453｜HR邁向CHO之道：首席人力資源的第一堂課

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經營一家企業最重要的是什麼，就是「人」。管理中，最核心的本質又是什麼，這是「通過一群人，拿到結果。」的定義。從這兩個視角來看，能夠成為CEO都是「能力很強」的一群人。但是，這並不代表能力強，能夠被複製到一群人的身上，這就是「組織發展」(Organizational Development)存在的關鍵。

在理解組織發展前，需要先釐清，組織的成長是由什麼來驅動的。從「蓋洛普路徑」(The Gallup Path)利潤驅動實際增長，這種利潤的來源就是「業務」。換言之，業務戰略的制定會影響HR戰略，再影響到財務戰略。

然而，如果僅從業務的角度出發，那只代表看到組織發展的一層，也就是「術」的理解。因為不管是制定業務戰略、HR戰略或是財務戰略，都還須回歸到「道」的層面來解析。只有理解了我們所謂的道，在之後發展的路途上，所產生的結果，才會知道一家企業是否能夠持續走下去。

01組織規模化下的訊息遞減

一般企業生存到第三年，會是一個分水嶺，因為這時驅動組織持續前進的動力，就是「企業文化」。企業文化的基礎，則來自於創辦人的基因，以及不同發展階段所需要的價值。

從這裡就可以知道，所謂的「道」就是我們常說的願景、使命、價值觀。很多企業都會有屬於它的願景、使命與價值觀，但能否落地道每個人的心中，又會是另一個事情。

例如，當今天十個人、二十個人的組織中，你只要大喊一聲，每個人都聽得到，如果今天是一百個人，五百的人，或是一、兩萬人的組織裡，創辦人所傳遞的訊息，必然會因為人數的量，給稀釋掉訊息的精準度。

因為這種訊息傳播的過程中，訊息會被層層削弱與遞減，最後變成一段文字，卻無法感受到最初的溫度。

這時，就是我們HR展現價值的時刻，你會知道，該怎麼在組織中建立一個系統，協助創辦人，把他說的文化價值感，給準確傳達到每個人的腦海中。這就是所謂從「道」的角度出發，理解文化價值的基底。

02「道」的三層次

從「道」的角度來看，可以解析出以下三種核心：

願景：我們要做成什麼事情
使命：為什麼是我們
價值觀：什麼樣的行為能夠展現

以具體化的概念來呈現就是，願景，如同河的對岸，是我們向望所追求的伊甸園。你可以問自己說，你今天為什麼要創辦這家公司，而且我們是為了成什麼樣的事情。任何企業都誕生，都會對應到某部分的商業需求，這也是企業存在的初始價值。

對於使命的具體描述，好比是一個唐憎團隊，因為只有我們這一群人可以做，這是我們的發心，是我們這一幫人要來做。

價值觀則是我們前進的行為，也是過程，幫助我們在行徑的途中，知道什麼樣的行為被鼓勵、支持，以及什麼樣的行為價值，不符合我們的文化價值。

從「道」的角度，是為了讓我們明白，在各項業務開展，與HR策略上，都該怎麼選擇與判斷，一但理解後，就會開展到「術」的層面，也就是前面提到的業務展略的制定與人力發展。

03業務戰略到人才戰略的組織效益再重配

從業務展略來看分為兩類別，長期的業務戰略，以及短期的BP亦即工作計畫或是運營目標。

一但確認這些戰略與目標後，就會進入到如何落地實踐的階段，這就是「組織結構」(organizational structures)上的調整，你需要知道，誰該在第一線業務作戰，誰負責後後勤支援，誰負責運營的達成。

每一項的分配，都是一種人力盤點，這會讓你知道，那些人的能力要提升，哪些人的需要晉升，哪些人需要開掉，以及當組織內部的人力生態沒有相對應的人，又該去哪裡找。

當釐清現有組織的能力後，我們就要思考，如何填補這些能力上的空缺，也就是訓練與發展(Training and Development)，不同層級所需要的訓練各有所需。這就會牽涉到，從基層、中層與高層領導群，所需要具備的基本能力與素養，會是什麼。

好比阿里巴巴裡「管理三板斧」，從對應不同層，所需要的注重點又會不同，然而，不同產業領域中，各種關注點本身就有所不同，但基礎的核心精神，愈是到愈高階，都會發現是相同。

04好制度的必然性質

當一切就定位後，從最基礎的「道」，理解方向，確認文化價值，再來是落地實踐的業務戰略到人才盤點上，你所關注的點，都會決定組織發展是否穩健。

最後，人性都是不變，你要怎麼讓這個系統有效發揮，它離不開制度的搭配。從績效考核、處罰與獎懲中，讓優秀人才持續留下，普通人才感受到成長壓力，並且淘汰掉不必要的人才。

這也代表，一個好制度，它不會是每個人都說好，或是每個人都不認同。真正決定制度好壞的，是會帶給優秀人才一種激勵感，對於一般人來說會有壓力。

05存活的時間，取決於團隊共同的高度

最後，一位HR如何成為好的CHO你需要知道，戰略能力、資源整合，或是制度上的精進，都是在追求「人」的穩定。

然而，人心是變動的，因為，只要哪裡對人才有利。但這不意味著，所做的一切留不住人才，因為真正人才是該隨著企業成長周期有所不同。

初創企業所找的人，跟快速成長時期絕對會不同。過去阿里巴巴曾提出「平凡人做非凡的事情。」現在則變成了「不平凡者做不平凡的事情。」這種價值觀的轉變，就是因為企業已經發展到一定的規模，它已經是一種責任。

換言之，今天要經營千億平台，你就需要找價值千億的人，才能符合那樣的強度。

但還是有一些關鍵指標，仍保持不變：格局、胸懷，眼光，這些人格特質，不管企業處於什麼樣的週期，都是絕對重要的價值點。

因為既有戰略格局，又有落地做事的人，是一家企業發展的基石，在這種團隊裡，每個人耳濡目染中，不僅會知道什麼叫做高度，還有持續成長的文化價值觀。

436｜《交互式培訓》（1）學習是成功的基礎，卻不一定會擁有

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實力至上的環境裡，要想爭取到往上層菁英，絕對數值來自於你的獲利多寡，要走上這條道，你要嘛不斷卓越，要不就是平庸的被淘汰。

《成功與運氣》書中提到一個觀點，大者恆大，這就意味著，成功的人只會愈來愈成功，而那些不成功的人，連沾到邊的可能性都沒有。

當一個人在早期被區分出，成功與不成功的關鍵，就來自於「運氣」。即便只有差哪麼5%運氣質，隨著時間放大，大者恆大的效益就會顯現出成功與不成功的現實感。

那麼，運氣又是怎麼積累，這是問題，卻也沒有答案，因為我們處在的世界就是一種非對稱性，這也是《反脆弱》書中的推論依據，一個人的努力程度，與他所獲得的回報比，絕非是正向關性，可能是對數型發展，也可能是指數型發展，這對於在不同的領域與環境中展現的曲線各有所不同。

同樣對於運氣來說，不是你多做了什麼，你的運氣就會增加，一切都是命。這就說明，不是你想往上層菁英走，你就可以走得到那一個領域，即便你擁有一定的思維層級，都還是會受到兩個關鍵因素給鎖死：非對稱的努力回報、運氣的大者恆大效應。

01一切始於相信

但是，為什麼還是要像頂層菁英來做學習，就是一個概念，「吸引力法則」當我們相信什麼，聚集在身邊的也都是擁有相同相信的人。

如果一群人相信這世界上，即便再怎麼努力，都不可能達到高收入，那麼被你吸引或者你所吸引的人就是跟你同樣的人，即便你真想改變，受限你的思維眼見的想法，如同楚門的世界一樣，因為這一切如同現實。

相對的，如果你相信人是可以達到某種目標，相信的人、事、物，也就自然會聚在一起，不果有時只是時間的早晚。

所以，當有的人持續在學習頂層菁英的認知時，你會知道或者看到，因為相信可以改變，即便這與現實的制約有差距。

02成長始於學習，衰亡始於自滿

這也是為什麼知識經濟突然崛起，因為人人都想要致富，為了在這樣的環境中勝出，如果別人知道的你不知道，等同於你已經被時代給淘汰掉。

所以種知識焦慮的問題，都開始朝向，如何透過學習，讓自己的能力提升，或是在短時間內達成某種程度的能力。

在《交互式培訓》中有提到一個人學習的動力三要素中其中一項，是對於學習這事情的信心程度。如果一個人的愈相信可以學到什麼，他的學習動機也就成正比，這條曲線會因為個人的信心不斷增加，最終成為一種心態是「我已經知道了」學習動機也就開始衰退。

就可以發現，為什麼很多書籍中都會出現一個概念「保持好奇心」，因為通常會缺乏好奇心，都來自於我們「以為」這就是我們所看到的世界。

所以說，你會主動學習的人不一定會成功，但是，成功的人都必然是主動學習。換言之，學習與成就是一種正關聯，當你知道未來可以以更多的可能性時，你的運氣與成功機率也就大幅增加。

03學習的本質

唯有在競爭的環境裡，你才會知道，一個的學習的有效性，就等於是個人競爭力，但這並表示每個學習背後都是有效的。

學習有效的先決條件是「改變」。你能不能夠讓學習者知道，學習的內容如何成為行為上的改變，這會牽涉到透過不同類型的學習，將會有所謂的產出與結果。

有些學習上的改變並不立即的有效，但那些改變是在潛意識裡的改變，例如，音樂，他需要時間來聽、操作，慢慢的從模仿中演出屬於自己的情感。

所以說，改變不僅僅是行為上的改變，還是「思想」上的改變，都可以被稱作一種學習，這種學習必須是長期有效，也就是當有人問你時，你可以輕易的檢索出這項問題背後的概念與邏輯。

