437｜《將培訓轉化為商業結果》（1）終將被時代淘汰者所具備的觀點：解析學習低效的外部歸因與內部阻礙

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戴爾的70-20-10學習法則，對於員工的學習發展上，有70%由工作經驗來學習，20%是指通過輔導來獲得，10#則是藉由正規學習所習得。

通常在這學習模型上，最常會去注意到70%的學習效益，卻也容易忽略了10%的價值。例如，通常我們在讀一段文章時，只佔5分鐘的時間，但是這5分鐘的時間，則是喚起我們思考，省思的關鍵點，因為有了這五分鐘的基礎，可能有60分鐘的思考、推演，進而在實際操作的過程中，逐步的填補完善整個學習模型。

換言之，當學習的占比100%都是藉由經驗來學習，或者100%通過指導來學習，100%從正規的學習方式來學習。最終都有可能達到我們所設想的結果，只是所耗費的「時間」將會變成一種高昂的成本。

例如，如果全部藉由經驗來積累學習，從A級到達D級的時間需要花十年；相對於，透過經驗60%學習30%指導10%教學，達到同樣的成果，卻只需要一年的時間。

兩者之間的差別就在於，單一向度的學習歷程，是只會積累單一向度的學習類型。透過三種類型的綜合學習；培訓、指導、教育等三方面共同疊加互補，才能讓新行為的產生，能更適應當下的情境。

所以在70-20-10比例上，並不一定是絕對的比例，更需要從產業領域、變遷速度、組織文化等面向來反推內部的員工學習發展上，什麼樣的學習比例更能發揮「效率」。

01為什麼培訓無效

如果說績效是決定企業發展的唯一指標，績效問題，就會導致成長遲緩甚至衰退。

當遇到績效問題時，必定是期望與實際的狀況產生的差距，為了填補這段差距，經營層就必須提出所謂的「績效改善計畫」。

然而，怎麼改，就必須回到問題的本質來看，也就是先區分問題類型。

通常績效問題可以分為四大類：

員工自身
工作內容
職場環境
政治商業環境

第四項則是偏向外部環境的影響，可控性則屬於低控制範圍。所以，這裡聚焦在可控性較高的內部因素來思考。

如果站在培訓的角度來看，員工自身、工作內容、職場環境這三類的績效問題，能夠以「培訓」的方式來達成效果，就屬於員工自身。

換言之，如果今天績效問題是出在「工作內容」或「職場環境」這兩類時，你做培訓所產生的效果只會是低效果，甚至是出現無效的現象。這才會說，即便參加了許多培訓，問題仍然無法解決，因此就認定培訓無效的想法。

但實際的情況是，解決問題的「方式」出了問題，以及釐清核心問題的角度出現失焦所導致的結果，而不是培訓本身的問題。

這也就需要釐清一個概念，所謂的培訓又是什麼定義。

02培訓是為了改變什麼

如果要使一個人出現行為上的改變，就是當他遇到問題時，不再以舊的行為解決問題，而是以新行為解決問題時，這時改變成會被成立，改變必來自於得到新的觀點、思想，才會有所驅動，這種獲得，也就是學習；相對的，所謂真正的學習，也只有改變，才能被稱為有效。

《交互式培訓》中針對學習區分三種模式，分別為：

培訓：為了得到單一重複、精準行為
指導：面對變動時的怎麼做
教育：精神、價值長時間積累的心態

這三種模式中，都是對行為出現了改變，這種改變的依據，則來自於不同的結果。換言之，當我們所期望的結果是精準行為，重複性高的事務，此時學習類型就偏向培訓；如果是期望精神、價值觀的改變，則需要以教育的方式來引導。

之前提到，員工自身的問題，藉由培訓來做為改變，為了達到這種改變，就必須是某種差距的產生，也就是我們期望的結果，跟現實的結果產生的差距。

這種差距則源自於「缺乏技巧或知識」所產生的差距，同樣，為了填補這段差距，培訓所解決的不僅僅是技巧和知識，更需要理解需要達成什麼樣的學習成效。

也就是，透過學習本身來填補的是希望獲得重複行為的培訓，還是能夠應對變化的指導式學習，又或者是建立精神價值觀的教育化模式。

我們設想的結果，將會影響我們怎麼選擇怎麼習得改變的方式。但這邊只解決了一個問題，那就是準備的工具。因為要使改變真正被實踐，還必須要有獲得如何改變者本身是否認同，一但缺少了這一環，即便是設計再好的培訓體驗，都將讓學習的成效大打折。

03還要有你的願意

檢視培訓是否有效的判別方式在於「學習者願意使用新方法」。這邊就有前提假設，如果組織中的文化與價值觀，或者是工作環境，以及工作內容不支持新行為、新方法的嘗試，出現，即便學習者本身有意想改變，最終都將被環境的制約所設限住新行為的出現。

如果這種前提假設沒有被釐清，即便有再好誘因，都將無法被全面檢視出來。這也就是為什麼許多大企業會併購其他新創公司，或者鼓勵內部創業，因為，要在既有的組織結構中產生新改變、新行為的同時，必然會出現降低績效的可能性。

對外併購，或內部創業就是脫離既有的邏輯結構中，在創新的制度，也才能避免，在「績效」與「改變」中出現衝突。

當前者的問題是可以被排除時，我們才能聚焦在學習者本身的意願。因為前者是由於外部環境的制約，現在則是探討內部個人的意願程度。

這種個人意願的問題則來自於：「我是否願意打破舊習慣，以新習慣來面對。」

可以說，要解決個人自身的績效問題，你不只是需要探討怎麼改變，還必須要釐清一件事實，對方對於新習慣的接受程度。如果對方不願意接受新習慣的行為方式，就只能用舊有的行為來解決原本的問題。

