465｜《OKR工作法》（1）OKR的基礎：衡量方向下的結果指標

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OKR核心是方向指標，它的基礎是目標拆解，一層一層逐步解構。但不連接到績效考核，實際的引導向為激勵因子，績效考核則是由360度績效評估的方式來衡量，每個人的衡量依據，來自於OKR的成果。

談到激勵因子，就必須從赫茲伯格的雙因素激勵來認識，在工作的情況下，能否激勵一個人持續的動能，大致分為兩種類型，第一，保健因子，基本公司能提供到最高，就是讓人覺得工作環境上的安全；第二，激勵因子，這就是個人的自我實現的激勵。

當所有企業都能夠提供類似的保健因子時，決定人才是否持續在這的關鍵，就在於激勵因子。然而，激勵歸激勵，還需要意識到另一個議題，那就是激勵是管理上限，還是管理下限。

通常大企業有系統、有組織的企業，管理的是下限激勵，也就是一但有人犯錯就必須懲罰，因為這時的組織已經非常龐大，任何一點風吹草動，都會影響組織效率的進行。

所以這時候的激勵就必須要設定出，所謂的管理下限，只有這樣才能持續讓組織穩定發展。

另一方面，所謂管理上限，意味著變化、快速的組織所需，因為這時任何創新嘗試，都有可能為組織帶來新的發展或突破。所以在激勵上，就是給於授權、創新行為的發展，一有突破性的進展，就給予獎勵，這種激勵就是在激發個人的創造性。

OKR就是在不斷追求最小可行性產品與服務的過程中，讓結果更趨向市場所需。透過一次又一次的目標拆解，最終形成一種使命意義的達成，這種時間斷雖然比願景來得短，例如一年，但卻是激勵目標達成的驅動法。

01執行力的展現

團隊發展的過程中，怎麼讓團隊持續發展，其中的一個關鍵指標，那就是「執行力」團隊的執行力，往往代表著一個團隊能夠走到哪裡。

如果用OKR的方式，來做為團隊執行力的指標，就會呈現出一個核心關鍵，那就是，所有人是否都有一致的共識，對於目標上的共識。

換句話說，一個團隊的執行力，源自於，所有人都對於各自目標，都有清楚的理解，以及對於總體目標有清楚的認識。

這也就是發展OKR的特點，那就是「透明」。這個概念，是讓每個人都清楚知道個人的目標。然而，如果僅僅是知道目標，還是無法有效地，達成執行力的應用，因為更關鍵的是，我們是否知道我們在哪裡。

所謂在哪裡，是對現有狀況的理解，到達成目標間的結果。這中間的落差，就來自於「持續檢視」。這種檢視必須是高頻率的復盤。

02 OKR檢視頻率

《刻意練習》中提到的概念，當一個人即便重複了一萬小時的練習，如果只是持續的練習，這種練習的強度，都是維持在同一水平下的能力。最終的結果就是，能力還是維持在某種程度，遲遲無法增長。

如同，我們以同樣的行為來解決問題，卻希望得到不同的結果。這中間就需要有意識到我們現有情況，意識到的基礎就是持續的檢視現在在哪裡。

如果以一周一次的檢視，跟每天檢視，兩種檢視與迭帶的結果，時間一長就成了非常大的距離。因為每天檢視就是不斷透過數據的反饋，知道現在哪邊要調整，並且做出快速的反應。

同樣在開展OKR的時候，檢目標定下後，針對關鍵結果的進度，必須時刻掌握，這種掌握是為了理解我們現在在哪裡。

OKR的檢視頻率，是以一周時間來做為會議上的審視，為了讓每次的檢視有清晰的定位，就需要從OKR的解構中，一步一步來設計出，它的執行脈絡。

03目標驅動變革

OKR的拆解，分為幾個階段，分別是：

第一：O（objective）目標，這種目標的定義，這個目標不能有具體的數字，因為它如同使命一般，但是週期以一年為主。為什麼不包含具體數據，因為OKR是方向性的指標，當初設計的初衷，就是為了創造突破性的創新。

當有數據為基礎時，就已經偏離了突破的可能，因為這種指標將回到管理下限的思考路徑去。

另外，目標還包含了幾個關鍵點有挑戰並且激勵，這就回到目標設定的初衷，如果目標設定的太容易達到，等同於沒有設目標。

相對的，當目標設定太高，又會變成打天空，目標設定需要回到一個基礎假設上，那就是，目標設定的本質必須是有挑戰，一但脫離這個概念，就會變成在原有行為下，又期望有不同結果。

只有當高目標，才會激發團隊以不同角度來思考，如何以不同的行為模式來做為達成目標的可能。

04關鍵結果的設定

第二：KR（Key Results）關鍵結果，這種呈現方式就會包含數據化的呈現，例如達成多少數量，成果滿意度等。例如：

目標：向供應商證明咖啡豆的價值

關鍵結果1：客戶的重複購買率達80%
關鍵結果2：15%的客戶重複購買，都能夠自主完成這行為
關鍵結果3：完成150萬人民幣的交易量

但是，如果要在每周的會議上確認關鍵結果，就會遇到一種問題，我們這些指標需要一段時間才能確定，要怎麼知道改進的重點。

所以就需要再外加「信心指數」這個信心指數代表我們有多少信心能達到。它所呈現的樣貌，就是在關鍵結果後面填上數字。例如，

關鍵結果1：客戶的重複購買率達80%（6/10）
關鍵結果2：15%的客戶重複購買，都能夠自主完成這行為（4/10）
關鍵結果3：完成150萬人民幣的交易量（5/10）

5/10代表對於這件事情完成的信心有一半，如果都是10/10這代表目標已經沒有任何挑戰性，所以達成高目標的現象，也只是隱藏真正的實力。

所以目標設定的是否有挑戰，就從信心指數來看，並從每一周的回顧會議來做為調整，以釐清現在我們有沒有能力達成。

05聚焦，真正的目標

OKR在設計的一開始，必須要掌握一個關鍵原則，那就是精簡，如果目標設定太多，讓團隊都記不住我們要完成什麼目標，這種目標設定的數量就已經是過量。

OKR的基礎在於輕量化，以推動計畫持續前進，通過高頻檢視目標與成果間的信心度，讓團隊知道現在所做的每一件事情，是否都朝著這項目標前進，以及符合到關鍵結果的信心度。

這也就說明，確定目標，在正確的事情上，只有絕對重要，不然其他的選擇都將會干擾達成目標的可能。因為OKR最終是以結果來展現是否成功，對於成功與失敗的結果，又會是360度績效評估的個人參考來源。

395｜《重構學習體驗》（5）績效為王：學習設計的點、線、面布局架構

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很多時候你聽一場演講，如果你聽不懂，那有兩種可能：

一種你層次沒到
一種講者真的沒有內涵

區別這兩個最大的關鍵在於，你從講者的話語中，你自己就可以聽出他是在講歷史，還是真有其邏輯結構，而非省略結構。

如同培訓項目如果沒有實踐落地，那們，等同於是在講幹話。

《交互式培訓》對培訓上，有兩個關鍵原則：「以學員為中心」、「以績效為基礎」這兩個認知，也是對培訓設計者必須思考的點。

以「學員為中心」的概念是從：你蒐集許多專業知識資料，將其總結節對方的認為，轉換為，在工作中實際會碰到的問題，該用什麼樣的方式來面對。

從「以績效為基礎」是：把過去了解這個新方法的基礎，轉換成為如何正確應用。也就是任何行為背後都必須要具體的對應到績效的成果。

但就會出現一些問題，一但有些學習項目，是種軟性的認知，很難一時間就把當下的點在應用到，回過頭來講，所謂兩個培訓的原則，是所有手段的核心，這些手段指得是培訓、指導與教育。

可是，這會出現一種議題，如果以手段為學習基礎，那會產生什麼樣的問題，這種現象就會被稱為「學習恐慌」一但見到有任何新的學習空具、或式學習方式時，就會不斷地想嘗試新的方式，但卻忽略了學習的核心。

任何學習訊息如果只是單向的傳遞，永遠沒有辦法成為積累的一部分。學習本身的核心不再於用了什麼樣的方式，而在於你所接受的訊息能否重新轉化成為你的一部分。更具體來說，沒有經過自我思考的資訊，永遠就想流水，你想流也留不住。

那麼，要重新定義學習的架構，除了要從學習設計的角度來思考，怎麼達到學習轉換的成果，另一方面，從學習時，需要關注的學習項目來切入。

01學習時間的「質」

《BCG頂尖人才培育術》對於內部人才的培養中，除了基本的心態建立外，為了讓人才在經驗中能夠快速的成長，就必須在每個單位時間內發揮出持續成長的動力。

這一點就是在時間不變的情況下，如何增加學習的「質」。

「質」就是在說明，所有一切要成為學習動力的基礎，必須要從每個生活中的細小處去拆解、把每個你的經歷都轉換為最高成效的轉換。

舉例來說，如果有在做完一場簡報後，領導要求你把這次會議的簡報印出來，如果你只是照著這一份資料一頁不差的印好，那等於是沒有學習到。要讓每個瞬間都是學習點，就必須思考，在剛才簡報中，什麼是重要，什麼是關鍵點，它的順序如果做了那些調整彙整有效地傳達出它的意義，你就不會只是引印，而是把每一份經過你手中的資料，都能夠再次精細化。

但也有例外，並不是每家企業文化都適合，但主要提出的議題點是，如果一件事情只是成為日常的事務，不加以思索，就如同，一天和尚，敲一天鐘。

永遠只會停留在做事情上，無法成為思考全局的人才。

同樣，對於學習設計者來說，你就需要設計出如何讓人思考的關鍵點。僅是傳達訊息，永遠是對於學習者來說最大的不尊重，因為學習本身永遠不是單向的傳遞，而是要創造雙向的交流，並以保有沉澱時間來讓學習者內化省思的過程。

02學習無效的可能

《重構學習體驗》中以如何設計「以學員為中心」的設計理念中，有個培訓方案叫做「創新性培訓技術化」本質上就是以內容如何重新設計的角度，來檢視各方面對於學員的成效。從中以三個角度來切入：

內容、參與、回饋的設計概念

其一；內容的精準度

針對內容來說，任何學習內容都比須分層：必須知道、最好知道、參考資料。如果沒有做這一部分的區隔，很容易陷入一種情境，就是想把所有的東西全部都交出。

這會導致兩種情況發生，一種是時間根本不夠，另一種是學員學完後根本不知道重點是什麼。

所以，在學習設計之初，就需要針對這種情況作出內容上的篩選。什麼是必須知道。此外，除了知道外，你還要思考，知道到什麼樣的程度是僅僅是知道，還是熟悉，或是到精通。

不同的學習目標，會決定你接下來在參與的環節上，做出什麼樣的設計環節。

其二：學習環節的參與過程

在人類學習最有效的方式是90/20/8的規律，以一個概念為九十分鐘，每二十分鐘為一個學習區塊，這之中的每八分鐘，就必須做出一次參與者的引入。

這種方式是確保在學習的環節中，能夠保持學習者的學習注意，以及最大的學習效果。

其三：回饋產出的實際積累

最後是在回饋的部分，最一開始提到，任何學習沒有對應到績效成果，都是無效的學習。為了避免讓學習成為只是你講，更重要的是，你能否在培訓中直接創造實際的活動產出。

因為當學員不斷反覆參與時，就會把這項認知轉化為長期的記憶之中，這時刻已透過各小組集思廣益從一個議題來思考精進流程。又或者，以行動計劃表的方式來規劃出方案，途中，你要藉由每個人可能遇到的問題與情境，做出更為具體的描述與提出，讓討論不只是應付，而是要能創造真正的價值。

然而，有一個很大的問題點是，很多參與者真的認為在培訓中所產出的結果，就只是應付培訓，即便是上了培訓也不會對自己的績效產生出顯著的成長。

如果沒有出現這種情況，那只能證明一件事，任何培訓的成功，絕對不會只是在培訓的那一點而成功。而是在事前，事後都做好了一系列的準備，培訓只是一個階段。

03績效為王

《將培訓轉化為商業結果》就從學習者的角度來思考，每一個環節中，都如何對應到實際的績效成果。換句話說，任何環節的準備，都是為了績效成果而來，培訓、教育、學習只是達成目的的手段。

如同一開始所提到的，「以學員為中心」、「以績效為基礎」。

可以這麼說，一個成功的學習體驗，不是從學習內容來決定的，而是學習目標背後，這些學習對組織帶來哪些結果。

在《將培訓轉化為商業結果》的第一法則就強調說：績效才是真正目標。
這績效則是聚焦在未來的業務結果上。換言之，任何學習必須從目標來驅動學習設計。此外，還需要從相關利益者來做全面的學習計畫，這些利益者包含，同事、領導層等。

所以在學習設計上，僅從一點來思考，永遠只是為了培訓而培訓，無法讓獲取到的認知轉化為長期的經驗積累。這也就是為什麼需要從初期會談、理解，到檢視等階段來做為學習成效的評估階段。

但任何階段的界定，如果僅是從為評估而評估，只會讓評估本身是去公信。因為評估頁只是手段，真正重要的還是「績效」的實際結果。

04持續學習力，是現在人才的基本功

然而，所有的學習成功與否，如果僅僅是從單方面來努力，也就是學習設計者來說，這項事務只會是勞力。

因為，任何培訓的成功，或是說有產生出實際的成果，往往都不是設計出多好，而是學習者本身夠傑出。

也就是所謂的自燃型人格，你只需要創造好的環境，真正做得好的角色則是轉換成支持的一環。

這也是二十一世紀最缺的東西，人才。

人才，對於學習，永遠有高成長性。

340｜《經營者養成筆記》（1）：要設定高目標，必須顛覆既有行為認知

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16年前，2001年市值最高的前五家業分別是，通用電器、微軟、艾克森石油、花旗、沃爾瑪。裡面包含了石油、金融與零售業。