04遺忘，是自然演化的生存能力

學習之前，你需要知道人們為什麼會忘記。每個人在接受訊息的時候，都會進入到大腦的篩選器中，這種篩選器會把你認為重要的部分抓住，進入短期記憶的區塊中；相反的，當你認為這種訊息沒有什麼效果，沒有太大的用處，你的篩選器就會直接的排除掉。

這就是人類大腦演化的過程中，發展出來的核心機制，「刪除」。如果每有這種機制的存在，我們接受到任何的訊息全部記憶的話，就回形成一種記憶負擔，最終什麼都沒辦法記住。

此時會出現一種問題，如果人類大腦本身會不斷刪除掉，又是什麼形成記憶。

05設計組織化訊息

學習是建構在一連串的訊息中。如果說學習的本質是改變，那麼改變，就會成為種現象，成為現象的前提是，我們對於信息的理解，例如，當有一串數字出現在你面前，如果沒有賦予意義，就是一串亂碼，例如6616。要讓訊息有意義，有兩種方式：

其一，訊息的組織
其二，賦予意義

當訊息被重新排列後1666，賦予一定的意義，例如牛頓發明了微積分，就是讓訊息重組，並得到一種有效記憶的過程。

又例如，如果要讓一項商品烙印在顧客的腦海中，「文案」就成了一種意義的賦予，怎麼排版，設計視覺元素，就是讓這些文案訊息被有效的組織。

另一項，當教學內容，如果只是單點單點的說明，就難以讓學習者有效的理解這些點，變成很模糊的概念。

所以，會藉由先講出一個大架構，說明這次學習的圖景，我們會經過哪些點，讓這些點並不是單獨的個體，而是在系統裡的一環，只有當學習點成為一幅圖畫時，才會知道，原來，這些知識的意義與重要性。

06學習三型態

學習任何知識都必須達到「有效性」，在這個前提下，你還需要理解每一項知識背後的有效價值，也就是所要創造什麼樣的功能。

前面理解組織訊息的重要性外，接下來，就是訊息對於個人的角色，一但理解你需要這些訊息為你做出什麼樣的改變時，你的學習就會進入到另一種選擇。換言之，在學習前，我們在接受訊息的方式有哪幾種，依據學習度與應變度來看，會劃分成三種類型：

培訓
指導
教育

所謂的培訓，聚焦期望在於，這些訊息能否成為記憶，讓你重複的行為。指導則是依據變化，在不同的情境下，知道該怎麼反應。教育，這是一種深化價值觀的過程。

這些學習類型，會依據你期望達成的學習結果，也就是你希望獲得的「改變」是什麼？

最簡單的判斷方式，當你要讓狗學習臥倒，你會用哪一個詞彙：

培訓狗
指導狗
教育狗

如果是單一重複性的指令，希望達成正確性的動作，這時「培訓」就是好的方式。

又例如，當你面對不同顧客服務時，你會用哪一種方式來做為學習的類型。因為顧客是不確定性，面對多樣性與不確定性的時候，指導就成了主要學習的方式。

07學習不見得成功，但成功都有學習的影子

從學習到改變，最重要的是你是否知道，學習是為了什麼，即便是漫無目標的隨意學習也是一種目標，當學習成為一種負擔時，這種壓力下的學習只會成為一種雜音，你的潛意識會知道這些訊息是不重要的，會喚起你不好的回憶，於是當這些學習內容不再重要時，大腦就會直接刪除掉這些記憶。

競爭激烈的環境中，如果你也只是為了勝出而學習，當這種學習變成一種負擔時，就已經變質。

然而，如果你想要邁向菁英階層，學習就是一項必備基礎。因為當你持續努力後，你才會知道，如果每個人都像你一樣持續努力學習，接下來競爭的，就是誰的運氣比較好。

386｜《HR+三支柱》（1）組織效率再提升：人力資源轉型再分工

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當組織規模不斷發展壯大的同時，內部的人也逐漸變得愈來愈失控，這種所謂的失控，就是指得是在溝通與精神價值觀的失控，人一多，很容易讓團隊裡的聽不見真正重要的聲音，這也是領導者要面對的事情。

《組織能力的楊三角》中有個觀點說道，組織能力源自於團隊個人的能力，這也說明到一件事實，團隊成員的綜合能力侷限，是組織發展的侷限。

如果沒有持續讓團隊成員有持續學習與成長的空間，等同讓組織在競爭環境中，給更優秀的隊伍給超越甚至是擊垮。如同達爾文所提到：「能夠生存下來的物種，並不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些對變化作出快速反應的。」

最環境做出最快速變化，就已成團隊能否持續成功的關鍵。

從上面兩個層面的分析，其一，組織愈大，當初的文化精神與價值觀將難以船達；其二，個人能力的不成長與停止學習，是對個人乃至團隊持續進步的一到難以跨越的鴻溝。

這兩點也是我們再發揮「人」這個價值最重要的面向，也是人力資源部的價值創造。依據此價值鏈的串聯，從個人與組織能力來看，人力資源本身會更聚焦在三個層面：

人才：高度個人能力
文化：高度組織能力
領導力：高度個人能力與高度組織能力

換言之，人力資源的角色，或者說是部門的效益，必須回到根本，發揮人的價值，從個人到組織，以及文化制度上的相輔相成。

其實在讀這的時候也會提出個問題，有些企業本身規模就不大，就會讓人懷疑說，人力資源的發展，比不上業務績效來的實際。

這就會牽扯到一個問題，究竟是人力資源部發展出價值鏈，還是這個價值鏈是融合在業務裡。

01存在的目的

任何企業的存在都只有一個目的，那就是賺錢。沒有賺錢，連生存都過不下去的時候，有時連理智都會喪失掉。

這也說明，人力資源部的價值鏈，必須融合在業務發展鏈上。一但從各自的角度出發，衝突就會是必然存在。

是否，因為無業績或是有直接實質性的創造，就必須把主動權讓渡給其他單位。

這就會牽涉到企業文化或是說企業領導者本身的觀點與價值觀，依據前面敘述到此，基本上會延伸出兩個議題：

第一，該由誰來擔任
第二，注重層面為何者

然而，這兩個議題背後，都必須從一個核心觀點來看，那就是企業戰略。

02一般事務走向戰略布局

所有決策的行動與否，最終的決定權，往往都只留在管理層中。換言之，如果負責人沒有管理層的人員，就會變成上層說要往線上發展人才招募，而執行單位則是有自己主張要從線下來做來人招聘，彼此行動上的溝通不一致。

另一方面，任何組織的領導者，他所在乎的都是，做這件事情的效益，產出以及實際的回報，回收比率是多少時間等，都是那些最具體的產出結果。

但對於個人能力的發展與組織文化等項目都是需要時間，或是說長時間下來才會看到點成果。這邊也就是在人力資源在整個轉型上的關鍵，如何讓人看出你的價值與成果。

這也是HR三支柱基本的底層邏輯，過往都只會認為，人力資源部就是在選、育、用、留上來做職能的發展。因為會擁有這樣思考維度的人，往往都只是認為「人」的價值在於業務績效後，因而不去重視或是維持基本生存單位而已。

但近年來，隨著中國企業邁向國際市場，面對的不在只是單一市場的布局，而是全球化市場的競爭中，人才，就必然會是未來組織爭相競爭的決勝點。

可以說，人力資源的轉型與創新，已經出現一條清晰的道路，「成為企業戰略的一環」。

03分工再進化

為了要實踐落地，要成為企業戰略一環，人力資源者本身就必須要先有所成長，這邊指的成長，就是心智與思考層級的再提升。

提升前，就必須要有清晰的目標，那就是，該用什麼樣的身分成為未來所需要的角色。

人力資源管理大師戴維·尤里奇(Dave Ulrich)就曾對未來人力資源管理者需要具備的四種角色做了分析，分別是：

戰略夥伴：協助企業戰略落地
變革先鋒：組織結構、文化轉型升級
效率專家：高效率的流程與資源合作平台
員工後盾：員工忠誠與專業能力提升

如果真的能夠實踐落實做到以上四點，基本上很難有哪種人力資源管理模式，能夠把這四種角色模型都扮演好。最後所導致的結過會是，一位HR必須扮演多個角色，最終什麼角色也沒有扮演好。

所以，人力資源管理的轉型，從角色上的模型構建雖然描繪出完美的願景，但卻也是一個難以達成的夢想。

直到後來IBM基於這樣的理想與架構，逐一地把這些項目與職能開始劃分，並提出HR三支柱模型。

也就是將人力資源的部分劃分為三類型：

專家中心：協助高層與決策層制定出正確的戰略
人力資源業務夥伴：利用你所掌握的專業知識、經驗來輔助一線業務負責人對組織、團隊與人才管理。
共享服務中心：為組織提供一體化、數據化、自動化的HR平台

這三支柱都分別呼應到前面四種角色的任務分工，這也代表，在人力資源這樣的框架下，是需要有再次分工專業化的職責劃分。

如同亞當‧斯密《國富論》中提到的重要概念：「分工是促進經濟發展的必要條件。」

要提升人力資源效能，分工就是必然。但同時也會產生出一個問題：「不是所有企業都有能力可以做到這樣。」

書中所舉例的案例都是騰訊、華為、阿里巴巴等大型企業，對於中小型企業來說，存在人力資源部都可能是個甜蜜的負擔，負擔不起。

其實思考到這一直都有這疑惑在，但後來才想通一件事，即便沒有能力發展出像鵬訊、阿里、華為那些企業規模的人力資源部門。但是對企業領導者來說，如果沒有這樣的認知概念，你的企業遲早會受限於人才的能力，而有所限制。

