475｜《交互式培訓》（2）跨越侷限：自洽邏輯下的自我破局

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老子《道德經》裡提到「道可道非常道。」這一句話也體現了，在大千世界下，如果用人類的語言，能夠說出來，說清楚的事情，都必然存在著它的不完備。

亦即只有從不存在的角度來看，反而能夠證明道本身，如同暗物質，用不存在證明了自己存在。有理數用無法自洽，證明了無理數的存在。

往往那些真正的真理，都不是人類語言可以闡述清楚的。如同哥德爾不完備定理，證明了有自然數系統的公理系統是不完備。

當我們愈想用幾條確定性公理，解釋無理數的宇宙，那麼證明有理存在的假設，本身就是不存在。

例如，當自然數的公理系統中，只存在有限的公理，那麼就一定會存在某些命題，你不能用這些公理來證明它是對的，同樣也無法判斷它是錯的，

也就是，命題本身的驗證過程，根本就不存在。

一但理解了這一層道理，學習這一件事情，就不會有所謂的「終極真理」。因為它是在不斷「變化」和「適應」的過程。

學習設計者本身，就需要意識到「語言的侷限」。

我們不僅是幫助學習者學到，更是協助跳脫既有框架下的認知世界。

01人類文明發展的關鍵：認知框架下的改變

既有認知下的世界，往往會讓人類認為這是世界的全貌，也就看不清宇宙是藉下的大勢之道。

反之，當人類接收訊息的時候，能夠掌握那些大勢下的趨勢點，就能夠看到真實世界下的不完備。而這些不完全的面貌，才是證明未來趨勢的潛在價值。

例如，當一位新手的圍棋者，跟專家期的圍棋手，兩者在下期的時候，所看到的細節會完全不同。前者往往只會看到當下的未來可能；後者則會看到，那些大家都認為可能背後的不可能。

同樣都是接收訊息，為什麼會產生不同的認知世界。這一切就來自「觀察視角」。一個是看到確定性，一種是看到「不確定性」。

《黑天鵝效應》書中就出了真實世界下的不確定性，往往那些不確定性，在短周期下來看是偏離世道，但是拉長放到宇宙格局來看，它就是世道的必然。

對於學習設計者來講，這就需要針對不同層級的人，給予相對應的「不確定性」。

不確定性的源頭，就是「變化」，讓學習過程，不是確定性本身為主導，而是喚起學習者對於不確定性的追求。

02愈確定，愈需要「跨界的不確定性」

怎麼讓學習過程中的不確定性增加，創造學習者認同，並且接受不確定性，讓

所有能夠用文字表達清楚的事情，都必然存在文字無法觸及到的情況。例如，當你進入到一家企業時，立即收到公司裡的員工教戰手冊，厚厚的一本
，並且要求把每一條逐一地看完，了解後就能夠應付公司內的任何問題。

但真實情況，都會與文字上的產生一定程度的衝突點。也就是有「模糊地帶」，它不是用絕對對與錯，二元形式上就可以絕對證明。有可能在證明本身，就有可能是一種不存在。也就是議題是否有被驗證的需要，驗證的本身是否是真實的存在。

可是當全部都以不確定性來作指導，必然會讓整個執行過程停止，因為任何事情與決策都一定存在不完美。

所以，怎麼掌握「確定性」與「不確定性」的比例。這就要從認知一個人對於這某領域的熟悉度。

當一個人愈熟悉某領域的知識、技能，與相關的確定性事務，這時個人對這領域的「確定性世界」以建構起來，也就是個人的認知世界，但認知世界也有它的侷限框架。

要突破這種認知框架，有的人就提出「跨界思維」來學習。好比查理芒格在《窮查理寶典》提到「思維模型」的概念，一個人一生中，決定他能夠走多得多遠多長，就來自一個人擁有多少「思維模型」。

例如，經濟學、工程學、政治學、文化學、歷史學等不同領域下，都會有他們的認知世界，每種世界都會有最根本的本質性思維，就是「第一性思維」。

03知識內容的交互設計

人類大腦在接受訊息時，都會自動判斷這些訊息要不要記住，能否被記住，是因為我們主動來記憶。這邊就要從人類大腦的學習模式來檢視。

學習模式之所以能夠不斷地在進化，因為我們知道這些訊息對學習者是重要的。《大腦超載時代的思考學》對於人類會主動去關注某種事務，有兩個切入點：

其一：意義
期二：改變

當這些訊息進入到大腦後，基本10-15秒就會從短期記憶區給消除，換言之，內容能不能有效的被接受，並非是接受訊息的載體，而是內容是否被組織與設計。

多感官學習可能不是強化了學習，反而是增加了學習雜訊。可以說，要讓學習內容有效的被記住，被提取。

要讓短期記憶，前進到長期記憶，傳遞的內容被設計，才能讓學習者知道。

通常傳遞訊息最準確，精準的方式，那就是透過「文字」來表達，透過一段文字，你可以清楚知道這些內容所要傳遞的概念、認知，知識點。這就是所謂的「陳述型知識」。

然而，還有一些知識概念，需要經過一段又一段的階段行為來產生全貌的概念，也就是「程序型知識」。

當技巧型的知識要設計時，如何從程序型知識，轉向陳述型知識，並切通過體驗學習，讓學習者接受到的陳述型知識，轉向個人經驗下的程序型知識。

兩種之間的轉換並非是對裡面導向，而是交互式的知識連結，讓大腦提取記憶點時，不再只是硬背一個單點的記憶，而是聯想式的知識提取。

04不確定下的價值觀導入

當我們釐清了兩種類型的內容型態後，就可以針對目的與想要達成的結果來做設計，把內容重新解構，拆分設計前後可能面臨的挑戰。

並且在確定性的內容置入後，進一步從「不確定性」角度來設計可能發生的內容。
這種不確定性，是人類文字語言無法有效闡述出來的道理，但卻也是決定學習成效的核心。

這個道理，源自文化價值觀，一群人相信什麼，在面對不確定性發生時，就會依據這些價值觀，來作為選擇的判斷。

但是廣泛性的價值點，很容易讓人不法掌握，因為模糊範圍太廣泛，所以價值點的傳遞需要有方向，但卻有不能有確定，只有在這樣的模式下，人們學習到的內容，不會只是同樣的認知，而是符合組織精神與價值觀的內容。

人類永遠有跳脫文字下的認知系統，因為我們永遠都有意會到不可言語的道。因為世界的真實，都是符合不完備。好比哥德爾不完備定理最終的推論：「我們永遠不能發現一個萬能的公理系統能夠證明一切數學真理，因而不能證明任何謬誤。」

456｜《世界觀》（1）空，萬物根本：探詢人類生存度的遞增價值

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人一但確認了某種事實為絕對真理時，就會一條道的走到底，即便過程中出現論證，證明這件事實是相反的。還是難以跳脫出個人認知所設定的框架。

突破這種邏輯循環的方式，就必須要意識到，任何以經驗所得出的「知識」都只是個人主觀上的相信，亦即「真理符應論」。

任何與你所理解的事實，產生絕對的不同時，本能的反應就是反抗，推究這一切的可能性。然而，這種自我真理的認同，如果不能持續擴大，或是打破認知框架，最終的結果必然是被生物演化的剪刀給淘汰掉。

這好比，一個人在監獄生活了四十幾年後，離開監獄時，他發現原本街上的車只有一兩輛，但現在隨處可見車子，以及在溝通方式，產生的天翻地覆的轉變，這時的現實生活，跟你過往的想像世界產生的絕大的衝突。

如同你掉進了另一個平時空中，這個時空下的任何規律與型態，跟你過往的認知產生極大的不同，這時你有兩種選擇，一種接受此時的現況，從新建構屬於你的世界觀；另一種則是退回到自我的假想世界中，這種選擇如同你在二十一世紀的時代下，選擇回到2萬年前人類的生活模式，此時，生存就成了最大的難題。

01分工，是生存的必然選擇

隨著人類不斷進化的過程中，是不斷趨向細分化的分工，專精化的功能性，才能讓結果更加效率化。

雖然《穀倉效應》書中提及到分工會導致效率的下降，但整體的邏輯性欠，只是從單一的表象性質來總結整體的結果。換言之，分工是功能性的解構，而不是單位性質的劃分。因為任何一項功能性分工，都是在為整體的生產效率，做出最高效的結果。

王東岳在《物演通論》中提到「遞弱代償」這一理論中提到，當人類不斷進化時，部分功能性會逐步外包給其他單位，已達成持續生存下去。

換言之，生活在城市裡的人，已脫離不開這一種合作生態，任何一切，都是共同分工下所產生的結果。只有把你一部分的生存度交給其他單位，你才能持續的在進化。

這就得出一項事實，要想不斷進化，持續細分化分工，或者是開創新領域的發展，才能夠持續生存下去。任何想要達成全面化的發展，必然會受限於「時間」與「空間」的阻礙，而侷限住自我的進化速度。

02多維時空的生存度釋放

所以，你會感覺到時間不夠用，要去的地方總是遠不及你想的，事實總與想像產生極大的差距，如果當時間與空間也可以被分工，從絕對的不可變動性，變成相對可控的時候，就會產生另一種進化，這就是多維時空論。

當多維時空的理論被持續驗證，在單一選擇下，能夠確定各種可能結果，必然會選擇更有利的結果來選擇，這時，人類生存的能力，就會進入到一輪的世界觀，亦即多重生命的結果，會被收斂到單一。

過往的選擇判斷，是由於個人自我世界的認知框下所決定，你所見，所知的世界，會決定你想像世界中的最好選擇。

可這種選擇，未必是絕對真實，而人工智能的發展，就是從多維世界觀的角度，從新給出新一種結論。這種結論，將會是超越個人認知框下的選擇，也就是你將進入多維時空後，生存度必然將遭到毀面性的破壞，因為這是從新打破你現在認知世界的所有一切。

03共同想像的認知偏差

脫離生存的視角，從存在的角度，再一次檢視人類的價值時，此時，就會出現一個難題，人最終生存的意義，將會是什麼。因為現在我們所認為的，一切任何目標，都離不開社會群體的共同想像結果。換言之，我們所認為的絕對真理，都是共識下的共同認同，這就使所謂的「真理融貫論」。

所謂的「真理融貫論」是由於一個又一個人所相信「真理符應論」中所得出的共同相信。一但你的想法與彼此相符，就代表你屬於這一群體；同樣的，當你想法與其他人不同時，所得到的就是被整體給排斥。

可是，這會出現一種重大疑點，也就是，我們所謂的事實，真的就是真實的事實嗎？

你跟兩千年前古希臘人說：「我們活在，太陽繞著地球轉的世界裡。」這時每個人都會認為，你所說的是正確的事實，因為人們所見到的現象，也就符合這樣的結果。直到你提出「地球是繞著太陽轉的時候。」即便你是正確，但卻跟當時人們所相信，所看到的認知有所衝突，就會被視為異端。

這也就說明，人類一次又一次的知識邊界擴張，都是在對既有世界觀的衝突。只有這樣，才能在新的認知模式下，重新檢視現有的認知模式的正確性。

換言之，真實世界絕對不是來自我們五感所得到的結果，因為這世上的一切萬物，本質都是「空」。亦即不存在初始，也不存在終點，一切都是我們主觀認知下的想像世界。

04實踐，並非是檢驗真理

當世界萬物都是「空」，回歸到人類一切的生存度，都是為了求「存」，而非追求「真」，因為人類本身的能力就無法觸及到「真」的境界。

德國哲學家康德在《純粹理性批判》中提到，人在認識自然的過程中，都是我們在構造這世界，因為人比一切事物都來得重要。所以，我們也就無從得知事物的真實性，也就只能看到表象。

這句話的推論，就是從人類接受訊息的方式來出發，一般人類有兩種接收訊號的方式：

其一，經驗結果下的知識
其二，邏輯思考的認知模型

前者是我們接受訊息的一切，佔了99%的認知比例，只有1%的接受是來自邏輯推論的結果。

然而，我們常會說「實踐是檢驗真理的唯一方式」。這句話本身就是在，經驗結果下的推論，只為了把我們想像的，透過實際現實來證明我們所說的是正確的。

但人類文明發展至今，要能夠不斷進化突破現有的成長終局，就必須要從邏輯思考模型來驗證，或是說，更接近真實世界的假設，這就前沿科學至今在不斷擴大人類知識邊界的過程中，必然會面臨到的最大障礙，因為一切推論都已經不是我們人類感官，或者經驗所得推論的結果。

例如，萬物的基本粒子「夸克」，一般人用肉眼無法觀測到，又或者DNA與苯模型的誕生，也是在不經意下的想像到。

達成樣的推論的過程，就是演繹法的核心思路，怎麼推論出未來，反映到現在的生存，以不再是透過實踐的方式，更多事聚焦在邏輯思考的推論中，讓這一切被驗證。

回歸人類的生存度來看，怎麼求「存」，是人類生存的要，這個存的未來性，也就要打破經驗所得出的認知框架，從新以「認知邏輯模型」來推論未來的可能，這就牽涉到一件事實，也就是，人類在追求「存」本身，將會面臨到萬物根本，亦即「空」。

一但理解這一邏輯循環，你就會得出一項事實，突破認知邊界，都是為了回歸到初始。「意義」則是真理融貫在其中的價值，它可以是「個人」也可以是，眾人想像的終局。

418｜《少，但是更好》（1）你遠永有辦法做「重要」的事情，只要你「相信」

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巴菲特一生只買幾支股票就回本，即便你把錢都投入到全世界股票中，你也未必能互得相對應的回報，因為這兩個邏輯之間最大的差異在於，知道自己要什麼的「專注」。

