隊的自主創造能力。另一方面，專案團隊的層級，必須被定位在團隊策略經營的方向，如果只是獨立出來的單位，是無法跳脫更大創造框架。

以協助經營戰略角度，就不再只侷限在平行專案，而是整體組織的策略之一。這對於從各部門挑選需要的人力時，可以有更高使命與執行力度。

這種方式是逐步讓團隊領導層的執行，被逐步釋放到員工身上，讓人們確定這經營方向後，怎麼達到與執行，就由專案團隊來計劃，因此，在組建團隊的過程，需要考量到，為了達到這樣的策略方向，你需要什麼樣的人力資源。

執行事物的分量

這種獨立出來的專案小組，會產生一個問題：「除了要負責自身單位的事項，還需要多負責這項事業專案，不就會影響到原有的事務。」

以前面提到德國飲料公司為例，面對這種問題，一開始也有想到，但執行下來發現，只要這些專案小組是真的能夠發會自身的自主創造，並且讓他們的成果被展現出來。對於員工來說，都是一種肯定與榮譽，曾經問一位員工相同的問題，他則回答說：「其實很榮幸被邀請到這樣專案小組，因為這是一種被認同，更可以讓自己為團隊做出策略發展上的貢獻。」


有一項行為實驗的研究發現，人物A透過雙手摺好或是組建好套家具，這時你問人物A：「從1美元到100美元，你會願意花多少錢購買你創造的物品？」之後再邀請一位人物B，問他們相同的問題，兩者所得到的答案是，人物A所提的價錢，遠高於人物B所提的價錢。

這項實驗也證明一件事，當人們意識到這一件事情，是由他組建而成的時候，無形之中會賦予這項事務更高的意義與價值。

如果你要讓團隊發會更高效能，需要理解，當你讓每個人有他的貢獻，並且是自己創造或是提供支援，讓這項成果有每個人的身影。

有一種領導方式是透過提出一個相關方向或是目標，接下來內部的執行方式與規劃，則是讓團隊成員自行思考。要能夠運用這種領導方式，它必須是基於兩個原則：信任、對方能力。

除了有基本信任為基礎，還包含了領導者對於團隊的意識，是為了要管理，還是服務的角度來看，兩者是缺一不可。不然就會造成，即使團隊有它的產出貢獻，領導者還是會把它們給抹去。

對方能力，其中還需要從對方潛能、處理能力、時間頻率、突發解決、意見反饋以及個人反思等各層面來看，不僅僅是因為對方能力強，就意味著對方可以，這是一項綜合性的思考與選擇。

簡單來說，當一個人要能組建成跨部門的專案，他必須要有一項功能性，是可以協助團隊達成目標，而且還需要具備非專業的心態來看事情。

在這種專案小組的討論中，還需要具備一個心態，專業與跨部門，必須跳脫所有繼往經驗，從每個非專業的角度來思考，以此，才能開始創造性與發展的可能，不然只會變成一群不同人聚在一起，卻還是堅持各有專業想法以至於什麼都無法突破。

你如何創造自主，是一個問題，你如何發揮團隊創造性，又是另一個問題。

前者來自於團隊領導者的心態；後者則是團隊成員對於這件事情的看法。

然而，前者是決定一個團隊能否達成創造性、自主發揮的決定因素。如何辨別則在於，團隊領導者是以職位的角度出發來管理員工，還是從服務團隊角度來影響。

擁有職務，並不代表有絕對的領導力，那只是一種名稱；要真正擁有創造性的領導力則來自於自下而上的過程，以及在面對平順與困難時期，是否有一致的行為。

它不是一種一次性，而是在過程中的積累。

308｜生命的刻度：留白，是為了在這世界留下腳印

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在《參與感行銷時代》有句話讓我印象非常深刻：「能夠穿越時間的不是商業，是哲學、文學或者藝術。」所有偉大著作，正是呼應了那一代人的精神與思想，才能流傳至今。然而，這一切的思考，起源於我們對生命的留白。

之前在書店裡看到日本工業設計大師黑川雅之所寫的《素材與身體性》。裡面講到日本的設計藝術風格，其中一個特點就是簡潔。但這種簡約的風格背後，蘊含了設計含意。這象徵著保持一切最樸實的美，不添加任何雜念的風格。