如同愛因斯坦所說：「全天下最愚蠢的事就是，每天不斷地重複做相同的事，卻期待有一天會出現不同的結果。」

這其實就牽涉到一個問題，為什麼許多企業裁掉在組織高齡或在職位上待很久的人，那都是因為，他們不再願意去改變，去做新行為的嘗試。

這無關個人的能力與否，因為他們本身就是績效的問題。而且企業的生存源自於獲利，無法再創造獲利價值的人，淘汰只是時間的問題。

然而，還可以再進一步探討，為什麼不願意去改變。很多時候都是因為自信過了頭，所以產生自滿，也就不願意再去做新的嘗試，因為一切都是這麼的理所當然。然而，現實是，現在的改變是秒秒鐘的事情。

360｜《斯坦福商業決策課》（1）未來卓越決策者的必備特質

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現在的你，就是你這一生中所有決策的總和。也可說，未來的你想要變成什麼樣，你所有的選擇，會告訴你，什麼才是正確的。但是當你做出令你滿意的選擇時，就一定是最好的選擇嗎？這就是決策時，第一個重要的認知，決策，並不等於你所要的結果。

好的決策不一定產生有效的結果，這意味著，決策的過程中是一種不確定性的過程，你無法知道什麼情況才會做到最好，或者說，是什麼因素導致你成功的。

但決策本身並不一定就是對的方向，有可能在一開始做決策時，已經在錯誤的方向，最終還是有可能達成正確的可能。

換句話說，決策與結果，兩者之間的關係並不是絕對，而是一種分離開來的關係。你以為好的決策，未必就會產生出正確的結果。

這裡就會看出一個問題點，那就是什麼影響決策？又或者為什麼高質量決策，到最後無法產生出好的結果。

例如，一家生物科技公司，決策者下令在三連內研發某種方向的生物製藥。最後地的是要成果在市場上大受歡迎。但是過了沒多久，這款藥品被診斷出有害人體並會產生嚴重副作用。導致這間生物科技公司面臨倒閉。

01好決策，不等於有好結果

在前一段決策產生出正向的效果，但是，最終的結果卻是導致公司面臨衰敗。這之間還有許多可以操作的過程，單從決策層面來看，你會發現到，它不是一的靜態，單一性的動態過程。而是牽涉到市場方向、未來發展、消費者情感等各種層面因素的疊加考量。

如果就決策者來講，單憑一、兩個訊息就做出決策，很有可能產生出兩種可能性：

第一，只用簡單訊息所做出決策達到高質量的回報結果
第二，達成的成效完全失敗，甚至讓自己陷入危機。

同樣的決策，有的人用少量訊息就可以達成高效能，有的則反之。
這兩者間關鍵差異就在於何處？

然而，要了解怎麼做出正確決策的過程，你必須先理解，是什麼影響了決策的方向。

02滿意的決策與好決策的差異

這個答案就來自於我們自己本身，也就是個人喜好。

換言之，在決策定義中，會有兩個層面：

其一，令你滿意的決策
其二，最好的決策

前者就是個人影響決策，後者則是事實影響決策。兩種決策的出發點不同，就會導致影響結果的差異。

這也是為什麼許多做決策的機構，都會有屬於他們一套的決策模型，或是流程，就是避免出現「令自己滿意的決策偏差」。

但這邊又會出現一個疑問，即便有的決策者帶有情感或個人觀點來做決策，最終的結果還是往成功的方向，這又是為什麼？

其中的差異來自於「好」和「最好」之間的思考維度不同。

「好」只是個人主觀上的認為
「最好」是由外往內檢視，這真的是最好的想法嗎。

前者是還是聚焦在個人思維框架中，後者則是從經濟、社會整個世界來檢視，現在這樣的發展就是全世界最好的嗎？

《雪球》描寫了巴菲特是如何成就股神，但很多投資機構紛紛學習模仿巴菲特的賺錢與財富增長的方式，但是，卻沒有一個能夠超越巴菲特，這又是為什麼？

書中就提到一個細節，也就是巴菲特的專注力，當巴菲特要投資一家公司時，一定會去了解它過往資料，甚至到該公司與負責人會談。

也就應證所講的「不投資自己不熟悉的領域」所以，再投入之前，一定會充分理解，從不同面向，如同360度考核一般，全面檢視這家企業，還包過了它的過去。
這也是巴菲特之所以在每次決策時，都能創造出比他人更高的投資回報率。

可以看得出，一項好的決策，不只是憑個人喜好，更重要的是你能否看到別人所沒看見的。從維度的話語來講，有的人可以站在10樓看一件事情，有的人則可以站在100層樓看事情。

兩者所做出的決策方向與布局所見，都不是單一的差異，而是疊加差異後的指數級差距。

但就決策的可控與不可控的層面來看，兩者能夠聚焦在可控範圍的事情，就是決策層面，因為我們都無法明確知道決策後的結果，可是我們能夠選擇你可以選擇的改變。

呼應前面決策高度來看，所有決策最終比的，都不是決策的結果，而是在決策的當下，你的決策質量。

如同《三體》中提到高維度打低維度，如同你打螞蟻一樣，從三維空間變成二維平面。所以，決策本身需要有條件，必然是你的從什麼維度來出發。

03有經驗，等於有好決策能力嗎？

決策經驗的角度來看，為什麼需要多人們看經歷來做為決策者的品質，如果決策者經歷，並不足以決定決策品質的好壞，也就是好的結果。

決策的要點，就必須回到，跨界的交流。
換言之，未來，頂尖決策人才，不會只侷限在單一領域或同一企業的經歷長久的人，而是有跨界交流的經驗的人才。

就是從決策者來看，本身待在同一領域，其視野與侷限是否會被僵化。有或者卻少對進入別人領域的好奇心。

這就牽涉到兩個面向，第一，個人特質、；第二，學習速度。

對於好的決策者來看，這兩點要素缺一不可。針對個人特質所著重的特點，就是「好奇心」或是說「提問力」。

即便對舊有的事物，能就保持是否能用新的觀點來嘗試。另一方面，對於他人的想法與觀點，個人的包容與接納或是說授權讓對方嘗試的可能，都是決定一個人能否擁有好的決策品質者。