有多少人即便能力能強，也無法突破自身的發展，原因就在於，無法放棄任何事物。從來沒有人教我們放棄的真正意義，只知道當你獲得的時候，你會感覺到快樂，卻也忘了自己。

其實放棄的反面是，你知道什麼是你該專注的，把所有的精力與精神都投放到上面去。

但實際上是，選擇你該放棄什麼，遠比你想要什麼還要來得難。因為你認為每一種選擇都會是一種機會，一但放棄等同於關閉了這一扇窗。

如果有這樣的想法，就會進一步延伸成為一種最明顯的行為，那就是「選擇恐慌」。

如果要讓你選一身書來讀，這時，有三本書你可以選擇，另一種情況是你有一萬本書你可以選擇，這時候前者的情境你選擇的效率更高，後者則因為資訊的爆量以致你已經無從篩選。

這也就是整個環境所帶給我們的現實，過去在資源稀缺的時候，很容易知道、找到我們所要的商品，但是當產品與服務供過於求的時候，這種外在環境讓我們的選擇多到，跟過往任何時代來的多時，選擇就成了一種「新挑戰」。

01忙碌，不值得炫耀，只顯得低俗

資訊爆量是我們這一代人所面臨到的新問題。一但不知道該怎麼選擇時，放棄選擇就會成為唯一的選擇，以至於什麼事情也沒做成，因為什麼都想要，也就什麼都得不到。

回到個人的角度來看，更是同樣的情況，當我們被所有事務給追著跑時，實際上已經不是我們在選擇，而是給這些事務牽著走，此時的你已經不是你自己。

這就意味著，如果你很忙，根本不值得炫耀，只顯得你根本不知道在做什麼，證明自己的忙只是緩解你心中的不安感，讓你覺得你是在做你想做的事情，實際上卻是你不想做，以及不知道為什麼要做的結果。

真正的忙碌時，你不會感到忙，而是樂在其中。因為你知道，現在在做的事情是你真正要做的。

讓你覺得忙碌沒有價值，是因為選擇愈多好像有很多事情要做，於是心裡想把這些事情都完成，但那都只是在欺騙你自己，「感覺可以」做很多事情，實際上只是降低完成事情的專注度。

因為你會不停的切換，轉換心思，以至於根本還沒有進入「心流」的狀態，馬上又被其他事情的思緒給牽引著走。

02你真心喜歡，並且想要嗎，還是自欺的幻想

事情很多，要怎麼知道該做什麼，怎麼找出那一個我「必須」「想要」做的事情？這時要先有格局觀，再來談細節。

一件衣服你不喜歡，就不會想買。但是當你擁有了這一件衣服，這時你心裡感覺不喜歡，覺得還可以，你就會想繼續留著。直到最後，每一件都有這樣的想法，衣櫃就成了衣服集中場所。

選擇往往都是以感情性出發，只會導致事情愈積愈多。但其實在任何一個環節打破，就會全部打破，也就是從最能夠下手的地方開始：「我們“相信”什麼」。

「忙」只是藉口，如果你真心想要，即便你再累再辛苦也會去完成。所以，忙不會是現實，只是我們逃避說詞，因為我們永遠有行動選擇，只是你把當下的選擇交給了你的感覺、放縱、隨意，而並非從「你真正要的是什麼」角度來出發。

人類之所以跟其他物種有所不同，就在於我們懂得「選擇」。這種選擇不是基於情感上的感覺，而是對自我了解基礎下「必須要」的選擇。

因為先有了真正想要，讓相信成為一種信念，才會知道在每一個選擇點上，什麼是我真正要，而不是想要。

真正要是基於「專注選擇的結果」
想要是源自於「總括性的完美感」

03知道到現實，中間還缺了你的「相信」

所有選擇性障礙，都是對自己的「不相信」認為這一刻選擇那一個，感覺下一刻又覺得另一個好。因為不能割捨想要，就無法擁有確定性的答案。

這種邏輯一但跨不出去，就會成為一種慣性，最終成為一種習慣，影響日常，影響你一生的結果。但人生，卻都是由這些慣性的積累所衍伸而成的個體，最終反向堆回給世界的認知，以至於絕大多數的人都沒有意識到，不是因為選擇太多而放棄專注，恰恰是因為選擇太多，導致我們已無從相信自己選擇的是對的。

其實所有相信的源頭，都是因為自己知道要什麼所產生的結果，

但這就會有一個問題產生，即便我們已經確定了這就是我想要的選擇，為什麼還是得不到「我認為」的結果。

因為這世界的努力與回報，從來都不是一比一的對等關係。

04不對等，就找出關鍵指標

一分耕耘一分收獲，是農耕時代的想法，但它的精神卻不會隨著時間所消失。

所有選擇障礙，並不會你知道要選擇你要的之後就會改善，就如同你知道闖紅燈是違法的，但有多少人就這麼走過這樣的路口。

所以要讓行為落地，成為習慣，它的背後需要知道，這不是一個點的結果，而是一整個時間面的過程。

這時候就會遇到一個問題，怎麼知道專注在，你聚焦選擇上的行為，已經達到你所期望的效果。

有時候，明明很努力，卻還是無法如願以償。所以，關注的不是結果，反而是前期的選擇上，這種選擇關鍵在於「時間價值」。

05「選擇能力」來自對時間價值的衡量

《精進的力量》對於我們「事情」與「時間」的論述中，外加了一個「衰減」維度。這個衰減的概念，如同從時間價值是否能夠被放大，被延續的角度來出發。

最簡單的例子是，那些經典書籍為什麼能夠被稱為經典，因為書裡面的內容從第一性原理來探討，也就是萬物演進的本質，當你在不同時間讀的時候，會有不同的感受，那種認知的基礎是所有發展的底層基礎。

當從這個角度來看，選擇上必然存在的80/20法則的基礎，你就需要找出那時間價值能夠發揮到80的效益，卻只需要20的時間。

這就意味著「選擇能力」才是你能否成就你自己的關鍵能力。以時間單位的價值是你的考量依據。如同巴菲特只投資少許，卻回報高，因為巴菲特只投自己有把握的，其餘的一切都不重要，因為這些有把握，就是時間價值高的投資項目。

專注本身是我要的行為結果，即便有再多的誘惑，都不會偏離，所以先有格局觀，才能知道方向性，選擇能力也以此為基礎。換言之，你要從未來看現在，而不是現在看未來。

412｜《ATD人才管理手冊》（4）人，因「情懷」而投入：吸引頂尖人才的關鍵思維

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未來沒有情懷，你的生活將會變得一無是處。如果說一個時代可以造就英雄，那麼現在很多中國企業家身上已經看到這樣的特質了。「這個世界的挑戰會愈來愈大，不公平的事情會愈來愈突出。我們要去思考，面對世界未來的問題，我們應該做些什麼？」這是之前馬雲在員工大會上所說的信念，這信念背後，可以看出格局已不只是中國，而是全世界。

是時代給了中國企業家有機會站上世界舞台的機會，因為有互聯網的發展，讓中國成為互聯網技術應用的高速發展。

因為這些條件，在這一代的中國互聯網界的企業家身上都看到一種特質，那就是「情懷力」。我們做的從來都不是為了企業的發展，是為了解決世界的問題，承擔世界的責任。

如果領導者沒有一定程度的胸懷與格局，你連出現在市場的名單都是不可能的。

「賺錢」是企業發展的根本，但如果只是依據這樣來發展企業，永遠會有比你更賺錢的企業出現。你要做的是讓人們相信、知道，我們為什麼聚在這裡。

雖然只是簡單的提問，卻是一代卓越領導者們的核心使命。換言之，要做企業或是個人品牌，沒有「情懷」你就只是一個做事的人，而不是創造者。

一人成就企業，同樣一人也會使組織衰敗，那些衰敗，也不是因為沒有情懷，而是個人的格局太小所導致。就是為了追求安全，為了追求穩定，為了不被外界的打擊所封閉起來的世界。

換言之，一個組織有沒有發展性，不是看領導者有多強，而是領導者的包容心。一個人的狹隘心，你只需要從它的語言可以看出，是用「以我為中心的感覺」還是用「團隊的未來」來跟人溝通。

領導者，都是為了團隊，不是個人，任何的說詞都是朝向我們共同目標前進，而非個人感覺良好。

01你常常與什麼人互動，決定你的未來

同樣一個領導者有什麼樣的想法，就會吸引什麼樣特質的人進來。這對於團隊的發展又會有什麼樣的影響，在《Google模式》中提到一位A級人才引領組織走想A級團隊。然而，引進B級或C級人才，只會讓團隊的品質，效率持續的下降，原因在於，B級與C級的人只會吸引比他還差的人，因為他們見不得別人比他們好，也就因為這種想法，導致組織內的只為了感覺好，而不知道自己真正要做的事情。

換言之，所有人才發展計畫，或者是績效獎勵機制，這些激勵人心的良性化制度，其實都只是在為那些B級與C級或是更差的人所設計的「感覺良好制度」。

一但釐清這個概念你就會知道，如果一個團對要靠這些制度來激勵人才能持續成長，那可以說成長的可能性趨近於零，除非領導者有意識到，不然組織能否持續存在都成了關鍵。

那麼，如果一個團隊裡都是A級人才時，你根本不需要設計什麼激勵制度，他們本身就會自行驅動。制度只不過是檢視我們過去的回顧，並非是未來，那些A級人才真正在乎的是未來，不是過去。

這就是為什麼優秀人才這麼難找，原因有兩點，一點，即便找到A級人才，團隊領導者如果是B級或C級人才，只會讓A級人才流失，或者被壓抑下以及同化。

第二，完全不知道你真正要的人是什麼？

第一點是固定的你不是離開，就是跟著變成平庸的人。第二點則是我們可以掌握的。

02你會感到認同嗎？

首先，要找到對的人，不是先從我們要什麼樣特質的人，而是如何成為頂尖人才的首選。這就是認知戰，種優先選擇的認知，取決於他人看到這團隊成員的想法，也就是真正好的雇主品牌不是我們怎麼說，而是團隊內部的人對外面怎麼說。

一個問題就可以知道在外面的評價，那就是：

「你對於你所身處的團隊感到自豪嗎？」

為什麼你的團隊成員不想說，不敢說，或是不知道怎麼說，我為什麼自豪的原因就是，他們在這邊根本感覺不到有任何自豪感，所謂自豪感，就是你以這邊為榮。

這種由內而外的激發動力，不會是我們團隊的績效設定多好、我們有多少的獎酬激勵制度，雖然多少會有考量，但是，人們所想要的已經不只是「做事」。更多的是「參與創造」。

什麼是參與創造，這是所有人為了共同的信念，因為我們相信，這一切的努力都是為了達到某一個目標，這目標不只是為了我們，而是更遠大的格局視野。

如果你是團隊領導連把夢想都不深刻，不知道成就為每個人共同的想要，那就說，你連認同你所設定的願景都不相信。

任何團隊的持續發展與突破，都不是做出某個感動世界的產品或服務，而是團隊裡的人都相信，我們可以達到，我們可以走向未來，我們可以把這一切化為現實。

因為有共同的願景，並且相信這一切，還有人在看不清時，讓我們堅信地走下去，即便最後失敗，我們也是感到自豪的，因為過程中我們不曾懷疑過。也就是那種相信才會想告訴他人我們在做的事情，自豪感也就油然而生。

03你知道你的A級人才特質嗎？

如果A級特質是普遍性，那麼很多人都會搶著要，但事實上你找尋這些特質的時候，都是霧中探詢，你根本不知道對方說的是不是真的，還是演出來的。

所以，不只是我們列出我們想要的特質外，更重要的是把握我們可以掌握的。

那麼什麼是我們可以掌握的，就回到最初的觀點，我們的「情懷」是什麼？做什麼，以及你會遇到的會有什麼，你會無從知道這些過去，但是當你敘述我們團隊過去的經歷與發展歷程，以及過程中支撐我們的是什麼樣的「相信」。

當一段一段的故事推送到對方的面前時，A級人才會在這些畫面中，看到自己的身影，也就是所謂對的人，然而，是否還會辨別錯誤就是那些很假的人，很會演的人


所以，選人的管道還有一種，那就是內部推薦，往往這種效果會更為精準，因為有人會比你更清楚對方。

當然如果只是說推薦這很容易出現一大票人，這是就必須要聚焦，你可以用這樣的問題來作為精準定位人才需求：
你曾經共事的最優的人
最有創造性的人
能在壓力下工作能力的人

透過這種聚焦，幫助推薦者可以從具體的場景與行為與結果來衡量。

雇用一個頂尖人才，和雇用一個水平平均的人才，這個績效相差25倍。換言之，組織要走向持續發展，人的錄用就成了未來決勝的關鍵。當團隊中的備用名單只有一些看似只能稱得上可用的人，這代表組織已經無成長空間。

04那麼，頂級人才得吸引要件又取決於什麼觀點？

團隊中吸引人才的方式，取決於我們是放什麼樣的訊息到市場中。未來爭的不僅僅只是組織變化的速度，更取決於你團隊的「質量」，也就是你的「人才品質」如何？

人才品質，它所意味的你能否招到更優秀的人才，這些人才是推動你組織持續成長的關鍵。如果找不出優秀的人，組織必然會衰亡。

這一點從領導者的格局就可以看出，格局本身的鑑定唯一標準「找出比你更優秀的人。」

可以說，組織持續的成長與發展，源自組織的「優秀的人」。
團隊領導者的「情懷」，則是吸引到有同樣抱負的人，選擇你的開始。

407｜《伏牛傳：一個社群品牌的內部運營筆記》（2）定義社群邊界：成長的侷限性，起源於我們的怎麼定義價值網絡

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「金融+移動+社群+遊戲」，這八個字就概括了微信支付成功的核心。過去我們常認為，一項領域與另一個領域是完全不相關，但如今，很多迅速崛起的企業都是把握住所謂的「跨界」結合不同領域的功能，最終形成新的商業模式。

然而，跨界的本質，只是停留在結合兩者不同領域的想法，等於完全沒有理解，因為最根本的不是結合，而是「價值行為的型態轉變」。

之前在網路上看到，這張照片，裡面的人都可說是東半球最有價值的人，可能沒用過但至少你聽過。包含騰訊馬化騰、京東劉強東、小米雷軍等人，也可以說是這一代互聯網的領軍。

但這並不代表，大就會一直保持不變，因為後續會有人持續的追上。那些被追上或是被時代淘汰的人，往往都是因為固有的領域成功下，形成固化的成功經驗，以至於出現「過去的成功，不代表未來的成功。」