之中也蘊涵了一種氣息，如同每一件物品、植物或者建築，都隱含著身命靈體，並善發出各種不同的氣息，而這種氣息就是藝術與自然之間的力量。

最讓我印象深刻的是，在完美中蘊含的缺陷。就是所謂的「破」，好比在雕刻一件作品時，當完成的那一瞬間，雕刻師會閉上眼，拿起槌子，往作品一錘，才代表一件藝術品的完成。

如同《無印良品》的廣告，就是一種簡約極致下有會有這麼一點的視覺衝擊。意味著，即便遵守既定的秩序，最後透過一種偶然性的破壞，才能成就真正之美。

這就好比生活之中的留白，留白讓生命的刻度有了新的感受。人會開始思考，往往是跳脫了當下了迴圈後，才開始意識到自己是個人。

最著名的例子就是Google，他們鼓勵員工拿出20%的時間來做任何感興趣的事情。讓他們擁有自主工作的時間和內容，這種留白，反而為員工創造積極與開放的環境，同時也真正是放人的創造性。

然而，當工作被限制在8小時裡，你會看著每個人都在這8小時中非常忙碌。於是會出現一種現象：就是把簡單的事情複雜化，然後花時間去處理那些人為自造出來的新問題。

本該可把那些時間用來讀書、思考或者放鬆的時間，卻花費在沒有任何精神養分的訊息上。

《人類大歷史》中道出一個非常重要的認知，人類之所以更勝於其他人種，就是因為人類善於思考、想像與創造，這些本就是人類獨有能力，可是我們卻漸漸的遺失了這項能力。

當我們在思考如何把機器人變得如人一樣，卻也忽略了我們也正把自己變成一種機器，讓我們在生活中如同被鬼牽著走，喪失了思考。

最明顯的例子就是在觀看朋友圈的時候，因為它不會為你帶來任何價值與快樂，甚至會有種空虛與忌妒感，這也代表未來這功能勢必會出現一次大的革新。

跳脫生活，為人生留白，不僅是為了讓自己呼吸，更是讓我們重新掌控對時間與自我的權力。如同法國哲學家笛卡爾曾說：「我思，故我在。」

111【知蜜兩岸女性創業論壇】回歸初始：消費升級的3種認知

《精實創業》中提到以最小範圍不斷嘗試，進而創造最符合用戶真實的需求，這也是創造最快速度的調整與轉變。

而過往的商業本質，將再次成為主要的核心要角，只有當我們理解企業存在的目的，才能驅使客戶、員工知道是什麼驅動了他們。

這種基本核心，將與新形態的方式呈現，使商業價值再進一步的創造更高價值。

就如同經濟學家熊彼得也提到：「過往供需只能維持在商業的基本，要想使整個人類社會不斷發展進步，就有賴於創新的突破。」

這也應證了黑天鵝事件的價值，人類的發展進程就是取決於這些跳躍式的進步，進一步昇華成大眾的需求與共同認知。

要想使用戶理解與接受，就需要透過消費認知的升級，來強化需求並從中創造出屬企業核心的要角。

論壇中所提出三個概念，解構商業價值的創造與延伸，如何藉由內外契合的價值創造商業上的演進，並透過創新型態的方式打造個人企業的發展。

【核心價值】

一間企業、組織或團隊，最重要的就是初始的核心，這也是未來組織與組織間優劣的判別點。好的組織能經歷解構後找到所謂的核心價值，也就是初始的起點，這就是未來企業發展的核心，缺少了源頭。可以這麼問：
解決什麼？創造什麼？提供什麼價值？什麼樣的場景？什麼用途的延伸？提供利益點的優勢？我們為什麼要選你？差異化價值是什麼？

各點所解構的樣貌與核心都有所不同，最終所拆解後進一步建構下，所產生的核心價值就是商業模式的發展基礎。


最終決定企業核心價值的強落，將取決於企業的領導者，所傳遞的訊息是否一致呼應最核心的源頭，並進一步使價值轉化行為最後成為企業核心的DNA。

【用戶價值】

產品與品牌是兩種不同的概念，也就是說發展的策略中就包含了：不確定性與確定性的因子。

確定性：產品本身具基本功能價值的確定，但基於這種出發點，經常只有從設計者出發。要使產品有高能的發展，就需要透過不確定性的價值來擴大產品的使用框架。

不確定性：就是對人的一種預判，但失敗率極高，就是因為主體是對人的行為、價值驅使動能來判別。

所以，不論是新創企業或是發展新品牌，最初使用的行銷組合方式，非常容易石沉大海，無法建立起對用戶需求的契合。

唯一解決的辦法就是提供用戶價值所在，呼應最初企業發展的價值取向。沒有好的出發點，就容易應各類商品的好壞而走偏離出發源頭。

另一方面，找尋用戶價值就必須不斷試探，找出話題切入，或是用戶未曾理解注意的關鍵點，而這種創新不在於為用戶提供他所想，而是能提供用戶解決轉換場景的需求，並進一步推廣至延伸價值，從而找到關鍵用戶。