直至2016年，市值第一為Apple、Alphabet、Microsoft、Amazon、facebook。也就是所謂「FAAMG」。從這16年轉變，你可以發現科技產業已取代傳產，更代表市場的變化，或者說科技的進步，加速了產業間的汰劣。

要在變化的環境下有所突破，就必須要面對「內部轉變」，也就是跳脫原本產業經驗。因為外在的變化，連帶影響我們的行為，以前還沒有天氣觀測等儀器，你出海捕魚，必須藉由經驗老到的船長來絕觀察什麼時候會有暴風雨。直到有這些儀器設備後，讓我們可以清楚知道什麼時候會下雨，並且影響的範圍有多大。當科技進步取代過往的經驗，往往是那些老船長們最為反抗，因為儀器所帶來的衝擊，取代了一代人的經驗。

同樣，科技技術的快速演進，你可以選擇沒看到，也可以選擇擁抱成為一種輔助。其中的差別在於，前者停留在舒適圈內，後者則是跳脫經驗、偏見，接納其中的可能性。

讓跳脫框架可以具體化實現，就在於你所設定的目標，就是你能否持續創新的一種依據。因為你的目標會決定你地的行為方式，同樣對於目標設定，你可以設定增長百分之十，或是增長百分之三百。

這兩者之間的差異在於，驅動行為的方法。如果只是增長百分之十，你只需要在現有的行為下，多加修改與調整；相對於，增長百分之三百，你就必須用不同的思維方式，來達到那樣的目標。

迅銷的歷史中，就是出現這些關鍵性的「高目標」。當銷售額達到三百億日圓，他們就會在制定一千億日圓的目標。當達到一千億日圓的銷售額 ，接著又在制定三千億日圓的目標。

這麼做有的用意就是，你要創造比當前更高績效，你能做的不是用現有的方式，而是轉換，透過新的行動計劃來達到新的成果，這種過程就被稱作為「創新」或者是「變革」。

組織如果不能持續創造高績效，或是以原有的方式繼續運作時，你可能就忽略的，市場是即便你現在處於高處，下一點很可能就會進入被淘汰的困境之中。

想要在市場中持續存活下去，變化，成為唯一不變的真理。

以終為始，你的目標是驅動你的行為，高目標，則是具體轉變的開始，跳脫經驗，以前懂得，過了一陣子又會變新的。

所以，要持續應付高目標，還需要回到團隊內部，也就是每個具體的人，他們面對環境的變化，內心所抱持的心態是開放還是封閉，又或者個人是否持續具備學習力，以保持知識能不斷翻新顛覆舊有認知。

195【學習設計】精品課程設計架構

莎士比亞再《哈姆雷特》中有句著名的話「生存還是毀滅，這是個問題」(To be or not to be,that's a question)，如果我們反推回去，問題，是否必然都只能呈現出兩極。

《孩子只是卡住》裡說面對孩子的問題，不是「打」或「不打」；「罵」或「不罵」的問題，這是面對孩子的管教沒有能力時，才會選擇的方式。

但是這種二極化的結果，會使我們的觀點侷限於此，也就無法跳脫出更大的框架，從第三角度來化解。

這也是在教養孩子的時候非常重要的議題，從教導語言的過程，必須不斷使用連接詞，例如，或許、可能、但是、也許等，透過連接詞讓孩子學習到，面對一件事情不僅是「對」或「錯」，「可以」或「不可」的二元選擇，還有第三種的選擇方式。

如同柯維在《第三選擇》中提到的概念，面對事情本身，我們可以從找尋自己、到發現自己後共同尋找出我們可以達到的第三選擇。

同樣在學習設計上，我們從一項培訓課程的初始設計、資料蒐集、到後續的內容串聯，都不會只有一種思緒邏輯，會隨著不同的內容、領域以及性質，來針對其架構重新塑造出一套新的學習體系。

如果只從二元的角度來看，只要這項內容不合就淘汰，可能會損失掉我們在檯面下沒有察覺的重要條件。整個學習項目的設計如何跳脫出對立面，就必須從最基本的設計順序來理解。

上接戰略‧下接績效

學習 培訓 人資 績效

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基本課程發展步驟中如下：

• 確定對象和目標，目標要轉化成表現型
• 根據目標蒐集到所要培訓的內容，並針對不同內容給予相對應的教學方法
• 對內容進行歸類整理，初步建設邏輯框架
• 針對每一塊內容的呈現進行設計
• 根據邏輯框架把內容串聯起來
• 進行不斷的調整

假設課程的對象和需求已經明確，前期的設計已經有了模樣，為了哪個群體開課、要解決什麼問題、要培養什麼能力，這三個問題已經有了初步的答案。之後在反覆琢磨精雕課程的細項，讓這些過程中至少要穿插三項課程評核，以及最終的審核。

01明確的課程對象

開發課程時，必須要明確的針對課程的對象和目標來做設計。如果沒有清晰明確的定義會導致以下幾種問題：

1.對象不清楚
仔細去區分課程內容與目標、內容與受眾之間的關係，否則學員會在課程中不知道這些內容對個人有什麼幫助。

在最初一開始時要不斷問自己：

• 聽課對象是誰？
• 目標是什麼？
• 如何講才適合？

最好能在學員群裡找一位代表，並以此為模板來決定你要講的內容範圍、深度和授課方式。當我們的對象愈清晰，課程內容就愈不會跑偏。

2.套用所有素材，愈講愈模糊
為什麼要反覆強調目標，就是因為目標太容易被淹沒，很多人找到好的素材就會把目標忘了。

首先要把對象搞清楚，再確立呈現的目標，呈現目標不能太多，因為教學過程是要與學員一起建構，需要一個過程，與其很多目標講不透，不如把一個目標搞透。

所以，我們在設計課程上需要注意兩點：

一、目標對象的確認
二、目標是否精準

02邏輯整理的步驟

當我們把所有課程目標緊密聯繫的知識、觀點、技術篩選出來，做知識點的有效性檢查。那不適合課程受眾學習跟目標不關聯的內容，最好一條一條的分離取捨。

分類是第一步驟，把課程內容區分為幾個大類別，將分類完後，每一類中都會有幾個知識點，將這些知識點之間找到邏輯關聯。

第二步是內容排序，內容排序中可以從過去、現在與未來的時間軸上，或者是上、中、下的空間邏輯，或者起承轉合、維度間的交叉。

整個邏輯架構形成後，課程的知識塊或小類的教學單元，每個教學單元可以由不同的課程完成。

03內容的表達呈現

要讓人從抽象的概念中獲得直接的體驗，最好把學員置身於情境當中。

課程情境設計好不好，關鍵看能不讓學員融入體驗。如果學員沒有融入，通常效果不會有太大的衝擊。

所以，要有好的效果，最重要的是抓住情境，場景愈是貼近學員的工作實際愈好。也就說，在開發緊貼業務的內訓課程，必須要有典型的場景，這就是所謂的主要內容。

結語

課程設計到最後的結果呈現，最終的目的，就是希望把學習到的認知，再碰到具體問題的時候，能夠有效的發揮其價值。也就是所謂的正確的選擇，任何選擇都代表一項認知，學習設計的過程中必須不斷提高學員的認知架構，以幫助學員從更高維度來檢視當下的選擇。

193【培訓評估】評估成效的兩種類型：過程參數與結果導向

面對問題時找領導者會有兩種情況，第一給予答案；第二，給予問題。

一般我們找對方會想要知道我要怎麼解決，給予答案會很快地知道怎麼去做；相對的，這也讓我們喪失了思考的機會。真正卓越的領導是會把握各種機會讓人們從事件看到思考的價值。

同樣在《被討厭的勇氣》中提到課題分離的概念，我們無法替對方解決任何問題，任何的事件，都必須要由自己來去解決，當我們跨入到對方的議題領域時，就會產生衝突、排斥。

這種直接給答案的方式，會讓對方喪失了責任感，以及進取心。我們必須確切的分離那些課題是對方的，並且由對方來思考如何解決。

柯林斯在《基業長青》中也提到，卓越領導者是透過造鐘的方式告訴所有人訊息，並讓所有人去思考如何解決，而另一種則是報時的領導者，所有解答全由他來處理。

但這時有一點要注意的，那就是針對問題本身的急迫性，愈是急迫重要的就應盡快給予答案解決。可是事後做反思時，還是要回到提問的觀點。

因為一個組織不是一個人，而是透過所有人共同齊心來解決所遇到的問題，透過提問式領導，能強化組織裡的人去思考今天這件事我該怎麼做，從他能為我做什麼，轉變成我能為這做出什麼貢獻。

相對於在判斷一個學習項目是否成功，最重要的是看它是否對我們產生了影響，是否幫助我們的組織達成了目標。

因此，只有在學習項目對組織產生積極的影響時，組織才願意繼續向培訓及發展項目投入時間和金錢。

所以需要運用具有更高相關性的數據，以可信的、具有說服力的方式，紀錄學習過程，評估學習結果，為進一步獲得學習投資提供證據，並促使組織取得不斷的進步。

接著來解析培訓評估時，常會出現兩種測驗指標，究竟什麼樣的指標類型能讓組織業績得到相對的提升，同時過程型指標能否有其他的應用層面。

The Six Disciplines of Breakthrough Learning

學習 培訓 人資

績效 轉化 設計

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01學習必須創造價值

企業的培訓與發展項目需要投入很多的時間和資金。因此，不管你喜不喜歡，培訓部門都需要與其他部門、其他需求及機會相互競爭以獲取公司資源。

因此，培訓部門也在使用組織的資源，這些資源本可以用在其他業務上。所以，培訓部門必須給出有說服力的項目計畫，來證明學習培訓為組織帶來的收益。

為了讓高層相信學習改善績效、學習提升組織效益的理念，就必須向其展示可見的效益，證明學習項目對組織目標的實現產生價值。

02績效改進模型

為了解決實際的成效效果，透過以下三個核心問題，提出了一個績效改進的模型：

• 我們期望達到的目標是什麼？
• 我們如何知道是否達成了目標？
• 為了達成目標，我們都做了什麼？

第一個問題，我們期望達到的目標是什麼？
這個問題重要性是，如果我們沒有目標，做任何事情都會無果而終。改善我們的學習項目，使其可以更高效，從最初的界定業務收益開始，清楚地幫助學員界定其應該要達到的業務收益。

第二個問題，我們如何知道是否達到目標？
如果沒有學習項目的追蹤和評估，我們不可能知道目前運行的培訓項目是否有效，學習帶來的變化是積極，還是消極，或是多餘。

第三個問題，為了達到目標，我們都做了什麼？
這是對培訓部門的一種挑戰，迫使培訓部門精益求精。這個問題背後隱含的假設是：無論現在工作多麼好，總是還有提升的空間。

03培訓評估面臨的挑戰

華頓商學院的一份調查中發現，負責培訓管理者將「如何衡量學習的結果及對組織的價值」作為首要的挑戰。會出現這樣的反應主要有三種原因：

• 內部流程指標與實際結果之間不匹配
• 過於關注教學方法和技術，忽略了學員分析、培訓目的分析及評估機制的建立
• 認為培訓評估太難，投入過高，而結果卻不可靠。

在界定學習收益中，目的是要能讓學習項目的收益達成相關聯，不能只是盯著培訓中常見的數據指標，例如學員數量、課程評價分數、自我評價分數、考試成績、完成率等

並不是說這些測量數據沒有或對培訓管理不重要，例如學員反映層級評估的評分，雖然不能反應最終是否達成了既定業務收益，但是對於學習過程的監控也是重要的一環。

同樣地，課後的測驗對於培訓管理者來說也是重要的部分，能夠藉由考試幫助學員記憶所學內容。但是，測試是否掌握了所學內容，還不是真正的目的。它只是通往績效提升之路上的一個里程碑。

04評估的兩種類型

這裡要指出的是，學習項目的過程指標和數據，如學員滿意度、內容與業務匹配度、實用性，甚至學習內容掌握度等，對於學習項目過程的監控是必不可少的。

但是，我們不能將其與學習的業務結果相混淆。就像在某生產汽車的製造過程，這些事生產過程的中間檢驗環節，確保生產線上的零件和裝配線是否正常。

然而，客戶對中間有什麼環節並不關心，他們關心的是最終的產品是否滿足了自己的要求。如果生產的最終產品不符合客戶的期望，那麼即使中間的流程管理滿意度達99%也無濟於事。

企業投資於員工培訓和發展，其目的在於提高績效，因此績效改善是公司預測的培訓產品。培訓的預測包括員工高效完成工作任務、縮小績效差距、成功推出一款新產品、將風險降到最低、提升客戶滿意度等。

那麼如果這些數據能夠回答「此次培訓達成既定的績效改善目標了嗎？」這樣的問題，換句話說，它生產了「期望回報率」，這樣的學習結果才能滿足業務的需求。

事實上，即使學員參加了培訓，對課程評價很高，甚至也學習到了很多知識，但是，如果學習項目最終未能改善績效達成目標，那麼學員的評價就與學習效果無關。

因此，我們要明確區別培訓部門關注的學習過程中的評估與學習產生的結果。這兩者是不同的，前者是培訓部門的內部管理和監控所需的過程衡量參數，後者是與業務相關的商業收益。

在任何評估過程中，無論應用是內部開發的評估工具，還是諮詢公司或某個供應商提供的評估方案，都需要問一個問題「這些評估是否能夠真正衡量出培訓帶來的效益？」

如果回答不是或者不完全，那麼這種培訓評估不是「結果」導向的評估，期評估結果也不應被用來作為培訓收益。

關注業務導向的成果，比四級評估，成本效益分析，測量投資回報、學習收益率、輸入與輸出產出彼等更簡單有效。

結語

結果導向的評估，能強化與培訓學習的連結，最終的結果是反映在學習者的行為上。然而，行為的改變是需要持續地灌輸，才能在潛移默化下有些微的進步。

同樣在結果的評估中，不僅是在結束後，事前領導層的參與，以及事後的回饋、反思以及創造相對應的使用環境，都是非常重要的環節。換句話說，整個培訓項目除了前期的目標，更重要的是整個系統，一點一滴地轉化學習成效。