只憑藉沒有人就招人進來的想法，沒有對企業發展做出人才布局的概念，遲早會更符合時代，透過移動互聯網的技術與人工智能的輔助，超越你過往的成功。

後續會針對三支柱下的核心概念進一步解析，並找出其他可能替代或延伸的可能性，並串聯起整個企業網絡的效益來作為解析。

總結後會發現，整個模型的升級，都有著相同的思路，如何透過人資模型的轉換，讓組織效率再提升。

要提升效率，就回到最初提到的「個人能力」與「組織能力」之間，藉由不同的層面：戰略、流程、學習發展的角度來作為逐一提升。

然而，移動互聯網的發展下，也隱藏了很多我們不知道的問題，當我們認為的效率提升，就真的是提升，又或者每個單獨個體本身都已經知道要怎麼提升自我。我們做的也許只是多做一次白工。

382｜《領導者的蛻變》（1）心智層次：領導者的心智成長4階段

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我們在衡量領導者的發展時，常會以他做過什麼，或是產出什麼來衡量。但是卻少有去關注到領導者的心智層次。依據這種視角，可以把前者劃分為水平向的知識與時間的積累，當你投入愈多資源與學習後，你對於某項領導面有顯著的提升。

然而，從領導者的心智層面來看，它就是屬於垂直面向的檢視。當我看到這概念後，也才完全明白，同樣是領導者的發展，有些人可以做得好，有些則反之，其背後的原因就在於此。

01

過去在領導者的發展上，常會從個人知識、技能與態度面來作為引導與發展。但在這本書中又開拓出新的維度，就是領導者「心智層次」。

因為即便教導同樣的認知概念，對於不同層度的人來理解，又會呈現出不同的想法。更具體來說，沒有達到相對心智就無法理解其中的意涵。這間接地導致領導者在領導團隊時的績效表現與行為反應。

例如，如果你的部屬與另外部門的經理直接繞過你來討論事情，這時你會有什麼樣的想法？

第一，感到生氣，為什麼會有這樣的行為
第二，感到不安，在談話的過程中，是不是講了些什麼
第三，理解找尋問題，什麼原因或是討論的議題

同樣一件事情，不同的人來看，就會產生出不同的想法與情緒。而這邊要先釐清一個觀點。所有人格上的表現，都不能直接對對方「貼上標籤」，因為一但有了這種想法，對於領導力的發展上，會產生嚴重的阻礙，這意味著，你的眼界格局會影響你所領導人的潛能。

在上述所分析的三種感受，都只聚焦在一件事情上，就是對於「觀看事情的解釋程度」。

例如，剛出生的小孩，這時孩子的心智只能區分「母親」與「非母親」之間的辨識。直到後來，開始慢慢從「非母親」之間辨識到更多不同的身分存在。

這時孩子的心智模式有了「成長」。而我們則不會用「學習」這兩個字，換句話說，領導力的發展過程中，是一系列的「成長」，而非「學習」。

因為只有成長，你才能用另一種視角來解釋同一件事情，如同一開始提到的問題，當你感受到生氣，會被認為是種不成熟的象徵；當你感受到不安，這是一種缺乏安全感的表現；當你試著解決，探詢問題時，你是用另一種視角來看待，而且是跳脫於個人層面。

這邊需要對「學習」、「成長」兩的自做出定義，才能清楚知道彼此之間的關係。

過去我們對於學習的解釋會來自於，這次從這本書中從新對「學習」與「成長」更為準確的解釋性，也就是「什麼是學習」「什麼是成長」。

如果只是純粹獲得知識，不斷增廣知識的邊界，那種過程就被稱為「學習」。相對於「成長」的角度，所謂的成長，是你能夠用另一種思考框架來看待同樣一件事情。

02

回到前者的觀點，如果對一件事情的判斷不能以「貼標籤」來分析，那麼需要從什麼樣的視角來解釋上述面對同一件事情，卻會出現不同的情緒反應？

這就是另一種思考模型「心智結構」。會有不同的情緒反應，都是因為個人用不同的心智結構來感受這件事。

這也就說明，人們所看到的世界，取決於個人所想像的世界。

之前讀到拉姆•查蘭所寫的《領導梯隊》中，針對不同領導階層，需要擁有不同的領導視野與能力，正說明了，領導者的成長過程，它是一段又一段的個人成長經歷，而非一次又一次的知識灌輸。

但書中只針對個人的知識、技能與態度面向來分析，卻少有從心智層次的觀點來切入，因為對於不同的成人，其心智結構也有所差異，為了嘗試把心智層次具體化，基本上可劃分為四種：

以我為尊：只能接受自己的觀點
規範為主：借助外部觀點來決斷
自主導向：不僅多角度，同時保有自己觀點
內觀自變：除了看到別人觀點，還能利用觀點來提升自我

這四種心智結構，基本上是不斷理解這世界的一個過程，也就是說，隨著對於這世界愈來愈了解，你對於理解「複雜性」的能力會有增進。

這種複雜性的增加，會讓你的思維模式不斷產生變化，如同從更高維度來看一件事情。《調適性領導》裡提到一個概念，當你參加舞會時，領導者必須要抽離出舞會，並且站在陽台上觀看整個舞會。

從舞會中抽身對於領導者來說有兩個意涵，第一，領導者必須從外部或者是更大的格局來檢視你所處的環境，這樣你才能清楚看到你平時所沒有察覺的細節。第二，你所站的「陽台位置」會決定你所看見的細節，這邊所只得「陽台」就是你的心智模式。

換句話說，當你的心智模式成長後，過去你所看到的舞會，會放大到更大富含更多細節，更是多了一種新看見。

03

心智層次的四個劃分，基本有個共通點，就是格局的拓展。從本我的自我主義到後來的以他人為主，最終的多元視角的個人觀點，對於領導者來說，即便在同一的水平下理解各知識與技巧。但是一但心智層次侷限於個人主義，你的所有能力都只個人，而非團隊。

相對於內觀自變者來說，所有的知識與技巧，是會因為他所處的垂直心智高度而有所發揮。

從中你也會得出一個事實，那就是：「對於領導者的好壞辨識，不再於對方擁有多少的知識、技巧與經驗，而在於領導者本身所處的心智層次。」

通常辨識領導者心智層次的方式，你可以從對方的話語中可略知一二，如同最初所提到的問題，面對同樣的情況，會有三種情緒反應，而這些反應也說明某些特徵。

然而，一但理解這一概念後，很容易陷入另一種陷阱，那就是貼標籤與只為追求高層次為目標。領導者本身要有其概念，但又不能被此概念給限制，因為最容易犯下的錯誤是，為了省力而標籤。同時是喪失了可能性，但有時又會太主觀。

所以，對於領導者來說，心智層次的提升，是個人主觀的成長。同樣，對於團隊成員來說也是一樣的概念，你的責任則是引導看到其主觀的看見。

371｜《組織能力的楊三角》（4）人才外購：標準，我們需要什麼樣的人

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之前從人才核心人力的模型建構後，主要是以整體人才模型來設定，除了是清楚知道組織現有人力的概況，更是從組織未來發展的需求來逐步設定相關的專業能力與核心能力的擴展。

接下來從「人才外購」的角度來看，怎麼同樣包含了：人才定位、通路主動、篩選到強化人才。期間包含了對於外部人才定義時所重視的觀點，以及在專業與核心兩者中，目前阿里、華為等互聯網企業，對於人才的選擇上，又有哪些核心的特質。

通常對於人才需求的擴長，來自於兩件事情：

第一，組織戰略的轉型
第二，出現野蠻式的成長

兩者的共通點都是，為了因應新的業務或既有業務發展，而需要對外或對內的能力需求的提升與外購。

接下來的重點則是聚焦在，「人才外購」的部份，解析說明：當組織內部人才不夠時，或是可預見的人才空缺。該如何購艦人才儲備的戰略布局。

人才外購的階段可分為四大流程：

第一，定義：清晰定義出，什麼才是關鍵性人才
第二，通路：哪些管道，以及被動與主動性的通路發展
第三，辨識：篩選出正確的人或是真正需要的人才
第四，強化：如何創造讓人才留下的動力

01定義階段1，找出我們的核心價值

人才市場上充斥的各式各樣的人才，但如果沒有先定義清楚，什麼是「我們」需要的人才，很容易被市場的人才條件複製到組織內部，以致於引入的人才達不到組織戰略發展的需求。

另一方面，在辨別「真正」的人才需求時，還有一個常見的誤區，即是「過去成就」與「未來潛力」上的偏見或是忽略。

過去成就是以先前的經驗所積累，但對應到另一個組織或環境時，不一定能發揮其真正的實力。換句話說，優秀人才的發展，雖然有其侷限性，但更重要的是其內在的發展潛力。

不管是在阿里、微軟還是華為內部招人的先決定義，都開始從「經歷」轉向「潛力」的層面來分析與定義所要的人才。

例如，阿里巴巴的「六脈神劍」的價值包含：顧客第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。以及馬雲我強調必須擁有創業與創新精神的人才，才符合我們的人才需求。

如果沒有敬業與樂觀精神，不能夠把當成動力，很容易被挫折給壓垮。或是沒有不斷創新的精神，固守在現有的服務模式上，很容易被其他人給超越。

從這些特點來看，「時間」所積累的成果，將逐漸轉向於個人「潛力」的發展。這也意味著，在高速發展的環境下，企業經營展略的需求，必須仰賴內部人才的能力需求。

一旦內部人才的能力需求無法滿足於現況，或是持續以既有的能力與成果為發展基礎，在最初招募進來的一年內可以達到組織的要求，但在第二年的時候可能因個人的能力跟不上，從而導致組織發展的瓶頸。