換句話說，這是決策品質的「質化」效益。

另一層面，「學習速度」。一但進入到新領域，即便有好奇，但卻缺乏把新認知轉化為新的行為。很容易造成一種現象，老狗變不出新把戲，把舊有的換個包裝在別的地方使用。

學習速度，它更聚焦在，你所學習到的事務，能夠快速轉化為績效或是說業績。這是一種即時學習，及時落地實踐的過程。一但學習成效無法轉化為具體的行為或成果，一切都是白幹。

這兩者特質都著重偏向對外事務接受的程度。換句話說，未來，辨別一位優秀的決策者，可以從他見到新事務後，他所說出的話語或是反應，這會決定一個人未來是否能做到決策層的一大要點。

354｜《大敗局1》（1）沒有永遠的成功：非理性衝動下，你的抉擇暴露了你是成或是敗

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能夠持續成功者，往往都是先看見危機，或者是看到失敗，相對於只看得到成功者，眼裡只有自己。這次從《大敗局》提到的案例「秦池」來看，從原本山東沒沒無聞的酒廠，直接往三北去征服包含東北、華北、西北這三方，並以特殊的行銷方式讓名聲在這三地被打響。

直到後來「標王事件」之後，才開始變了樣。這也邊從企業為什麼會失敗的角度來看。秦池的衰敗，很大一部分來自於被過去成功給綁架，又或者說成是媒體，敗也是媒體。

標王事件的經過主要是發生在1995年，當時央視出售廣告時間，讓各企業來爭相標價以獲取曝光，在前一年標王以三千萬得標，這次秦池標下則是以六千多萬。這筆金額是秦池過去一年獲利的兩倍價錢，也就是這筆金額，讓秦池有機會奪得今年度的標王，連帶的影響是在之後的一年，整體銷售成長至9.5億，利稅達2.2億，是去年的5、6倍。

在此期間，被媒體爭相報導，間接使得品牌得以被更多人知道，但媒體也是一把兩面刃，它可以造就你，也可以因為一時的疏忽，或者是連續疏失不重視，讓媒體，變成企業衰亡的警示者。

在1996年同樣的標價場所，這次秦池以3.2億得標。得標後，並不向去年一樣有高額的成長，銷售額只有6.5億，隔一年來到3億。

企業整體的發展歷程來看，可以從兩個面向來解析，一個是「媒體層」、另一個是「經營層」兩塊來解說。

「媒體層」來看，其實就是一種人性的考驗，

當你愈成功的時候，失敗也就離你不遠，然而，多數人卻沒有意識到，以為過去成功會一直成功下去。但這邊有一個問題，然到當局者不知道繼續下去會走向衰敗。

這邊就會有一觀點是，因為過去的成功，打造出新的成長，但是，如果沒有繼續在這過去成功中，持續地投入，也許就無法保持現在的模樣。換句話說，成功反而會遏制住你的發展，因為當你想掙開束縛時，就會被現有的發展所綁住。

或許說，成功者會一直踏上走過來的步伐時，其實是一種不得已的抉擇。往往也就會愈陷愈深，直到無法再挽救之時，也很難再次翻轉。因為已經錯過了那試錯成本相對小的時候。

「經營層」如果一個人的發展，他的體力沒有跟得上遲早會崩壞。

起初在看到那些頂級的決策者，都是體力勞動者，當時看到並不理解直到近期才發現這是一道真理。當你從基層開始向上走時，初期你付出最多的是體力勞動，直到你開始坐上了高階職務，你開始轉向腦力勞動者。這是一般常見的認知，但在這一層，你還要往最頂端走，你又會回到體力勞動者，但這邊所只得體力勞動者並不是說前者所說的那種，而是你必須提升你的體力，不然你無法負荷大量的腦力活動。

換句話說，當你的軟體不斷升級的同時，你的硬體跟不上，再好的軟體你也沒辦法使用。

事實上秦池也有在生產線上，以及品牌等面向開始下功夫。但最終還是無法支撐突然暴衝的銷售量，以至於需要從四川等地引進酒。

但這也不足以說明衰敗的原因，從另一個角度來看，只要做得好公關說明，還是能以產業的整合來強化全國整合性的生產優勢。

所以，這背後還有一項邏輯是沒有被看見的，那就是秦池是有勇氣，還是有實力。這兩者背後所呈現出來的結果是天差地遠。

一個有勇氣沒實力，就只是虛張聲勢，沒勇氣有實力，等於是沒有被使用的可能。但只要被發掘還是能產生極大的成效。

然而，秦池從標王事件就可以看出它是屬於前者性格。如果把央視八個頻道全部拿來做廣告，它的費用也只需2億，換句話說，出價三億，等於是有勇氣卻沒有遠見的作法，

同時，當外界媒體一直把目光燈聚焦於它，種種的行為都會被放大來檢視。這時沒有堅定的品牌信念或是團隊文化，是很難承受外界的打擊。

整體來看，當一個產品突然銷售暴增，組織內部的能力沒有跟得上，遲早會在午夜十二點過後，被揭開真實的樣貌。

其實，所有的成功，都可以分為兩個階段：

第一階段：突然成功
第二階段：持續成功

決定一個人能否持續成功，往往不是看那個人當下的「突然成功」，因為那有可能都只是騙你的，或者說華而無實。所以真正判斷一個人的成功，則是屬於那些持續成功的過程，而這些持續成功的過程背後，一切都源自於積累，也就是實力。

至今阿里巴巴、騰訊的成功，都不只是借住一個產品或服務所發展到現在，而是在每一項產品的快達到巔峰之時，就已經在籌畫下一個可能性。例如阿里巴巴最初從B2B發展出B2C的淘寶網，開啟新一輪的平台機會，接著又以支付寶串聯起整個生活支付，隨後還朝新零售線下發展。

可以看得出，成功背後都有其基礎，這些基礎的背後都是一次又一次的自我突破。

失敗往往是來自掉入前者的成功，或者只為了成功者的表象而呈現，所以，決定一個人能否成敗的關鍵，並不在於你眼前所見了多少掌聲，而是那些你沒看見的積累，又或者是被隱藏起來，你沒看見的，那也是人與人差距的壁壘。