176【培訓轉化】培訓落實到績效的應用方式

在爭吵的過程中，伴侶對你說自私，而你也為自己辯駁，那就表示在你內心深處也一定相信自己是個自私的人。

克里斯多福在《親密關係：通往靈魂之橋》中探討衝突在親密關係中，分析了各種親密關係的過程，當雙方在發生衝突時，如何發生的，以及該如何化解，做一系列的分析與探討，解釋出，當親密關係中的衝突發生時，我們可以怎麼去化解。

書中在開始提到，在親密關係中有四個階段：絢麗、幻滅、內省、啟示。

絢麗代表蜜月期；幻滅表示看到對方的缺點，內心產生遺憾；到了內省時，會覺得對方缺點愈來愈多，同時也從自己反省問題，正視自己。

最後在啟示階段，兩個人接受自己的不足，共同成長。可以發現到除了最初的蜜月期，其他階段是非常容易遇到衝突，也非常見到衝突發生的過程。

這種衝突包含了主動公開表達憤怒，或者冷戰的逃避，以及被動接受攻擊，讓一受害，這對親密關係來說是非常大的傷害。

但是，當衝突發生的時候，又該如何有效化解衝突，書中就介紹了兩種方法：放下立場、跟學會接受自己的陰影。

放下立場不只是單一方的選擇，而是雙方共同達成一個新的共識，就如《第三選擇》書中提到，問題的解決不是對或錯、可以或不可，的二元選擇，而是跳脫框架，用另一種方式來達到新的平衡狀態。當接受與被接受都能從新的面向來看待問題或解決問題的時候，才能使衝突化解或轉化成另一種動力。

第二，接受自己的陰影面，這就必須分析，雙方在爭吵的過程中，究竟是什麼特質讓自己抓狂，進而換位思考，從對方的角度來想，為什麼他會這麼做。

其中會發現到，親密關係中，常常對方讓你受不了的特質，往往在自己的身上也能找到。所以思考自己的不足，是否讓對方也無法接受。就呼應我們最初提到的，當你了什麼而辯駁的時候，可能內心裡就有這種因子的存在。

衝突與化解衝突，在親密關係中，是溝通過程中非常重要的一環，如果沒有辦法讓雙方達成有效的溝通時，衝突將會更嚴重的破壞這段親密關係。

同樣，對於組織的來講，溝通，或者說訊息、知識、技術的傳遞，能否有效的傳達給對方，都會決定組織是否能夠繼續成長，如同彼得‧聖吉在《第五項修練》中提到，一個概念就是學習型組織，對於組織能否不斷的成長，就需要從外界不斷獲取新知，讓組織永保競爭力的優勢技能與知識認知。

接下來，從培訓的實現到落實，如何有效的從組織的策略目標轉化為實際的業務績效，這過程中需要考量的面向有哪些，以及可能發生的問題又會是什麼。

上接戰略‧下接績效

學習 培訓 人資 績效

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培訓部門在組織中的定位將決定其價值，並且讓培訓做出績效的幾個面向：

01與業務計畫同步

培訓計畫的形成原本應該是個過程，而我們最常做的就是把它見化成只要結果。

一旦簡化成結果，就會變成業務部門不得不應付的任務。而人們天生有應付任務的習慣，培訓不具備針對性的癥結就出在這裡。

這樣的問題該怎麼解決？

一個有效的辦法就是和業務部門一起研討形成培訓計畫。因為培訓計畫不適一張表格，需要一個溝通形成的過程。

如果培訓部門能做到年度培訓計畫是跟業務部門一起分析業務部門的年度策略得來的，那麼結果就會大不相同。

要做有針對性的培訓計畫，必須從年度業務策略計劃的研讀開始。跟業務部門一起分析業務策略，年度重要策略和工作重點有哪些，根據業務部門的戰略、機遇、優勢、劣勢，以及團隊能力現狀分析，取出需要提升的能力。

在看那些能力需要引進，那些能力需要培訓，那些能力又應該用什麼樣的方式培養，需要引進什麼課程，自主開發需那些課程。

02立身愈高，價值愈大

一般而言，培訓的需求有三個來源：能力驅動、問題驅動和戰略驅動。

最基本的能力驅動就是組織的核心問題出在員工素質能力滿足不了工作的需要。培訓的對象就應該是執行層的員工，培訓的目的是提升員工能力，幫助他們達標，培訓的內容通常都是一些成熟的知識。

中間層是問題驅動，假設企業的戰略方向沒有問題，具體的業務策略在執行過程中遇到阻力或問題，這些問題需要通過培訓來解決，培訓的目的就是解決業務問題，提升績效。

最上層是戰略驅動的培訓。隨著企業經營外部的環境快速變化，企業的戰略也需要快速調整。培訓的目的是為了研討更好的組織戰略，引領組織變革，甚至重塑新的戰略框架下所需要的企業文化。

管理層和決策層的學習通常除了能力問題之外，還要探究企業戰略、制度、流程的合理性，隨時可能引發變革。培訓的目的不僅涉及執行層的能力問題，涉及對組織制度、流程的優化、甚至戰略的重新定位。

03連結業務的課程開發

作為組織的負責人，始終應該考慮的問題是如何發揮組織價值，只有組織價值充分發揮了，才能得到大家的認可，才能有話語權和地位。

在一個快速轉型的組織中，建立課程體系沒有直接聚焦戰略轉型中存在的問題來得直接。課程體系固然重要，但一定不是最重要的，培訓部門最重要的事情是協助業務部門實際問題，幫助他們實現業績指標，實用才是硬道理。

04課程內容聚焦業務需要

要有效使用有限的資源和金費，最好的辦法是聚焦。推出一兩門課程，讓學員對課程的期待高，課程的定位必須精準，針對性極強才可以。

每門課究竟應該涵蓋那些知識點、解決那些問題、培養什麼技能，明確這些很重要。

業務開展中80%的障礙是由20%的問題所引起，所以培訓就要聚焦這些問題。其餘有一定數量的問題，則鼓勵大家在社會關係中學習。課程培訓永遠只解決那些最集中的問題，這就是課程內容的聚焦原則。

05微行動培訓的落實

儘管精品課程很聚焦，但畢竟精品課程的開發需要週期和投入。而組織中有很多問題是突發的，需要緊急應對，這就產生了問題驅動的培訓需求。

行動學習最大的好處是沒有課程也可以培訓，可以以某問題研討班的名義組織培訓。培訓過程中指拋問題，沒有答案，講師組織學員進行實際問題的研討，收集學員的觀點和建議，快速形成一個解決問提的建議方案。

行動學習最大的優點是實用性和時效性。實用性體現在應用面、效果顯著。行動學習是一種方法技能，其突出特點是不管具體問題是什麼，無論研討的內容是什麼，用行動學習的方法都能有效地組織團隊集思廣益。

06課堂培訓的實用

通常講師給場景、提問題，引發學員討論，組織學員進行意義協商，最後由學員報告的形式進行。一堂課一般有超過40%的時間在和學員互動。

傳統的課堂以知識輸入為主，講師進行大量素材，在課堂上侃侃而談，學員被動地接受，沒有機會練習。但是實際上有多少學員會在下課後案講師說的去做？

所以，講師應該在自己能控制的範圍內要授課效果，那些讓學員自己琢磨、練習、試圖在自己不能控制的環節要效果的培訓注定是徒勞。

課堂要求學員反覆練習，不給學員太多的內容，而要給學員反覆的練習，把學和習接軌，讓學員在課堂上對各種可能出現的狀況都加以演練，直到學員有強烈的意願和十足的信心。

問題的關鍵不在於老師沒教，而在於學生會不會，講師給學員的訊息需要學員自己去消化和建構，變成自己的。

07課後強化與學習交流

課堂中所學習到的內容是否能應用，一個重要的影響因素是工作環境。例如，學員學習了一門非常有價值的課程，但回到工作上，卻被同事們用異樣的眼神看待，最終只能使得轉化以失敗收場。

較好的解決辦法是把所有受過培訓的學員組織起來，形成一個相互強化的社會影響圈。學員可以在群裡請教問題，分享自己的經歷、交流心得，也會給其他人形成一個課程社群，課後大家的相互交流、相互協助和影響這對學員來說非常重要。

結語

要讓學習轉化發揮最大的功效，可以有三個面向來檢視：

第一，從單點到一的系統：
並不是找到問題點，然後透過培訓就可以解決，而是要從最初的目標、課中、到課後的一整套來做縝密的規畫與研究，因為學習不是單一的事件，而是多件事件的串聯。

第二，環境的落實
承接第一點的系統來看，如果沒有好的發揮所學環境，即使學了在多也無法轉化成內在的行為，所以，創造給予相對應的操作環境，對於學習者來說，不僅是檢視學習的成果，也是反思哪邊可以更好或者知道自己目前的狀況是如何。

第三，內在的自驅力
當學習變成一種負擔，將會使學習轉化的成效大打折，所以在設計課程時，不只要考慮組織與業務的連結，還需要從個人發展的面向來思考，當一個人在組織中不只是為了組織，也是要為了自己的成長而努力。

《聯盟世代》中就提到，未來的組織中，勞資雙方應以一種更為開放、公平的方式來達成合作關係。例如說，當你進入一家組織，雇主必須思考對方想要的是什麼，而我們能給對方什麼，以及在這過程中，你能為組織帶來什麼價值。

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177【答案導向】聚焦結果，而非問題：高績效領導的思維轉換
初始的方向將決定能力的投放於何處。

174【學習轉化】人員對學習成效的分層與實行

也許會 有一天 世界真的有終點 也要和你舉起回憶釀的甜 和你再乾一杯《五月天 乾杯》

你希望擁有什麼樣的人生？
如果隨波逐流，那麼時間，就會是從你的朋友變成你的敵人。

站在多長的時間維度考慮問題，將決定了你的人生。例如，對每個家庭來說，培養孩子必然是一個長達二十幾年的過程。最終的目標，就是希望孩子擁有幸福的人生。

可實際上是，在學校裡被無數的考試中，讓孩子的時間被每一次小測驗、大測驗分割成一塊一塊的。就會產生一件事情，那就是孩子和家長，每天只是忙著通過那一道道的關卡，最後喪失了對時間感覺，也就使認知變成了隨波逐流

但是，為什麼還是會有人即使成績平平，表現不怎麼突出，但最後卻能異軍突起。其背後的差異就在於，他們後來的發展，或者是能用更長遠的時間維度來考慮。

換句話說，教育的本質，是一個認知問題。《時間的長河》裡作者克魯澤曾說：「有百分之九十九的人，在離開人世的時候，根本沒有意識到，生命對他們來說是如此珍貴與意義非凡的出現。」

如果你是家長，你要考慮的是，孩子的一生，不應被任何框架所限制住，我們認為的不可能，那是因為我們用我們認知世界的觀點，但對孩子來說，這一切，都還有無限的可能。對於時間的教育是，如何讓它變成孩子的朋友，而不是敵人，幫助孩子能用更長遠的時間來看現在所做的事情。

當孩子，或者是我們自己認知到，時間對我們來講，不再是一種負擔時，那時你才是真正的掌握著你的生命。

就如同，你賺錢是為了花錢，還是花錢為了賺錢，文字一樣，但是，當順序變換的時候，所產生的結果，就是人與人拉開距離的差異點。就像一開始所說的，你的人生，取決於你的認知所產的選擇，時間只是把你選擇的結果放大而已。

孩子對於時間上的認知差距，可以是來自家庭、學校或者所處的環境，就也代表著「人」對於學習有著非常重要的影響。同樣對於培訓的過程，怎麼藉由培訓的相關人員，如者管理層、講師、學習者等，來強化培訓的效果，讓學習轉化可以更加深刻。

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學習 培訓 人資 績效

轉化 設計 反饋 學員

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這裡所說的人員指的是學員和培訓管理人員以外的第三方人員，他們是支持學習轉化的重要資源。

他們在支持學習轉化過程中扮演著重要角色，是績效支持系統的有力補充。他們能提供任何績效支持系統無法提供的東西，例如情感、智慧、反饋、鼓勵、激勵、協同解決問題等。

所以無論在本階段還是整個學習過程，在人力支持系統上投入時間和精力是重要的。

接下來針對在培訓轉化上幾個重要的關鍵角色。

01管理者

管理者是最具影響力，卻最少得到開發的資源，一旦得到利用，將能極大促進學習的轉化與應用，確保培訓產生結果。

假如經理們願意並有效餐與學習轉化過程，那麼他們將成為整個學習系統中一個重要的部分，就是幫助學員學以致用並轉化為業務成果。

1.管理者參與的程度
一個積極的反應是管理者鼓勵部屬應用新知識。積極的鼓勵將是學習轉化環境的重要指標，它讓組織受益於培訓與發展。

學習發展不是在真空中運作的。學員培訓結束後的工作環境，尤其是上司傳遞的訊息，需要得到積極管理，以支持學習轉化和應用。

2.鼓勵管理者成為教練
很長一段時間，我們對管理者不鼓勵部屬應用新知識的情況感到困惑，如果其他部門員工工作效率提升且能承擔更多的責任，學以致用也是符合管理者的個人利益。

管理者如何支持部屬學以致用，可以從以下四點來著手：

• 認可輔導的價值
• 有信心做好輔導
• 了解學習項目的內容，知道部屬完成的內容
• 對支持學習轉化負責，明白這屬於自己的工作職責

3.讓管理者看到價值
必須讓經理們相信，通過對部屬提供教練輔導，可以獲得長期的回報。在此我們就必須要問我們自己：「這對我有什麼好處？」

無論培訓項目是否涉及業務部門，培訓人員都應對應經理施家正面影響，向他們展示收益的證據。

4.讓管理者對部屬有信心
管理者必須有信心才能有效輔導部屬。任何經理都不希望自己被部屬認為無知的或沒本事的。如果他們不能確定如何做好最佳輔導，或者不了解項目的內容，簡單的解決辦法就是輔導時避免討論項目內容及其應用。