過去渠道為王，只要有錢，你就可以賣下任何廣告渠道，就能夠讓所有用戶看到你的品牌。但如今，這種方式除了大型企業還可以參考之外，絕大多數品牌如果也跟著這麼做，絕對是把錢價值發揮到最低的功效。

用戶所在乎的已經不是平台上能夠看到什麼，

對於互聯網的認知，如果只是認為把產品拿到線上，就等同於完成互聯網轉型，這意味著還不了解，互聯網的本質，其實是連結。

這種連結感，不是把產品直接放到網上就成功，它更是一種人與人間的情感連結。

這就要從另一個角度來看，企業存在的理由是什麼？不是我們表面上看到的產品與服務，真正存在的是「意義與價值的創造。」

01企業為什麼存在

管理大師彼得杜拉克就曾說：「企業存在的唯一理由就是創造顧客。」

所謂創造顧客，並非是你直接拿出一個產品或服務就好，而是人們在你的產品上看到未來感。企業的存在，就是意義與價值的再創造。

例如當車子還沒有被發明出來前，你問絕大多數的人，你希望如何更快速地到達另一的地方，人們絕大多數會跟你說，給我一匹跑更快的馬。

背後的價值是「想要更快」，「馬」只是載體或是媒介，這意味著，這是一種可替代性的。如果我們做的事情是可以替換掉原本的事物，原來的價值還是持續保持著，那麼就等同於完成一次產業升級的過程。

汽車的全面性開展，就是在同樣的價值下，透過新一代的媒介創造出了新市場。

所以，整個市場的核心並非是產品本身來設定界線，根本的本質來是要回到「價值點」來看。只要有能夠提供相似「價值點」的企業存在，即便生產的產品與服務不同，還是有存在競爭性。

回到企業的本質是意義與價值的創造，那麼，互聯網連結的是價值點，還是產品，就可以清晰的明白。

02侷限，源自我們的定義

餐飲店的發展，很多人會認為做飲食就是餐飲，那種思維只是停留在「產品視角」。為什麼餐飲業不能發展文化？換句話說，是我們本身對於產業的定義，而局限了自身價值點的擴張。

Google的核心業務是搜索引擎，有95%的收益都是來自收尋引擎的業務，但是為什麼Google還會不斷的往人工智能、穿戴式裝置、無人汽車等方向發展，原因就是：

績效目標的不斷增長，必然驅使企業發展出多元化

大型企業發展到最後，必然會出現一個窘境，也就是產業飽和，這種產業飽和意旨，我們所認定的產業範圍，會「限制」住我們的發展業績。

從Google的例子來看，全球搜索引擎的市場價值約170億美元，相對於，全球科技市場的價值約9460億美元。雖然Google進九成業績來自搜尋引擎，但是你可以發現，即便做到全球第一大，最多也只能賺到170億美元的市場。

同樣是定義，如果把市場定義為「全球科技市場」170億美元的增長空間，一下子躍升至9460億美元。這也是為什麼Google或者是其他企業紛紛轉向更大市場來做為定位。

因為我們所設定的市場格局，將決定我們影響的群眾以及獲利空間。

03人們想像的市場，源自文化的傳遞

回到前面提到的問題「為什麼餐飲業不能定位成文化產業？」最根本的原因在於，我們的認知框架把我們所想的侷限。

如同為什麼移動加上金融可以成為支付寶，又會什麼不能夠成為類似銀行價值的轉型。於是餘額寶就誕生。

但這又會延伸出一個問題，如果跨界這麼容易，為什麼絕大多數的人都想不到？

這就牽涉到兩個層面：一個是個人，一個是社會

個人層面來說，就是我們是否相信，這是個事實。
社會層面則牽扯到更廣的，更多的協作網絡。

所以，一但嘗試跨界，必然會遭到原有領域的經營者反抗或拒絕，因為你這種跨界是在侵害到他們所獲益的價值網絡。

然而，絕大多數的時候，我們僅僅是停留在這兩個層面的限制是還不夠，因為我們只是看到「可不可行」卻忽略了一個根本的事實。

為什麼過去這些跨界行徑，在互聯網的發展下逐步地成為可能？

就是因為過去是從大平台來分發訊息，也就是點對點的對接，這種連結方式很容以預測，你只要知道那些大型平台可以做為廣告的渠道就好，剩下的就等時間，讓人群逐步的流進我們的平台裡。

然而，互聯網的出現，不只是產生更便利的連結性，另一個觀點則來自，小眾社群的力量。這種就類似，你不會知道你什麼時候會重頭獎的感覺，因為每個社群點，都有可能是流量的創造點，但你無法預測。

這就會出現一種現象，當我們砸大錢在各種廣告上，你卻不知道為什麼這些流量會突然出現，又或者完全沒有流量。

但是，同樣是流量，精準流量更微有價值，那些才是你的目標用戶。可是會遇到一個問題點是，跨界發展本身沒有人會知道怎麼操作，因為人們也不知道這是他們所需要的。

可是，有一項核心價值卻是不變的事實，那就是「價值點」的共鳴。

換句話說，餐飲業的文化價值，不是因為餐飲本身，可以是做餐飲的過程、材料的源頭、服務的典藏、衍伸性產品的發展。

這些都代表著不同的側面，但卻都是從同一個品牌理念所放射出來的價值點。人們會因為你所定義的想像，最終感覺到這種想像所帶來的氛圍。文化的積累就源自這些一點一滴的想像過程。


你可以是賣產品，但卻不能忘記，產品只是載體，最終必須回到價值點。
從價值點來出發，才能孕育出文化的生成。
品牌價值也就是由此而生。
互聯網的應用則是讓點滴的積累被逐步放大。

400｜《精進的力量》成就，源自於你對待時間的態度

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一個人為來的成就，不取決於個人有多少天資，而是對待時間的態度。然而，絕大多數的人對待時間態度，都是懶散的。這一切都是因為，我們用「時間無限」的想法，在對待「有限時間的生命」。

所以，什麼是對待時間的態度，用更準確的話語來說就是「你對你人生資產的衡量總價」。

這意味著，你所說的話、做的事情都是你自我價值的投影。而一個人的身價，也就是這些投影行為的總和。

你對於你想做的事情，會一直拖延，不想去做，也就是由於你已經滿足了現狀，從而不再繼續。反之，那些持續精進自己的人，都清楚的意識到，現在的身價絕不僅於此，所以才更拼命地要達到自己所期望的價值點。

這也間接說明，一個人的態度是影響環境，但並不是由環境來影響自己，因為當你知道這環境無法相符你未來期望的身價，自然而然就會離開；相反的，當一個人認為自己所處的環境已經滿足，等同於這個人所接觸的人就是他身價的投影。

時間這詞只是你認為你可以更好的假象，所以才會不斷提醒自己時間的重要性。卻忽略了，那些真正的成功者早已把自己的一生總價投入在專注中。

所以，不是因為先理解了時間管理重要性，而是先看到自己未來的可能性，從而找到相對應的身價，並以此來不斷努力地向前。

01未來，有兩種時間觀

對於未來的定義，通常可以分為兩種，一種是近期未來、一種是遠期未來。這也就是為什麼很多人常做未來規劃，卻很少達成目標，因為這兩者的認知缺一不可。

近期，通常是一周、一月、一季等間隔。
遠期，是以年來計算。

在《你怎麼看待時間，決定你成為哪種人》裡有提到，那些卓越領導者在看待時間的時候，通常會以「未來視角」來檢視，假設今天我要到達那樣的成就，現在我該做什麼。

這是以「遠期時間」的角度來出發，但遠期還有一種極端的視角，就是直接以「今天是最後一天為終點，你會怎麼做」，這種時間的操作性是很難被實踐，通常只能被稱為一種概念。因為當你真的走到最後一天，你其實也不知道要做什麼了，因為任何選擇都是極大值的成本付出。

所以，對於「遠期時間」必須要有更為具體的數字。那就是以「每五年」為一個階段。如果以兩、三年來作為遠期會太短，以十年又會有太多未知變化。

五年通常是一個階段的轉換，如升學、任職等職務上的轉變。

既使如此，還是會缺乏實踐性。因為對於「遠期時間」的定位，通常會以價值與意義為導向；相對於，「近期未來」則是以具體行為為主。

這兩者之間的差異在於，遠期太抽象，近期太短視。也就容易讓我們在做規劃的同時，只趨向於其中一種未來的時間。

這也是為什麼時間管理的書籍能夠不斷出現，但是核心概念就是那一兩個，因為絕大多數的人都只聚焦於一種未來，卻難以察覺兩種未來都需要同步。所以，在時間管理上，不是我們要先管理好時間，而是先以管理好自己，能否做到定期的檢視自我，從而讓時間有了意義感。

對於那些頂級菁英來說，之所以會有那種身價，也就是因為先聚焦在「遠期未來」再來檢視「近期未來」是否有走在同樣的路徑上。

「不斷檢視」跟「聚焦未來的先後」則是在檢視自己能否整卻走在所想未來上的關鍵認知。

02你不會前進，是因為你都在高衰減的事情

但是，即便理解了兩種認知，檢視跟聚焦未來。還是有可能讓你跟會使用時間的人有非常大的差距。因為我們怎麼知道，哪些事情是對於我們未來有價值的？

在學習時間管理的概念中，或多或少會提到一個概念，那就是以「緊急、不緊急」和「重要，不重要」來做為四種象限的劃分。

在《五個選擇》中又進一步把這概念用量化的方式來呈現，也就是付出與回報的角度來看，可以進一步的看出各區塊間的產能。

第一象限(緊急又重要：100%付出=100%產出
第二象限(重要不緊急)：100%付出=200+%產出
第三象限(緊急不重要)：100%付出=50%產出
第四象限(不緊急不重要)：100%付出=0%產出

在《精進》這本書中又提出了另一種維度來檢視，那就是「收益值」跟「衰減值」。同樣以這兩種為座標，可以劃分為：

高收益+高衰減：吃大餐、玩遊戲、買流行品
高收益+低衰減：學會思維技巧、與牛人深度對談
低收益+高衰減：無目的看新聞或社群訊息、參與網路謾罵
低收益+低衰減：讀史書、練習書法、重複某項技能

這邊所指得「收益」就是，當下的「我」認為的收益，不管事在情感、物質層面上的收益都是；另一種「衰減」則是，隨著時間的推進，它所流逝的程度。

這個概念是疊加在前者的象限中，就會呈現出四維的空間架構，以「重要、緊急、收益、衰減」等。但繪製出來會呈現太過於抽象，所以，以簡化的方式主要從流程的角度出發，也就是先由「收益與衰減」模型開始。

以遠期時間的角度來看，要達成你所要的身價，就必須選擇那些「低衰減」的選項為主。這也就是為什麼「重要、緊急」模型沒有辦法套用在遠期時間的使用上，因為它所專注的是短期視角。卻很少讓我們從遠期的角度來看，原因就出在於「緊急、不緊急」的分類，我們就天然會認為這項必須在短期內達成。

所以，先進行「收益與衰減」模型的應用，這確保了那些低收益，卻擁有低衰減的事情被排除，讓我們多了一種以遠期時間的角度來選擇要進行的項目。例如，寫書法、畫畫，這些直接應用在「緊急、重要」的模型中，會很容易歸類到「不重要、不緊急」。那些不重要的認知，則源自於外界給予我們的框架，從而在應用時，直接省略了對於「遠期未來」成效。

然而，在很多時候，我們都會選擇做高衰減的事情，那是因為人都會有惰性。相對於那些低衰減的事情，通常需要長時間、高速消耗大腦能量的事情。

所以，牛人都不是一天所造成的，而是在所有平凡的日子裡，持續精進的那些低衰減的事情。

03聚焦有效行為的流程結構

《每天最重要的2小時》有提到一個概念是，當我們在進行決策時，可以先用「暫停」的角度來思考。讓我們在做事的時候，不因為行為慣性，從而產生「過去是這樣做，所以之後也是這樣做」的結果。讓每一個行為慣性，以第三者的角度來檢視，「有什麼方法可以更好？」的可能性。

從上面的列表可以看出，哪些行為代表著收益與衰減的價值衡量。這個概念如果從「黃金圈」的三個問題作為架構，以「為什麼(why)」、「什麼方式(what)」、「如何(how)」以此為基礎。接著搭配前面所提到的概念，可以呈現出以下的邏輯：

如何有有效的執行重要的事情：

第一，「為什麼(why)」：為什麼人會做不重要的事情，釐清引響你的源頭。
這類型偏向自我價值的體現，找出做哪些事情是你真正的收益，並且低衰減的事情。

很多時候我們常會因為外在認為的成功，把我們心中的成功概念給框架住了，以至於你所做的跟你所想的不同。但是，一定會碰到一種聲音生命始終要以生存為基本。而事實上，還有另一種觀點，那就是「先相信，才能看見。」如同你只有先把你的玻璃心打破，任何事都不是困境，而是契機。

最後這個為什麼的源頭，就會成為你的使命價值，從而延伸出你所要的遠期未來，接著就是以遠期未來拆解成近期未來的項目。

第二，「如何(how)」：先從「收益與衰減」模型來區分，接著再從「重要性和緊急不緊急」，來排序出你所要聚焦的點。

收益價值與衰減值，是為了幫助我們以，整體的未來來全面檢視。

第三，「什麼方式(what)」：停止、澄清、選擇，找出事項的價值比重。

這種空白時間就是在檢視「遠期未來」跟「近期未來」是否在同樣的路徑上，並依「遠期未來」來主導具體執行項目。

04人生很短，但是路很長

人類的生命短暫，但是為什麼有些東西卻能夠持續的流傳下去。例如項：經典書籍、名人等話語，都讓世人一再回味。

因為，那些所謂的經典，是能夠讓你在不同的時間點，再一次閱讀它的時候，又會有另一種感受。也就是個人的詮釋，會因為生命階段的不同，而有看到新的啟發。

回顧一生，路還很長，但卻有盡頭，你無法預知未來，只能描繪未來。而你所寫下的每一篇人生篇章，都是屬於你的經典回顧。

假如，你認為人生有所任何侷限，都有可能讓你陷入，做一件事情重複做了十年，卻還是停留在同一個人生視角。

這類人最常出現的現象就是在回顧人生，回憶起種種過往，但並不是說回憶不好，而是當你在回憶的同時，如果沒有出現「啊」的那種感覺。

時間等同於在你身上不斷的流逝著，路很長，並非所有的事情都要完成。也許，只要完成一件事情就功德圓滿了，更偉大的是你所做的還能夠讓世人讚揚。

這也點出了一件事，「後悔」從來都不會出現在，那些「對待時間的態度非常篤定」的人身上。因為他人知道，所做的每一件事情，都是在「未來」，並且認真活在當下的每一分、每一秒，即便是空白的休閒也是。