更準確來說，是他們選擇已經知道怎麼死了，所以把每件事情都看做最後一件事情來行動。如同諾曼地大空降（Band of Brothers）裡說到：「你以為你還有生還的希望，所以你躲在戰壕裡；但是，你唯一的希望是接受你已經死定了這個事實；愈快接受這個事實，就能夠愈快的像個軍人一般行動。」

237【商業生態】適者生存，順應複雜系統的生態思維

你現在擁有一百個億，必須把這筆財富交給一個人，並且這人要在10年後創造出一千個億。這時，你面前有兩個人選，一個是在底層人民生活的人；另一個是在菁英階層生活的人，你會選擇哪一個？

《窮查理的普通常識》裡面就講到一個概念：「如果你想要獲得你要的東西，那就讓自己配得上它。信任、成功和欽佩都是靠努力獲得的。」就像是，一個人不是先有錢，才會變成有錢人；而是要先有有錢人的思維，才會變得有錢。

其中一個例子就是便宜的心態，如果有一個夏令營需要價值五千元，這時短視的家長只會看到可見的價格；相對於有遠見的家長則是會看到背後無形的價值，例如所認識的人、對孩子的見識增長等。

配得上，不是因為外在擁有什麼，而是內在本質上的富足。這次在商周看到何飛鵬寫的專欄中就提到這點。

當時他看到一個經營團隊面臨困後，經過一段時間的調整，卻還是未見起色，於是去檢視他們過去一年的工作，發現到問題點並不是他們不努力，而是因為太努力，反而努力錯了方向。

如彼得杜拉克所說：「把事情做對，比把事情做好來得重要。」

欠缺思考成了我們必須要面對的問題，也就是說，當我們碰到問題時，最重要的不是解決問題，而是先釐清，問題的事實以及因果關係，並且提出解決方法和兼具長期與策略思考。即使是面臨緊急狀態，也要先有足夠的事實依據，才能做出相對準確的判斷，不然就會像打地鼠，哪裡有地鼠出來，就往哪打，變成治標不治本。

同樣企業在日趨複雜的環境中運作，商業環境比以往變得更多樣化、變動更大。也導致更難以預測。

但是許多企業仍採取適用於較穩定時期的傳統策略，強調分析與規劃，把重點放在追求短期績效極大化，而不是長期的穩健發展。

這些企業會比過去更早結束，是因為無法順應日益複雜的環境而調整。許多公司錯誤解讀環境、選擇錯誤的策略，或是未具備正確的行為與能力，來支援可行的策略做法。

那麼，究竟企業該怎麼做，才能長久發展？

其中，最關鍵的就是，企業要像生物界的物種，嘗試從生物系統中保持活力。







複雜順應系統讓企業生態系統置身在更廣的社會環境。因此，複雜性存在數個層次，不僅存在於組織內；而在每個層次，對個別組成分子有利的事物，以及對大系統有利的事物，兩者之間處於緊張狀態。

這對企業領導人有什麼含意？

首先，他們必須非常實際地面對那些是可預測和可控制的、那些事可共同塑造的、那些是超出管理層的影響範圍。

尤其是管理層必須要有心理準備，較低階員工的行動可會串聯發展，而導致無法預測或突然出現的結果。

其次，他們不僅要關注自己企業擁有與控制的東西，也必須監控與應付公司外的複雜性。執行長必須確認他們的企業對整個系統有正面貢獻，同時，他們得到的利益也必須夠多，才值得參與這個系統。

無法為大系統中主要利害關係人創造價值的企業，終將被邊緣化。

第三，領導人也必須接受一個難以面對的真相：嘗試直接控制系統中較低層次的組成分子，往往會在較高層中引法違反直覺的後果，比方說，策略延宕或生態系統瓦解。

應該避免採用過於簡單的因果模式，只是嘗試直接管理個人行為，相反的，他們應該努力塑造那個行為發生時所處的「背景環境」。

接下來從六個原則，讓企業的複雜順應系統成長茁壯；前三項原則屬於結構性的，內容是有關系統的設計，常見於自然界。後三項原則屬於管理性的，內容是有關人類智慧與意象的運用。

原則一：維持異質性

複雜順應系統里各單位的多樣化，讓系統能順應斷改變的環境而調整。以生物學觀點來說，這樣的異質性，解釋了為何有許多我們再怎麼費盡心力想消滅，卻依然存在的疾病。

在企業界的複雜順應系統中，領導人必須確定公司在三個面向上購多樣化；人員、構想、努力。這或許會犧牲短期效率，但對企業的強健體質是不可或缺的。最明顯的起點，是雇用不同個性、教育背景、工作風格的人。

但即使擁有這種多樣性，員工通常還是不願意挑戰公司的主流運作邏輯，尤其是育成功的企業，愈是如此。

想鼓勵員工冒失敗的危險提出新構想，就必須要有明確的文化轉變，以及主管主動提供支援。

原則二：維持模組化

一個模組式的複雜順應系統，是由彼此鬆散連結的組成分子所構成的。高度模組化的系統，可避免衝擊從一個組成分子擴散到另一個，因此讓整個系統變得更強健。

企業界的模組化總會帶來取捨，因為杜絕震盪代表會捨棄更緊密連結帶來的好處。儘管面臨取捨，模組化是穩健系統的重大特徵。為了短期利益而忽略模組化，會帶來長期風險。

原則三：建立重複性

擁有重複性的系統中，許多組成分子扮演同一種角色，即使一個失敗，另一個仍可以發揮同樣的功能。在高度變動的環境裡，重複性尤其重要。

當其中一種停止作用，其他機制仍防止感染，也就是第一道第二道防線，剷除重複性機制，就會具有強大致命性。

原則四：降低不確定性

複雜順應系統的主要特徵之一，是我們無法精確預測未來的狀態。但我們可以蒐集訊號、偵查變化的模式、設想可能的結果，然後採取行動，以盡量減少不樂見的結果。

在企業系統裡，最難預測的恐怕是新技術的發展與影響，但還是值得積極監測及回應那些標新立異競爭者的行動，以避免措手不及。

原則五：建立回饋迴路

異質性提供多樣性，可供系統做選擇，而回饋迴路則確保系統有做選擇，且能改善系統的適合度。

回饋是一種機制，透過這樣的機制，系統可偵測到環境變化，再利用這些變化，去擴大理想的特徵。

選擇往往發生在較低層次，而這個事實很矛盾地暗示著，似乎必須要讓較低層次缺乏某種程度的穩健，才能支持大系統的穩健。換句話說，系統必須摧毀低層次的秩序，才能維持高層次的適合度。