若經理們有信心做好培訓後的部屬陪輔導，他們就需要知道項目的內容，感覺自己擁有精湛的輔導技巧。

5.讓管理者了解項目目標
應讓部經理們了解項目目標，了解部屬需要完成的具體任務是什麼。鼓勵經理們與部屬提前碰面，以識別最重要的學習機會。給他們簡單有效的行動指南。

在項目結束後，鼓勵學員與主管討論具體的應用目標。通過在線的學習轉化感理系統或其他工具，彙總並向學員直屬主管發布所有的討論目標，增加學習轉化成功的可能性。

6.讓管理者輔導負責
如果管理者看不到價值，他們就不願意把提供反饋當成重要的任務。有足夠的數據表明，培訓後的管理者跟進能為公司和學員創造額外價值。

管理者是推動學習轉化並最終達成學習項目的最有影響力資源，卻未得到充分開發，為了充分利用這一資源，需要讓管理者了解可成內容和部屬的學習目標、掌握輔導技能，了解各階段的工作綱要。
。

02講師

如果講師能夠持續地支持學習項目，則學員很願意在學習轉化階段與其保持關係。

1.可信賴的資源
他們擁有卓越的知識和授課技能，所以培訓中他們的知識、看法和建議會得到學員的尊重。

講師對內容有著最深刻的理解，他們的觀點最受學生認可。尋找有效的方法讓講師們支持學習轉化，給他們時間明確的責任，最終將形成健康的學習轉化氛圍。

2.講師的新角色
為了解決講師支持學習轉化的問題，必須將講師的職責從以前的課堂拓展到學習轉化。這種重新定義則要求對講師的角色任務和資源的再分配進行更廣闊的構思。

講師將不再侷限於教室或虛擬教室，而是以專家的身分貫穿整個學習階段。因為講師的時間有限，所以使用技術手段提高流程效能也是非常有必要的。電子學習轉化管理系統為講師們提供類似儀表板的功能，他們將能看到學員小組是如何運行的，以及學員能以個性化輔導中獲得那些益處。

03同伴互助：學習社區

通過學員在整個學習階段的相互鼓勵與分享，所有的培訓項目都能充分利用共享的知識和經驗。

1.集體能量
假如培訓是推動變革的一部分，那麼在同事間創造這種集體能量，或讓團體共同接受相同培訓尤其重要。

如果可以，將整個團隊的成員放在一起培訓。鎖定重要部門、業務單位或工作團體，快速培訓主要員工，要比菁英培訓更容易成功。當公司尋求績效穩步上升時，必須讓很多員工同時接受內容相似的培訓。

2.教練
在某些重要的學習與發展項目中，指定高層領導者作為教練的作法有時候會投入太大的成本。如果學習項目的講師來自外部，那麼可以考慮在學習轉化階段讓他們繼續提供支持。

04反饋促進學習轉化

反饋不僅可以促進學習轉化，而且通常可以維持員工的學習熱情和學習投入。

假如員工請求經理為自己的學習轉化提供幫助，而經理也樂於幫助，那麼對於參加培訓的員工，這無疑給了他們一個積極的信號，員工會認為經理重視他們的工作，所以花時間也是值得的。

如果培訓部門想看到更多的員工應用新知識，並真正影響業務結果，他們就應該關注反饋與輔導的數量和質量，並尋找合適的方法引導反饋與輔導更多、更有效地發生。

結語

《第五項修練》的作者彼得聖吉，在書中提到學習型組織的概念，就是在不斷強調學習與成長，將會影響組織是否繼續發展的關鍵要素。

同樣對於培訓後管理者與學習者，對於學習後的態度如果是正向的，那麼就會強化成行為，最終使學習達到效益。但如果每個人都對於學習到的事物，沒有發揮的的空間，就容易使得培訓無效化。

另一個學習重要的關鍵，那就是反饋的機制，如果沒有即時知道自己的行為是好還是壞，那就像是頭保齡球時，在球道中間橫放一條黑布幕，你投球後，聽到聲音卻不知道結果，因為被布幕擋住。

管理者的責任就是要把布幕拿掉，讓學習者清楚知道哪邊要調整，才能不斷的修正不斷的進步。

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175【領導轉型】部門總監的職責與領導轉型上的思維模式
如何接軌領導類型的轉變與思維模式。

169【組織戰略】變革成長的推進器：培訓對接

亞當‧斯密在《國富論》中強調社會經濟的基礎，在於社會分工的細緻化，就如同在1929年美國經濟蕭條的羅斯福新政、或是一戰後期德國政府的措施，都是讓人民有機會得到工作，所以才會有大量的公共工程，或者一個職位的人力突然變成兩到三人的需求。藉由職務上再細分，創造更多的單點職位。

但隨著市場經濟的運作，需求面向的產出得不到相對應需求量，就會逐漸萎縮，或者消失。面對這問題，單一技能的精細化磨練，還是要多元化的應用技能能力，才能夠符合時代所需？

上個世紀，AT&T在美國建立了電報和電話業的基礎設施，使整個企業輝煌一時
。但隨著科技快速變遷，同樣面臨到跟科技業同樣的問題：自家的傳統主力業務很快成為了過去式。

隨著電信業的重心，從電纜與硬體轉向網際網路與雲端，AT&T必須作出轉型，並自我改造。

這項改造工程，就必須為AT&T的28萬名員工，讓他們接受另一個時代的教育與基本訓練。這時碰到的問題是，要如何在平均年資12年，扣除掉客服中心的人員，更是高達22年。面對組織能力老舊，無法因應新時代所需技能的人才，就無法成功的轉型到新的業務領域。

其實，不只AT&T一家，在許多研究發現，有39%的大型企業的高階主管表示，很難或者是無法為公司找到適合的人才。但AT&T的第一步，就是對年資豐富，並且人數眾多的員工進行再教育。

於是發起一項2020計畫，從三個面向重新設計人才政策：

第一，簡化績效評量，專注個人業務與市場價值
第二，提高員工對績效的期望
第三，重新設計薪酬制度，加入更多變動薪資

為了協助員工轉型，針對績效管理、職涯發展與人才規劃等主題，提供許多工具和做法，例如，職涯描述工具、個人課程學習，與相關專業技術的訓練。

訓練不僅是AT&T計畫的一部分，同時也是計畫企業架構的構想，藉由這種人才培訓的方式，協助企業培養人才職涯。

企業的變革再造，將會在這個時代愈來愈重要，除了基本的組織技能可能會隨著環境所淘汰，還需要建構出一套可持續性並針對員工職涯發展的學習系統。

如何結合企業策略、績效與培訓的連結，以達到相輔相成的效益，就需要從企業轉型過程與戰略制定的面相來探討。

上接戰略‧下接績效

學習 培訓 人資 績效

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01培訓轉型企業戰略的過程

在過去我們所稱的藍海，只能短暫地存在，不可能長久持續。只要某個領域或某個商業模式有利可圖，逐利的資本和聰明的模仿者會很快跟進，只需要很短的時間便會以更低的價格甚至更好的產品和服務超越先前的對手，迅速把藍海變為紅海。

在這種環境下，企業要想生存必須維持創新、快速變革，不斷找到藍海才能持續領先。

所以，在未來企業生存的核心要點，就在於企業改革的效率。

但是如何成功提升企業的變革效率？

GE內部有一個變革的公式：E=Q×A

E等於變革成功
Q等於決策質量
A等於團隊決策的認同

關於這個公式有一個解說，就是百分之九十的變革失敗都有一個質量很高的Q，失敗主要原因是團隊對目標缺乏認同。

這也就是說，變革成功的關鍵，就在於團隊對於目標的深度認同，在A的層面包含了兩個意涵：

一是在意願上大家對目標深度認同，二是在能力團隊能夠跟上。也可以準確地說，沒有做不成的事，只有做不成事情的人。

因此，戰略性培訓的意義與價值就必須體現在此。培訓必須講求時效，不該只是可有可無的點綴，而應該是很重要的戰略轉型手段，企業培訓部門的地位也要提升。

在人力成本愈來愈高的未來，企業只有通過人員素質的不斷提高，人員快速適應變革才能適應環境的變化、客戶的要求，以及競爭激烈的市場。

如果決策層對於培訓的定位沒有高度的認識，僅僅是把它當成一個提昇普通員工的組織部門，那麼就沒有任何存在的意義。

02戰略培訓的無效

在變革中主要有三項重要的要素，包含有：商業模式、IT系統、人

首先是商業模式。商業模式創新帶來的效益會遠遠大於商品和服務的創新，模式對了，業務就對了。

然而，商業模式創新有賴於對市場的觀察、對自己核心競爭力的認識和把握，以及全面的業務設計。

IT系統。當業務模式確定後，要把新模式下的業務流程固化到企業IT系統中。

最後，是最重要的，卻也是長期以來被忽視的因素，那就是人。人對於變革成敗的影響是決定性的。很多時候的失敗與其說是系統上的失敗，真正根本原因還是在於人沒有跟上。


當平衡計分卡的概念推出後，也反映出一個道理，那就是企業想要財務指標的好看，就必須要讓客戶滿意，滿地的客戶需要由高效的內部流程和人員學習成長來支持。

如果培訓部門只停留在課程販賣的階段，它們的工作就是四處打聽那些課程好、那些老師厲害，絲毫沒有自己的邏輯，就無法有效力的跟上組織變革的腳步。

所以，培訓的戰略規劃就必須投入更大的精力去推進組織戰略的轉型與變革的推動。

03管理的職責

管理及培訓，當我們把培訓提升到推進公司的戰略執行、變革落地的高度，培訓自然就會升格成管理者重要工作，因為推進公司戰略執行、變革落地本身就是各級管理的職責。

任何一個組織裏都會有才幹和熱愛講台，喜歡講課的人，企業培訓部門應該把這些人組織起來，成為組織能力提升的先鋒。使整個業務水平迅速提升，優於學習外部的課程，並創造內部的知名與升遷。

04變革的推助器

未來的競爭，比的不是戰略定位，而是變革的速度與質量，比的不是產品，而是產品背後的團隊，比的不是員工的數量，而是員工的狀態。這樣的形勢背景下，培訓在組織裡的地位確實應當提高更高的高度。

如果要生存下來，學習速度跟不上時代的變化，那就只能死亡，組織和個人只有不斷的學習、持續創新，才能夠生存和發展。假設職位的要求不變，人的能力跟不上職位的要求，所以要進行培訓。在環境快速變化的今天，處在競爭前緣的企業，業務持續不斷地快速轉變對職位的要求也需要與時俱進，動態地改變。

結語

企業變革的速度成效，將決定未來是否能繼續發展的一大關鍵。一但缺少新舊技能的汰換能力，企業可能就會被其他新興企業的技術力所替代。

同樣在各人層面來看，一個人的市場價值，也就取決於個人的成長速度，或者是學習能力。如何辨別各人是否單一固化的思維，可以從言語中判斷，這人對一件觀點的看法，不是非黑即白，未來的發展性也就不大。

如同《老子》的中庸之道，或者是華為企業內的灰色基因，都是強調沒有絕對，只有最適合當下的作法，在不同時間、地點、人事整個可能性都會有所不同。換句話說，不管是個人或企業，要能不斷存活著，就必須仰賴自我驅動的學習力。

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170【學習設計】課程內容的轉換與應用
課程內容如何有效設計，讓學習者可以針對不同主題性與內容得到更有效的學習。

167【學習轉化】績效支持的應用層面：材料與系統

如果只專注問題本身，那就只會陷入戰術性思維，無法全面化、系統化的找出最適方案。只有我們釐清現在與未來的認識時，才能知道怎麼達到目標。

在《執行力》這本書中提到斷印象深刻的話是：「有執行力的企業與沒有執行力的企業之間，有個很大的不同；它們不會經歷一再的討論，或是到度假村開多少次，卻依然沒有採取行動。」

不管是在個人或是組織，針對目標擬定的過程中，常會犯的一個誤區就在於，我們以為把目標訂出來就可以達到，但卻忽略去思考怎麼達到目標的方法與途徑。也就是說，空有目標，但沒有實際的具體行動，即使再好的目標都無法達成我們的期待。

會造成這樣的情況有一種情形是最常見的，就在於與會者在「正確的廢話」講得太多。在討論目標的過程，指專注在問題本身，而忽略了解決問題的辦法。就好像是聽完了一場非常激勵的課程，但回到工作職位上，卻怎麼也記不得當時為什麼這麼激動。

往往真正有效的學習課程，是能夠讓學習者在參與完培訓後，能夠清楚的知道我接下來可以做哪些行為上的調整，並且能夠明確的知道哪些行為是對的那些是偏離的即時反饋。

前者可藉由外在環境、行為與技能上的調整來影響學習成效；後者則是透過團隊文化、認知等建構，與此同時，管理層隊培訓價值的認同，才能真正落實培訓落地。

可以說，要創造好的培訓效果，不在於單點的效益，而是要串聯起前、中、後的系統化過程來強化學習的轉化。接下來針對環境與系統這兩部分，如何從外部因子來強化學習成效的實質應用。

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學習 培訓 人資 績效

轉化 設計 材料 系統

共計 3,202字 | 建議閱讀時間 4 分鐘

如果學員能夠相學習到的新知識更快更好地應用在工作中，將為企業帶來多大的價值？

為了強化學習轉化上的成果，如何應用在績效上，可以先從三個面向來探討：

01為客戶服務和產品支持類比

客戶滿意之所以是企業未來成功的關鍵指標，是因為滿意的客戶傾向購買更多的產品或服務，他同時也會將品牌推薦給親人和朋友。

但是顧客很少對產品性能失望，當他們不會使用產品或遇到產品質量問題，以及遇到問題時不能得到及時清晰的解答，才會產生失望的情緒。這就是成功的公司一直致力於提供優質客戶服務和產品支持的原因。