換言之，你對待時間的態度，也就是你看待生命價值的體現。

381｜《人才吸鐵石》（2）品牌一致性：雇主品牌與市場品牌的求同存異，共同進步

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雇主品牌的核心來自於企業文化與價值觀，同樣對於品牌行銷的基本，同樣是來自於企業的文化與價值觀，可以說，雇主品牌與市場品牌都圍繞在企業品牌的框架下。

一但理解了這一層邏輯，品牌溝通的流程，同樣可對照到雇主品牌的流程中。更加說明，市場行銷與人力資源有其相同的價值鏈。

Linkedin在《2016年招聘趨勢報告》中提到，41%團隊會與其他部門共同建設雇主品牌，其中與市場行銷部門合作的比例最高，達到43%。

從BMW、滴滴、麗斯卡爾頓、麥當勞、星巴克等企業中的HR部門，都有一項清楚的認知，那就是把公司文化、價值觀和職位行銷給潛在的候選人。

這意味著，因為「雇主品牌」的概念被提出後，HR與市場行銷部門有更多的合作必須要點，兩這是相輔相成的合作網絡。

首先從HR部門的角度來看，在校園徵才的過程中，不只是由人資部門來解說，很多企業都聯合市場行銷部門人員對企業品牌來講解，這種方式除了讓潛在人才可以知道企業的文化與價值，也同時了解企業的產品。

但這邊會出現一個問題，一但在朝聘的過程中，只專注在產品的行銷上，很有可能走向另一種極端，那就是變成一場產品發布，而掩蓋掉人才招聘的實際效用。

這就點出一個關鍵的問題，該怎麼與潛在人才做「正確的溝通」。而不是讓人們感覺到你是為了推銷而推銷，進而把雇主品牌的價值給稀釋掉。

01行銷模型

通常市場行銷流程分為五個階段，分別為：

品牌認知
考慮
偏好
購買
回購

這是以行銷部門角度來對市場用戶的溝通模式，套用到雇主品牌的行銷概念下，就對比成以下的流程：

雇主品牌認知
考慮職位
申請職位
入職
員工保留

接下來從這五階段來分析階段具體的行為操作：

02認知，排除一切干擾下的抉擇

如果沒聽過某個品牌，往往你最相信的會是裡面的員工，你會覺得，員工所說出來的話，等於雇主品牌的事實，而非眼前所看到的畫面。

換句話說，員工就是公司的代言人

他們就是雇主品牌積累的最佳代言，如果我們要應聘一家企業常會上網找尋曾待過該公司的員工，聽取其觀點。也就是說，雇主品牌的形象，很有可能透過網路而失控。

同樣，擁有正向的事蹟也會被流傳下去，但是最糟糕的是，即便碰到了有人惡意攻擊雇主品牌，我們卻一無所知，甚至是不知道在哪個地方發生的。

所以，一切的發展必須回到源頭，這邊只得源頭分為兩部分：

其一，朝聘說明：人才導入的階段
其二，企業初始：回歸初衷

第一項人才導入時的說明，是為了說明而說明，即便後續有狀況，也無法避免，但是在最初的觀念建構是必不可少的環節。

其二，回歸初衷，任何企業的發展，都不會一路順暢下去，即使面臨到外在聲勢，你能做的就是「實事求是」。理解組織存在的理由、使命。

換句話說，要解決一項問題，有時，並不是解決你所看到的問題，因為當下問題本身只是事實。愈聚焦於當下，更有可能陷入無解循環。

唯一打破循環的辦法，就是實事求是，多一些結果導向，少一些價值判斷，求同存異，共同進步。

03功能性與情感性的品牌強化

當人們知道有這個雇主品牌時，接下來就是給予你的價值點。在市場行銷的部分，通常會把品牌的收益區分為兩種：功能性、情感性。

所謂的功能性是，你實際可以得到的是什麼，透過這個品牌你獲得什麼樣實質性的問題解決。

對於雇主品牌來講，功能性價值並不可少，例如，你所提供的工作環境、設備與薪資都被視為功能性價值。

從情感面來看，這會包含兩個層次：

其一，社會歸屬感
其二，個人感受

非理性是人類的常態，這也是《動機》這本書中提到，沒有所謂的正確理性獎勵，除非那些獎勵出現在我們理性的情況下。

換句話說，情感的因素遠遠超越於理性驅動力量。基於這樣的原則，你怎麼與你的潛在人才之間，串聯起獨特的關係，就是你能否在雇主品牌的行銷中，佔有領先優勢。

一但情感關係連結後，就會形成一種社會歸屬感，人們會相信他們是屬於某一類人，甚至是產生出獨特的個人情感，也就是優越感。這種關係一但建立酒很難打破。

同樣，回到企業內部，員工與企業之間的連結同等重要，因為現有或是離職員工都是雇主品牌的代言人。

從《動機，單純的力量》中解釋道，除了薪酬外還有更內在的驅動，呼應到個人對企業的敬業度，它的底層邏輯就是「價值觀」與「使命感」。回推到個人層面的連結，就是在工作本身就是動能，認為工作室有意義，有挑戰性與個人成長的發展一環。

這些潛在的情感因素，都要回歸到最基本的個人價值層面來檢視，是什麼驅動一個人的行為，或是說個人的社會價值、心理需求來連結到企業的給予與環境支持。

04聯盟關係

《聯盟世代》中提到一個重要概念，那就是離職員工俱樂部。離開企業，並不代表沒有任何關係，而是一階段的象徵。但對於企業來說，人才的離開未必是離開，只要有規劃、有規律的發展離職員工的連結網絡，對於企業來講，只有加分沒有減分。

因為離職員工依然有一個身分在，那就是「品牌代言人」，而人們往往更相信這群人，離職員工俱樂部的概念，並不是把所有人聚再一起就好，而是一種雙向的互惠關係。亦即離開了企業，依據期代言與擁護程度來做相互的激勵與共給。

但這邊有一個觀念要釐清，那就是別為了爭取外在福利，而忽略了內在的貢獻。因為企業的業績與獲利，還是取決於內部人才的努力。

05

前面一章強調雇主品牌與市場品牌的差異，但追朔到核心，彼此都是圍繞在同一個框架下，那就是「企業存在的核心價值」。雖然行為與操作方式不同，但是根本的價值觀都是從品牌基因來出發。

進而發展出要吸引保留什麼樣的人才，或是對消費者說明為什麼要購買你的產品或服務。

這也不就說明，雇主品牌的重視，一方面會強化員工對於企業的敬業度，另一方面會更加準確的找到你的目標人才。因此找尋出現有組織中，最有價值的貢獻者，詢問並了解其身上的獨特價值，因為這些個人價值正式企業品牌的DNA。

374｜《奢侈品策略》（1）品牌價值，源自核心用戶的生活品味

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一個人即便有了奢侈品，並不意味著這個人就屬於那個階層。如同一夜致富的窮人，如果想到自己的身價，最初只會從購買奢侈品來提高自己。因為這是最簡單，也是最容易讓社會大眾認可明白的事情。

然而，所謂真正的奢侈品，都不是從外在的物品來顯現，而是內在的核心。

這也代表，決定品牌價值的，並不是價格本身，而是它所帶來的附加價值，這裡也包含的用戶本身。

一但理解了這一層意涵，你就會知道，所有奢侈品策略，從來都不是走商業世界的運營模式，例如，定位、比較、用戶導向，而是由內定義自己的價值。

01先有產品，還是先有產品價值

如果你不了解奢侈品的操作，只認為只要是提高價錢，就等於是奢侈品。那麼你還是會陷入到商業行銷的邏輯之中。

換句話說，如果沒有從奢侈品本身對於用戶，為什麼會想購買的理由來去探索，僅僅只是高價賣出，你還是無法從新打造出一項奢侈品。

所以，你對於奢侈品的想法，會決定了你怎麼操作奢侈品策略的操作方向。

一開始就提到，為什麼人一旦有了錢，就會開始去購買那些高價商品，這背後的邏輯只有一條：「商品決定身價」

人們會從你所擁有的物品來決定你所處的位置。相對的，一但沒有相對的能力達到相對的身價，也很容易被看出來。

可以說，外顯商品，只是讓人們快速知道你的身價。但是真正有其身價的人，往往不是從奢侈品本身來購買，而是它們背後的價值共鳴。

02奢侈品，你無法比較

很多商品在提高產品的價值時，往往會想，我怎麼讓我的產品可以更完善，更趨近於完美。這就是傳統行銷過程中最關注的點，只要競爭對手有的功能，我也要有，只要用戶需要的意見，我們也要全力配合滿足。

可是，一但陷入這個邏輯循環，等同於，你必須要跟別人一樣，在同一條起跑線上做競爭。

行銷管理學中，行銷的首要目標就是「定位」，區隔你的市場，找出你真正要服務的用戶族群，並且用盡一切方法在這個定位領域，做到卓越、第一。

然而，對於高價值商品來說，你需要不斷關注市場與競爭對手，來不斷完善你的競爭優勢。

有時卻忽略了一個關鍵事實：「你愈是為了用戶著想，等同於在喪失了你原有的自己。」

如同有些父母會逼著自己的孩子選擇「他們」所期望的道路來選擇，漸漸的失去了自我價值肯定，從而遺失自我決斷的能力。

你的產品或服務不是要配合「他們」，而是要，即便有反對、不認同，也要能堅守當初的核心精神。

這邊就會有個議題點，什麼情況該聽用戶，什麼情況該選擇堅守？
找有價值的用戶

這裡所謂的「有價值」，就是認同你的品牌精神、並且熱情願意參予到其中的人，可以說，你要聽的是有「相同價值導向的用戶」，他們才是品牌的守護者。

有些用戶只是走馬看花，或者純粹是為了批評而批評的用戶，如果全面迎合，只會讓奢侈品策略，變成一般消費品。

03奢侈，來自稀缺

從上面的推論你會得出一項結果：

奢侈品是菁英制度，不是所有人可以參予到其中，即便可以，也需要有相對應的品質才能用有。

所以，所有的奢侈品為了建立起這樣的菁英門檻，第一道門檻就會透過「價格」的方式來奢選。

但是價格，還是會被一些擁有龐大資產的人來跨越，這時就會有第二道門檻「稀缺」

如果不能夠從「價格」來控制，只能從「數量」來篩選。

這種數量就是「限量」的開始，為什麼法拉利每年的生產數量保持在六千輛以下，就是透過數量，不只是強化了品牌與顧客之間的聯繫，更強化了品牌價值感。

對於一般用戶來講，這等於是歧視，透過數量與價格來歧視沒有能力購買的人，從經濟學的角度來看，「價格」恰恰是最有效讓資源分配的依據。一但你用力氣、權力、居住地、學歷等面相來衡量，往往得出的結果只能是失衡，也就是沒有人認為這種衡量方式是公平的。

所謂真正的談判，不再於雙方都能獲得雙贏，而是在你能接受，我也能接受的「損失」上達成一定的共識。

數量化的稀缺，更凸顯了價格乃至品牌的價值。因為你無法輕易地獲得，更加深了你會於想要的動力。

04品味，你的第三道門檻

人類發展的過程中，都會產生出各自的文化與藝術。如同各種奢侈品，在運營的操作時，會看到有些品牌出現一些藝術類的場景，如音樂會、藝術展覽等，都是在向用戶傳達一個訊息，「它不只是產品的品牌，還是你個人品味的一部分。」

這是所有奢侈品最終的目標，讓產品本身就是你個人的一環。無關比較，只有生活的品味。

也就說，你會選擇哪一項奢侈品，等同於你代表了哪一種生活美學，也就是你生活型態、品味與個人價值。

這是一種雙向的選擇所產生的，如果奢侈品在一開始，所選擇的用戶，完全無法呈現出你的品牌價值，等同於你在流失你的品牌精神。

因為品牌精神的凝聚，來自於你的用戶也認同，並且願意付出，一同參與打造品牌的過程。如果缺少了任何一方都難以成就其精神。

但是回歸到奢侈品的核心，所有的主導權還是在於奢侈品本身，即便你的產品有缺陷，無法滿足所有的人，但你還是要記得一件事實：

「為了要迎合所有人，等於是沒有迎合到任何人。」

割捨，是奢侈品牌的第一個核心，你的用戶不會記得你為他們做了什麼，只會記得你為他們帶來了什麼。

而區隔一般商品所帶來的，就是品牌精神。

如同愛馬仕包包，跟路邊攤包包相比，功能都是一樣，但你所感受到的，卻會是完全不同的體驗。

所以，奢侈品不只是功能，還是你為用戶提供的生活，不是再造強加上去，而是把你原有的給呈現出來。

373｜《運營之光2.0》（1）再造運營；如何形塑互聯網產品的價值

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今年3月邏輯思維停播把整個運營重心轉戰到得到上，在這一年的發展也讓其他人開始走進「知識付費」這波潮流，但如果僅僅是停留在「透過變賣知識就能獲利賺錢」那麼這條邏輯基本上就已經存在，換句話說這條路會有盡頭與其侷限性。

然而，在得到的發展思路上讓我看到更深一層的戰略，在進一步往後發展就會是「知識創造」的過程。《知識創造企業》這本書中就提到「知識循環架構」是從隱性知識轉向顯性，之後再由顯性知識轉向隱性知識的內化。

這一個過程除了有外在的知識引導，還有一像那就是知識內化的過程，這種過程則是個人的發展。開發在個人學習的工具，就是在讓人們從新掌握一套新工具來學習，把顯性轉化為隱性的過程。