如果說組織重點由「經驗」轉向「潛力」來檢視人才的基礎，這就會出現一個核心問題：「何謂高潛力人才？」

企圖心與成就動機

高潛力人才的特質只說明一件事，那就是「希望」。這可以從兩個層面來判斷：

其一，不滿足現有成就不斷挑戰高目標或新的成就
其二，高學習能力，不管對新知識與技術，能快速上手以及掌握整題情況的特點

對於組織來看，組織的組成為人，人員的能力與知識可以由時間提升，但是，個人潛在的特質，則是難以被取代，甚至可以說，組織的個性，是裡面人的潛力性質的總和。

然而，企業的核心本質就是賺錢、獲利，如果你在某個行業或領域很難遇到這樣特質的人，也就說明，這個產業正在走向夕陽。

對於人才的標準與定義各組織都會有所不同，如果只侷限在「高潛力」是否會有所偏差，如果從人才外購的需求來看，所處的產業與領域如果沒有在高速成長的情況，人才外購的比例反而會降低，從而以內部人才晉升為基礎。

02定義階段2，分析核心能力與專業能力

除了從「高潛力」人才特質為基礎，還包含的兩個層面：

其一，組織發展的展略需求
其二，組織文化價值

發展戰略需求為例，是以未來發展來做人才的戰略儲備，也就是定義達到未來組織的狀態，目前需要哪能力的需求。從這個方面是定義出人才的核心能力，主要可以從外在的能力與技術為基礎，這方面就需要從外界的成果與經驗來辨識。

但只憑專業能力，來定義人才需求，很容易發生一件事情，找到符合的人，卻沒有找到符合「組織價值」的人。

換句話說，組織價值的分析與檢視，還有屬於我們團隊的文化價值，除了是吸引高潛力人才的關鍵，更重要的是，是否認同與接受這樣的精神。

例如，很多組織都會講說我們擁有獨特的價值主張，這些是能我們的差異。但往往會陷入一種思維「我們認為的獨特價值」跟「人才所認為的獨特價值」兩者是不同的管點，因為看的層面不同，解讀的利益點也就有所差異。

另一方面，如果主打的獨特價值非常多，等於是沒有獨特價值，因為每個組織都有屬於它特有的核心價值，一但什麼都要，等於什麼也沒有主打到。

進一步來講，所謂的「獨特價值」也有其差異，如果組織只是從「薪酬」的層面來主打這就是我們的「獨特價值」或者說吸引高潛力人才來的關鍵原因。

很容易走上一條道路，那就是你必須不斷、持續的提供實質上的報酬，才能持續你的主打優勢，一但其他公司可以開出更高的價碼，這些人才很容易就會離開。

總體來講，建立在物質上的獨特價值如同馬斯洛的金字塔最底層，一但有其他組織願意出更高的物質回報，人才就很難留住。

所以，在定義人才方面，組織的文化價值，才是能夠吸引到你真正要的人才。

03定義階段3，如何找出你的獨特價值

實踐到人才定義的過程，基本會有兩個階段：

第一階段：組織人才分析與人才目標的需求
第二階段：找出核心的產出

為了理解組織內部的核心價值，可以透過以下方式：

(1)問卷調查

這種方式透過內部人才分析，可以準確的掌握我們的優勢是什麼。例如問卷的內容會呈現出：

針對目標人才來看，哪些會是你心目中的價值排序：

1晉升機會
2.國際發展的機會
3.有競爭力的薪酬
4.有趣積極向上的環境
5.透明化的溝通與資訊交流

列出相關的議題來讓每個人參與，選出要找尋符合團隊的高潛力人才，會重視的有哪些議題。

之後的操作方式還包含了：焦點小組的方談，或是一對一對談的方式來更準確的收集到相關訊息，以及些外部的數據資料來從新檢視內部的需要。

最後針對這些列出的議題與項目，以創意發想的過程，聚焦在能夠符合組織文化價值以及組織戰略化的需求以最高目標為主，定義出未來人才發展的外購上，把屬於我們的人才價值清晰的定義在組織戰略上，以人才儲備的角度一步步開拓新業務或是戰略轉型。

定義人才的角度來看，他是一個定位與聚焦的過程，讓我們了解，不是所有的人才都是我們的目標，而是那些關鍵性人才。但是，當人才市場上沒有符合我們的人才時，又該如何找尋，這時就須從被動性的人才招攬，轉向主動性的人才招聘，以及從通路管道上，怎麼再去更精進，讓吸引人才通路可以更準確地到屬於我們的人才，還有雇主品牌在此期間對於人才又會有哪些影響。

365｜《ATD人才管理手冊》（1）人才融入：新人加入的四階段目標

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如果新人受訓的第一天，你所見到的每位同仁都能清楚叫出你的名字，你的感覺如何？這是麗思卡爾頓在第一天就能做到的事情，所謂好的服務，你是能從第一天就能清楚的感受到。

面對新進人員的重視程度，會決定他們未來發展的潛力，你愈是關注與認真對待，其後續的反應與執行，絕對會比你當初所投入的成果有極大效益。如果用具體數字來說明就是，當你招到一位新人並且認真，其回報比率是你招募三個人後，沒有關注的結果，換言之，你用一倍心力投入能換來三倍的回報。

新人進人員的引導基本有兩個面向，第一，外部新進人員的引導；第二內部信人的轉調。這兩者所注重的問題與面向有不同的關注點，這邊的重點則是當「外部新人進入時」你如何引導，快速讓新人融入，以創造組織更高績效，或是未來人才的戰略發展。

對於新人進入到組織時，通常會有三個月的時間來適應，然而，適應什麼，以及這些時間點上，你該關注的點在哪，都會決定人才在組織的適應與融入程度。

從時間來看可以劃分成四個階段：

第一個月
第二個月
第三個月
以及半年至一年

各時間階段的人才發展策略，會決定你的人才能否快速融入到組織內。相對，個階段的基本策略也都有所不同，基本上分為兩種類型：

其一；跨領域、跨部門，建構與理解階段
其二：實踐、應用、反饋階段

另外，除了從時間維度以及執行方向兩層面來看，還有一項關鍵因子，那就是相關利益人。

對於新入職人員，相關利益人包含四種角色：

專案負責人
引導者
直屬領導
相關同儕

以這三元素，依據不同時期來強化人才進入到組織內的穩定性。

01 第一個月，認識與重塑

對於新進人員，在第一個月最重要的是理解團隊文化與價值觀，這時專案負責人的責任則是從這個角度來思考，你怎麼讓人可以快速理解團隊文化與價值。

這時會出現兩個方向，是以部門理解為主，還是要以組織為主要理解的開端。

答案就在於，組織也就是從大架構來去理解、認識組織的文化與價值。

《百億打造的十堂服務課》就介紹到，麗思‧卡爾頓飯店在新人活動中會讓每個人從各部門來理解與認識他們在做什麼，不僅是自己的單位，會從組織到團隊部門一一解析，這個過程並不是在講述歷史，更著重在你的使命與為何存在與對於團隊價值的貢獻。

以感性故事，理性理念，加上團隊夥伴間的互動，讓你從互動過程中真正體會到什麼叫做麗思‧卡爾頓的服務精神。

其中有個故事說到，在新人面談的過程中，每個為你服務的人，所散發出來的感覺與氣息，就可以讓你知道這是不是你要的文化與價值。

對於新進人員來說，理解與認識，是一個起點。後續還需要由直屬領導、同儕間的有共同認知，才能成功打造出這樣的文化與價值。換句話說，新人的進入，不只是新人與專案執行人的事情，而是整個團隊的事情。

《後臺的秘密》就說明到，迪士尼大學在培育新人的第一堂課中，會灌輸一個重要的觀念，那就是，你們不是來這邊工作，是在「創造歡樂」，你們每一個人，都是一個演員，不僅你演好自己的戲份，更是在這大舞台上，共同演出一場歡樂的戲。

文化與價值，是一種軟性，難以衡量與界定，但卻是一個組織的根。如果在新人進入的初期，你只是給予相關的工作職責，該做什麼負責什麼，那麼這些人才到哪裡也都可以。

你如何留住優秀人才，關鍵來自於「你相信的能力」。當你認同與相信組織的文化與價值，你更能夠完整的詮釋出屬於團隊的願景。這也才是人才是否撐過第一個月的關鍵。

02第二個月，反饋與共同擘劃未來

第一個月中，也已經有相對應的執行事項，這時的直屬領導與同儕的力量更為關鍵。因為那是你決定是否繼續待下去的動力，初期透過我們共同目標與相信打下基礎，接下來就是人才檢視你團隊的階段。

因為他們會再與團隊領導與同儕間清楚知道，我們共同的信仰是真的還是忽悠。

也許專案執行者無法讓每個人相信我們共同願景，但在融入團隊後，裡面的人，會告訴你這是真的還是假的。

這也代表一件事情，團隊新人的計畫，已經不是新人的事情，它必須是團隊的事情。換句話說，直屬領導的責任還必須延伸到新人的輔導與反饋的作用。更重要的是，你還必須在此階段共同規劃新人未來的發展。

《刻意練習》裡提到，僅是重複一件事情十萬次是不夠的，如果沒又具體設目標，不斷一次又一次的調整，你的練習就會是無效的練習。所以直屬領導者的「反饋能力」會決定新進人員的發展，如果領導者不懂反饋，很容易讓新人看不到自己的成長進而看不出對團隊的貢獻與個人價值，從而加深離開團隊可能性。