因此，在整個學習過程中，尤其在重要的學習轉化階段，提供有效的績效支持符合學員、公司、培訓部門三方的利益。

但是，什麼是有效的績效支持，又該如何操作？

績效支持基本可分為三種類型：材料、系統和人員。最有效的項目通常會有效地組合這三種類型。

02材料

流程步驟表、檢查清單、黏貼海報等各種類型的材料，都可以作為有用的工作輔助形式，支持績效改進。

工作輔助最主要的目的是作為一種外部的記憶儲存形式，幫助使用者在執行工作任務時回憶工作具體的步驟、訊息，從而把無形的訊息都記住。

通常，工作輔住特別適用於以下情況：

• 嘗試掌握一種新工序或新技能
• 執行不常用的工序
• 有太多的執行步驟
• 不允許錯誤出現

另外，可通過手冊，讓他們回憶起如何運用所學原理，喚起記憶中的所學內容，記得如何核對工序，以及如何解決問題。
教學設計師應該自問：「員工在工作中運用新技能或執行程序時，尤其在最開始，哪些是他們可能忘記的？」
以設計工作輔助材料或其他的支持工作，幫助學員克服困難，完成工作。

有一種是我們在事前必須要釐清的，那就是，學員手冊不是工作輔助材料，它們為課堂培訓提供，而不是學習轉化和應用提供績效支持。通常情況下，學員手冊內容繁多，在想要運用所學時，學員從中找到具體的主題或建議很困難。

一些人可能創造了好用的記憶術，或創建了包含主要訊息的速記表，從而幫助記憶和完成工作。因此，針對有效的工作輔助材料可應用在以下情境中：
寫滿工序步驟或方法的卡便、便利貼等
銷售代表打電話前的計畫清單
簡單但是視覺衝擊強烈的主題海報
幫助員工反思工作的問題清單

精心設計工作輔助材料，幫助員工有效地工作，為他們提供簡單的、與工作有關的、具體指導。任何學習項目對員工所傳遞的期望，都能通過這樣的工作輔助材料得到增強。

03系統

使用技術手段告知和引導員工做為行為。這樣的工具在以下情境尤其適用：

員工績效的提升需要依賴龐大訊息的支撐
訊息或程序即時更新
信息要個性化

在進一步到發展系統的過程，要怎麼知道一個系統是否支持績效，可以從八個標準來檢視：

1.支持重要業務目標的達成

學習項目應該用於滿足業務需求，並按照對業務發展貢獻度的大小進行排序。這樣任務完成後，績效支持系統將能幫助員工完成學習轉化目標，並最終達成組織的業務目標。

只有當員工遇到具體疑問，需要解決問題，或要完成一個相關的工作任務時，他們才會轉向績效支持系統尋求協助。如果不屬於整個學習轉化和應用流程的一部分，這些站點就算再棒，也會無人問津。

成年人學習的一個核心原則是，只有「要求學習者必須知道」的內容，學習者才會願意搜尋相關訊息進行學習。

2.幫助用戶定義、跟蹤、達成目標

學習與發展通過個人改善個人績效從而改善整個組織的績效。因此，為滿足卓越績效支持系統的標準，系統就必須提供更精細的界定，幫助員工界定目標、跟蹤過程、達成目標。

3.聚焦於真正導致高績效的因素

績效支持系統的內容必須與課堂講授的理論、實踐和作業流程等內容保持一致。如果系統的模型複雜、概念衝突，同一事物的名稱不同，學習者就可能會感到迷惑。

4.組織製作並交付輔助材料

參與公司培訓項目的員工認為幫助他們在日常工作中，學以致用更有價值。它們需要一本新產品的功能說明書，關於有效應用課堂內容所學以及何時應用手冊。

為了使用最大化，所有培訓項目的材料都應使用統一術語和理念。顯而易見，在電子績效系統下，這更容易實現。

只有在遇到緊迫性問題，需要立即處理的情況下，人們才會對問題解決方式記得最清楚並對其產生重視，也最認可它們的價值。學習與發展最好的時機，是員工在工作遇到問題時。這也就是為什麼人們更願意使用袖珍型的工作輔助材料，而不是大而複雜的手冊。

5.幫助學員互相協作

優秀的績效系統會幫助學員互相協作，方便他們更多地利用組織的隱性知識。

學習轉化管理系統可以幫助學員在培訓結束後仍保持聯繫，在應用新技能和新知識讓他們更容易聯繫上彼此，分享學習體會。

6.使用業務語言

為了達到該標準，確保詞語話術必須要清晰易懂、易理解，績效支持系統的詞語，還需要相關工作人員的認可。在理想狀況下，績效支持系統應包含反饋機制。就像維基百科，可以允許用戶標示不清楚的、容易誤解的錯誤，以達到持續更新。

7.僅供所需，不多不少

員工放棄應用所學內容最普遍的原因是缺乏足夠的時間。培訓結束後，各種訊息將消耗員工大部分時間。所以速度很關鍵。學習轉化和績效支持的系統應用應簡單、具體、易於使用，且要速度快。

如果花費太長時間才能尋找相關的訊息，員工將不會再次使用它們。
為了使用快速地找到閱讀，重新編排業面文字很重要，主要包含以下幾點：

• 凸顯關鍵詞
• 使用有意義的副標題
• 使用項目列表
• 一個段落闡明一個主題
• 使用倒金字塔方式，從結論開始

系統將依據用戶的目標為其選擇相關的建議，並以簡明的列表呈現。這些建議聚焦用戶需要改進的技能和能力。

8.幫助員工更出色地完成工作

最後，優秀的績效支持系統會幫助員工正確一做事情，位用戶提供具體的行動指南，幫助用戶在不完全記得知識的情況下也能完成任務。

系統應提供具體的、可操作性的實踐方式，員工應用這些操作轉變行為，產生更好的績效。

結語

整合連結器材與系統，讓外部的環境因子驅動內在行為的轉變，是一種行為轉化的方式，其功效不能只是單點的應用，還必須藉由內部文化與認知的一致性，才能共同發揮轉化效能。

另一方面在設計相關材料時，我們必須問自己兩個問題：

這項材料是否真的有其必要？
有沒有做得不夠的指導項目？

從需不需要以及夠不夠好的角度來不斷檢視系統與材料的精進問題，另外這個過程是一個不斷循環的過程，從納入新元素時，整個流程必須順暢，才能確保得到得資訊是最新的。

未來預告｜

168【轉型反饋】新任領導的提升與評估
怎麼使用指標與評估來引導新任領導的能力提升。

132【可用在培訓設計上】學習、轉化、評估：三階段指標的關鍵作用

愛爾蘭詩人葉慈曾說：「教育不是注滿一桶水，而是點燃一把火。」教育的本質，不是把我們所有的東西強灌到桶子裡，而是要自發性的對學習感到興趣。

日本經典育兒書籍《窗邊的小荳荳》就是講黑柳徹子，他是一個沒人要的小孩，家裡的人非常苦惱，到每個幼兒園園長都把她趕走，就說孩子我們教不了他太調皮了。

直到到了「巴氏學園」，校長給他們充分的玩樂空間，讓他們穿髒的衣服來上學，並且隨便玩，那裏的玩具沒有依樣是買來的，全都是撿來的。結果在這玩的孩子長大都非常的優秀，有創造性。讓曾被體制放棄的「怪孩子」，日後成為亞洲首位聯合國兒童基金會的親善大使。

除了在教育上的喚起，另外我們還必須知道成長的過程中，個人特質的強弱是怎麼被建立起來的。在孩童成長的過程中，如果孩子跌倒了，我們不能只是對孩子說：「說趕快站來，有沒有怎麼樣」，這只是讓孩子知道，事情的處理，並沒有去解決「感受」。感受的觸發是這樣子題：你感覺怎麼樣？會不會痛？」，這就是在幫孩子建立起對「感覺」的認識。如果缺少了對感覺得描述就會讓孩童在成長的過程，只知道做事情，卻忽略了他人的感受。

同樣在設計培訓的過程，學習什麼不僅是對企業績效成效來看，還需要回歸到更具體的細節中，如何創造期待、轉化的方式，以及達成目標所需要的行為檢視。整個過程不僅是在喚起個人對學習上的動力，更重要的是要人每個人知道，學習不僅是為了企業，更是為了自己而努力。

The Six Disciplines of Breakthrough Learning

學習 培訓 人資

轉化 設計 評估

共計 4,266字 | 建議閱讀時間 8 分鐘

1

階段二：學習

我們接著針對階段二來分析，要設計出完整的學習體驗而言，以下幾個關鍵需要注意：

確保階段二的學習體驗與期望的業務收益是一致的

鞏固和強化階段一的準備工作

選擇合適的教學方法與期望相合的學習成果

確保學員已做好準備並能夠應用所學內容

若能滿足這些條件，就相當於在每個內容主題或練習與學習成果之間架起了一座橋梁，將學習內容與業務收益連結在一起。

2

階段二的強化策略

如何強化階段二學習階段，從而實現學習成果，關鍵的一步是需要加強教學設計與業務目標的關聯度，從而確保教學內容與期望改善的業務績效保持一致。

首先確保期望達到的業務收益，就需要從以終為始來做出發，例如我們可以這麼問：

如果這就是我們想要的最終業務收益，那麼達到該期望，我們的員工需要做什麼？

如果讓員工做這些事，那麼需要具備那些知識、技術和能力？

如果員工成為該方面的專業人士，那麼他們需要什麼樣的學習體驗和實踐？

最後，如果這些就是所需要的學習體驗和實踐，那麼那些學習體驗應該發生在第一階段？那些發生在第二階段？

為了提高培訓的效果，當我們在設計學習活動或練習時，需要明確練習到的目標。要能夠向每位學員、管理者和其他利益相關使用。

通常，對於第二階段為最多人關注的領域，但是，選擇正確的教學方式固然是很必要，但它只是整個學習體驗中的一部分，其效果受到兩方面因素的影響：正式教學前後的準備和跟進；業務需求與學員需求之間的關聯緊密程度。

3

階段三：轉化

在階段三中所做的實情都決定了培訓項目是否能夠達成既定的業務收益。

無論學員在階段二的學習體驗多麼棒，但是所學的內容不能學以致用，學習將毫無價值可言。

因此，引導和支持學習轉化，符合每個最佳利益，無論是個人、學習和部門發展、領導者還是整個公司。階段三是更為重要。

4

真正的學習始於課程結束後

將學習轉化作為一個階段納入學習過程的做法，是因為學習是整個學習過程中最重要的環節，並且決定著學習干預活動的成功與否。

學習新知和技能時，只有通過有效的練習和指導反饋，形成新的行為習慣，才可以說學習真正發生。因此，這一階段的學習與轉化決定了能力的形成和專業技能的提升。

我們不能將學習轉化僅僅看成轉化所學的內容，而應該將看作獲取學習成果，從而達成業務收益的重要一步。

如何確保學習轉化，就是在課程的結束，這一段時間至關重要。定期回顧學習內，這是幫助我們掌握某種新知識和技能的重要作用。

既然培訓結束後的時間對學習與發展成功至關重要，又是什麼樣的原因導致無法執行：

1.培訓就一次活動，這種想法仍然占主導地位，並且將關注點集中在培訓中的教學設計上。

2.培訓後期就像一片空白地帶，培訓部門和管理部門沒有對學習轉化和培訓戳產出明確的責任分工。

3.學員分散於各地區各部門，缺乏有效的管理系統引導學員劑型轉化。

這些問題業就是解釋了學習轉化的兩大問題：

一是為何要將階段三納入學習設計中

二是為何培訓部門在學習轉化環節投入更多精力和資源，儘管我們經常會忽視這個環節，但它卻對學習能否轉化為業務收益起到重要的影響。

5

階段三的強化策略

企業教育與一場球賽、一場音樂會或某項為期三天的比賽之類的活動不一樣，它不是一次性的活動，而是一個商業流程。企業期望它能夠帶來商業收益。和其他過程一樣，它也又投入和產出。

學習是過程而不是一次性活動。學習轉化和應用不應該被當作項目結束後的事情，它是項目的一部分，是整個流程中一個不可或缺也無法替代的行動學習過程。

由於學習轉化是整個流程唯一能創造價值的部分，因而它必須要從投資中獲取回報。這個階段不能置之不理，也不能單靠學員自己去消化。整個學習過程包括後續追蹤，必須像其他關鍵部門那樣進行流程管理從而達成績效目標。只有當學習被轉化為業務收益時，學習才算結束。

6

階段三的責任分工

事實上，學習轉化是整個學習過程中必不可少的階段，學員只有將在階段二學到的內容轉化到實際中作中並改善績效，培訓部門才能算在培訓項目獲得成功。反之，如果相關部門的經理未執行職責幫助學員進行學習轉化、應用及評估結果，那麼他們也不能責備培訓部門能為結果負責。也就是說，無論直線經理還是培訓專員是否意識到這一點，他們都在共同承擔著將學習轉化為業務收益的責任。

7

提供績效支持

消費類型的企業充分意識到「客戶服務與支持」是完整的產品線中不可或缺的一部分，優質的客戶服務與支持，有利於提高客戶滿意度和重複購買率。

如果培訓部門能夠提供類似形式的服務和支持的話，會對其他業務發展起到重要的作用。

學員第一次嘗試應用所學習內容的時，很有可會疑問或遇到困難，如果他們能快速且輕易地得到解答或幫助，他們就有可能會繼續嘗試使用新知識和新技能。

如果他們遇到問題但是得不到幫助，或者有疑問卻無法獲得解答，他們就很有可能放棄努力，並且有回到培訓前的行為習慣。

8

階段四：評估

這個時期需要對學員的學習成果進行評估和確認，並確認學員持續績效改善的空間。

「完成」事實上意味著「學習後的結果和實現的業務目標」。因此，完成學習任務指的是，當你參照學習項目之前界定的業務收益標準，通過評估確認績效得到了改善，這時我們才可以說學習是有效的，達到了學習真正的終點。