對於「知識付費」這概念，在過往的教育、書版與傳媒就已經有，可是當轉換新的概念來包裝時，又會呈現出不同的產品價值，也就是從新定義一項產品，從而開闢出新的客戶群，或者說是從新定義用戶。

同樣，在近十幾年的互聯網發展歷程中，「運營」這個概念，也是從無到有的過程，更具體來說，所有人對於這個詞的定義，各有不同。

《運營之光》這本書就開始全面性的從新解釋，何謂「運營」的概念，透過互聯網的運用，它已經不再是把產品送到用戶面前就算是把「運營」做好。而是在與用戶關係、用戶獲取、產品研發、市場行銷等各面向的整合。

換句話說，「運營」不在只是一個單位，它更需要提升到戰略層級的眼光來做這件事。

書中從關係、職責等面向解析時，都是在思考一件事，運營本身對於市場、用戶與產品之間的關係為何，以及如何以互聯網的維度來從新定義「運營」這個腳色的格局。

這邊以三個層面來分析，運營對於組織的發展來說，它代表了什麼樣的戰略夥伴；


運營核心
運營到產品
運營的關係

01運營的核心本質

所有的企業存在的唯一目的，就是創造「客戶」。這是管理大師彼得杜拉克對於企業的使命提出的根本觀念。也說明，所謂的客戶，就是因為你提供對用戶來說有價值的商品或服務，並依此價值來衡量願意付給你的價格。

這就會得出一條公式；

價值=價格+企業

換句話說，運營的核心包含了兩點：

如何獲取與獲利
如何聯繫用戶關係

前者是如何創造客戶，後者是如何留住客戶。

創造客戶過程中涵蓋了，你如何做營銷、把訊息精準的交到你所定位的用戶群裡，找到對的流量入口，提高轉換率，並且精算你獲取每一位付費用戶的成本，已從各平台來找到前期合適的導流目標。

要留住用戶，首先你要能確保你的產品足夠優秀，如同一家餐館，只要是美食，即便是在巷口內，也會被這香氣給引來。所以如何持續跌代產品，以及從用戶反饋中獲得正確與互動訊息，以創造良好體驗過程。

一但有了這個認知後，接下來就是與產品的關係。因為你所提供的產品會決定要去哪裡找客戶以及如何定位服務的方式。

02產品與運營關係

對於產品本身是主導市場方向，還是由運營來引導產品的走向，如果沒有把這一層關係梳理清楚，很容易由內而外的讓產品發展變成一種產品自爆的過程。

所謂由內而外的自爆，就是互相挖坑，對於產品研發部門會覺得數據好看，就是因為有我們做得產品好，於是不重視運營給的訊息；同樣的，當運營數字不好看時，運營就會歸咎產品不好，即便要求改善產品，產品部門也會推就說是運營部門做得不好，最終彼此為了迎合用戶的需求，不斷挖坑給各自部門，以致後來團隊內部的意見不符導致崩散。

但回過頭來看，產品與運營是密不可分的關係，一但雙方的資訊與溝通成本愈大，愈容易導致上述的情況發生。所以，在事前必須定義清楚彼此的關係，才能讓兩者的效用發揮到極致，彼此之間的關係有兩條規律；

「產品方向和產品型態要決定運營的思路」
「運營根據用戶的反饋和運營需求來決定產品的調整與跌代」

運營對於用戶來說是短期創造價值，並以市場反饋，不斷跌代產品進程以維護長期性價值。從產品的角度來看，它是創造長期價值的過程，並且依據市場反饋持續推出，從中創造短期性價值，以及維護與界定產品的核心。

這之中「長期價值」與「短期跌代」是運營本身的職責，更重要的是在於後者的跌代過程，一項產品的推出，很少有立即抓住用戶的需要，除了像是蘋果這種劃時代意義的產品外，你在事前除了要教育市場，還要透過各通路、平台來維護用戶與建構長期價值。

這也是為什麼在賈伯斯逝世後，選擇庫克來做接班因為庫克本身理解整個供應鏈管理，這也確保，一項產品的發布後，可以在全球市場上維持穩定供貨。因為一但產品無法準確交貨，面對的不只是財務上的負擔，更是代表產品開始偏離用戶的價值。

所以，只聚焦在產品跌代過程，以及從長期的時間來積累，才能讓產品持續維持與用戶的關係維護。

但這邊會想到，如果一項產品足夠優秀，如同蘋果手機，用戶是不會因為你的出錯而離去，反之，是因為你沒有提供，或者說是創造那種價值。所以，只要有一小點的失誤，導致大批用戶的離去。

03價值的創造

從上述的推論可以得出，打造足夠優秀的產品，如果沒有創足夠價值，用戶是不會買單的。

過往產品在定義價值時，常會有兩個要素：

功能
體驗

前者是提供需要，後者是創造持續的購買的經驗回顧。可是，面對愈來愈多的資訊可以讓用戶選擇，尤其是在互聯網上，勢必要再從另一種維度來切入，就是「用戶的參與價值」

用戶的參與價值包含了三種意涵：

粉絲數
推薦度
參與度

這三層面會是決定你用戶參與價值的依據，但相對的產品在市場營銷的過程中，是必須要從這方面來獲得資訊。也就是說，你如何區別運營與市場營銷的差異。

單就從執行項目上，都有一個共通點，「認知定位」。都是在把前面所提到的「價值」烙印在用戶的腦海裡。

對於市場營銷來講，它更聚焦在如何擴大品牌，讓更多用戶知道這件事情，提升認知印象。

而在營銷的部分則是具體到用戶的場景轉換，在各種用戶的體驗過程中，如何實現最佳用戶體驗流程，以達到購買。

換句話說，市場營銷負責前端的導入、篩選與傳播的功用，運營則聚焦在後端的用戶情境轉換到付費購買的情境構建。

前端與後端地結合在一起，就是重新串連起用戶對於產品價值的定義。從整體運營的角度來看，它不僅要從產品面還需結合市場營銷，以及各平台的連結。一但外界市場出現同質性高的產品，以同樣的思路來與你競爭時，運營的責任則是要從根本，也就是長期價值來比，更具體來說，是商業思路，你用什麼樣的運營戰略來出發，會導出最終的結果。

如同「知識付費」與「知識創造」兩種戰略格局的選擇，會影響運營到產品與價值創造一系列的選擇偏向。

368｜《斯坦福商業決策課》（2）決策的核心：選擇依據，源自於你相信什麼

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「策略」這兩字中，「略」的涵義表明了省略、精簡化，換句話說，所謂真正的策略，是一種不斷聚焦在臨界點，從眾多決策選項中，只求得那唯一的方向。

決策的過程中，要做出好的決策必須要有所聚焦，這就是所謂的「合適的框架」。如同在解決問題的過程中，引導者藉由提問，來釐清對方真正的要解決的問題是什麼。

01找出你的決策框架

這種框架如同方向，一但選錯方向來提問，等於是提供錯誤的解決方案。然而，在提問的過程中，你還是可以從對方的回應、反應來辨別對方所提出的想法是否是他所在乎的。

所以提出問題本身也是在不斷的修正、判斷你所提出的問題是否正確。

然而，要有這樣的能力，提問者本身的心態與想法，不能帶有任何偏見與觀點，因為一但從有色眼光來提出的問題，你所得出來的答案一錠都會是有顏色的。所以公正、客觀本身是提問者的一項修練。

02決策前的選項創造

做決策本身是在聚焦，然而，在聚焦之前，沒有選項，等於無從下手。所有的提問，除了在引導出解決方向之外，也是在找尋每個解決性的選項。

一但事前的選項過少，即便有再優秀的決策團隊，也可能做出有偏離正軌的選擇。換言之，要做出優質的決策，你要先擁有優質的選項。

為什麼常常在同一個組織待久了，所發生的事情永遠就那一些，非常類似的狀況。原因在於團隊裡的人都用既有的認知來解決相同的事情，但卻想要擁有不同的結果，最後，這種你只能用老辦法來解決，問題依舊繼續。

這就點出一個問題，如何創造出好的選項？

其實，好的選項都來自於你我的腦海中，只是我們缺少了連結。

透過創意發想，發散收斂，或是從核心本質來解決，都是一種方式，這些轉變，都必然需要從問題來引導出另一種想法來開場。

03還有其他？

「還有其他嗎？」或是「還有其他想法嗎？」等詢問是否有其他還沒有被聽到的問題來做引導，這一步是開啟多元化選擇的開始。

但常常會碰到一個問題，那就是很多人連想法都沒有，即便問了這個問題還是會沒有人回答。

這時可以從兩的面向來切入：

外部訊息
內部動能

所謂的外部訊息是，透過找尋，看到我們都知道並且相信，但是無法控制的事情。

決策本身就是對於未來的不確定性，做出確定性的判斷。同樣，你的訊息是否可控，哪些訊息是不可控，以及發生的可能性又是多少。從這三個角度來判斷哪些訊息是我們應該關注並且可操作。

但訊息本身就是一種確定性，你今天看到的訊息，也許明天發生什麼事情，又突然變了調。你無法掌控，你也不能掌控，你只有不斷蒐集訊息來佐證你的訊息判斷是否正確。

另一方面，內部的動能因子指的是，我們希望到達的方向，如《與成功有約》書中提到的成功關鍵「以終為始」。不斷檢視我們現有的方向與做法是否持續在路上。

這兩者的資訊是為了讓決策團隊可以從外部框架與內在動能來思考，並且在此找出關鍵的交會點。

04價值，辨別行動的開始

這邊在更進一步說明內在動能價值，因為一但缺少了這一項，所謂的團隊就只能稱得上是「一群人聚在一起做各自的事情而已」，你不會看到任何的合作與交流。

因為大家只要負責完成好自己的事情就可，不必在乎其他人完成的怎麼樣。但是，清楚的價值，是衡量我們為什麼再存在這家組織，我們的使命，以及我們創造了什麼樣的神話事蹟。

05決策基礎

綜合上述所提到的幾點：聚焦框架、創造選項、訊息發想、價值動能。

這就是決策的核心基礎，你可以從這四個項目中看到彼此的關係，但卻都有一個共通點，那就是「讓決策進入核心」。也就是所謂的；「聚焦策略」

這個策略必須機於團隊內部以及外部的訊息辨別，從而一步一步推演為了達到那樣的目標，現在的我們該往哪個方向。

如同現在的你是十年前，所有選擇下來的你；未來的你，是你現在的選擇，所產決定的未來你該呈現什麼模樣。就像亞馬遜執行長貝佐斯說：「你的選擇，決定你是什麼樣的人。」

一切的選擇依據，源自於你相信什麼。

343｜《五個選擇》（1）選擇的奧義：執行要事，非反應急事

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為什麼有些人的專注度極高，即便身處在許多繁雜的事務中，來能夠準確地達成目標。知識經濟的時代，你怎麼創造價值，源於你怎麼把事務處理好，即便是在很混亂的時候，都能井然有序地把事務一項一項的解決。

在《與成功有約》中有提到一個時間使用的工具，那就是以緊急、不緊急和，重要、不重要這四個點，劃出四格區塊，你會得到：緊急又重要、緊急不重要、重要不緊急、不緊急不重要。

以前看到這工具，就認為把身邊的事務依照這樣的框架方進去就可以，但執行一段時間後，還是無法發揮這項工具的成效。直到《5個選擇》裡提出一個說法是，這工具是一個框架，還必須搭配一個框架的流程。換句話說，它是一個流程中的一部分。

這也印證了《本質思考》裡提到，我們在思考的過程，往往會依賴於工具，卻忽略得更深層的邏輯核心，以為透過工具就可以全面的解析，我們所要得答案。但卻忽略了，如果大家都用相同的工具來操作，為什麼有些人可以使用的更有效率。其中的差異就在於，他們可以看清楚這些工具背後的邏輯，也就是所謂的「本質。

如同「共享經濟」跟「分享經濟」間的差異，以本質來看，「共享」是在一群資源上方再次搭建起一個平台；對於「分享」則是以既有的資源直接分享。以這兩者為出發點，前者就必須從無到有的再造，後者則是以所擁有的創造更高利益。

回到時間應用的工具，要使這項工具發揮功效，就需要搭配另一個架構來做為框架，如果從「黃金圈」的三個問題作為架構，以「為什麼(why)」、「什麼方式(what)」、「如何(how)」以此為基礎。搭配《5個選擇》提出的另外兩點，可以呈現出以下的邏輯：

如何有有效的執行重要的事情：

第一，「為什麼(why)」：為什麼人會做不重要的事情，釐清引響你的源頭。

第二，「如何(how)」：以事務的重要性和緊急不緊急，劃分為四個區塊，分析四象限中你必須要聚焦的區塊。

第三，「什麼方式(what)」：停止、澄清、選擇，找出事項的價值比重。

01大腦的本能

大腦天然分層兩種區塊，一種理性腦、一種感性腦。理性是人類思考與決策的區域，感性是屬於本能感知的區塊。

以能量消耗的角度來看，理性腦需耗費更多能量，也就誘發人類在行為上，都是以感性的本能為驅使。

換句話說，當你看一則廣告，你不會因為它的功能被打動，而是被他所述說的故事與情感所打動。這種從最本能的角度為行為驅使，也是我們在網路上瀏覽網頁時，網頁設計師的目標，就是讓你快進快出，以換取流量，所以會不斷地以人本為出發，就是讓你不思考，不斷的瀏覽。

從大腦喜歡的多巴胺來看，當你在處理遇緊急的事情時，在你處理完後，大腦會天然釋放多巴胺來做為獎勵，不知不覺中，你會把事務都積累到緊要關頭，以至於感受到非常忙碌，並以此為樂。

另一個不想要馬上執行的角度來看，會拖延，是因為害怕失敗，所以不斷的躲避，直到事務變成非常緊急時，你才會驅使你行動。

綜合上述的觀點，可以發現到一個現象，大腦本能會利用最小能量消耗，以及避免碰到的可能危害，來做為本能的行為驅使。

所以，這是一種本能的反應，但只要理解，並跳脫這樣的反射行為，就會打破整個環節。

如同許多成功人士的特質，你看起來都是非常簡單的道理，堅持、努力等，但往往就是因為先跳脫了大腦本能反應，所以更能聚焦在重要的事情上。

02執行重要事項卻又不緊急

透過緊急又重要、緊急不重要、重要不緊急、不緊急不重要，這四個區塊用量化的方式來呈現，也就是付出與回報的角度來看，可以進一步的看出各區塊間的產能。

第一象限(緊急又重要：100%付出=100%產出
第二象限(重要不緊急)：100%付出=200+%產出
第三象限(緊急不重要)：100%付出=50%產出
第四象限(不緊急不重要)：100%付出=0%產出