企業如何執行這反覆創新的過程？

首先，企業必須在整個組織當中偵測正確的訊號。通常，員工在基層的行動或一個事業單位的行動，與他們在宏觀層次創造的成果，是有些距離的。

其實，第一線員工擁有許多寶貴的資訊，卻常常為傳遞出去，或是未能放大讓其他人知道。領導人必須多與那些員工接觸，以發掘能強化公司體質的創新。

然而，回饋也未必愈緊密愈好。如果回饋周期待短，或是對變化的反應太強烈，系統可能會衝過目標，反而變得不穩定。

原則六：培養信任與互惠

社會中，複雜順應系統為了維持強健而需要合作；直接控制系統參與者幾乎不可能。個人的利益往往互相衝突，當個人追求本身自私的利益時，整個系統便會轉弱，衝擊到每個人。

結合信任與強制執行互惠，可以提供組織一個機制去克服這種困境。領導人應思考，他們的企業對所屬的生態系統裡的其他利害關係人，是如何做出貢獻的。

他們必須確定在追求獲利極大化的同時，也為系統增加價值。

結語

順應生態的複雜性，這觀點讓我從新思考，究竟是簡單的平行化組織好，還是複雜式生態性的組織發展才好。

其實各有其利弊，重要的是，什麼是我們能掌控的以及可承受的範圍，面對複雜性，是透過生物機制的演化過程，產生一種共生型態的互利共生。彼此獨立卻又不能缺少彼此。

但其實，真正讀懂後才會發現，不管是企業或者是個人，你存在的價值，取決於你在社會網絡中的連結價值。也就是你能為多少個體創造連結互惠的過程，就代表著你在這生態中擁有不可或缺的地位。

229【企業轉型】如何確保商業模式在轉換上，釐清有哪些相關因素以及關注點

《大店長開講》中有一段話讓我印象深刻：「沒有所謂的夕陽產業，只有擁有夕陽心態的人。」

任何產業、領域，都有它未來發展的可能。當下的看不清，只是因為我們還沒有到達相對的高度，或者說，沒有辦法用不同維度來看事情。

就像父母陪伴孩子看書時，用「你真的看得懂這個嗎？」和「你對這個的想法是什麼？」這兩種說出的話，其背後的思維是截然不同，第一種是認為不可能的心態；第二種是認為孩子可能。

孩子未來最終的成就，其中一部分，也就來自於父母用什麼樣的心態來陪伴。

當我們對一件事情抱持著「不可能」的認知時，也就等同於，你放棄掉這些事情未來的各種可能。然而，人生沒有所謂的絕對，在各種時間、地點、事情，都有可能產生不同的可能性。

特斯拉（Tesla）執行長伊隆·馬斯克（Elon Musk）就曾說：「只有首先看到事情的可能性，才會有發生的機會。」

當時人們對於電動車生產的發展需要很大的成本，但是馬斯克會問自己說：「要做電動車需要的是什麼？」從車體、系統、材料、電池拆分，並思考究竟是哪一部分最耗成本，並針對這一塊來思考怎麼降低它的成本，最終打造出特斯拉電動車。

如同全球科技不斷發展，隨著自動化和數位化帶動經濟轉型，享有充足資源的既有業者紛紛輸給後起之秀，這個普遍現象鑑於各個產業。

進入電子商業領域的傳統零售商，敵不過數位原生企業亞馬遜。在電動車銷售方面，全球知名的各大汽車公司總是或在特斯拉之後。

計程車集團即使大手筆投資在科技上，仍無法抵抗來勢洶洶的優步。

二十世紀的產業龍頭，在這個數位驅動的新世界，為什麼只有少數仍屹立不搖？

過去歷史悠久的公司很難把握數位化的機會，以拓展他們與顧客的關係，因為他們受限於既有的價值鏈。

即使公司能克服改造商業模式時面臨的內部挑戰，但仍要面對外部挑戰，那就是合作夥伴網路已習慣固定的商業做法。

公司與供應商、競爭者、合作者和顧客，多年來已經建立相對穩定的關係，無法輕易重組這些網路，但對公司的長期生存來說，改變這些網路可能極為重要。

01軟體的改變

優步的成功不是因為大數據，而是以新的方式直接從顧客獲得小數據。

優步發現不需要蒐集和分析大量有關計程車使用情況的資訊，只要在最正確的時間點，掌握與使用者相關的最有意義資訊即可，那就是潛在乘客在需要乘車時，他們在哪？

今天許多最具代表性的企業，都有者相似的故事：他們成功的關鍵，是比競爭對手，更能深入顧客的世界。

公司用更加個人化的方式與顧客建立關係，因而創造出許多機會，得以獲取有關市場的數據、提供新的產品和服務，以及建立極為堅固的網路效應和回饋意見迴路。

但是，改造顧客關係並不簡單，往往需要整個價值鏈都以不同的方式來做事。

02建立新的生態系統

當公司引進重大創新時，往往需要重建整個價值鏈。不僅是因為商業模式往往會不斷變化，也因為創新的產品設計仍不斷湧現。

在新產品問世初期，創造產品的人尚未深入了解該如何讓創新的不同元素達成最佳組合。

所以，要讓企業得以擴展和顧客的關係，以及企業若想運用這些數位技術，就必須創造更相互依賴的架構，來支持創新。

那麼，各種類型的公司都需要重塑價值鏈。有時，這個變化會對長期的夥伴關係產生不利影響。

有時合作夥伴積極進行自我改造。有時，他們可能出於經濟動機，而調整適應企業的新需求。但有時候，他們的商業模式難以改變。若抱持著希望等待對方迎頭趕上，可能危及企業本身的長期生存能力。