從一開始，參加學習項目的學員就應該被告知評估學習成果的方式及評估時間。之所以要將評估納入完整的學習過程，有三個原因：

• 明確期望
• 為學習項目設定清晰的目標
• 評估本身就是一種學習體驗

9

評估讓期望變得明確

其實，員工都想知道公司對他們的期望是什麼。在組織中，沒有明確的期望往往會讓員工不知所措、績效降低及工作不滿。

但是，學習與發展作為企業業務的一部分，卻很少有學員設定績效改善的期望。沒有明確的期望，也沒有用來評估期望是否達成的方式，在這種情況下，培訓就容易被忽視。相對於，如果有一家企業不認為銷售人員設定銷售目標、也不跟蹤銷售的進度，結果會是什麼樣？

這明確的事實告訴我們，評估推動績效，或者說，你所評估的，就是你想要的。

當理解學習成果將在工作中被衡量的時候，他們就會更加認知地對待學習，也會盡力在工作中應用這些知識和技巧。然而，要獲得所要的結果，評估過程就需要考慮到具體採用的方法、學習內容和時間節點等眾多因素。

10

評估是一條清晰的目標線

評估學習成果是完整的學習體驗過程的一部分，因為評估為一個培訓週期界定了清晰的終點線，並且設定了明確的滿意標準。

界定明確的目標就是激勵人心的技術，當我們獲得達標的成就時，這個目標目標除了讓人享受到達成目標的內在滿足感之外沒有任何獎的話，那為什麼我們不能讓學員享受到這種因參加某個培訓而獲得的滿足感。

11

將「評估」當成「學習」

評估過程本身就是一種學習，這主要體現在兩方面：一是由於人類記憶的間隔效應，在回顧過去所學的過程中，會進一步加強對所學內容的記憶；二是評估過程是一個不斷提供績效反饋的過程，這對於績效改進是非常重要的環節。

強化記憶：當人類在學習的過程中，你回憶起某事件的次數愈頻繁，隨後就愈容易記住這件事。當我們希望將新知識和技能轉化為行動時，頻繁回顧、強化記憶是首要得且非常關鍵的一步。因此，設計學習強化的教學干預措施，能夠促進知識的學習轉化和績效的改進。這些措施就是在學習過程中進行的測試評估、評估前的準備、強化練習及學習內容的再加工。

績效反饋：績效反饋是績效改進的必要條件。沒有反饋，員工就很難知道自己的行為是錯還是對的，也不可能知道自己的績效是否有所改善，以及應該在哪方面改善。

當我們進行學習成果評估的時候，需要界定具體的時間和流程，這一點非常有價值。因為這樣，學員才有可能獲得即時的績效反饋，了解到他們對知識和技能掌握的程度，以及在以後的學習過程中需要改進的地方。

評估的本質：在階段四，若要評估學習標是否達成，就必須要對學員的行為、掌握的技巧及學習項目既定的期望結果進行綜合評估。

有了評估的存在。只有當學員的學習成果被應用到工作實踐中，並進行了評估和確認後，整個學習週期才算完整。評估能為學員提供清晰的努力方向、明確的改進期望及幫助其績效改進的反饋建議，所有這些都有助於增加學習轉化的成功率，以及取得有意義的學習結果。

結語

好的培訓設計，不只是著重在單點的課程上，而是需要課前的分析現狀，到課後的成效轉化評估。

這種流程型的思維，可以幫助我們跳脫既有的學習框架，從而轉向成效的執行來看。

回歸到學習的核心，導師的作用只是讓我們知道各個的大門，而至於要開啟哪扇大門往前走，則是我們自己本身的決定。可以說，如果不知道自己要什麼，即使在你面前擺在多門也是一樣的。

未來預告｜

133【可用在團隊文化上】服務細節：如何締造服務精神的基本認知

領導者將以什麼樣的方式鉅細靡遺地把服務做到極致，從中又有什麼方法可以幫助我們建立起這樣的能力。

134【可用在全球發展上】全球化業務拓展的4大核心要點

全球化的時代下，該如何避免可能會觸及到的狀況，並且把風險的問題依序解析。

135【可用在培訓設計上】如何強化學習連結：培訓準備的8步驟

學習設計者在針對培訓的時候，如何有效把學習內容與學員做有效連結的關鍵要素。

129【可用在培訓設計上】如何增進培訓效用：創造以學員為中的學習環境

人可能在一夜致富，但也可能一夜就一無所有，這是為什麼？如果今天給你一個億，你會怎麼用？對財務的意義與價值沒有清楚認知，你是不會知道怎麼發揮它價值，因為個人的認知水平只停留在底層。

金庸在《天龍八部》中寫道掃地僧講述一段說：「佛門的弟子學武術，主要是在強身健體，護法伏魔，所以，修習任何武功都必須心存慈悲之念。如果不以佛學為基礎，在練武之時，必定會傷其自身。」

也就是說，如果不以慈悲為懷，就不能消除練習這些上乘武功時所沾染的戾氣。少林派的七十二絕技每一項絕技都能傷人要害，只有佛法愈高，所練得的武功才能愈高。

換句話說，一切偉大的建築始於它的地基，並且一步一步、穩扎穩打的向上構築的。如果一個人一下子變得很厲害，那麼在他的背後一定付出了我們想像不到的辛苦與艱難才能有現在的成果。也有可能沒有相應的能力與認知，很快就會被打回原形的。

同樣的，對於培訓的過程，如果不能清楚知道核心的認知，只是強灌我們認為對方所要的，卻不是對方真正需要的內容時，就容易造成培訓的失敗，學習的設計也需要一步一步從需求釐清到學習轉化上。我們要如何打造以學員為中的教學，就是我們學習設計者需要理解的核心思維。

CREATIVE TRAINING TECHNIQUES HANDBOOK

學習 培訓 人資 創新

轉化 績效 需求 目標

共計 3,289字 | 建議閱讀時間 5 分鐘

任何培訓項目的目的都在於產生結果。人們在參加完培訓後必須要比培訓前工作更加有效。

和培訓前比，人們了解了更多的內容，掌握了新技能，或者是工作態度有了轉變等等。

1

創新培訓技術

它不是小的技巧和心得體會的集合，而是一個體系，能讓人們以最優化的方法和程序，去加快學習、記憶和應用，讓培訓帶來真實的成果。

它是一個「以學員為中心，以講師為引導」的學習體系，焦點永遠在如何讓學員從培訓中獲得更多。

2

成人是長著高大身軀的小寶寶

我們累積了很多人生經驗，但那些經驗並沒有用在學習的過程裡。

在成人培訓的課堂裡，必須把自己的豐富經驗帶入教室，透過這些從自己的經驗中學習，從而發現與學到更多。

3

人們不會和自己的數據爭辯

請學員列出自己的行動計劃，請他們羅列出回到工作崗位上把上就會應用的原則、想法或技術。

這種做法強化了培訓的效果，也證實了人們不和自己的數據吵架。

4

學習效果和學習過程的有趣成正比

這裡指的有趣不是培訓中那些和學習內容無關的玩笑、遊戲或娛樂活動。

所指的是參與學習過程中，尋找到純粹的學習樂趣。這樂趣可能是你發現自己理解了新訊息，掌握了新工具和新技術，也可能在學習的過程朱發現了自己的能量和優勢。

這些學習到的內容能夠讓你有一個更加美好的工作和人生，可以幫助你解決更多問題。

5

行為轉變，學習發生

培訓不是關注學員知道了什麼，而是關注學員知道了這些內容後，可以做什麼。

這就是為什麼技能訓練在培訓過程中非常重要。如果我們想讓學員的行為發生改變，就必須給他們非常多的機會練習，而且這些練習的場景不能讓學員有不安感。

從邏輯上知道一些事情，與一個人體驗過後從心理上有願意去做一些事情，是完全兩碼事。

一個有經驗的永遠不會任由一個只有理論的人擺佈。

讓學員運用我們教給他們的知識和方法，去嘗試並獲得成功的體驗，只有這樣才能確保他們在回到崗位後應用我們所教授的內容。

6

教授他人是能力的最高證明

我們可以做什麼，或者我們可以教你什麼並不重要，最重要的是我們教給你的東西，你還可以教給其他人。

未來培訓的一個目標一定是要讓學員成為傳播的種子，能向他人傳遞內容。

7

培訓是個流程

培訓不僅是單一課程就結束，它是一整套的流程。它遠在學員開始上課前就已經開始，一直延展到學員培訓後在工作中或者生活中應用所學的內容才結束。

這意味著，我們最初要營造有利於學習的環境，我們需要先確認需求，以及管理者的支持。其次，要在課堂上營造以學員為中心的學習過程和氛圍。
最後，要設計培訓後的轉移機制，確保學員在實際工作中有機會應用所學習的內容。

8

結果產出

培訓的目的是產生結果。企業需要培訓是因為培訓能帶來績效。為什麼需要改善績效？

因為我們相信改善績效能讓企業實現自己的戰略目標。然而，績效不好卻不能證明一定需要培訓。


當績效是問題的時候，培訓並不一定是解決方案。在認定培訓能夠幫助解決績效問題前，還有五個其他方案要考慮：整個組織、大的部門、小的部門、個人、職位。

針對這五點來做步驟式的探討：

第一步：分析需求的類型
針對培訓需求可分為三種類型，第一，是有問題或缺陷不足；第二，有改進的機會。企業的各項指標都不錯，但還是有機會讓每個人更上一個台階。第三，計畫未來，就是意謂著開始為下一個發展而培訓相對應的人力，以確保新的計劃績效有所銜接。

第二步：分析組織裡誰會受到第一步驟的影響
當你拿到第一個步驟的答案後，你可以分析組織裡那些人會受到影響。例如有了問題和缺陷不足，可能會聚焦到哪些職務的人；對於未來的計劃，則可能牽扯到整個組織的人員。思考並選擇組織會受到影響的人。

第三步：分析並選擇合理的策略來解決問題
在選擇培訓作為解決方案之前，還有其他六種類型的方案可以幫助你解決前兩的步驟發現的問題。

類型1：是不是系統的問題？
你可以培訓你的員工，但是如果員工沒有必要的系統和資源來幫助完成工作，他們也不能產生好的績效。

類型2：是不是組織發展的問題？
在一個組織內部，很有可能存在懲罰高績效員工的政策，或者鼓勵某些我們不希望看到的行為政策。

類型3：是否有培訓的需要？
你可以使用如下的三個問題來幫助自己確認這是不是培訓需求。

• 員工有能力做嗎？員工是否有足夠的智商和體力來完成工作？
• 員工願意做嗎？
• 員工被允許做嗎？

類型4：是不是職務適任的問題？
員工有出現問題時，公司應該仔細反省是否把員工放在了不合適的位置上。

你有沒有分析過員工的行為傾向？人漢人之間有很多的不同，喜歡不同的事情。深入了解你的員工對什麼事情特別有熱情。

類型5：是否需要職務上的輔導？
面臨績效問題時，思考一下是十天的培訓更加適合，還是十分鐘在職務上的輔導就可以了。

有時候，員工其實需要的僅僅是有人展示一下如何操作，回答幾個問題就可以了，沒有必要拉到教室裡做一個系統培訓。

然而，經理們未必知道在職務上應該如何輔導部屬。如果他們沒有看到其他經理如何在職務上輔導，那麼他們就不會意識到職務上的輔導有多麼大的功效。大多時候，職務上的輔導都比正式的培訓更快地產生績效。

類型6：是不是招聘到了合適的人
公司裡的招聘標準和流程是不是確保基本工作能力的人被招進了公司？如果公司沒有清晰地說明職務和績效的標準，則可能會招進那些並無合適技能的人。

把培訓的需求進行篩選，確保你能真正為企業和個人提供有成果的方案，這就是創新性培訓技術的基礎。

結語

學習本身就是須要由自己來學習，沒有人能夠替你學習。當你知道學習的意義是在於每次學習到新知識、新技能或新概念後所產的快樂，那才是真正學習的本質。

就如同科學革命的啟發，不是為我們知道了什麼，恰恰是因為我們不知道，所以才會藉由科學的方式來去應證。當我們把學習的心態從單純被動式學習變成一種主動探索的過程，學習就不在只是負擔，而是讓我們邁向一個更好的自己。

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130【可用在領導聚焦上】聚焦當下：化解團隊衝突的核心思維
組織衝突的逃避是人的本能，如何透過建立信任，聚焦問題，讓團隊自主找出解決方式。

131【可用在品牌評鑑上】如何衡量品牌價值：具體化建構品牌資產
品牌資產的衡量是難以量化估算，但如何藉由幾個關鍵方式，讓我們從淺至深理解品牌轉化成實際利潤時的價值。

132【可用在培訓設計上】學習、轉化、評估：三階段指標的關鍵作用
學習四階段的後三步驟，如何將學習成果與實際業務收益做連結，以及該怎麼具體實際在職務上。

133【可用在團隊文化上】服務細節：如何締造服務精神的基本認知
領導者將以什麼樣的方式鉅細靡遺地把服務做到極致，從中又有什麼方法可以幫助我們建立起這樣的能力。

134【可用在全球發展上】全球化業務拓展的4大核心要點
全球化的時代下，該如何避免可能會觸及到的狀況，並且把風險的問題依序解析。

135【可用在培訓設計上】如何強化學習連結：培訓準備的8步驟
學習設計者在針對培訓的時候，如何有效把學習內容與學員做有效連結的關鍵要素。

121【可用在培訓設計上】培訓到績效：培訓規劃的5大陷阱

如果你是執行長，你願意停止所有門市運作三小時，關起門來，讓所有夥伴聽一堂課，只為了講述一段理念、價值、精神與我們的存在嗎？

星巴克執行長霍華舒茲(Howard Schultz)在《勇往直前》就提到，2008年2月26日，星巴克採取一項史無前例的行動，同步關閉七千一百家美國門市三小時，目的是為了訓練各家門市夥伴調理濃縮咖啡，期待他們每一次都能做出完滿的飲料。