你可以發現到，你要有效的讓時間價值發揮到最大，就必須專注於第二象限。這邊會有個問題，即便你知道這樣的道理，為什麼還是無法選擇聚焦在第二象限。

方法的部份留在第三階段說明，這邊先具體說明，是什麼影響我們的選擇。

第一，與第三象限，都有一項共通，那就是緊急，前面提到，當我們在解決完緊急的事情時，會讓我們大腦感受到愉快。第一象限是必須，但是，有時候常會把第三象限的事務認為是第一象限。

例如，當你在處理準備報表資料，這時你朋友傳來一則新聞訊息，當下會覺得這是緊急，但卻沒有注意到是否重要，要辨識你所碰到的事務是否為重要與緊急，在於當下所接受到訊息後，如果放置一段時間，這件事情會不會有影響，會的話就是第一象限，不會就是第三象限，甚至會影響到工作效率的事情。

《成功，聚焦一件事情》中提到，人們常會認為可以一心多用，但事實上卻是相反，只有專注執行一件事情時，你才能把這件事情做好，愈多工，你愈無法把每件事情做到好。因為聚焦，是把你做事情的心流給喚醒來。

03暫停，開始思考

理解大腦的行為反應，以及聚焦在重要不緊急的事項時，你要怎麼在關鍵時刻，做出正確的選擇。

當看到《五個選擇》裡提到的「停止、澄清、選擇」所講的概念，如同《每天最重要的2小時》所說，留白的概念，當你完成一件事情時，不要急著進入下一個做事的循環裡，你要停下來思考，接下來做什麼事情才是最有效益。

這個概念如同這本書的「停止、澄清、選擇」概念。意謂著，一件事情在執行前，不要急著下決定，而是退後一步，思考其中的必要性。

也許，這是一個簡單的概念，但卻是菁英與普通人的差別所在，當你碰到每件事情，認為每件事情都需要解決時，你就無法做出真正有影響的事情。

事情本身都有它的層級，如同一個組織裏傳遞訊息的層級，在第一級層級的事務，跟四、五級層級的事務間，兩者的差異在於，前者是以整體格局為出發，後者是一單點為解決。

停止，是為了讓我們看清楚，在整個面上，哪一些點是決定性的事務。當你愈住眼前的事務，愈無法看清整個局勢，退後一步，你可以知道，要邁向你所要的未來，現在的著眼點應該要在哪。

342｜《AMAZON行銷經理的獨門銷售祕訣》（4）：定位，你的認知爭奪戰

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為什麼在對群眾行銷時，不管是品牌，還是銷售都會提到一個概念，那就是說故事，因為只有這樣行銷方式，才最能夠打動消費者，或者是以情感性價值來引導選擇。

最近讀到《五個選擇》中裡面有說明到，人類大腦有區分為兩層面，一層是最本能的反應，他在大腦的最核心。另一類，位於大腦最外層也就是皮質層的部分。兩者所負責的類別不同，前者屬於感性、衝動；後者屬於理性、沉著。

後來才明白，原來，從感性訴求為出發，那是基於人類大腦的反應。如果只是從功能性價值來，這時大腦的會透過整體思考，也就是內層與外層同步連結，發揮大腦的最大效能。

《部落領導學》裡也提到，當人們只從本能的獸性大腦來思考，會無法與全腦思考來，要讓團隊所有人發揮獨立思考的本事，你需要讓每個人都停下來，好好把外在的干擾排除，以達到外部內部大腦的相互連結。

理解了這一層概念，在逐漸去想，即使沒有讓消費者進入這樣的思考流程，你又該透過什麼樣的方式，來觸發消費者的願意到你這消費的動力。

當你會選擇一家餐廳吃飯，要觸發這項選擇，就需要在用戶的心中種下「認知感」。

所謂的認知感包含兩個層面：第一，是否記住；第二，是否會回想起來。

如果缺少其中一項，那這件商品或服務，就跟其他商品一樣無從辨識。

換句話說，你要建構起你的品牌，你要讓人記住你，就必須清楚說明幾個問題：

你是誰？
你做什麼？
你的特點是？

這些問題就如《品牌的技術與藝術》裡，對於定位有一個清晰的說明：「對於什麼樣的人？你是誰？他們獲得什麼？」

如果從定位的角度來看，你不只是在定位你的產品，更準確地說，你是在建構一個認知的過程。

這個建構認知的過程，就是你能夠用一種清楚且獨特的特點，讓用戶記得住你，這個記住，就是在人們的大腦中留下一個烙印。它未必是情感導向，但卻是一項記憶的認知點。

然而，最初提到，要使消費者接受，感受到，你必須從情感價值來驅動，這種方式是最能夠讓消費者以最初的本能感知所觸發。

如果要以故事來構建，需要從消費者的共鳴情境為主體，也就是能夠有切深感，或者是使用這體驗的過程感。

這種情境打造，必須要聚焦在一點，就是從對象、使用情境、獲得感受這三個層面來聚焦作為切入點。

例如，當用戶提到，他在理頭髮的過程，你要思考，這種理髮是專攻什麼樣的客群、他們的特性，行為。第二，對於這些定位群眾，他們真正的潛在需求是什麼？從潛在需求構建起相關的情境體驗。第三，理髮過程與結束後，他們的改變，或是說，獲得了什麼？

情境的建立，必須從你所主打的定位，也就是你希望在用戶的心中建構出什麼樣的認知。這種認知定位，是驅動你後續情境構築的基礎。

打造品牌的認知定位，它是一種長時間的積累，這種積累才是你的品牌能否在未來擁有溢價的開始。

339｜《品牌的技術和藝術》（2）：定位精隨，桂氏三角形定位模組

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定位，是行銷最基礎也是最難的部分，一項好的產品或服務，怎麼定位、定位什麼都是最初要思考的層面。可以說，沒有深入人心的定位，你所賣的商品或服務，與其他產品是相同的賣。

《品牌的技術和藝術》在讀到定位的時候，真的消化了許久。因為裡面所提到的定位，不僅僅是基本的定位概念，更是有結構、系統性的定位邏輯。

這套模組被稱為「桂氏三角形定位模組」，說真的一開始讀還不太理解其中的關聯，但打磨了許久後，才真正理解到其中的精華。

《AMAZON行銷經理的獨門銷售祕訣》一開始有提到概念，你賣的不是產品，不是從販賣者的角度來販售，而是從消費者的角度回看，我是什麼？

這也是「桂氏三角形定位模組」裡面提到的核心，把這用一句話說就是：「對什麼人？我是什麼？給你什麼？」

這是從定位的角度來看，從你面對的消費族群，我們自身的產品是什麼，以及你帶給你的用戶什麼。

除了從這三個角度來檢視，還從「產品定位」、「市場定位」、「傳媒定位」。前面提到的是三種視角的切入，後者是從產品到用戶的過程中，以這三層次來逐一檢視，定位出商品在各階段面對不同人，該怎麼驅動各層定位的聚焦過程。

01產品定位

對什麼人？
這從基本的用戶屬性、居住地、生活習性、價值趨向等，基本的用戶分類。

我是什麼？
你的產品或服務，是屬於哪一種類別？

給用戶什麼？
你的產品最基本的特點。

產品定位的階段，是為了找出你的產品或服務，它的關鍵特點。這個階段必須聚焦，找出你的優勢特點。

如果是大眾量化市場，你區分好類別後直接投入，是無法產生實際效益。因為這缺少了一個認知，那就是你的強項，你的優勢，如果沒有清楚釐清這項，很容易把你產品最獨特的特點，變成跟其他產品同質化的競爭。

《從A到A+》裡面提到卓越企業都有屬於它的「刺蝟原則」分別是：
你組織的價值觀存在的理由？
什麼是你擅長的、你的優勢？
驅動你獲利的引擎是什麼？

這種你擅長、你的優勢，就是你產品對於其他人，或是你支持你持續增長的特點。切勿因為其他人都在往這市場的產品來前進，你也跟著前進，而是需要從自身的特點，以消費市場的潛在需求，從新另開一個特點。

但這種特點，一般的產品很難察覺，或者說沒有這些特點。最多只能從消費者的需求點來做為特點切入。可以說本質上還是趨向市場的顯性需求，這也就難以跟其他產品做區別，即便有只要時間長，這項特點會逐漸被消費者同質化，因為它是一種共同的需求。

02市場定位

對什麼人？
從市場層面切入，就是對於消費者的區隔做出定位。

我是什麼？
這邊的定位是在於，你的用途，也就是功能性價值導向。

給用戶什麼？
讓用戶願意交易的理由，這個特點就是延續前面產品定位的特點來驅動。

市場定位與產品定位的差別在於，從我們定位到市場定位來看，產品定位的核心在於找出那一項以我們驅動的產品特點。對於市場定位，則是從用戶的層面來區分、定位，以功能性價值來驅動市場的定位。

這邊要從一個角度來切入，就是產品的「利益點」，從產品特點，轉向消費端時，這項特點必須用消費者的角度來思考，它的利益點是什麼，這層面的利益點還可以分為兩層：最基本的層面是，基本利益，也就是我們一般大眾常看到的利益，對消費者來說是功能性價值來驅動；

在上一層，就是「最終利益點」也就是以情感性價值來驅動，很多國際知名品牌，就是以這項最終利益點來做為情感的訴求。

例如，可口可樂，它的最終利益點就是歡樂；
迪士尼樂園的最終利益點也從我們不只是遊樂園，而是帶給人們歡樂的產業；
阿里巴巴的最終利益點是，讓天下沒有難做的生意；
星巴克的最終利益點，是提供一個家與公司的第三個好去處。

另一方面，你對於「使用情境」定位，會連帶影響到市場的定位。李施德林最初是透過消毒腳的消毒水，後來香港腳藥膏，把李施德林的市場給爭奪走。後來是從新定位消費者的使用方式，從消毒腳轉變成消毒口腔中的細菌，並且以社交場合中帶給人們清晰的好口氣，為最終利益點，重新定義出新的市場。

市場定位的核心，是從用戶的角度出發，以使用情境做為市場導入。

03傳媒定位

對什麼人？
這邊就是要找尋消費者的潛在需求，除了透過洞察實際出門觀察消費者所忽略的可能，也可以從大數據分系導向新的行為。

我是什麼？
對於消費者來說，我代表什麼意義。

給用戶什麼？
你所給用戶的來自於內心最深處的情感共鳴點。

傳媒定位，主要的重點在於，從情感價值為導向，找尋人們內心最需要的心理需求。

從產品定位、市場定位到傳媒定位，它是一種從理性到感性的過程，你要怎麼吸引消費者，可以從「AIDA模型」，從吸引用戶的吸引過程來找到切入點：

「注意」（Attention）
「興趣」（Interest）
「慾望」（Desire）
「行動」（Action）

以這四個階段，傳媒的定位就是在前面三個。你如何吸引注意、如何喚起興趣，並且激發想要的行為。這三者都必須從「情感性價值」來做為傳媒的定位。

但這種定位要有效，必須是有情境，有共鳴。並且是要以「最終利益點」為出發，但是一項產品只是訴求最終利益點，並不代表一定會有效。如果你現在去賣百科全書，你的最終利益點說，這是人類知識的精華，還是無法讓消費者認同，因為缺少了情境。

也就是說，產品本身與情感性價值的引導，整個過程未必都能打動消費者，而是要從用戶端來看，什麼情況下，才是你真正的需要，這種創造需要的過程，就是為消費者打開新的使用情境。

人們不會知道他們的潛在需求，除非你透過情感導向，找出事物與生活需求的本質，作為情境使用的需求共鳴，才能一步一步引導到對方的生活裡。這個過程中，是對未來未知下所看到的情感引導，接著以功能性特點來作為支持。

總結

從三個層次來定位，不只是更全面性的定位出每個關鍵利益者的需求，並且幫助我們從功能性導向情感性。

可以說，定位，是所有行銷最基本，也可以說是最難的部分。因為你面對的是人，他們永遠會有你出乎意料之外的反饋。

也就是說，即使今天你的定位非常好，時間一久，還是有可能被消費者遺忘，甚至遺棄。

為了確保行銷定位要好，並且能夠持久，你就必須要回到你的團隊，你們的使命、精神與價值是什麼？什麼是你的核心價值觀？因為它們是影響定位的根本，這些是不會隨著時間有所變動的。

334｜AMAZON行銷經理的獨門銷售祕訣（3）： 你希望別人記得的一個特點是什麼？

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去一間餐廳吃飯，你會想起的，是琳瑯滿目的菜單，還是這家店的獨家料理。訊息要讓人記得住必須包含兩個層面：第一，認知到這件事；第二，會回想起來。

好比你提到吳寶春，會聯想到麵包，麵包的背後，是一段小時候故事以及參家世界盃麵包大賽奪下亞軍的種種經歷。吃得不再僅僅是麵包，還是一份驕傲的殊榮，一個被烘焙出來的精神。

01記憶點

如果一件商品、服務，只具備第一，沒有具備第二點，就等於是沒有被人記憶住。

換句話說，一件好的產品，必須要有一項深入人心，並且是它獨有的特色點。當有人提起什麼的時候，你立即會聯想到這件事。

例如你去一家麵包店，成列的麵包有，牛角麵包、鮪魚蔬菜三明治、蔥爆香麵包等各式各樣的麵包種類。相對於一家只賣純麥吐司的麵包店，當你想到要吃吐司時，同樣都有賣吐司的麵包店，你就會第一想到那家只賣純麥的店。

這種第一印象的直覺，就是你在用戶心理所種下的記憶標籤。

販賣一件商品、服務等，當大家都有的特點，是基本條件，唯有在這些基本條件下，你能夠打出一個特點，並對這項特點加以琢磨，再包裝，故事化等形象的構築，就是你與市場做出競爭區別的關鍵。