【社群強連結】

地點、商品、網紅、社群區，四大價值鏈將串聯線上與線下的商業驅動力。

地點往往只能透過商品的口碑來支撐其成長。網紅與社群區的連結不斷使用戶區分為各系分流的精準用戶。不同社群群所產生的價值需求，往往只能侷限於線上，也就區分各種不同的社群效能，這種差異就取決於強連結者或者所謂網紅的角色。

找尋強連結就成了關鍵，各社群中的強連結將是引導流量，而驅使強連結網線下地點的結合，互相拉抬地點商品的曝光與精準用戶量。也就是說，上線與線下將是彼此價值的延伸，並加固流量的精準。

67【服務經營】開創優質客服的團隊文化

如果你已經擁有這麼出色的團隊，你還能做什麼？

造境，提升企業的經營環境和企業文化，營造健康的環境，鼓勵每位成員發揮潛力。同時確保每一位員工都具備勝任工作的技術和條件。並給予高品質的培訓，讓每個人都明白自己的重要性。

如果你花時間瞭解、研究過生態學知識，你就會發現，生態系統是一個巧妙而平衡的體系，系統中的每一個因素都相當重要而且相互聯繫。如果任由某個環境系統自由發展，通常在一段時間之後，這個系統最終會自我調節回平衡狀態。但如果在這個系統添加或抽掉某些因素，那麼環境中的每一個因素都會受到影響。

一個組織就像生態系統，企業中的每個因素就如同生態系統中的個別因素，彼此關聯影響。也就是說，企業發生的任何事，或多或少都會影響其他部分。你所做的每一件事，都會影響對客戶的服務品質。如果想讓客戶體驗到最優質服務，就得非常注意每一個決策、所發布的每一項措施、引進的每一個流程、雇用的每一位員工、進行的每一次的對話，展開的每一次的合作，以及對員工的每一次鼓勵。那些看似與客戶銷售毫不相干的細節，就可能會對客戶服務的品質產生不可估量的影響。

當個人成長到管理職後，所面對的任務就是創造適合優質客服的生態環境。能成功打造這樣的系統，主要取決於三點：一是雇用好的人才，二是確保人才擁有工作所需的專業能力、培訓以及各種資源，三是放手讓員工各司其職，而不是緊迫盯人。透過這三點，企業的系統便會像自然生態系統一樣能自我調節、最終達到平衡。

在以優化客服文化著稱的企業中，他們的最高層都是放手給直接部屬自主完成工作的領導者。這樣一來，領導者就有時間做自己份內的事。

當這些部屬的表現如此傑出，就如同你已經擁有這麼出色的團隊，你還能做什麼？
接下來的職責，是在不干擾精妙的生態系統平衡的前提下，提升企業的經營環境和企業文化，營造健康的環境，鼓勵每位成員發揮潛力，將每位來客都當成世界最重要的貴賓來對待，同時確保每一位員工都具備勝任工作的技術和條件。並給予高品質的培訓，讓每個人都明白自己的重要性，還讓他們在每天一早起床時，就迫不及待來。

最後，無論你是誰，在公司的職位高低，你都可以扮演這樣的角色。你不必擁有任何特權，也不須是個主管，就可以在職務範圍內，在公司內的某個角落，營造出欣欣向榮、蓬勃發展的氣氛。透過自身能力依然可以影響身邊的人。不去管別人在做什麼，把注意力放在能力所及的事情上，盡力為滿足每一位顧客的需求而打造你的生態系統。

65【思維認知】你還在瞎努力？提高收入得用腦！

是什麼決定了我們的收入？同樣的職位，有的人能拿高薪有的人只能拿著基本的生活費，很多人甚至都不清楚最終為他們的工作買單的到底是誰，盲目地一頭栽到工作裡，希望用自己「努力」 的工作狀態博得老闆肯定，換取升職加薪，只可惜為努力買單的是老闆嗎？不是。為你買單的是消費者，換言之，是市場。我們能為市場帶來多大價值，就會獲得什麼樣的酬勞。市場不在乎你付出過多少努力，它只在乎最後的結果。市場能按照每個人的實際價值給予相應的報酬。