這如同是場大型的培訓，所要傳遞的，就是回到當年霍華舒茲在義大利的街道裡品嘗到的那杯咖啡，所帶來的感動。

過程中讓所有夥伴再次理解一杯咖啡，不僅僅是杯咖啡，更是為我們客戶不斷創造的感動。

回到培訓的層面來講，對於這種企業文化、精神與價值的培訓，如何轉化為實際的企業利益，從當下的培訓並不能立即見到成效。

但是，拉長時間維度來看，從顧客體驗，回流率、滿意度以及相關人士的評鑑。讓我們用數據化的方式呈現出在此之前與培訓後所產生的變化。這就是把培訓轉化為實際績效的方式。

然而，要使培訓達成業務的實際結果，還必須從一個核心角度出發，那就是，我們為什麼要這樣做？對企業又會帶來什麼樣的影響？

當年霍華舒茲就是看見各門市所製作出來的咖啡逐漸偏離原本的初衷，失去了咖啡應帶來的感動。並在全球不斷擴張下，失去了原有的品牌精神，所以透過重回執行長並未所有夥伴再次認識到什麼是屬於品牌的精神與價值。

換句話說，培訓的設計不只是一個單點的行為，而是一整套系列的過程。從最初期望培訓帶來的成果，與培訓所需要產生出的行為，還有哪些是關鍵行為指標與如何具量化的評核。

另一方面在針對培訓的設計上，我們還必須要具備一種概念，什麼是培訓需要解決什麼不是？只有理解為什麼要培訓？與如何實際轉化為績效，才是好的培訓專員的基礎。

可是，我們常會因為為了培訓而培訓，忽略了真正的效益，或者，只注重單點的流程，忘了整體系列上的連結性。如何避免讓培訓變成一場無效的活動，就需要理解，有哪些因素會讓我們走進這個培訓陷阱的迴圈中。

The Six Disciplines of Breakthrough Learning

學習 培訓 人資 系統

績效 轉化 陷阱 問題

共計 4,689 字 | 建議閱讀時間 6 分鐘

適合對象

培訓專員｜人才發展｜學習設計｜人資經理

在人才發展的領域中，會遇到太多被一個或多個潛在「陷阱」壓垮的培訓部門。下面列出一些常見的陷阱，以及避免這些陷阱的建議。

在沒有比讓設計師、引導師甚至技術人員把他們的能和創意放到無法產生價值的項目上更悲劇。這就如同「偽工作」。因為它需要你付出與正常工作一樣的努力，耗費更多的時間和資源，但即便如此，也沒有真正幫助組織完成使命。

這樣的事是如何發生的？為什麼一些精明的培訓部門也會落入「陷阱」？經驗告訴我們，一定要避免以下5種培訓「陷阱」：

• 把培訓當成萬能藥
• 為培訓而培訓
• 混淆培訓方式與學習結果
• 僅考慮值得稱頌的意義
• 投入不足

1
1.把培訓當成萬靈藥

不是所有的績效問題都能靠培訓解決的，造成培訓無法達到滿意結果最為普遍的原因是，培訓並不解決某績效問題的首選方案。

導致績效問題的原因可能是多方面的，而培訓只能解決那些由於缺乏技能或知識所導致的績效問題。

那我們如何知道是這方面的問題，可以透過這樣問：「如果一個人的生命要取決於個人能否做到某件事，你覺得他能做到這件事嗎？」

如果答案是肯定的，那麼不要把培訓作為一個解決方案，畢竟去教人們他們知道應該如何做的事情是不會提升績效的。

如果人們知道如何正確行事但他們沒有做到，那麼他們績效不好的原因便可能是期望不明、反饋不足、激勵不夠、管理有問題或系統流程有問題等。

這樣的話，培訓不會是合適的解決方案。培訓專員首先要做的是通過調查，排除績效不佳的其他因素。培訓的設計與實施是非常昂貴的，應該是人力資源主管及組織為了提升員工績效考慮使用的最後一個解決方案。

如果盲目地實施培訓項目，但後來發現真正的原因是由管理問題或系統問題等原因而導致的績效不佳，這是一件讓人沮喪的事情。

2
非培訓解決的典型示範

期望不明
如果員工不知道組織對自己的明確期望，那麼要確保制定清晰、明確的績效標準。表現不佳往往是因為自己對期望了解不夠。

反饋不足
如果員工沒有及時了解主管對其績效的明確反饋，那麼，一定要確保及時反饋。有時候經理沒有給予員工的及時反饋，卻以缺乏培訓為藉口。即便員工清晰地了解組對他們的期望，他們也需要及時的反饋，這樣才能改善績效。

激勵不夠
如果員工行為改善後，卻沒有得到主管的認可或獎勵，那麼要如何確保今後要做到。培訓無法解決深層的動機問題。工作出色、上司認可可以說是一種正能量。然而很多員工說，幾個月以來他們沒有得到任何正面回饋。

懲罰不足
如果目前員工績效不佳卻沒有承擔任何後果，要確保今後採取措施。

如果員工績效不佳卻沒有用恰當的方式懲罰，那麼員工將會更加消極，如果因此給予提供培訓將無法達到任何成效。例如有公司要求講述建築工人安全意識的培訓，原因是工人們工作期間不戴安全帽。但繼續追問說道：如果工人在工地上不戴安全帽，公司會採取什麼懲罰措施？回答是：不會怎麼樣。這就是問題所在，問題並不是由工人缺乏知識或技術所引起的。

缺乏工具、信息不足、流程複雜等
如果還有其他妨礙實現令人滿意的績效因素，諸如缺乏工具、信息不足、流程複雜等，那麼這些問題應該直接解決，也無法用培訓解決這些問題。培訓只用來處理那些由於缺乏知識或技能引起的，簡單工具輔助或其他績效支持方式無法解決的問題。

當有人向你提出培訓需求，而你知道培訓不是解決問題的最佳方式時，你會怎麼做？

如果你能夠功過有技巧的提問與分析讓對方明白問題不是由缺乏技能和知識導致的，可以通過非培訓的方法解決，你就已經幫助了你的客戶、企業及培訓部門。

3
2.為培訓而培訓

這意味著培訓一開始就會有麻煩。特別容易由某位高層管理者命令培訓部門組織一次培訓來解決某個問題時，更容易產生這種麻煩。

若培訓由業務需要所驅動，如果缺乏足夠的市場開拓能力、領導力或銷售能力，這樣的培訓是適合的，能夠解決問題。然而，有些培訓項目目的開展並非因為一定要達到某種結果，如以下情況，開展某種培訓，往往只是為了充數；開會時順帶的培訓等

培訓課程的結束，很容易被看作學習項目的結束點，尤其在大型的企業裡，在這種情況下，項目成功的標準是以參加培訓的人數、培訓的反饋分數衡量的，而不是判斷該項目是否能夠推動組織的發展，也沒有衡量培訓的成本是多少。

為培訓而培訓是註定要失敗的，解決方法就是組織中的培訓部門應詢問「為什麼」或「這對企業有什麼好處」，不論是誰提出的培訓項目，在設有明確業務結果之前，是不應該被執行的。這將有助於在企業內部營造一種氛圍，每個提出的培訓項目都需要證明其業務方面的價值，只有那些令人信服的項目才能夠得到執行。

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3.混淆培訓方式與學習結果

很多企業仍然以參加培訓的人員數量、教學時數、觀看了多少課程等作為培訓的結果，這些不應是培訓的結果。

學習管理系統的出現，讓信息收集、數據分析、轉化變得容易，但這些數據只是統計了活動的過程，而沒有統計產出。

學習項目真正的目標，是看該項目能為公司的發展，以及競爭優勢的提昇做出多少貢獻，同時這個目標也愈來愈多被用於項目評估。其中涉及的內容包含：課程、時間、講師、輔導等都是通往終點的某些站點，活動本身並非終點。當然，這些活動對於培訓部門來說也是非常重要的，它能夠記錄內部管理的流程，但是這些活動本身很難達成企業願意投資學習項目的理由。

對於學習發展來說，混淆培訓方式與結果並不奇怪。在任何學習活動中，人們都很容易將關注點放在學習活動本身，而忽略了最初的意圖。

學習活動本身是很誘人，因為它們容易被觀察、容易衡量次數、容易做成圖表或報告，但它們不等於增加了價值。

關注學習活動而非業務結果的作法會導致這樣的一種狀況：這類培訓項目對企業績效改善和財務收益的影響微乎其微。

在每個培訓項目中都確定企業收益並記錄結果，培訓部門就能夠避免混淆培訓方式與學習結果的陷阱。

這樣做能夠確保培訓部門和運行良好的業務部門一樣受到嚴格的審查，並且能夠創造企業收益而得到認可和獎勵。如果培訓的評估採取一種相比其他業務而言較低的標準，那這無論對培訓部門還是對投資者都是一種傷害。

5
4.僅考慮值得稱頌的意義

培訓部門面臨的第四個陷阱是培訓項目被放到了道德高度。如果有人挑戰多元化培訓、安全培訓或領導力發展項目，提出項對應的質疑。

然而，出於良好意圖的培訓項目中，也需要有公正的討論，這種討論不探討理念的價值，而是嚴格地探究培訓項目如何幫助組織，以及培訓這種方式是否能夠產生所需要的結果。

如果培訓項目不能產生業務上的結果，那麼不論它的政治方向如何正確，或者看起來多了值得稱讚，它都應該終止並被取代。

讓培訓部門關注培訓帶來的業務結果，並且鼓勵大家討論每一個培訓項目所能為組織實現的目標，以及實現目標的最佳方式。

6

5.投入不足

很多培訓項目是在投入不足的情況下啟動的。一些培訓項目完全只由人力資源部門或培訓部門實施，而經理很少甚至沒有參與其中。也就缺少業務的觀點，在管理複雜的業務指標方面也缺乏實際經驗。

如果只以績效差距及其形成原因這樣的單一指標作為需求的來源，也存在著同樣的風險。透過詢問，探討理解經理引導和探討真實的業務需求和期望的結果。

我們的資訊來源可以透過多方面來做探詢，例如：員工、經理、客戶、業務文檔或營運數據。

因此，培訓經理需要去收集數據、界定業務受益、了解員工為實現業務收益所表現出的行為。

當你的培訓項目與業務戰略產生清晰的相關性時，培訓項目就能夠得到經理的積極支持，並且為培訓部門贏得「一席之地。」

為了確保對學習項目的足夠投入，需要成立一個由業務負責人和學習發展部門負責人共同組成的決策委員會，該委員會提供監督和建議。

接著透過三個面向來做審視：

• 關注結果
• 對需求或機會進行系統的評估
• 為識別影響績效的因素，需要對工作及工作環境進行系統分析

人力績效技術首先確認員工與組織當前的績效與期望績效之間的差距，確認存在的差距，然後進行原因分析，確定是什麼影響了工作環境(信息、資源、激勵措施)，以及是什麼影響了員工績效。一旦績效差距和原因確定下來，就可以設計及開發適合的解決方案。

7
培訓的價值

學習與發展的出資人是根據學習所能提供的價值台決定投資多少的，投入的時間和資金愈多，期望也會愈高，培訓部門就需要為出資人提供更有說服力的證據，來證明他們花的錢是值得的。

就像銷售其他產品和服務一樣，學習與發展項目面臨的挑戰是要拿到「訂單」而做出充分的承諾，但是承諾有可能做不到。唯一能找到的平衡方式是事先對業務結果及成功的標準達成共識。


培訓項目有總比沒有好。這是因為企業可以選擇不作為不投資於培訓，或許因為解決問題的成本超出了期望的收益，或者是對培訓能夠解決業務問題沒有信心。培訓部門必須證明培訓產生的價值肯定會比不提供培訓產生的價值大。

如果不能證明價值，那麼，在企業財政緊縮的時期，不需要做任何培訓，就會成為老伴減少培訓投資的選擇之一。

所以，如果想讓管理層明白投資於培訓與發展，有總比沒有好那就清晰地界定培訓所能帶來的企業收益。

結語

當我們看到問題時，必須要停下來思考，究竟這是對的問題，還是錯的問題。一旦找錯問題點，將會產生出不同的行為與影響。

我們是否會因為只看到表面的現象，就認定說我們缺少了那個，於是就想培訓的解決方式。但實際上可能是系統、流程或是反饋機制的問題。

一個培訓部門判斷是否做得好不好，關鍵就在於是否有跟管理層、員工、客戶等相關聯的人做深度的探訪，理解我們真實面對道的問題是什麼？針對這些問題找出哪些是培訓能解決的地方，並以實際業務價值的數據幫助用戶，看到他們所投資的每一筆錢都是在為組織創造績效，也曾能提升單位在組織的戰略性地位。

116【可用在人才發展上】培訓後的行動：領導者反饋與指導4方針

有些時候在培訓完的當下，情緒高漲、熱淚盈眶，好像每一句話都說到了自己的心裡，好像知道未來將怎麼走。然後呢？就發現沒有然後了...聽完就也聽完，對自己的生活、工作沒有任何積極的影響。

主要會發生這種情況有兩種原因，第一種是在於內容能否轉化思維，有些學習就純粹只是讓你認同，替你把沒說出的話給講出來，當下會覺得情緒獲得宣洩，但然後就沒有任何更進一步的讓思維轉化。除非能轉化思維的認知，不然看在多的心靈雞湯都不會成長的。

第二種就是課程後的不斷反饋與訊息提取。這就有賴於管理層是否重視培訓後的實際檢視與定期反饋。

第一種就有賴於講者本的引導能力，其中就包含了大量的技巧在裡面，例如，如何從概念化由載體帶入、既有知識的認知水平提升階層、建構系統知識的連結、各工具的模組化套用、解釋呈現的轉化技術、互動條件的應用熟練等等包含了一大套知識轉化的領域。

第二種的解決方式就須由管理者本身的認知升級。

企業是否成長著重點就在於財務發展，就會形成定期的檢視財務狀況；相對於培訓來講，卻是很少有把培訓後的人才發展狀況做定期的理解，也就容易造成培訓當下知道怎麼做，但到了實際工作上漸漸遺忘所學習到的事物。