所以，我們必須了解怎麼做才能長期為顧客創造價值，是非常重要的。

理性的人也許對世界在短期、甚至中期內將會是什麼樣貌，會有不同意見。但大多數理性的企業高階主管，對影響產業的長期總體趨勢，可以達到共識。從那些趨勢推估，便可能得出未來顧客將如何銷的觀點。

決定公司接下來的行動可能並不容易，但若要進行改變，以善用數位的趨勢，首先應對以下達成共識：對產業的長期預測；在這些可能情況下，公司未來扮演的角色；合作夥伴可能扮演的角色。

03開出新指標

對許多世界上最成功的企業來說，衡量成功的指標已數十年不變。無論是針對內部員工或外部夥伴，這些指標通常專注在獲利能力或營收。這類以產品為基準的指標，非常適合成熟的企業，但較不適合數位創新的情況。

管理數位轉型的關鍵因素之一，就是改變績效指標，使它更能凸顯運營維持現狀的缺失，以及支持冒險和實驗。



公司生態系統中的合作夥伴，無可避免會受到負面影響。公司盡可能為自己和合作夥伴創造新商機，這點極為重要。當整個經濟大餅變大，公司可提供更多商機，給價值鏈中的其他成員。

建立指標方針、改變績效指標、為合作夥伴創造商機，這些做法可以讓工業時代的企業更順利地轉型為數位賦能的商業模式。

但這並表示轉型過程是簡單明瞭或毫無痛苦的。公司必須做出艱難的決定，排除就有生態系統的成員。有些合作夥伴勢必成為競爭對手，有些則只是變得過時而被淘汰。

但如果企業領導人能夠體認到，數位領域需要的改變不只是軟體，而且往往超出企業能直接掌控的範圍，就能發現巨大的商機。

結語

《爆款策略》中也提到同樣的概念，面對互聯網時代，所有傳統的商業模式，最終將從製造生產端，轉化成為消費用戶端。

也就是，從用戶的需求來去探索商業模式，這種商業模式的探尋，是為了整體社會，而不再是企業面。

所以，在企業轉型，或者新創發展的過程中，如何從用戶的角度來出發，已成為最基本的核心。但與此同時，站在用戶端還必須思考企業本身的核心是什麼？就是願景、企業文化，為什麼有這家企業的來源。

只有清楚知道這些源頭，才能從競爭的角度，真正思考到什麼才是最重要的。

104【可用在人才發展上】別讓選才變成碰運氣：如何辨識領導潛能？

優秀領導者與普通領導者如何辨別？其中一種方式就是看所帶領的成員是否不斷在成長，或者變得更優秀。另一方面，領導者除了要創造這樣不斷成長學習的環境，還需要有辨別什麼是有潛力人才，並發展培育成為領導人才。

但往往普通領導者只會知道具備潛力型領導人才，只會具備相對應的個人特質，例如：很有魅力如同《從A到A+》中所提到的第四級領導者樣貌，或者說表現最傑出的就會是未來潛力領導者等誤區思維。

其實，潛力領導人才的辨識往往還有更多層面的因素需要考量。接下來舉被稱為20世紀最偉大的經理人傑克‧威爾許(Jack Welch)的發跡過程。

奇異公司當年幾乎埋沒了威爾許，幸而他在奇異的塑膠事業部門擔任工程師，被一名主管看出他的領導潛力，派給他一份需要學習行銷的職務，他掌握這難得的機會，不再回頭。

他知道自己有領導才幹，有追求成功的百分百幹勁，因此，他常努力爭取肩負盈虧責任的職務，但出於不明原因，奇異公司不再提供他這種機會，於是，他決定轉往別家公司謀求機會。他遞出辭呈，甚至出席了為他舉辦的歡送會。

然而，組織中有位更高層級的主管發現，奇異公司絕對不能失去像威爾許這樣的人才，他勸這位缺乏耐心的年輕主管留下來，並且很快地替他找到他想要的職務類型。從那時起，威爾許所接掌的每份職務都肩負盈虧責任，複雜型和不確定性的考驗更是不斷提高，促使他不斷地改變自己的領導能力。

有無數領導者都會說，在他們職涯的早期被看出的領導潛力，完全是自己運氣好。有些人談到，因為沒有被看出領導潛力而迫使他們離開公司多痛苦，以及後來在某家公司獲得賞識後的喜樂。有多少潛力領導人才因為無人看出或賞識他們的領導能力，因而黯淡地度過他們的職涯？有多少公司埋沒了它們的潛力人才？

別讓尋覓潛力領導人才變成碰運氣，或是變成機械化流程，使公司誤信它正在培育它所需要的領導者和接班候選人。每一家公司都有潛力領導人才，想在所有階級部屬優異領導者，公司首先必須學習如何辨識他們。

Leaders at all levels

領導者 企業領導 人才

人際頭腦 商業頭腦 領導人才DNA

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優秀的領導者總是熱衷於挑選比他們更優秀的人，看待潛力人才就像一份投資機會清單。

學徒制模式仰賴儘早且正確地辨識領導人才。就算是最優秀的體育教練，若他一開始就挑選錯選手，也無法建立一支冠軍隊伍。

在組織中若沒有趁早開始，將沒有足夠的時間讓人才發展廣泛的技巧和能力，而非只是具備特定領域專長。身為領導高層必須具備廣泛、均衡的技巧，並了解何時及如何應用它們。

1
著眼基本要素

當你見到一位潛力領導人才時，你能辨識出他的潛能嗎？大多數公司對於領導能力和領導人所做的是抱持錯誤的見解，但是，若一開始選錯了人，不論是在人才培育花了多大的力氣，都無法強化領導人才庫。