生活中我們總能聽到很多人抱怨自己的待遇太低，又或是公司的某某某為何看上去幹的活比自己少，收入卻比自己高。事實上你眼中的這些「閒人」 不僅是單位時間產出的價值比你高（1 個人工作效率等於N 個人用），而且他們還能創造你永遠無法提供的價值—— 「創造型」 人才會主動完善體系中潛藏的漏洞，還會主動發現並開拓未曾探險過的盲區，他們時不時給老闆提出意想不到的好策劃，這些行為都給公司帶來了更多效益。

經濟學裡有一條最基本的原理：價格是由市場供需決定的。在勞動力市場供需中，「創造型」 人才數量少而需求多，他們的 「稀缺度」 決定了他們的高 「價格」。

稀缺的 「創造型」 人才永遠是老闆的焦點，老闆們願意為其支付高昂的費用，以免讓他們為競爭對手所用，同時讓自己失去左膀右臂。也就是說，如果想要獲得更高的收入，無論是老闆還是員工，都應該努力讓自己成為 「創造型」人才。

「創造型」 人才與普通人的差距並不是僅僅靠努力就可以縮短的，相反，「創造型」人才看上去似乎並不努力—— 他們會把大部分的精力花在努力前的思考上，以確保自己付出的每一分鐘時間都能得到市場的最大化收益，再根據市場的實踐反饋來糾正自己的思考誤區。

這意味著在同等努力的條件下，「思考」的質量拉開了兩類人的差距，而不是單純的就業時間長短，這也是為何工作多年的職場「老油條」 有時甚至不如畢業一兩年的職場新人賺的多的原因。

因此，想要有大幅度的收入突破，你就必須培養自己成為「創造型」人才，換句話說 —— 你要想方設法地提高思考的質量。

以下幾條原則將幫助你有效地提升思考質量。

1
透過現像看本質

當突發事件發生時，你是手忙腳亂地處理眼前的問題，還是花些時間去思考引發這一系列問題的根源呢？以過往的經驗來看，大多數人會選擇前者，於是總是剛解決了眼前的麻煩，下一個麻煩又接踵而至。

計劃難以實現的根本原因是實現目標的慾望強度還不夠 「致命」，而意志力薄弱、懶惰、拖延症只是其衍生出來的副產品而已。如果我們只分析出了表面淺層的意志力與拖延等問題，簡單粗暴地把現象當作問題產生的根源，就會發現為現象制定解決方案根本沒法完成目標，而且解決問題的過程還會變得極其複雜與鬧心，治標不治本。

其實只要抓住問題本質，所有的表面問題都會迎刃而解 —— 努力培養實現目標的慾望，讓它遠遠大於其他所有慾望，這樣我們就能發自內心地堅持到最終完成目標的那一刻。

謹記：不要執著於事件，要看到事件背後的結構，找到一個能夠根本解決問題的方法，而不是短期有效的方法，這樣的錯誤我們隨處可見。

如何抓住問題的本質呢？方法很簡單：不斷地問自己「為什麼」。借用金字塔原理的思想，從底部的現象往上推原因：為什麼會產生這樣的現象？當得出了上一級答案再試著問自己：還有更深層的原因嗎？一直推到無法再推的頂層，就是這個問題的本質。從金字塔的底部到頂尖，試著去收集表層現象，歸納出更深層的原因，從而建造成堅實的金字塔。專注於解決頂尖的根源問題，你的工作效率可以得到質的飛躍。

2

切合實際地完整思考

二八原則指出，生活中 80% 的事情只由 20% 的事情決定，在經濟學裡這個原則依舊適用：我們 80% 的收入來源於 20% 的工作。也就是說，大部分人浪費了 80% 的時間在沒有用的點子上。這個問題在初入職場的新人身上格外明顯 —— 因為沒有太多實踐經驗，所以總是不由自主地不切實際。不切實際的人特徵很明顯：常常只是想到了一個點子就開始興奮，而又因此忽略了所有的局限。事實上只有能轉化成完整性行動的點子才是有價值的。

比如說一篇完整的「實用型」文章至少分為三部分：WHAT（是什麼）、WHY（為什麼）、HOW（怎麼做），少了其中任何一個環節都會讓讀者看得莫名其妙，感覺很不爽。同樣的道理，你興致勃勃地跟老闆說了你自以為是的好想法，然後給不出任何後續的可操作步驟，你是想讓老闆自己策劃出整個方案？先不論想法的優劣，給出一套完整性方案是最基本的態度體現，很多人卻連這一點都意識不到。