另一方面，從直屬領導的角度來看，你必須學習如何授權，並且在這過程中加以反饋以及在與新人互動中，還需要關注對方未來的發展，從個人與組織的角度來共同擬定。

如果直屬領導沒有這種思維，還一直重複做晉升前事情，整個組織會因此停滯。拉姆·查蘭在《領導梯隊》中就提到，領導階層的躍昇，都會在每一層級上賦予新的責人。然而，在這些耀生的過程中有一項是維持不變的，那就是把做事的時間減少，思考的時間變多。

當到愈高領導職責，你的使命與責任，就是在布局與策劃組織未來，或是人才的未來發展。如果只是停留在做事的階段，永遠無法躍昇高層領導者責任。

對於新人的第二個月，領導者除了著重在個人反饋，另一項任務就是共同參予規畫員工未來，實踐的過程中更能充分理解組織對於個人的期望。

可以說，在這一階段你要讓新人知道組織對於個人未來的期望是什麼。

03第三個月，跨部門合作協調

這時新進人員已經理解文化與價值，並且在執行任務上已經有一定的經驗與被反饋的習慣。

接下來，就是在建立在團隊中的定位，更具體來說，建立在組織內部的合作網絡。

專案負責人在這個階段的責人除了排除跨部門間的阻礙，更重要的是執行跨部門的合作專案。讓新人透過此專案，跟各部門合作。這邊所強調的點就是「團隊」的共識。

因為在一個組織待久，必然會出現本位主義，因為各自部門的利益重而產生合作上的阻礙。為了預防團隊擴大所導致團隊各自為政的發展，這時所做的事情才是最為關鍵，當新進人員以解方向與文化價值，還有良好反饋與指導人，最後就是要讓每個人清楚知道，所謂「團隊」的價值。

由專案負責人引導，來協助新人認識到團隊重要性，而不是侷限在部門上，你的責任更多的是讓每個人知道，現在所做的事情，除了你部門上可以負責那些之外，你為團隊可以做出什麼貢獻。

可以說，跨部門的合作，其背後的核心不僅是從團隊的角度出發，更是在建構人與人之間的信任關係。

換句話說，這個階段是建構卓越團隊的基礎。一但有了信任關係，跨部門合作中所產生的阻礙與衝突自然會有所解答，然而，這種信任關係沒有做好建設與訓練，很容易加深對於團隊間的隔閡。

《克服團隊領導的5大障礙》中就提到，所有卓越團隊最基本的核心就是「信任」信任的建立與延伸，是幫助團隊成員知道，當對方出現什麼問題時，可以去尋求對的人協助，並且在合作過程中，包容彼此的短處。這才是所謂的團隊，好比管理學大師彼得‧杜拉克說：「團隊的價值就是發揮每個人的長處。」

所以，專案負責人必須以「如何創造團隊信任感？」的角度出發，思考什麼樣的方式與活動能夠激起個人對於自主性的合作。

04半年至一年，個人與組織雙向任務

《聯盟世代》提出未來雇傭關係並非是單向式的要求，而是雙向共同的承諾與互助。也就是說，對於新進人員在半年到一年的期間，你要能幫助人才看到自己的成長，與此同時創造組織的獲利。

對於此時，專案負責人、直屬領導與同儕間的角色都是相對重要，沒有一項可以忽視，因為在這之前就已經為團隊打下「團隊信念」的基礎。

如同球隊為了共同目標，不會因為有任何失誤就無去關心，因為所有人都有共同的目標。

這意味著團隊必須時刻關注流程，直至結果。對於團隊來說是否負擔增加，又或者在大型組織來說難以達成，這就會是個問題。

但是所有團隊構建的基礎為「信任」，創造信任的來源，源自「溝通」。可以說，不管半年或一年，要創造良好任務的結果，溝通是必然，任何阻礙溝通的障礙都必須加以克服與排除。

這邊指的溝通不僅是跨部門間的溝通，直屬領導曾的反饋與指導同等重要，如同前面所述，目標反饋讓新進人可以明確知道自己的進步與盲點，逐步排除可能障礙，以發揮在團隊中的價值定位。

總結

一個人與一個團隊間的差別也就在於此，你如何讓人融入到團隊中，不僅是你的事情還是團隊共同的責任。

這邊點出一個盲點，往往會太注重新人入職後對於能力上的契合，卻忽略了從人的角度思考，在融入新環境的過程中，對方真正在乎與關注的點是什麼？

換句話說，沒有處理好心情前，只是顧著從事情任務的角度切入，很容易創造只知道做事情，卻忽略的我們是為了什麼而做事。

這也說明，團隊領導者對於新人入職的重視程度，會決定人員融入與發展的潛力。

364｜《組織能力的楊三角》（3）實踐企業戰略：專業能力與核心員工能力模型規劃

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人才有它的相對性，並不是絕對性。例如，在一家組織裡表現出色的人才，到了另一組織卻未必是人才。

20世紀90年代初期，當時宏碁從IBM引進了兩百多位中高級主管，但是在過了幾年之後，大部分的人都陣亡了。

這邊所指的陣亡並不是說專業能力不強，反而是不能適應宏碁的企業文化。

當時的IBM文化以花錢來賺錢，另一方面IBM是美國文化，作風強勢，以績效管理來提升效率。這時就與宏碁原有的管理方式注重和諧文化價值有極大的反差，以至於到後來文化上的磨合無法有效連結在一起。

馬雲也曾提到：「當年為了要發展阿里，所以引進了一批頂尖人才，但是，後來發現到，用747引擎來驅動拖拉機，很快整個機器就會解體。」除了在作事風格上的不同，例如你讓原本一場行銷預算有幾千萬的人才來執行一、兩百萬預算。經驗與認知上的差異，反而是加深了組織合作過程中最大的阻礙。

換言之，企業在招聘員工時，除了關注專業能力之外，還必須選擇與自己企業相符的合適人才，就是所謂的「核心成員能力」。

這也清晰的點出一個事實，各組織對於優秀人才的定義，如果不去加以釐清與定位，很容易變成一種變相的為了優秀而優秀，而忽略了人才在精神與價值文化上的契合。

對於組織來說，組織能力就包含了員工能力，如果員工能力只是定義在專業能力，就會發生與人才與企業文化價值相反的人。但其實這還是會引出一個問題點，那就是「同質化」。

一但組織裡的人都只找到相關認知與價值的人，「創新」對於組織來說，就會變成一件難以推動的事情。在找尋相符人才時，一面又要引入新元素因子。然而，除了從人才創新比例上的調整，組織內部的創新動能，就要從把「隱性知識」轉變成「顯性知識」的過程。這會在野中鬱次郎所寫的《The Knowledge-creation Company》裡說明怎麼把可能潛在性的創新轉變成組織發展另一模式。

回到組織找尋人才的過程中，員工能力要如何被定義，以及找尋再到後來的提升，可以藉由「員工能力的規劃模型」來逐步規劃。

基本模型架構可以分為三層：

第一層：能力界定
第二層：能力檢核
第三層：能力增長

01界定：專業能力與核心能力

這邊所謂的界定，不只是定義在現在，而是「未來」。換句話說，要有效界定員工能力，你必須思考：

從組織未來三年、五年或至十年的戰略，我們需要什麼樣的人才？
以及這些人才的數量要多少，儲備人才的比例又該有多少？
還有這些人才必備的能力又有哪些？

然而，除了在界定能力之外，還必須加以區分，什麼是專業能力，以及什麼是組織的核心能力。

《對手偷不走的優勢》中提到，對於團隊價值，還必須加以分層：

核心價值：代表團隊裡最核心的根本，如同一個人的靈魂，它是不會被變動的，因為那是所有團隊最核心，也是最根本的價值。

基本價值：這意味著團隊的基本門檻，就是最低限度的基本價值觀。

潛在價值：隨著團隊發展，會漸漸形成你沒有意識到，但是對團隊來說
不適合的價值。

未來價值：它是一種你的團隊沒有，但是你覺得你的團隊需要價值觀。

也就是說，組織的核心能力是從團隊裡核心人員的特質所產生的，因為這群人代表著組織文化與最核心的價值觀。

以實際的操作面：

從支持組織戰略與員工的核心能力來定義出模型，透過創造發散的思考與討論來找尋共同的共識。

但最容易失敗的點就在於，團隊內部關起門來，自己設計與探討，而沒有讓真正能支持的高階主管參與，以至於後來推行的阻力大。

02能力檢視

定義之後，就是檢視組織現有的戰略資源包含有：

我們目前擁有多少人才？
這些人才具備什麼樣的能力？
要實現未來的目標，該儲備多少人才？
距離達到這樣的目標水平的主要差距在哪裡？

對現有的人才，主要可針對模型能力來進行360度評估，評估不記名，主要是了解自己的強項與弱項，並且針對未來發展制定相關的個人計畫，以輔導、訓練與工作轉變來逐步提升能力。

對於新進員工則可以透過更利模型評估，與企業的契合度來檢視。除此之外，針對人員的選配與淘汰上，就會依據之前所定義的模型來做為標準。例如，當員工在一、兩年後還是無法達到能力的標準，就會淘汰出局，更依此做為績效以外的晉升標準。

對於組織內部的執行過程上，常常會無法有效達成評估效用，這個原因就來自於「員工不了解能力模型」。

當內部成員不清楚這項效益的初始與未來發展，就會趨向於為了安全，於是把所有的指標分數打高分，也就容易產生出不真實的情況。

除此之外，就是在評分的過程中，無法明確定義出，給幾分的說明。例如，給10分的標準說明是什麼，給5分的標準說明又是什麼。每項分數的背後，必須回歸到最具體的行為、情境，或是能呼應的例子。