如同一商品，你怎麼定位，會決定你的層次，當定位的市場愈細、愈專精。就是你與其他競爭者拉開距離的起始，但需要注意的是，如果這項區隔的市場只有三位用戶有這樣的需要，你還是無法創造出足夠的初期差異化優勢。

02文案標題

為了強化你的特點，從你的文宣、行銷層面來檢視，什麼是你的行銷要素，這些包含了：

主題名稱：能夠用一句話定位出這項商品或服務的點
文案說明：呼應主題，情境化帶入以用戶角度並以關鍵字帶入產品的著眼點
顧客情境：這就是你用什麼元素的圖像化構圖，讓用戶看到這構圖後，會導入到情境中

之前有提到，用戶在決定購買的過程，要先從情感層面帶入，再到功能性層面。

主題、文案與情境示意，都是在打造那種情境價值，吸引點的創造是為了讓用戶想像使用這項商品或服務的過程，所產生的利益並把可能犧牲掉的過程，更全面性地幫用戶梳理書它所得到的價值。

03通路整合

從消費者使用經驗來看，以AIDA模型為基礎，可以區分為四大類別：

認知(Attention)：你怎麼抓住用戶的眼球注意
興趣(Interest)：你怎麼激起用戶的興趣
慾望(Desire)：當有了興趣後，怎麼創造需求
行動(Action)：有需求後，你麼創造行動

整合通路的過程，除了先消費者端來看，還需要從使用平台的性質來檢視。

線上通路：影片、部落格、電子報、社群、電子郵件、官方網站
實體通路：電視、收音機、雜誌、報紙、DM

各種平台有其相對的特性與用戶使用時間長短。為了使各通路能夠有效的整合與發揮效應。

須從你的商品，你是誰、誰是你的用戶作為出發點，只有事先知道誰是我們的關鍵用戶，才能夠讓通路的效應有效投放在使用者注意中。

相對於都是線上通路，每個人都用線上通路為出發，你怎麼準確吸引到關鍵用戶？

投放的效果，回歸基本就是找到那關鍵20%用戶，但這並不意味著數據不重要，但不是主要，而是你怎麼用那20%用戶導入到用戶的社群中。

也就是說，你的用戶品質，是會吸引相關特性的用戶，與其花時間去找，不如從已有的舊客戶中去找客戶連結中的網絡。

總結

這次行銷投放的成功，並不意味著下一次也會有同樣的成功效果，有時會與我們設想的情況相反。

也就是說，沒有所謂最完美，只有再不斷更好的過程。如同小步快跑，一次一次的升級調整，始終有一個點是打出成功的關鍵。

這並不是說沒有準則，而是即便在所有的準則下，也可能會有失準的時候。因為服務的對象是人，而人就有許多的不確定性，即便人們認為這些可能是他們實際的顯性需求，並不代表就是絕對的需求。

只有實際出門走訪，或者以數據量化分析，就有可能找出用戶的潛在需求。

這些潛在需求，才是用戶所沒看到，但又是內心真切的渴望，這種渴望只能聚焦在一點，如果訴求太多，就會失焦了打動人心的想要。

332｜品牌的技術和藝術（1）：你賣的不是產品，而是靈魂深處的渴望

共計 806字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

如果提起高鐵的競爭對手，你會想到那些可能？是台鐵、客運、還是航空業。

但這項問題必須從一個角度來看，促使人們搭乘交通工具的理由是什麼？

答案在於人與人的面對面接觸。透過實際的體驗，來感受到當下的感覺。

然而，有項科技卻打破了這樣的邊界，那就是互聯網的普及，使你可以很方便消除距離與對方溝通，進而對於交通工具的使用需求降低。

因為網路或電視直播的便利，大幅度的降低人們對交通工具的依賴。雖然需求降低，還是能夠創造另一類的消費需求，就是實際接觸的感動。

所以你在台灣高鐵的宣傳影片中，可以發現，當交通工具不再是交通工具，而是能讓遠離家鄉的你我，成為一種縮短情感間的距離，一種家就在身旁的感動。

面對品牌形象的塑造，定位，定位什麼？什麼是顧客最在乎的利益？這是情感價值的形塑過程。

換句話說，普通的行銷過程，他們所賣的是一種產品或服務，相對於那些觸動人心的品牌，他們都有一致的共識，他們賣的不只是產品，還是一種情感的歸依。

這種情感價值，才是我們行銷時最重要的核心與初衷。

可口可樂品牌一直以來的形象定位就是「歡樂」，就連聖誕老公公的形象，也是可口可樂所塑造出來的。1930年代可口可樂公司為了塑造「歡樂」的品牌形象，他們透過聖誕老公公的一系列策畫，當一個品牌形象成功的與歡樂連結再一起。

然而，所有品牌形象一定要朝向最高精神層面來形象嗎。確實用最高層級的利益點，能夠打造出持久與獨特的品牌形象，但更多的時候，品牌形成是一個過程，而不是幾次性的結果，它的情感價值是會透過一次又一次的形象所推疊起來。例如全聯品牌的形象從「便宜一樣有好貨」開始，始終如一的定位，最終這樣的感知價值也深入在用戶的腦海中。

所以，品牌形象的定位，要做的是找出那一個只屬於你的的品牌精神，如果什麼都主打，就等於沒有定位，只有聚焦在一點，讓用戶可以想到XX就知道是XX，這才是品牌被定位成功的關鍵。

327｜對手偷不走的優勢（7）：Yes, we did

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如果歷史創造了歧視，同樣我們也可以把歧視，永遠保存在歷史教科書中。這是我在前美國總統歐巴馬學到的精神，在某次演講中提到「穆斯林是我們美國的一部分，從建國開始，就有他們的身影，共同參與，共同扶持，共同打造出屬於我們的家園。」

可以說，歐巴馬不管在共同的願景描繪、共同精神提及，共同歷史的回顧，都是值得學習的典範。因為這些共同，都是為了追尋出偉大的願景，這是一種不分你我，而是我們共同開創的未來。

同樣對於一個團隊，你問他們「現在，什麼事情才是最重要的？」如果一個團隊能夠清楚回答出這個問題，就可以避免團隊的兩種現象：團隊過動症與各部門主義。

當你把銷售數量的增長、服務品質提升、技術研發再創新、人才發展再突破等項目都是重點目標時，就會出現一件事情，團隊各部位爭取達到各目標最大化，使內部資源無法成功的聚焦使用發揮團隊的功效。

《成功，從聚焦一件事開始》提到始找出最重要的一件事，你要做的不是加法，而是減法，透過減法，一步步的篩選出真正重要的事情。

然而，即便領導團隊知道這件事情的道理，卻還是無法達成，又是什麼原因？

相對於，有些團隊即便發生狀況，還是能相互合作達到最終目標，這類團隊就是警察、醫療、消防單位以及作戰單位。你很少看到當一位病人要急救時，醫生們在爭奪急救的資源，或是作戰單位會因為不願去支援，辯論誰要先上，誰負責等等的情況。

這些都有一個共通點，那就是「急迫性」當一件事情愈能讓團隊感到急迫，並且所帶來的效應會危害團隊時，這種急迫感會進一步把大家的目標聚焦到一件事情，也就是怎麼解決現在的狀況，為了解決此事情，我們現在最重要的事情是什麼？

01主題目標

如果6個月後要達成這項目標，現在我們要做什麼事情，才能達到那個目標？

當你問你團隊裡的人這個問題，他們的回答是否一致，會決定你的團隊是否真的會到達那個目標。

這個最重要的目標稱為「主題目標」，也就是你們團現在最重要的一件事情是什麼？

然而，這個主題目標的描述必須基於四種原則：

單一性：只有一個最終目標
時限性：目標著實現範圍從三個月至十二個月。如果少於三個月，只會讓團隊成員覺得這是做表面的事，如果是超過十二個月又會讓團隊成員感到目標太遙遠，沒有切身感。

無法量化：訂定主題目標時，不需數據，因為這會框住目標的延展性。

共同承擔：這個目標必須團隊共同承擔，即便不是直接關係，也要視為最重要的目標。

02解釋目標

當主題目標討論後，擁有一致的共識，即便不是最直接關聯，各部門都必須共同承擔目標。換句話說，卓越團隊對於目標的共識是以，組織整體利益目標大於各部門的目標，如果缺少了這一層共識與認同，還是會回到各部門主義，為了各自目標而失去了整體一致性的發展。

除了定義出「主題目標」後，必須清楚說明，哪些行動與方式，可以讓你的團隊達到那個主題目標。

同樣，對解釋目標有三個原則：時限性、無法量化、共同承擔。

這一層級著重在於，當主題目標出現後，接著如何達到主題目標的方式，透過各項行動說明你們可以用什麼方式達成這個主題目標。

這時會出現一個問題，那就是「解釋目標」的數量要有多少，基本三至五個的範圍，最好以三為基礎，做為行動計劃的投入。

03標準作業目標

這部分就是你在日常的作業目標設定，例如銷售量、營業數字增長、客流量、翻桌率等目標。

最後一層的目標定義稱為「標準作業目標」透過可量化與直接性作為目標設定，在探詢目標的同時，必須不斷回顧解釋目標與主題目標，串聯起這些數據目標是否達到同樣的一致效果。

有時主題目標會從標準作業目標而來，這只說明這個標準作業目標的層級提升，當達到階段性目標後，還是會回歸到標準作業目標。也就是說，標準作業目標是為了達到主題目標的手段，而不是目的主體。

總結

什麼才是最重要的？思考這一點時，團隊領導者必須問自己幾個問題：

什麼是團隊存在的理由？
什麼是指引你行為的價值觀？
什麼是定義你的營運
團隊怎麼贏？

到最後的團隊怎麼贏，透過策略層面逐步定義出團隊的發展方向，再確認這些方向後，檢視當下，什麼是那一件事。

這時逐步把願景、使命與價值觀等團隊基礎為核心，從策略角度出發，延伸至行動計劃目標。

這一系列的過程是為了讓團隊清楚知道，你的團隊所做的每一件事，都是為了團隊存在理由。

如同歐巴馬在他卸任時把8年前的競選口號「Yes,we can」變成「Yes, we did」

是的，我們做到了。

326｜AMAZON行銷經理的獨門銷售祕訣（1）：什麼是你的情境價值

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如果要說香水史上的奇蹟，可以說非Chanel N°5莫屬。最近在書店看到《香奈兒五號香水的祕密》裡面有一段話特別深刻：「它不只是香水，更如同一種文化的象徵，簡直就像可口可樂代表的精神。

對於品牌的最高境界，就是能把一件看似平凡的東西，讓它可以活出自己的生命。

這種生命感，隨著時間一起成長。如同行銷的過程，它不只是一個片段的點滴，還是要把整個點滴編織成一張網。

對於顧客來說，你買的已經不再是一項商品、一種服務，更多的是它所帶給你的感覺。

01感知價值

Chanel N°5的生命。就是透視出香水背後那女子痛心與失落的一生，最終展現出自己的獨特的生命。

每個品牌背後，都有它的象徵故是，更是讓你我透過這品牌與不同時空下的人們對話，或者喚起共同的生命圖騰。

然而，在商品策略上通常只會想到降價，透過更低價格來獲取市場，但也有例外，透過降價後，在可負擔的損失下，比競爭對手損失更少的來換去後續市場份額。

通常，降價，意味著是把自己的「感知價值」給拉低，所謂的感知價值，是品牌、品質與形象等綜合，當你把一件1000元的商品，降價成為800元的時候，它的感知價值也同樣會降低。

這也是為什麼消費者寧願花10,000元買10cc的香水，卻不願意買100元6000cc的香水，即使兩者製作成本是每10,000cc成本10元。

因為前者的感知價值相對於後者來說更為稀缺，並以高價來換取，連帶增加商品的「感知價值」。

02功能與情感

如果你在IKEA買家具，你買的是這個價俱的價錢還是這個家具所帶來的改變。

購買商品本身，有它的「感知價值」，這種價值還可以再區分成為兩類：

功能性價值：規格、使用方式
情感性價值：內心的感覺

在銷售手機時，都會有這兩種價值說明，一種是功能價值，例如，這支手機的厚度、螢幕寬度，幾吋等使用的情境。這種視角往往是從企業的角度來看，卻容易忽略顧客面的真實需求，就是情感價值。

當你會想買一支擁有照相功能的手機，最先考慮的是能否把生命中的每一刻給記錄下來，這才是使用者的情感價值。

換句話說，從用戶情境需求面來思考情感價值，買家具也是為了讓生活有改變，所以在IKEA裡透過當你擁有這家具時，對你的生活有什麼改變。

情境的影響，會源自於你最初設想的情感價值，如果缺少了這一環，就會變成一般販售產品，而忽略了用戶體驗。

03潛在需求

怎麼找出適合用戶的體驗需求，最常會用問卷或面談調查，但這種調查出來的結果，只會是顯性需求，也就是用戶都知道，或者他們覺得可能、可以更好的部分。這種獲取的資料，最多只能讓產品或服務轉乘「改善」的層面，對於創新商品，則必須從另一個觀點來切入。

能創造出引爆點的需求，是連用戶自己也不知道，直到你給出來後，他們感到驚訝的感覺，這種需求稱為潛在需求。

然而，潛在需求難以被察覺，因為連用戶也不知道，所以，有兩條方式可以操作，第一，「出走現場」，直接到用戶使用的環境裡，透過洞察的方式，觀察出用戶不曾注意或是覺得不在乎的地方；第二「數據分析」如同Netflix透過過往數據察覺到，什麼樣的影片、劇情、演員或使用方式，是用戶的常態，依據這樣的標準，來做為自製影集的發展，最後這些自製影集都獲得非常成功的影響力。