對於「創造型」人才來說，完整性是做事最基本的原則，然後他們還會在這個基礎上不斷添磚加瓦、修繕方案，確保整個流程走下來可以給用戶最完美的體驗。

相比於給出完整性方案，切合實際地思考對於職場新人來說則更加困難，因為這一步完全依靠過往的實踐與經驗。新人更容易理想化地制定方案，考慮不到方案中有執行難度的部分。對於職場新人來說最老套卻最實用的方法依舊是：大量的實踐。不要忘記上文中提到的 20% 的創收工作，最好的實踐範圍便是這 20% 的工作區域。事實上，「創造型」人才從一開始就把自己大部分的精力放到了創收工作上，因此他們得到的回報率總是最高的。仔細想想你的工作，哪些部分是真正產生經濟效益的，不斷地去做這些工作就好！

3

掌握跨學科的知識和思維方法，不斷學習積累複利效應

對於手上拿著錘子的人來說，遇到的所有問題都像釘子。對於長期處於同一種知識領域的人來說，解決問題的思維很容易養成一種定式。然而有時候我們在工作中遇到的問題不只涉及一個學科時，擁有多種工具就變得極其重要了，也就是說掌握跨學科的知識有助於打開我們解決問題的突破點，產生一些創造性解決方法。

從歷史的維度上看，這個時代需要跨學科的思維。文藝復興時期的達文西是在繪畫、音樂、科學等各領域都有建樹的罕見的天才。達文西的成就，一方面來自於他的天才，另外一方面源於文藝復興時期的環境。當時各個領域可謂百廢待興，一個全才式的人物，在各個領域都會有很大的發揮空間。當時間流動到了今天，我們似乎又迎來了新的文藝復興，只不過不是百廢待興，而是百花齊放，因為各門學科都有了很大的突破。

就比如像是在文藝復興時期，人們都站在知識的海平面上，而天才如達文西的人物，在許多領域都站在了高於海平面的平原上；現在，通過無數傑出人物的努力和探索，人類在許多領域都到達了喜馬拉雅山的高度，於是，當大部分人還站在平原上的時候，一些掌握了各個學科的最重要的知識的人，會站在高於平原的位置。有極少數人，在各個領域都能學習到很高的程度，或許能夠站在青藏高原的高度。

「創造型」人才會有意培養自己的跨學科思維，他們平常會盡可能地吸收多學科最有效的基本知識。比如說概率學、物理中的冗餘概念以及心理學等。當他們著手某一方面的問題時，會試著把其他領域的知識融合進去，不會讓自己的思維局限於某一領域的思維圈子裡，從而產生更有價值的解決方案。

在這個日新月異的社會，新知識此起彼伏地出現，我們需要持續不斷地學習，任何可積累的事物都具有強大的複利效應，我們學習到的所有知識終將在某一天起到爆發式的作用。波克夏副董事長  查理蒙格曾說：「我這輩子遇到來自各行各業的聰明人，沒有不每天閱讀的，沒有！一個都沒有！華倫‧巴菲特讀書之多，我讀書之多，可能會讓你感到吃驚，他們覺得我是一本長了兩條腿的書。」

4

每日反思，避開自己慣犯的誤區

「創造型」人才深知犯錯誤是進步的必然結果，他們從來都不害怕犯錯誤，但絕不會在同一個坑里摔上兩次。很多時候我們並不是很明確什麼能讓我們更成功，但我們很清楚什麼讓我們更痛苦。負面認識比正面認識的影響更大，只要避開常犯的錯誤，我們便能飛速地進步，這條提升之路是通過否定方式實現的。

一個很實用的方法就是每日堅持寫反思日記，把常年來積累的錯誤都總結一遍，你會發現大部分情況下你都是在反覆地犯同樣的錯誤，要是能提前把這些錯誤矯正不知該少受多少折磨、工作效率提高多少倍！

5

一切取決於我們的行動

你薪資的高低取決於你能為市場提供多少價值，稀缺度高的「創造型」人才是市場供需中炙手可熱的，市場願意為其勞動成果支付高昂的購買費。思考的質量拉開了「創造型」人才與普通人的差距，幸運的是，思考的質量完全可以通過後天培養而成，這四個原則能夠有效地提升思考質量：

透過現像看本質

切合實際地完整思考

掌握跨學科的知識和思維方法，不斷學習積累複利效應

每日反思，避開自己慣犯的誤區

也許，我們不能決定自己起點的位置，但是提升自我的資源公平地擺在每個人的面前。但是在每天進步一點點積累的複利影響力，成為「創造型」人才也就等於創造了一個新世界。