讓每一項行為背後，都代表著具體的行為指標，也就是量化數據的來源。這意味著，所有評估衡量的好與壞，最關鍵的要點來自於，你是否有讓評分者明確、清楚的知道這項評估後續的發展、緣由以及具體化、情境化的衡量標準。

最後，選對人來評估也是一個重要的環節，很多人在評估的過程中，往往是不了解對方，也不知道對方所做的事情，容易讓評估失了焦。如何選對人評估，必須找關係利益人來連結，一項專案從前、中、後的流程發展中，你會遇到接觸到的人有哪些、以及合作方式與溝通進度過程中，你屬於哪一個要角。

03反饋，提供方向性

從組織展略角度所發展出來的能力模型，到個人評估檢視後，接下來，你所評估的資料，必須要有反饋，也就是「解讀資訊」。

這邊解讀資訊有兩個目的：

其一，幫助員工知道未來可能的發展
其二，讓人有參與感

一但缺少了給內部成員知道，就會出現反抗與不願意再參與的想法產生。換句話說，針對全體組織所調查的評估資料，如果僅僅是你知道，就會因為資訊上的不對稱，不充足，產生訊息上的落差，進而有機會讓誤導的資訊傳入到內部成員中，間接讓組織的信任程度有了隔閡。

另一種情況是，即便你都知道這項評估的內容，以及目前要解決的方向，但是，你卻不知道怎麼解決。如同一位病人被評估自己得了糖尿病，醫生卻沒有告知你該怎麼做。

所以，良好的評估，不只是在評估前的準備，評估中的強化意義，還必須包含評估後，你是否有清楚的給出方向，以及可行的行為指標。

這就是最後的「能力增長」

04跨越，增長能力的執行方式

《組織能力的楊三角》裡提到，要把提升核心能力，有五個戰略方向：

外購：根據能力要求，外聘人才。
內建：針對核心能力的差異，規劃相關訓練，教練輔導，與標竿學習的訪問。
解雇：組織內部達不到核心能力分數的人，不考慮晉升，或是降級甚至淘汰。
留才：保留關鍵人才
外借：借用不屬於組織內部外部人才

這也是本書後續會逐步探討，如何從外購、培訓與留才到淘汰的解析。
這邊關鍵指出，要讓組織不斷能供，組織能力的成長，牽連到員工能力。你怎麼定義組織未來能力的發展模型，會決定你組織未來的成長侷限。

甚至說，你能否藉由能力模型，清楚說明你需要什麼樣的人才以及核心能力，通過後續的檢視內部成員，找出差距，進而開始規劃人才的戰略布局。

員工的能力模型並不是單一不變，而是為了實現組織戰略目標所提供：知識、技能與心態上的模型能力。換句話說，組織位在不同的發展階段，就必須做出相對應的人才模型，以成為組織發展的原動力。

361｜《如何高效學習》（2）：學習落地的3階段：獲取、深化、再造

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所謂真正的學到，是來於你基本功的扎實程度。一開始解析學習新的認知元素分別從：結構、模組與連結網絡。讓每一個知識點統整在模組裡，最終形成一個知識體系。

這是對於學習認知的第一步驟。這就是所謂的整體性學習，從一整個面來解構單獨的學習點，讓每一個知識不是單一存在，而是透過連結主體，貫穿整個學系統面的學習型心法。

除了理解我們認知架構外，還需要從你在獲取知識到實踐應用的過程。也就是學習順序。《如何高效學習》中提出五個步驟分別是：

獲取
理解
拓展
糾錯
應用

如果歸納統整更可以區分成三大項：


你怎麼獲取新知？
如何深化訊息？
連結應用新知？

接下來從這三個構面分別會從不同角度來切入，以達到更全面性的學習路徑。

01你怎麼獲取新知？

簡化
容量
速度

這三個視角來檢視獲取新知，你會發現，所有高效率學習者都會透過自己熟練的技術，來不斷在這三個面向打磨自己所獲得的新知識。

所謂的簡化，就是能在複雜、海量的資訊中，清楚地整理出一個架構、模組，也就是整體性學習的過程。

讓每一個單一知識點，能夠準確投放在知識網絡中。換句話說，你要實踐簡化的能力，「聯想力」就是你簡化的關鍵。

例如，當有人提出蔬菜、水果、肉類等，你可以快速找出彼此相關性，都是放在「食物」這大架構下。接著再依據所獲取的新知識，置入到這套知識體系中。

如同麥肯錫的MECE原理，彼此獨立，互不遺漏。讓整體性學習可以更加完善。

接著另外兩點「容量」與「速度」都是同個概念，也就是你獲取的速度是否足夠快。

為什麼同樣100個字，有的人可以獲取10個觀點，有的人只能看到一個觀點。這邊就要從一個面向來探討，那就是面提到理解階段。

也就是說，要達到同樣一句話，可以看到10個視角，關鍵在於你是否知道你知道這些事，如學習過程，從你不知道你不知道，到你知道你不知道，最終到達你知道你知道。也就是你知道你現在所看的觀點，會決定你往哪個方向思考。

02如何深化訊息？

除了獲取資訊外，怎麼解讀就會是人與人之間差距的開始，如同上述所提到的容量與速度。

上面獲取知識的角度是從「量化」的角度來整合你所獲取，接下來，你如何透過「質化」的視角，進一步把資訊加工、深化，並且連結到你的知識網絡中。

這邊從兩個維度來切入：

深度
廣度

所謂深度，就是你從一件事情深入核心的解析，看清楚事務的本質，也被稱為「第一性原則」。

較為具體的操作為2W1H：為什麼、如何、怎麼

有些更為進階透過6W1H1E等模型來解析深度，但原則都是一樣，找出事務的最根本性。

舉例來講，當我們無人超市的概念興起後，這項發展是解決「訊息流」、「物流」、「金錢流」等人們生活的哪一層面。

從另一個角度來看未來，假如無人超市的最終版本會是什麼？不就會是自動販賣機，為終極目標。

其背後是為商家解省人力，創造無休的營業時間。實際上是為於企業省下的成本，所以，無人化視角可被分為兩層面，第一，節省成本；第二，發揮人的創造性。

從上述的角度可以理解，從一件事情的本質，深入核心了解，找尋，最初的動力，才能進一步推論未來發展的可能性。

但而上述的深度，就包含了廣度的視角，所謂的廣度視角，就是能從不同面切入觀察一件事情的本質。

這個切入面就是你的認知層級，換句話說，你對於這世界看得愈多，你就愈會可以從各種不同事物中串聯交流。

例如，當我們剛出生下來時，大腦對於外界一切的事物都會全部吸收接受，這一段期間會逐步形成我們的感官神經，進一步影響我們對環境敏銳的觀察力。

另一方面，在《領導的科學與藝術》提到一個案例說，在孩童階段如果缺少對外界互動與做各種交流，在長大後，得到精神疾病與心理疾病的比例高達九成，但是，還是藉由後天的互動來消除這種可能。

所以，學習認知的廣度，更多的來自於你的體驗認知，或是持續對事物抱持好奇心的觀察力，任何一事物，都有可能成為跨界打劫的因子。

03連結應用新知？

當獲得新認知，並且能夠深化成為你的認知網絡一部分後。最後就是，你怎麼把認知轉化成新的認知結構，換言之，要進步，就必須在你所學習的基礎上，用你的方式創造出新的認知模式。

《刻意練習》就提出非常重要的觀念。如果只是進行數量化的練習，有可能只是在白做工。

最明顯的例子是，有的人以為工作十年，就等於擁有十年的經驗，但卻沒有想到的是，他只有一年在工作，其餘的九年都在重複的第一年的事情。

可以說，你以為你有在進步，數字化的增長，並非是你進步的關鍵。真正決定你不斷成長的關鍵來自於你的數字背後的質量。

更具體說，就是你的目標，如果目標都是相同，等於是沒有進步，所有的進步都是源自多做一點點，或是多一點的改變與調整。

一但缺少了這一環節，你所學到的整體性學習策略，只能停留在你所學習到的那一瞬間。如果無法創造或不斷進步，就只能持續停留在你所改變的那點上。

然而，有人的即便意識到不斷進步的重要性，卻還是無法持續進步，這就是被自我認知所侷限，從另一層面來看，每個人都會因為自己對世界的認知看法，而有所侷限在自己想像的世界中。如盧梭在《社會契約論》的開頭：「人生而自由，但卻無往不在枷鎖之中。」

要持續跳脫框架，除了內在動能之外，還有另一項，那就是教練反饋。

常常會因為當局者迷而無從察覺自身的盲點，教練反饋則是針對你的盲點進行梳理，透過提問找出自己的可能性。

這個教練反饋的核心在於，「反饋」精神上，不僅是看到，更是一種糾錯的反饋機制，讓你我如同看鏡子中的自己，一點一滴地調整到更好。

最後，所有的學習過程，都包含這三大階段：獲取、深化、再造。每一項新的概念、認知，都是從前人的經驗與基礎所一代一代打造而成。

所以，在學習的過程中，最怕為了創新而創新，也就是一心只想要新的概念想法，卻忽略了，所有新認知的再造，都源自於深厚的基本功，而這些基本功，正來自於我們平時積累的多少深厚的認知所決定。

如同生命，每一個生命高峰，都因為你不斷創造新的經驗，看到你未曾見識過的高峰；相對，一但停止，生命高峰也就只於此，好比《一代宗師》裡所講；「寧可一思進，莫在一思停。」

357｜《重構學習體驗》（3）：人才策略化：高績效人才的發展策略

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團隊裡一定會有高產出與低產出的人，如果你是團隊領導，當你看到低績效者無法準時達成目標，你會讓高績效人才來協助，低績效所產生的落差嗎？