總結

從賣「什麼」的角度，會察覺到，並不是透過降價，就可以持續經營下去。而是要去思考，什麼是你的強項，你的特色。

顧客在物質比較的過程，已經難以從眾多商品來區分什麼對顧客最好，是他們要的。以至於把選擇的標準轉變為最直接的「價格」。

但是，當你用低價格策略作為主體，一定會有人比你用更低的價錢來出售。加上網路便利，根本無法與大平台型企業做競爭。

最終，要使賣的商品與服務能夠持續下去，必然要朝向「價值定位」也就是，什麼是你獨有的。

即便是在一般性商品，還是能透過定位從新打造新顧客定位。因為顧客是被創造出來的，所以從價值層面一步步找尋出，有共鳴情境，體驗時所帶來的轉變，以及對個人生命有什麼標誌性。如同Chanel N°5所代表的，不僅僅是一瓶香水，更是一種文化，身分的標誌。

324｜願景領導：相信未來會和過去一樣成功，或者更甚以往

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一家企業能做到讓員工感到驕傲，那就代表，它所訴諸的不是它的功能，而是讓一件平凡的事情，變得不平凡。這個不平凡，就是為這世界帶來什麼不同凡響的影響。

曾經以為咖啡就只是一杯咖啡，直到6年前看完《勇往直前：我如何拯救星巴克》，理解到，星巴克不只一間咖啡店，還是一種文化與精神。星巴克的企業文化以及執行長霍華舒茲，都是我模仿和學習的對象。

每次的閱讀，都會在書中感受到相同的共鳴，因為在書中會看到自己的模樣，這是星巴克執行長霍華舒茲在從新回任星巴克後，對星巴克重新做的轉型與變革，如何找回一杯咖啡的感動。

你會真真實實的感受到一個人的信念，對於一個團隊來說，會有多大的影響力。而從此也讓我更深的扎入於此，一直致力於想理解怎麼培育領導者，讓你不僅是領導者，更是領導層級的更高境界，也就是所謂的「願景領導」。

最近聽完DDI中國華南香港總經理 Ellen 提到面對未來領導人才的發展，在「指導和發展人才」以及「願景領導」上是與年資無關，這是跟個人的特質與價值感有關，不會隨著時間而轉變。

我在培育各校不同社團的領導者時，也真的確實感同身受，不是所有的領導者都能走到這個境界。即便是指導到相關能力後，還是會因為個人特質，發展到一個瓶頸，或是難以跨越的鴻溝。說白了，就是跟個人格局與視野有關。

如果說得更準確一點，就是時間會檢視出一位領導者是否為願景所驅動。如蔡志忠曾說到：「一般人是超越顛峰，到顛峰就下來。匠人是到了巔峰不能下來，要一直在巔峰上，愈來愈好。」

它是一個持續，並且段精進的過程，而且是一條無止盡的道路。

我在陪同兩百多位領導者的過程中，會清楚地看到一位領導者能否成為願景領導，並不是說這位領導者多會說話，或者是在舞台上有多風光。

相對是在他失敗、失意時，或是一個人做事情時，所散發出來的感覺，這種感覺是從對方的言語、用字可以清楚的感受到。

其實在所有領導者剛上任這個職位後，都會有個人感覺的榮譽提升。對於個人發展有相對正面的影響，但同時也察覺到，會有一群人會把這種感覺膨脹太大以至於把自我放在團隊之上，把團隊給搞跨的，或者是不負責的直接離開。

但這並不能說所有人都會走偏，有些領導者在被告知後確實做出轉變，同時有些還是持續原有風格，但基本上後者所帶出來的成績，跟前者差距至少2-3倍。

更進一步觀察發現到，其背後的原因來自於，他們都把團隊放在個人之上。以及願意去做反思與調整，接納各種不同觀點。

直到後續的願景、信念與價值觀的領導上，也就是開始培育到更高階的領導技能時，差距就更加拉大。

雖然有些領導者可以培育到相對程度，但一離開這職位久了後，再次與對方接觸，就已無法感受到那種精神。

最近看到阿里、騰訊或中國星巴克對於90後的培育，以及投入到管理層的力度，真的感到心寒。因為在思維、格局與水平都讓我腦洞大開，論邏輯觀點與全球觀我都必須再精進，可以明顯感受到一種急迫感。

而我的使命就是培育、發掘與影響更多未來人才，讓他們看到他們可以，以及對於未來希望的一種可能性。

如同舒茲所帶給我的˙無論成功的定義什麼，都要懷抱希望，相信未來會和過去一樣成功，或者更甚以往。

319｜對手偷不走的優勢（5）：團隊的性格

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價值觀對於團隊而言，就是一種行為的依據，也就是你在執行任何事情時，評斷的標準，同樣，在每個團隊中，都可以見到各種價值觀，有的是自身帶有，有的是潛在價值，而有的是團隊正努力朝向的價值。

換句話說，每個價值觀的背後，都有它的區別，《哈佛商業評論》中曾提出價值觀的類別，分別為：

核心價值
潛在價值
未來價值
基本價值

最初在團隊的形塑時期，除了會規畫願景、使命，還會包含一個重要的元素，那就是「什麼是你的團隊價值觀？」

然而，你只知道團隊要有價值觀之外，還必須要能夠辨別出，什麼是團隊的核心價值觀、基本價值觀、潛在價值觀。

如果沒有清楚的認識你的團隊價值，

核心價值：代表團隊裡最核心的根本，如同一個人的靈魂，它是不會被變動的，因為那是所有團隊最核心，也是最根本的價值。

基本價值：這意味著團隊的基本門檻，就是最低限度的基本價值觀。

潛在價值：隨著團隊發展，會漸漸形成你沒有意識到，但是對團隊來說又是不可或缺的價值觀。

未來價值：它是一種你的團隊沒有，但是你覺得你的團隊需要價值觀。

以時間的角度來看，核心價值，是團隊的根本，也是行為準則的依據，相對於基本、潛在、未來來說是可能隨時代的不同，而有所變化。

例如書中有提到一個案例說，有家航空公司裡，團隊的核心價值是「幽默」，就是在招聘時，你會不會說笑話，或者其他幽默的方式。

之前有位客戶投訴說「你們的空服員在教導我航空安全時，竟然以笑話來面對這嚴肅的事情」

當時執行長看到這封信後。沒有對員工做出指正，只會客戶回了一句「希望還能見到您。」

所謂的核心價值，如同團隊的個性，如果團隊領導者不能堅守這樣的價值，那就代表這不是團隊的核心價值，最多只能算得上基本、或是未來。

另一方面，在辨別價值觀時，常會誤把基本價值誤認為核心價值，就會發生一種情形，團隊無法建立起共同行為價值。

如同一部憲法，它是基本的核心價值，其他法式依據憲法來做描述與展開，如果把兩者的概念混為一體，會使團隊在根據價值判別時，做出不同的反應。

也有一種情況是把未來價值，當作是核心價值。它屬於團隊現階段沒有的價值觀，在團隊轉型，或者轉變下，團隊領導者就必須先做出行動，舉例證明在調整的時期，哪些是你的團隊需要進一步的行為依據。

最後，要找到團隊價值觀，就必須要從團隊裡的「人」來找尋，在團隊中的人才，他們所擁有的共同特徵與價值是什麼。

與此同時，也需要從團隊裡最難以融入，但卻有高績效的人，來分辨出個人的特質與價值依據。

最後，從這些價值中找出什麼是核心，然而，團隊除了構建核心與基本的價值關外，潛在價值與未來價值是幫助團隊創造創新的激勵因子，對於團隊領導者來說，未來的藍圖中在每個關鍵點，都需要適時對團隊價值衝擊，才能讓團隊價值觀持續成為行為指標。

316｜對手偷不走的優勢（4）：團隊與人一樣，都有存在的使命

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你知道，人在哭的時候和祈禱時，我們都要閉著眼睛嗎？那是因為，這時的你是在用心來感受與對話。

《一平方英吋的寂靜》作者提到，所謂的寂靜可以分為兩種，一種是外在寂靜，一種是內在寂靜。外在寂靜意旨當我們在一個安靜的環境中，會開始拋開當下的枷鎖，從新與這世界連結；內在寂靜則是尊敬內在的感受，這種感受是即便你身處在喧擾的城市中，也能保有屬於自己的一片天地，更趨向於感恩知足的心境。

為什麼書店、美術展、博物館都需在一個相對安靜的空間裡，因為那是你開始進入到另一個心靈空間，打破時間、空間，沉浸在生命厚度之中。

所謂真正的寂靜，並非完全沒有聲音，而在於說，及即便外邏輯不斷叫你停止，內在的聲音卻不可忽視。

當這種內在聲音逐步放大，到多個人共享時，就是所謂團隊的願景、使命與我們為了什麼而聚在一起。

團隊除了建立基本的信任外，還有另一個卓越團隊的要點，那就是團隊透明度，要構建一個良好的透明環境，就必須從讓團隊中的每個人，擁有清楚一致共識。

也就是說，建立卓越團隊還包含了一個組織存在的意義。但是，對於團隊的共識，往往會低估團隊領導者對於共同目標認知的意涵，以及錯估了這種些微認知上的差異，會導致整個團隊走向不同的結果。

就好比蝴蝶效應一樣，當領導層的認知有些微的差異時，在階層組織一層又一層的傳遞後，容易導致認知偏離了原來的軌道。

所以，對於團隊領導者來說，必須認知到，你所傳遞的願景、使命與價值觀，是否都有共同的默契，與此同時，你又該如何找到屬於團隊存在的理由。

01存在的理由

《基業長青》中分析出那些卓越的團隊，都擁有一個清楚的目標。如同做一件事，少了為什麼做這件事情的意義，你很難有長久持續下去的動力。

因為人類是一種意義型的物種，即便對於不清楚、不理解的現象或者是事物，都會去賦予一種意義。例如，當人們遇到天災的時候，因為不知道為什麼會這樣，所以就會把這現象當作人們做錯事，老天生氣等。

同樣是賦予意義，卓越團隊是怎麼構築出他們存在的目的，答案就是「有理想性」。這種理想性，就是支撐團隊持續下去的核心。

從企業存在的理由來看，企業存在的目的，就是讓人類擁有更美好的生活。所以，它是一種創造性的理想目的，如同管理大師彼得‧杜拉克說：「企業存在的目的就是創造客戶。」

當年賈伯斯在邀請百事John Sculley到蘋果時說：「要下半輩子繼續賣糖水，還是要改變世界？」

什麼是好的「存在目的」？就在於它能讓你的員工或是顧客認同。但這並不是一次性就可以知道，而是需要一段時間打磨出來。

02普通的執行勝過完美的規劃

目的的產生，並不是追求到完美，而是先構想出藍圖後，在實踐的過程中，不斷的修正調整再升級。

愈是追求完美的解決方案，反而會讓我們錯失了搶佔市場先機。做企業如同打仗，而你為市場提供的解決方案愈快，才能持保有市場的主導優勢。

因為在互聯網的時代下，頭部效應會愈來愈明顯，各市場領域中第一名就會寡佔掉大半的市場。或許有人會提《長尾效應》中提到，那些剩餘的市場逐步積累也能夠打造出跟頭部相競爭的優勢。

事實上，從Google、facebook或Netflix原本也都奉行長尾，後來發現長尾的市場利基太小，無法撐起全球級企業。因為他們發現一個道理，如果你不把自己給競爭掉，就會被其他企業給佔去，也就是回歸自身存在的目的來重新審視。

當你專注在找尋團隊的存在意義時，並非是在區隔你與競爭對手。如果是後者的想法，只會讓你失去團隊真正的初始方向，變成配合競爭對手而生的團隊。

找尋存在價值，是為了理解自己、找尋自己、認識自己。當清楚知道我們為何存在的理想時，它就是我們存在的核心。

如果一直沒有明確團隊存在的目的，就會導致團隊成員碰到問題只看得到眼前，無法看到更長遠的未來，因為只能注視到短期的利益，卻沒有團隊長期存在的想法。

03團隊的個性

擁有了存在的理由，接下來就是怎麼做，這就包含到什麼是你團隊中的價值？

價值觀，是指引我們所有做事情的出發點，也是幫助我們找到志同道合的人，以及願意相信、認同這價值觀的客戶。

所以，價值觀它不只是你的行為指標，更是你團隊的性格。

然而，在設定價值觀的時候，最容易犯下什麼都有就是好的團隊價值，例如有個團隊說他們擁有，誠信、熱情、正直、堅忍、專業、友善、創新、負責等，這時團隊成員看到你所設定的價值時，往往也就是看過就忘記了，即便記得住，在面對顧客時，也會不知道什麼才是他們的行為指標。換句話說，價值觀要有效，有兩個方向，其一區分價值觀；其二，價值觀的有效排序。

《哈佛商業評論》中對價值觀的區分分為：核心價值、潛在價值、未來價值、基本價值。這四種價值觀的類別，就是把眾多價值觀分析，找出屬於團隊的核心價值。

價值觀的有效排序，是為了讓你的團隊在執行時，知道什麼才是我們在乎且重視。例如迪士尼樂園的員工，他們所擁有價值觀分別為：安全、禮貌、精彩表演與效率。這邊所列的前後順序，也代表在服務時的優先順序。

為什麼「安全」最受到重視？因為迪士尼知道，如果遊客來迪士尼玩，最後卻被抬著擔架離開，他們的臉上必然沒有遊玩的笑容。

當員工用禮貌來的態度來回答遊客的問題時，這時突然在某個遊樂設施傳來尖叫聲，員工知道價值觀的排序，就要馬上去遊樂設施的現場，因為那是團隊共同的「第一價值」。

總結

安藤忠雄曾說到，它所設計的建築，如同人才的培養，建築與人都有它的獨特性，沒有絕對的優劣，只有相對的特色。

建築如人，人如團隊的個性，每個團隊都有他的性格，有人會說，如果一個團隊的存在是為了賺錢，那就把邏輯給弄反了。

所有賺錢的企業，都是他們展現出特色後的結果，或者是一種手段，而非目的。

如果是目的，那麼團隊也無法走得遠。

你會想進入一個卓越團隊裡，往往是因為這個團隊讓你看到它存在的意義，或是你能夠在裡面所創造的價值。

然而，為什麼有很多團隊也有它卓越的目的，卻沒有持續發展起來，最根本的原因在於，團隊領導所展現的行為，與他所講的背道而馳。因為人們不會記得你說過什麼，他們只會記得你做過什麼。