聰穎的策略師、創意天才、財務工程師等聰明人才最受注目與重視，是理所當然的；人們賞識的知識與智慧，重視他們的意見與構想，願意追隨他們。但其實，他們當中有許多人欠缺基本的領導特質。在擔任領導職務後，他們也許可以風光一陣子，但在缺乏領導天賦下，他們不太可在執行長或非個人專長領域的高階領導職務上獲致成功。

一位具有領導天賦的潛力人才，在25、30歲時，看起來是什麼樣子？一般對待這個問題的回答往往是一長串的個人特質，這些個人特質固然重要，但只看這些特質，極可能導致誤解，因為在不少政治領袖、精神領袖、體育界領導者身上也可以發現這些特質，但這些人並不等於有成為企業領袖的天賦。

此外，過去和領導力相關的許多個人特質和潛能，如今已不足以擔當優秀領導者，你必須在這些個人特質之外，尋找能夠在現今與未來商業環境下，成功率領一個部門、事業體或整個公司的其他跡象。

考慮企業領導者潛力或內在引擎的方式之一是，把它想成雙螺旋：人際頭腦(people acumen，懂得如何利用人們的精力)和商業頭腦(business acumen，了解事業如何賺錢)。有企業領導潛質的人，在二十幾歲時大致已經展露這股雙螺旋的能力。我們可以測試他們的人際頭腦和商業頭腦，提供他們拓展這些潛力的機會。

不過，對於那些完全欠缺人際頭腦和商業頭腦的成年人，迄今我們還不知道該如何把這些能力移植到他們身上，正因此，辨識領導潛力的核心課題應該是辨識這些潛能。

欠缺這些潛能的人，不論他們具備多少個人特質，不太可能有達到最高領導層級的潛力，因此，唯有此人在某種程度上展現出人際頭腦和商業頭腦，我們才需要進一步檢視他的個人特質。

其中某些特質可能潛伏著，只有在遭遇特定情況下才會浮現，例如某人並非正式領導者，但突然挺身而出負責因應某個危機。不過，內在本質未具備領導能力的成年人，你不太可能把這些才賦與特質移植到他身上，使他成為領導者。

2
人際頭腦

能動員他人達成願望、目標或任務的人，我們可以預測他具有領導人力。領導者無法親力親為去做每一件事，所以他們得透過管理，使其他人做事；他們透過委任，再加上確保貫徹執行的方法，來提高他們的生產力。

當你觀察到某人善於挑選適合人選、激勵他人、使團隊合作，並且能夠診斷與解決這群人在協助和社會關係方面的問題，那麼你就是找到了，具有人際頭腦的潛力領導人才。

優秀領導者總是熱衷於挑選比他們更優秀的人，並用這些部屬幫助他們和組織提升至新的成就水準。他們善於激勵部屬，根據環境需求來栽培部屬；他們盡力留住那些幫助事業進展的人才，也有勇氣以尊重的方式裁撤那些無法幫助事業進展的人。

這類領導者一再正確辨識其他領導人才的才能、幫助他們成長，或是放出人力，讓他們轉任更可發揮才能的職務。其實，你不難辨識出優秀領導者，因為在他底下做事的人多半能幹、有活力，人們自然地會被此領導者吸引，想看到他成功。

具備人際頭腦的領導人懂得訂定明確的目標，用心提供回饋意見，指導明快果斷，以幫助部屬發揮最大潛能與努力，達成目標。這樣的領導者大多會使用不僅評量質的進展、也能影響行為的績效指標。我們稱為「關鍵績效指標」(key performance indicators，簡稱KPI)。這些領導人才會留意妨礙達成KPI的問題，他們總是毫不猶豫地向人員坦率回饋意見，敏銳地判斷是否有人不稱職，並且能夠果決地做出換下不稱職者的困難決定。

許多自認為有領導潛力者，卻無法果斷地做出對人的判斷與決策，縱使他們已經洞察到誰需要什麼指導，也總是猶豫不決，遲遲不干預，有些人討好別人傾向強烈，這會導致他們在對人的判斷上讓步。

挑選及培養他人才能的能力任何人都能習得，但人際頭腦的其他層面就很難教。具有人際頭腦的領導只有敏銳的直覺，能預測出必須結合團隊合作的個人之間可能存在什麼問題，並設法化解。他們善於估量團隊動力，察覺可能爆發的衝突，設法使這類潛伏的衝突浮出表面，避免它們成為阻礙團隊進展的障礙。

3
商業頭腦

不論是街頭小販，或是全球大企業的執行長，每一位成功的商人對於事業如何賺錢都有個基本的認知。賺錢的精隨在外部背景下，管理事業的盈虧和資產負債表。這裡所指的盈虧是更廣泛的概念，而非只是獲利或虧損。管理事業的盈虧必須考量需多導致獲利或虧損的因素和資訊，連結各種衝突事項，在明確的獲利和持續產生淨現金流量等目標下，對這些相互衝突的事項做出適當取捨。領導者也必須知道盈虧和公司資產負債表之間的關聯性，資產負債表顯示一個公司的健全性。

我們無法期望30歲的領袖具有45歲領導人的商業頭腦，但是，若我們仔細留意就會發現，有些人年輕時就已經具備商業直覺，這些人能直覺地了解到顧客、獲利、它們所借的錢、和收入之間的關聯性。

你也可以在組織最底層、以及大公司中新進的一些潛力領導人才身上觀察到商業頭腦，他們了解自己的公司如何賺錢，知道公司真正提供給顧客的是什麼，也了解公司相較於其他競爭者的表現。若讓他們有機會負責一個利潤中心，他們有能力權衡從外部環境變化到內部限制等諸多因素，決定如何部屬事業，擴大獲利。他們了解變數之間的關係，能研判何種重要，並做出達成明確、可評量事業的決策。

當潛力人才的職責擴大時，涉及的變數和不確定性也增加，複雜性顯著提高，領導者需要更廣更深的智慧與思考。

在外部複雜性和錯綜複雜的獲利事務之間建立起關聯性，他也必須銳利地切入複雜性，快速剖析簡單的企業賺錢的基本原則。當領導者無法做出好決策或任何決策時，可能因為他們的商業頭腦未能進一步發展，而這樣的領導者不能被實為具有擔任執行長的潛力。