從組織發展的角度來看，如果領導者在事後沒有去強化低績效員工的能力，以及對於高績效員工的超額付出給予激勵與肯定，容易讓你以為高績效員工，無法達成目標，所以開始一連串的訓練發展。

《組織能力的楊三角》中提到，組織能力的核心基礎，來自於內部成員的思維、能力與制度。

如果組織內部的制度難以讓每位成員，有效、明確與準確地呈現出貢獻數據化，必然會產生不公平性的可能。但也不一定說擁有明確的數據指標，就代表組織會成功，因為它含包含了能力與員工的思維。所以缺少了其中一項都會讓組織難以達到指數性的發展。

換句話說，重構學習體驗的過程中，並不是一開始就重構學習內容或學習方法，真正重要的在於問題的來源。

之前從組織需求面與潛在的真議題來找出學習的需求。而這個觀點只是從現有，與過去的時間軸來推演未來的學習需求。

如同《麥肯錫問題分析與解決技巧》對於問題區分有三種類型，一種是過往的問題；一種是現有存在的問題；第三種則是未來問題。

前兩者問題點的出發，源自於已經發生，或者是現在進行的時候。然而，還有一種學習需求是源自於未來，也就是組織未來3-5年的發展中，你的團隊位的達到那樣的成就，現在需要做什麼樣的準備。

其實，重構學習體驗的過程，要能

所以，人才發展的過程，更著眼於未來性，才是讓組織不斷超逾自我的可能。

但是，這邊就會出現一種問題，難道過往的問題就不重要嗎？或是潛在問題的可能性？

從問題本身來看，會有兩種性質：

其一：時效性
其二：替代性

有效性來說，一個問題的出現，可能只是各案，或是短期所發生的狀況，當下不知道該怎麼解決。

對於這方面的問題，以學習設計的角度來解決，更需要從共通性的角度來出發，也就是個案問題本身並不是核心主軸，真正的學習設計核心在於「通用性」，這一方面的學習體驗，不只是設計者站在用戶端來看，更要從團隊內部的角度來看，同樣一件事情，對於不同人來說，你怎麼讓每個人都有相同的共識。所以，另一個解決的方式，還需要從第一線人員的加入，打造出真正屬於第一時間體驗的情境過程。

其二，替代性

組織發展的問題，這邊重點放在過往與現在發生的問題點來看，以及從「人」與「制度」的角度來看。所謂的替代性，就是當組織不斷發展成長，過往所積累的問題，可能不是問題。

往往拖累組織不斷成長，就是內部「制度」。

歐巴馬在競選2008年美國總統時，他所提出的口號「改變」，他的核心意涵絕不僅僅是讓新的人入主白宮，更是要改造政治文化。

《美國該走的路》中歐巴馬認為過去戰略上的錯誤，例如越戰、入侵伊拉克，並不把責任歸咎於時任政府，而是整個華府既有的體制，如政黨、政客與各種意識形態所合謀的打擊。

制度的誕生，是為了要服務人民，一但思考的觀念是，人民必須先遵循制度，才會有好的發展，這就會導致，所有人為了自身利益，最終讓制度變成謀害群體的制度。

就如同一句話所說：「所有制度最初的構想都是良善的，但是，到最終你我所看到的制度，往往都不是原本所設想的那種情況。」

這之間的變化，就是組織內部「人」所醞釀出來的產物。

所以，要重構學習，內部人所看到的見解，很有可能只是過往他們所在乎的點，卻不一定是群體真正在乎的點。在意見訪談的過程中，人們往往會把自身利益相關的問題擴大化。

也就是說，如果把所有的心力都投注在解決現有與過往的問題，很有可能是一件偽命題。因為你可能只是把組織發展的現況，轉變成跟10年一樣，只是一些制度上些微的調整，但整體的獲益者與犧牲者卻因此更加固守組織或者脫離組織。


以重構學習的角度來看，要發揮他真正的效益，與其著眼於過往，放眼未來的人才發展上，所看到的問題，會是全然不同的視野。

如果以未來性的角度，你就不得不從組織策略的層面來檢視現有與未來的需求，怎麼到達，也就是說，學習設計只是組織發展中的一個環節。

從最上層一層一層解析，這就會得出一個學習設計的邏輯順序：

願景發展
組織策略
組織發展
組織職務
個人職務
個人能力

一但有了這樣的邏輯順序，你就會知道重構學習的結果，它不是一個點就結束，而是由一個又一個點串連起的個人能力地圖，而這個地圖是組織地圖的一塊拼圖，這些拼圖所組成的畫面，就是組織最終的願景畫面。

接著從實務性的學習設計來看，你所設計的學習體驗，不僅僅是學習的過程，它還要能夠包含到個人的職涯發展。

也就是說，它不是一個單一性的學習設計，而是學習者的共同參與。換句話說，即便引導者再好，學習目標、過程在落地，或是有學習回饋機制的輔導。

如果沒有喚起人員自發性的動機，學習設計的成效永遠只會停留在100%以下，要突破，還需要參與者的動機加入。

《動機單純的力量》曾提到：「人對於外在給予的激勵，或是本能的生理動能，都遠遠比不上內心最真的渴望。」

好比行銷需求辨別時，賣的都不是產品或服務本身，而是創造需要的渴望，創造需要時，就是探索個人最真的想要。

從上述來看，如果確實洛帝這麼做，在設計學習前，都必須要清楚理解或找出對方的渴望或真正想要，不僅讓是投入過高的人力成本，也會耽誤組織發展。

要解決這樣的問題，可以從兩個層面來看：

其一，團隊領導者的眼觀
其二，制度引導需求

其一，一個組織的發展格局，其實某種程度都投影出領導者的眼界與胸懷。願意讓人才發展加入到組織戰略層級的領導者，其本身認知就是清楚知道所有業績的來源，源自於組織內部的人。更具體來說，領導者對於人的重視、尊重與角色責任的觀點，會決定組發展的潛力高與否

還是會有像專制獨裁型的團隊領導，即便不重視人，還是能讓團隊發揮出超額的績效成果。也是會有這類型的存在，但對於互聯網的發展，它所釋放的是資訊的流通，這意味著，過往人才的發展會受限於組織領導者的眼界，但對於現在的人才來說，他們已經知道哪裡有更好的選擇，視野與選擇性已經不再侷限。


其二，制度引導需求

《將培訓轉化為商業結果》就以這個角度來切入，怎麼從組織發展需求，切入到業務需求進而找尋學習需求。以及在整個過程中，如何從單一點的學習，結合學習前領導者關注與課程後的學習關注。

回到最初提到高績效與低績效的貢獻度，怎麼有效準確定義彼此貢獻。其實還有另一種角度來看，未來性的引導，以及個人職涯的連結。

換句話說，低績效者，你所看到的問題，或是沒能達到成果，你怎麼處理，還自於你所處的組織文化也就是團隊領導風格決定。

然而，對於高績效者，才是你該投入，如何搭配未來組織策略的發展，提供相關的職能的能力學習構建，也是未來業績的貢獻者。但為什麼要重視高績效者，而不是一視同仁，但也難做到，因為如果你留不住人才，會有別人會留住。

但其實還是會有一個問題，會不會變成你在幫別人訓練人才，這一切就需要看團隊領導的胸懷與遠見，因為人才本身自己就會覺察得出來。

351｜《重構學習體驗》（2）：人才發展將成為組織策略發展的關鍵指標

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《BCG頂尖人才培育術》提到一個概念，在求學階段，只要你考試總分沒有達到標準，這時，你會去思考，我究竟是哪一科不夠好，並且針對那一學科來做加強。相對於在職業發展上，假如你今天報告後說你報告企劃不及格，這時你回到上述的邏輯迴圈，就會開始思考「怎麼加強企劃能力」於是開始參加許多課程，或是閱讀許多相關書。

但這時就會出現一個盲點，你所認為的盲點，就真的是你真正的問題點嗎，還是有其他的涵義。換句話說，你已經無法用具體的數字來看檢視，你真正的問題點。所以，你更需要用更全面性的視角來看待問題。具體來說，假如是企劃，你必須拆解問題，是形式、內容、表達、邏輯、還是爆點等，一項問題背後可能有好幾個領域，你需要先理解問題是哪個面向，才能用最少的時間創造出最大的價值。

如同人才培育，它是需要慢火烹煮的過程，急了，只會讓學習成效有效的轉化到學員使用情境中。時間長了也會讓人慢慢地忘記為什麼要學，或者是被其他緊急事項拋之腦後。

所以，人才發展上，以學習設計者的角度來看，如何在兼具短時間，又能以長期規劃的人才發展。就需要從單點的培訓計畫，串聯成整體性的架構，也就是說，它不是一個單一的事件，而是從最初的需求界定、培訓過程、到最後實踐落地的系統性過程。

如果要準確定義階段可分為三階段：

第一，需求界定
第二，培訓計畫
第三，行動落實

雖然在另一本《將培訓轉化為商業結果》有提供6階段的模組架構作為培訓擬定的過程，但這邊先從鮑勃，派克(Bob Pike)績效解決魔方來做為整體培訓的設計思路

首先，對於培訓最初都必須找出它的目的，也就是產生的結果，這個結果必須直接落實到績效上，但往往績效沒有提升，是不是就意味著培訓無效。

另一個問題，就是一開始所提到的，當績效出現問題時，培訓是否就是解決，還是有其他潛在問題。


從績效解決魔方的模型架構來看，他總共可區分為三個層面：

第一，分析需求類型

第二，分析影響對象

第三，選擇解決方案


這三層面中，影響最大的就在於第一項，「分析需求類型」，也就是說，你需要清楚知道，今天要解決的問題，它是屬於哪一種。

模型側面所提出的問題種類，與《麥肯錫問題分析與解決技巧》中所提到的問題是同一種思維模式，也就是以時間維度來看，可以分成三種問題類型：

恢復原狀型問題
防杜潛在型問題
追求理想型問題

這三類都是從時間的角度來看，一項是對於解決當下問題屬於「恢復原狀行問題」；為了避免問題再次發生的「防杜潛在型問題」；以及為了未來而準備的「追求理想型問題」。

從培訓的角度來看，它能發揮最大功效的也就在於「追求理想型」

對於恢復原狀、與防杜潛在問題，也都是從「追求理想型」的問題來做準備。換言之，前兩類的問題，都是可以藉由組織內部的人來解決，也就是團隊領導層的思維，如果欠缺這方面的認知提升。

