之前在輔導一個團隊會議，在過程中討論到財務預算的分配，是要在行銷上，還是在器材的重新替換。
這次會議的引導過程中，主要傳達的目的是透過事情的本質，進一步達成更好的方案。
首先跟會議的主持者提供一個問題給與會者：「這兩者的目的是什麼？也就是行銷的目的以及器材更換的目的又是什麼？」
基本上，我們很快得出第一層面的答案，例如，行銷是為了增加組織曝光，器材更新是為了更好的使用。
接著，我們在透過第二輪的問題探討，也就是深入察覺這些問題背後的問題。這時就會開始愈來愈接近核心問題。其一方面是為增加下次的招募曝光；另一方面是為了能有好的使用效率。在這之後，我們透過發散到收斂的過程，找尋到一致的共識，就是對於組織在下屆招募上的準備，針對這點，透過其可能的行銷過程，加上對活動器材的連結，創造出共同效果。
會議的過程中都會有僵持不下的時候，這時就會分享美國立憲會議的過程，富蘭克林所講：「我們這些人在這裡開會，這是人類歷史的機遇。如果我在這會開失敗了，沒有達成共識，這會給全人類帶來一種絕望。人類再也不會相信一群人靠自己的智慧能夠建成和設計一個政府，從此之後，人類只會靠衝突、征服、戰爭、偶然性的運氣，來成立自己的政府。」
人類跟其他物種的區別，就是因為我們能夠透過溝通的方式達成一種好地的解決之道。看待一件事情不是說你是對的，它就是錯的，這種二元化的選擇是無法達成更好的共識，真正有效的方法，是從彼此的需求來探究更好的選項。
所以在會議輔導的過程中，不僅是在引導出這樣的概念，也是在判斷與會者在決策、行為或思考的過程中，檢視這個人的認知水平。
這也讓我想起《人才管理大師》中提到的概念，人才的重要性，不是說第一次見面聊幾個問題就能知道，而是需要從對方的行為、思考與決策的過程中，來檢視對方為什麼會這樣想。同樣的問題，你給出的答案，就可以知道你的思維層級在哪。
過去企業營運可以藉由相關的財務數據來做檢視，也同時衍伸出所謂的財務管理。但隨著外界的環境不斷的變動，單一個管理指標已無法準確地辨別企業的發展；相對的，另一項重要的指標慢慢的成為另一種焦點，那就是人才。
可以說，在未來的企業，不再是你擁有多少的資金來做競爭，而是你擁有多少的人才。例如，我們在玩三國志的時候，都你擁有很多智力、武力都高的人才時，你的擴張速度就相對容易。與此相反的是，當你的人才素質普遍低落，你就難以快速的發展，因為對方一的人才的能力所創造出來的效益，是你普通素質人才二至三倍的差異效果。
當我們在面對人才管理的時候，該如何有效的判別，所謂好的人才。
這次讀到《人才管理大戰略》中提到一個觀點，一般在面試的過程很難去決斷出個人的潛能，最大的關鍵就只有我覺得對方很好就可以，也就是看你對這個人的感覺。
然而，好的人才管理者，是在與這位人才相處的過程中，慢慢察覺對方的性格、態度。或者更具體的說，不能只是模稜兩可，要界定一個真正的人才，必須要對此人有全面性的了解，講出和其他人的細微差別。
這源於觀察此人的行動、決策以及行為方式，以獲得充分的訊息。
例如，賈伯斯在回歸到蘋果公司後，在一次的會議上，會議室牆邊擺滿了二十幾種蘋果公司的產品。賈伯斯把從裡面選擇了其中四樣產品，便接著說，如果能發揮這四項產品的特質，公司便能重新復甦。
從過程中見識到賈伯斯的兩種特質，第一他知道顧客要的是什麼；其次，他行事果斷。另一方面探查了賈伯斯在公司內部的行為，賈伯斯絕大部分的時間都花在跟100名軟體、硬體、設計、金屬、塑料和玻璃技術方面的專家在一起。每個星期一的上午，他都會招集他們回顧和改善產品設計。
它就是用這種方法聯絡各種專業人才，創造不同凡響的產品。十幾年來，他幾乎從不間斷。就是透過這種方法跟各領域的專家建立精神和和感情的聯繫，了解他們最新的創意和想法，最終創造難以忽視的產品。
人才管理的過程，就是要從個人的行動、決策和行為，來看這些特質組合在一起所形成的個性、經驗、技能和建立人際關係的能力。