尋找具有商業頭腦的潛力領導人才，將有助於以正確的觀點看待其他人格特質和技巧。換句話說，優異的溝通技巧有助於領導者激勵他人、執行策略，贏得顧客、投資人和大眾支持，但是，你的溝通內容必須正確切要，而商業頭腦能定義要溝通的訊息重點。

有些年輕領導者能夠激勵並領導團隊達成具挑展性的目標，但他們能定義團隊該朝往什麼方向嗎？能夠果決地在眾多選擇中找到正確的前進道路嗎？能運用他們的商業頭腦選擇正確的目標和KPI嗎？加以練習，任何領導者都能改善，但有些領導者很自然地做得比較好，這些領導人就是有商業頭腦的領導者。

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其他領導潛力跡象

具有領導企業高潛力的人還具備一些其他的特徵。一位能夠預測外部環境變化將如何影響事業的執行長，或是能夠看出行銷工作和整個公司方向關聯性的行銷副總。他們的正字標記是，有寬廣的認知「頻寬」，一種以更寬廣的格局來看待事物的能力和傾向。成功大企業領導者所展現的那種思維深度和廣度，並非領導者與生俱來的，但那些不斷尋求更多資訊，並宏觀看待事物的領導者，就具有這樣的潛力。

有些年輕領導人才展現出超越細節的概念化能力，他們比同儕看得更懬，把自己和自己目前成就置於更寬闊的視野中。潛力領導人才的行動會顯現這樣的思維。

另一方面，潛力型領導者也必須能夠從收集到的所有資訊中理出頭緒，訂定明確的行動辦法。在多個管道收集資訊、形成選項後，他們必須能夠挑出重要的選項，做出決策，並據以採舉行動。即使在較低層級，資訊也往往混亂不清。但他們能把各種不同的事實和觀察連結起來，在情況發生前，清楚看出可能發生的情形。由於他們能比其他人更早看出即將發生的變化之輪廓，因此能站在主動出擊的一方。

大多數高潛力領導人才將展現歸納分析大量資料的傑出能力，他們不僅根據數據、也靠直覺。根據訊息內容和來源，過濾、區分、篩選資訊，他們會考慮第二、第三、第四順序後果，非常清楚目標與限制，能夠研擬其他替代方案，因此，當發現決策錯誤時，他們有備用計畫。

企業領導者幾乎天天都要做判斷，因為他們必須在短期、長期、股東、顧客、員工與外部利害關係人，等對立之間求取平衡。有些人就是不夠果決或剛毅而無法領導事業，讓機會溜走，被其他較強的外力阻絆，受其他人左右。這樣的人，不論他們多們深思熟慮，都無法勝任領導角色。

最後一個領導潛力明確跡象，追求持續學習與成長的熱忱，在當今混亂多變的環境中，這項挑戰尤其重要。潛力領導人才會把握機會接下挑戰其能力的工作。正是因為他們易於受到挑戰與機會的激發，尋求拓展他們在事業、人和外在世界方面的知識。當他們不知道解答時，能誠實、有自信地承認，但它們知道自己能找到解答。他們不滿足於現狀和漸漸進步，他們持續尋找新點子和看待新事物的特殊眼光，這種遠不滿足的求知欲望往往使他們比上司更跟得上潮流變化，更能察覺最先進的技術和趨勢。

而留意誠實正直這項特質，過濾掉不誠實正直的人。領導者必須永遠無畏、不考慮後果地說實話，在面臨道德或法律難題時，他們必須總是選擇符合道德的作法。領導者也必須流露出急迫感，在接受考驗的多年過程中，潛力領導人才將被派但任範圍愈來愈廣、困難度愈來愈高的職務，若卻乏奮鬥不懈的幹勁和近乎完全投入，很難有持久耐力持續於工作。

5
多元性與人才DNA

前述的標準適用於任何事業的領導者，任何公司都會想挑選符合這些標準的潛力人才。這些共通標準之外，公司也需要挑選特質、技巧和態度符合公司事業需要的高潛力領導人才，以確保這些領導者符合公司的領導力需求，並使公司擁有異於他者的優勢。

為此，你必須定義那些領導能力與特質對你的公司很重要，並確保這些領導力符合公司在短、中、長期的需要。

每個公司的領導人才庫各有一套DNA，亦即其領導者的共同基本特質。相同產業的公司，其領導人才庫的DNA通常有相似之處，但也存在一些差異性。

最優異的公司知道它們的DNA，它們不緊挑選DNA吻合的潛力領導人才，也刻意塑造和競爭者有區隔性的DNA。它們在領導者挑選標準中列入它們想強調的特徵、技巧與能力，並且隨著時間演進改變領導人才庫的DNA，通常是以漸進方式改變，但也有一些公司成功地以革命方式大舉改變DNA。

評論

人才招募是尋找潛力領導人才的起點，但不是終點，潛力領導人才的年資愈長，你會獲得愈多關於他的資訊，對他的領導潛力評估也愈準確。在辨識潛力領導力人才時，常犯的錯誤是辨識出的人才其實並不具領導潛力，或是在辨識過程中遺漏了具有優異領導潛力者。

其實領導潛力不能只從單面向來看，認為表現最優異傑出就畫上領導者的等號。領導統御是門技術，或是一系列對人的敏銳、看事物的格局、以及策略性的系統推演。不是一步就可以到位，或者說，最常犯的誤區在於，常會認為所有階層最終都要走向領導職。一個組織中領導職思維是必然重要，但是個人沒有明確知道領導職的核心職責也可以說是心法，就容易把領導思維走偏以致組織走偏離。

如同管理大師彼得杜拉克曾說：「團隊的組成就是要讓每個人發揮個人的專長。」只有每個人都能專注當下的常能，為共同目標前進，才能讓組織常保基業長青。換句話說，領導者職最重要的責任之一在於創造環境，讓個人能在此環境下不斷成長。而辨別組織內每個人的適性才能與職涯發展的能力，將會是領導者必備的基本條件。