管理者能否用定期檢視財報的態度來檢視學習成果，將會是決定培訓成效好壞的關鍵。

有效的培訓發展對於企業來說可以留住人才，投入人力資本發展，對於不斷變化的市場中這是企業保持競爭力的決勝點。

當管理者不重視培訓前、中、後的理解與討論反饋，將會嚴重浪費掉績效改進的機會，時間與金錢也就同樣被浪費掉。

所以要讓培訓有超乎期待的成果，管理者所投入的時間和精力就非常重要，將部屬學習的努力轉化成公司成長的動力。隨著員工績效表現的提高，對企業的承諾與忠誠也將有所提升，這也是高績效團隊的基本特質，就是組成學習化組織的基石。
接下來將以培訓後管理者將必須知道與理解的事情，怎麼樣幫助學習者強化課程所學，並將所學的事項轉化為企業的實際成果。

GETTING YOUR MONEY'S WORTH FROM TRAINING & DEVELOPMENT

學習 成果 反饋

結果 績效 轉化

共計 3,443 字 | 建議閱讀時間 7 分鐘

只要沒有執行，再突破性的設想也會瓦解，再好的學習材料也不會產生價值，設置再好的目標也不會實現，即使是革命也會中途夭折

即使是在業務上有著極強的績效推動能力的人，也經常在培訓效果的推動上有盲點。因為他們並沒有把學習的目標當成同重要的目標，或者他們並沒有很嚴謹地認真地對待這些事。這樣的雙重標準對效能和效率沒有幫助，因為培訓和學習的目標是推動你的業務產出。

所以，學習與發展的目標實際上就是業務目標，他們應該被一視同仁通過更管理培訓後的跟進過程，像管理業務目標跟進一樣，妳的回報就會變得更多。沒有跟進執行的目標就沒有價值。


推動學習效果轉化產出結果可分為四大區塊：

• 共識目標
• 監督過程
• 評估成果
• 計畫未來

1

共識目標

好的管理不會讓他的部屬不和他商量的情況下設定業務目標，否則員工們可能會出現各式各樣的問題，比如太容易達成，與實際的戰略目標脫節，或者把精力花費在不重要的事件上。

在一項研究中，只有百分之四十的管理者知道他的部屬在參加完一個課程後、整整一周的培訓項目後，具體在學習目標上做些什麼。剩下百分之六十的管理者完全搞不清楚狀況。

換個角度說，我們設想一下，哪家公司能夠在百分之六十的管理者搞不清楚目標、不清楚分解給員工的工作目標的情況下取得很好的商業業績？

理解部屬的學習目標，並和他們達成共識，像對待工作業務目標一樣對待這些非常重要的目標。確保這些學習目標對他們的工作成果有幫助，並與你創造學以致用的機會相連接。

針對目標評估的轉化上，可以藉由幾個標準來做建置。

標準類別

• 清晰
• 重要性
• 時間性
• 相關性
• 可衡量性
• 現實性

依照建議的做法劃分為符合標準與不符合標準的兩類來做檢視

2

監督過程

好的管理者對部屬們進展情況的關鍵指標必需敏感，比如執行任務的關鍵點、營收、客戶滿意度等。不斷確保組織達成期望的目標。

同樣的，學習與發展計畫的實施也需要管理過程。對於業務結果來說，我們已經具備規劃好的匯報週期，你可以在時間點看到具體情況、理解過程、認可成績或者做出必要的修正。

週期性的進展情況更新可以藉由學習的間隔效應發揮很大的作用。
近五十年來有關學習的研究表明，間隔性、週期性地回顧所學知識，對學習效果的持續有很大幫助。

間隔學習的效果在於，當你把學習效果的持久性當作目標時，間隔就變得格外有效。管理者們可以利用這種間隔效應，週期性、間斷性的詢問部屬的進展情況，讓他們結合實際工作。每次進展情況須更新時，學習者就必須回想那些內容，這可以幫助他們長久記憶。

間斷性的重複回想所學內容，比反覆展示培訓材料的效果好很多，如果這種回想能夠伴隨著反饋，效果就會更好。間隔期愈長，對學習者的記憶刺激也愈大。

如何達成學習的跟進計畫，這個跟進過程的監督比跟進中使用的材料本身更重要，所以，要照的時間表前進。

每2-4周檢查一次，持續3-6月為佳。必要時，根據不同的培訓項目、學習目標來調整這個時間計畫，比如提高人際互動另可能要比學習一個操作技術需要更長的時間。你要保持這個節奏，直到部屬的行為固化成習慣。如果這個跟進計畫已經變得沒有意義的行動，就可以停止，或者重新定義目標。

如果週期性提交學習與發展目標的進展情況報告是一種麻煩事那麼可能只有兩種可能：

1.在你的公司，財務報告、項目里程碑階段性報告、策略行動報告都是麻煩事
2.報告被當作麻煩事

人的學習與發展目標也需要匯報系統，這和業務目標沒有區別。兩者都是對公司極其重要的投資。因為公司花錢栽培和發展人才，是為了提升未來的績效，所以學習與發展目標應該像業務目標一樣管理。

週期性的財務匯報迫使管理者們專注於達成財務目標，同樣，有意義的學習與發展目標進展狀況匯報能起到讓人們專注的作用。如果不想白花培訓錢，如果想要提升團隊和自己，就不要把這當成一堆麻煩事。

如果你已經要求你的部屬定期向你匯報他們的業務目標達成情況，那麼你只要讓他們把學習與發展目標也包括在內就好。如果想要達成這些目標發揮作用，你就需要拿出正確的態度對待它們，像對待業務目標一樣認可和重視這些目標。

3
評估成果

每場賽跑都有終點線，每個財務在年度都有結算日。雖然學習與發展就像無盡的任務永遠不會停止，但也會有週期性的終點，在每次評估和總結後。

培訓結束後，必須盡快找你的部屬聊一聊，你的目標是什麼、怎樣進行、考些什麼。確定一個期限，並且約定下次面談的時間。下次你們的面談中，你需要部屬做的是：

• 評估他自己的能力改變情況。
• 給出已經獲得進步成果的具體案例
• 反思目前的情況：有什麼用、什麼不行、什麼幫到了他、什麼妨礙了他、接下來怎樣做更有效。

如果確實取得實質性的進步，一定要肯定和讚揚他。如果什麼都沒有，你也要告訴他你很失望。問問他到底發生了什麼，你才會理解沒有進步的原因，也可以避免下次再發生這樣讓人失望的事情。

如果沒有進步的原因是因為培訓課程不足、選錯培訓課程(而不是後續跟進轉化過程的問題)，你需要讓培訓部門知道，這樣他們才能發現問題並改進。如果問題實在是出現在部屬自己不努力、不認真對待這樣的發展機會的話，告訴他們「我在慎重考慮下次是不是還要把這些培訓投資花在你身上」

如果問題的實質原因是因為你沒有真正安排出時間提供後續的輔導和反饋，那麼問題就只能從管理者本身來做問題的解決。

4

計畫未來

人才發展是一個不斷持續的過程，所以你要對部屬的持續進步有所期待，這樣他才會真得保持這個狀態，並且真的不斷進步。

藉由討論準備未來關於部屬進步、最重要的計畫時，如何以書面形成的結果呈現。就會很關鍵，因為：
1.這將會鼓勵和表彰那些認真對待培訓機會、確實改進了自己表現的部屬。
2.證明你對人才發展是認真，證明你對培訓之後需要學以致用是認真的，證明給那些沒有好好做的人看。

結語

當培訓結束後領導者必須盡快安排時間與學習者會談，理解學習者學習的狀況，並共同檢視現在與未來如何把所學應用在工作上，並且討論如何達成產出的結果共識。

另一方面，領導者須從各面向來講解彼此期待的是什麼，從個人到團隊，產出的結果如何檢視，以及檢視的週期是什麼時候。

在會談結束後領導者需要定期的檢視學習者的課程所學，透過引導、提問、放大學習者學習的事項，並連結應用到各層面。還有對於學習者當下的成果做當下的成果回饋，以及未來的期望。

當檢視時，如果沒達到目標領導者必須檢視原因，並理解核心問題是否為培訓問題還是領導者的問題回饋，不同面向都有著不同解決方。而最重要的核心思維是，我們是否知道每次培訓後的檢視能否符合企業的實際成果。

113【可用在人才發展上】學習成效的界定：成效結果連結(上)

在執行培訓規劃時，需要理解究竟培訓是為了解決什麼樣的問題？以及培訓能解決用戶什麼樣的類別？進一步延伸也就是要找到解決問題的核心是什麼？

例如，如果要提升客服人員的服務速度，結果原因是在於使用的設備介面緩慢，如果這時有多少的培訓項目也無法準確的提升客服速度；但是，如果是因為客服人員不清楚怎麼操作介面，就需要去做教導。

問對問題就成了培訓前的步驟之一，另一方面，還需要針對培訓的價值是什麼？以及如何連結業務的成果？

這就是需要從問題去做探詢，衡量一個組織的培訓與活動是否成功的標準，是要看它在多大程度提升了組織的人力資本價值，以及是否幫助組織完成使命，這是一個全新的、要求更高的標準。

過去培訓課程的結束就意味著整個培訓項目的完成，但面對全球化的競爭、追求績效的市場壓力。培訓終點線的衡量標準，將是培訓項目是否幫助改善工作中的績效。

就如同彼得杜拉克曾說：「在制定任何決策、採取任何行動時，管理層必須把經濟效益放在首位。如果管理層未能交付於他們的經濟資增值或保持不變，也就是管理的失敗。」

投資於培訓發展或其他學習活動，其目的只有一個，就是改善員工的績效，從而提升整個組織的績效。換句話說，幫助提升工作績效，也就是保留優秀的員工等

判斷學習是否有效性，是要看它能幫助企業達成既定目標的程度。只有在學習目標的成效被清楚界定，以及學習目標與組織期望的業務收益一致，最終才能提升組織效率。

The Six Disciplines of Breakthrough Learning

學習 培訓 人資 成果

績效 轉化 利潤 業務

共計 2,095 字 | 建議閱讀時間 4 分鐘

1
正確選擇的問題

針對培訓前必須了解組織如何實現自己的使命、如何獲得利潤、如何在市場上與眾不同等基本知識。

可以說，培訓負責人需要理解業務執行的具體業務，並且清楚、簡潔地解釋企業或事業部的業務模式，以及最重要的業務驅動因素和面臨的挑戰。

管理層也會希望培訓負責人能夠理解什麼原因使他們困擾，企業成長過程中人力資本的侷限性，以及學習和人才發展如何幫助企業實現目標等。

我們必須與經理人不斷溝通業務問題，而不僅僅討論學習項目的本身。學習項目實施過程中的互相協作和配合，也需要有經理人的參與，從而達到業務成果的實現。


當我們在測試業務了解的程度時，要問自己以下幾個問題：

• 我們公司最重要的收入來源。
• 我們公司最重要的業務增長驅動因素是：
• 我們公司的核心戰略是：
• 我們公司的主要競爭對手是：
• 我們公司最大的威脅是：
• 我們公司面臨的最大人力資源挑戰是：

培訓專員如何才能加深對業務知識的了解，並提升自己作為業務夥伴的價值？

其實在工作中有大量的學習機會。最重要的是，你要保持興趣及求知慾，一旦你真正對業務運營產生興趣，開始思考各種問題，那麼我們相信你會抓住一切機會去了解業務規劃、業務報告。

2
理解當前的狀況

一旦對企業的發展狀況有了大致的了解，你就可以著手下一步的工作了，及找出學習與發展能夠為企業帶來何種價值和機會。這一點努力在進行學習項目之前是至關重要的。

成功的企業會花費大量的時間及努力去發現客戶未被滿足的需求。

3
做好市場研究

由於大部分有學習需求的關鍵客戶是內部客戶，因此相比消費類產品的需求分析，學習需求的分析過程可以更快速、成本更低。但如果某項學習項目非常重要，那麼分析過程是不容忽略的。

在確定提供最有價值的培訓解決方案時，你需要獲取兩類訊息：第一類，顯性知識，包括商業計畫及報告內容；第二類是隱性知識，存在於領導者、經理和員工的經驗中。這兩類知識都是決策的依據。你需要在準備與舉行焦點小組討論之前，首先閱讀所有的顯性資料(如戰略計畫、商業計畫、任務說明書或諮詢顧問的報告等)。這樣做的原因有三：首先，顯示對經理的尊重。你在佔用他的寶貴時間，甚至訪談也可能對他造成很大的壓力。如果事先資料準備，就可以加速討論的過程。其次，如果曾做過詳細的準備，並且有自己的想法和觀點，你就能得到更多的尊重。最後，有了準備好的業務資料作為背景，你就能問出更有深度的問題，從而對會談內容有更深入的理解。

進行閱讀的過程需要注意的要點有：

• 該業務部門準備達成什麼目標？
• 團隊主管關注的關鍵目標是什麼？採取了何種措施？
• 他們面臨的競爭、威脅及可能的挑戰是什麼？
• 什麼使他們困擾？
• 什麼原因造成績效不人意，什麼樣的培訓能夠幫助解決這個問題？
• 那些工作是低效的？或是衝突的，從而可能會帶來時間及資金上的浪費？
• 在那些環節中，培訓可以幫助降低風險，提高成功的可能性？

結語

培訓項目的發展不單只是從發展的角度來看，還需要從實際業務利潤的叫度來做相對應的結合。目前的發展與期望的發展中，有哪些部分的落差，針對這些落差，有什麼樣的部分是可以藉由培訓作為改善。

另一方面，培訓專員，在進行組織需求與現況理解時，除了問清楚個人對組織現況是否理解，從內部到外部的各種因素，還有從企業的發展規劃、商業計畫，讓培訓的出發視角是與業務連結，使溝通的過程中能夠更加深入地去探討核心的原因，能否藉由培訓的方式來作為改善，只有在釐清了核心問題，以及從組織內外的角度觀察後，才能夠清楚知道，究竟什麼樣的問題是我們能做的，並且針對這些問題如何轉化為實際的業務結果，用什麼檢視以及檢視的量化與成果的表現。