就意味著，即便當下出現了問題，也會因為不知道怎麼領導帶領，從而做出失誤的判斷，當一次誤判後，又欠缺相對應的團隊策略格局，就會不斷陷入見到問題解決問題的無限循環，也就進一步加深團隊領導者的精力投注在當下，而忽略了長遠策略的發展規劃。

所以，對於培訓的本質來看，恢復與防杜，是基本的，也就是普遍性認知的強化。但真正的著眼點，必須著重在「追求理想型問題」這也是未來從人才發展的角度來看，它必須是組織的策略夥伴，如果缺少了這一層思維，就會陷入前者所提到的只能專注解決當下問題的循環中。

《組織能力的楊三角》就說明了，未來組織的成功關鍵，就來自於組織能力，組織能力的高低，則來自於團隊內部的人。

對於人才的培訓，它不只是一種提升組織能力的象徵，更是對於未來問題的規畫所布局的系統性策略。

318｜柯氏四級評估：學習者動機為基礎，組織人才發展為核心

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從柯氏四級評估中有個重要的概念，就是系統性的結果，必須要有前置作業，因為他不僅是對結果來進行評估，還需要從整體系統來進行科學設計。

評估如何做到有價值的地方，從柯氏四級評估裡，可以明顯區分有培訓有效不等於培訓有效果。

因為，一級和二級可以評估培訓是否有效
三級和四級可能評估培訓的效果

另一方面，對於評估的問題需要聚焦，也就是說，評估的問題不要超過五項。

從設計者與參與者的角度來看，柯氏四級評估是基於學習者的動機為基礎，以組織人才發展績效為核心的動態設計。

所以不僅是對於甲方的評估工具，更是乙方的設計邏輯。最終的主軸是圍繞在學習者的動機基礎和以及人才發展的核心來做為開展。

之前提到整體系統，在一級和二級評估更多是需要關注到學員需求基本可以實現，而三級四級評估需要組織的系統和環境配合，所以是系統持續的過程。

最後為什麼評估？並非任何學習或活動都要用到四級評估，必須從評估的問題選擇和目標的釐清來看，比如何使用評斷和評估結果來的更重要。

299｜活下去的最大動力：能力還是人品？

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《天下無賊》裡面有段台詞經典台詞說：「21世紀什麼最貴？人才」大到國家政府，小至組織團隊，只要有人才在，就能為組織創造不可替代的收益。

從人才面來看，選擇好的人才時，我們要看中人品，還是能力？

在網路流傳一段話說：「不怕神一樣的對手，就怕豬一樣的隊友。」從這段話中，也隱含了能力，是團隊能否茁壯的關鍵。

其實，人品最多用來達到相應的能力，或者說，當一個人的人品是好，相對這個人的能力或是智商擁有相符條件。

若是反之，只會凸顯個人能力的不足，所以才需要外在的附加條件來不足自己。

如果一個人一直自己人品有多好，往往說明這個人的能力無法達到，但是為了凸顯出自己的職場競爭力，所以用人品來催眠自我。

01企業的本質是營利

只要是營利單位，賺錢獲利就是首要的生存條件。換句話說，企業的本質，就是要營利，

績效的誕生，也就是要衡量一個人的能否與否，假設人品成為一個人的加分指標。那麼就會產生一種情況，就是組織效率的低下，工作效率的不足。

其實這牽涉到一個關鍵，那就是企業在發展過程中，本身就是一種競爭。透過競爭，淘汰掉績效落後或者說不適任的員工。假如不持續的成長，就會造成組織發展的停擺，甚至是衰敗。

馬雲在湖畔大學裡分享到一個故事說，當時他在帶團隊時，隨著企業不斷地做大，過去那些元老級別員工，他們所擁有的能力，已經跟不上企業的發展所需。

這時馬雲內心非常糾結，因為念在過去的經歷，所以難以下手裁人，後來團隊裡有人替他把這些與團隊不適任的人裁掉後，當時頓悟到。「小公司的成功，在於你聘請什麼樣的人，大公司則是要選擇裁掉什麼樣的人，才會發展起來。」

如果作為人才招聘，首先不是要學如何招人，而是要先學會如何裁人。因為當我們在選擇裁掉什麼樣的人，才會知道團隊裡，什麼樣的人才是符合我們組織發展的需要，以及更重視什麼樣的能力表現。

02人品再好，能力不行，只會拖垮組織的發展

如果一個人的人品是90分，他的工作能力是59分，我們平均後，會得到一個超過60分的表現指標。

這其實會對企業帶來很多的問題，低效的工作效率、達成度的不足等，都會嚴重影響組織的發展進度。

當企業面臨縮編時，往往也是對企業獲利的多寡來決定。一個人的工作表現不及格，即便人品的再好，加的分數再多，都應該毫不猶豫的裁掉，不然企業無法走下去。

相對的，裁掉這些人，容易造成企業的不良影響，因為他對很多人特別好，產生的感情連結非常深。所以，但在招聘人才時，一定要想清楚，人品只要有達到相對及格就可以，不應成為加分的選項。

03評斷人選不單只從性格來看

有時，我們在選擇人才時，會因為這個人的性格上的問題，從而被我們給換掉，卻也忽略了真正重要的事項。

事實上，性格的不同，是在溝通方式的不同。往往我們會選擇與我們擁有同樣性格，以為這樣就能夠好溝通。但卻忽略了選擇人才時，其他維度的考量，那就是個人的理念，其實這才是在評判一個人的重點。

判斷個人理念是否與組織理念價值方向一致，是否更願意多做點什麼，以及個人對自我的要求與紀律。

不單只從個人性格來決斷好與壞，因為我們每個人本身就是有差異的，所以不能成為判斷一個人好壞的標準。有些事情是我們當下無法看出來的，即便再好，也可能是霧裡看花。換言之，愈會使陰謀詭計的人，都在說明這個人智力不夠。

結語

商業世界的公平性，就是在為我們找出真正優秀的人才，愈有能力，能創造的價值就愈高。如同彼得杜拉克所說：「企業的使命，就是創造顧客。」這也是一個組織，國家能否不斷成長的關鍵。

相反愈窮的地方，愈看重情分，但這種注重情感的社會，反而無法創造出更高效率的競爭，便成了阻礙社會發展的負擔。

然而，人品就不重要嗎？為什麼組織都需要有願景、使命、價值觀，這些內容都不是我們掛在牆上說說，而是我們在選擇人才時，從個人人品與組織的精神文化，來看是否有一致的方向。

反過來說，如果人品極差，能力再強，對企業來說，也可能是種危險。所以，人品是基礎，但不是加分的選項。

262｜績效好，就等於是好的領導人才嗎？領導人才發展的核心本質

一個組織重視員工所做出的成績和替組織帶來的價值，而對於人才發展的過程中，我們不能只從單一的評斷標準來檢視。但是，對於企業來講，加重這方面的投入，對於組織也是一種負擔。

可是找到一個對的人，真正符合在組織裡穩定發展時所付出的成本，將遠遠小於招了一堆人進來後逐步離去。

然而，組織裡還是會透過末尾淘汰方式，將績效評比較差的人員給請離，或者透過不同的方式，如轉調職務，或是不同單位。

同樣對於組織裡較優秀的人才，通常會進入到領導發展計畫當中。把這些高潛力人才透過一系列訓練方案來培養下一任領導。

但是在《哈佛商業評論》中有篇文章指出，這些高潛力人才的計畫中有超過40%的人選並不適合。

01領導人才發展中最大的阻礙

他們透過1946名高潛力人才評估分析,以及透過360度全面評價這些人才後續的領導有42%高潛力人才的領導力低於公司平均值。

最後分析總結出原因發現到，專業技術過強，這類情況是，個人因技術上的優勢與傑出表現，被選為未來高潛力人才。

但這時卻容易忽略一個問題，高專業技能能夠被重用，但它不足以讓你持續的被重用。

因為後續人才發展，就會包含到領導力相關的技能與心態認知。不是一蹴可及能馬上掌握，所以，人才選拔或發展的過程中，不只需要注重專業，更還要從軟實力技能如領導力，溝通，整合問題釐清等概念。

02分析各層職務項目比重

如果我們從最高層領導者的日常來分析，會發現，愈是做到愈高的領導層，所關注的重點都大不相同。

愈是第一線與顧客接觸或是直接面對實際產出的人，所需要具備的專業能力更為重視。相對於執行長的角度來看，整體的戰略布局以及如何激勵員工，就是高層領導所要具備的認知。

為什麼常說，換了位子就換了腦袋，那是因為，愈高層的職務，所需要的是更為廣的格局與策略思考，因為這時，已經從做事情轉變成做決策。

03人才發展篩選的核心本質

從一個人才的發展經歷中，會從最初的硬技能，逐步轉向軟技能。然而，有些在專業領域優秀的員工，並不會因為職務轉變有太大的變動。換句話說，個人的成長只剩下專業，其餘都無法再去涉入。

所以，人才發展的本質，回歸根本，就是一個人的學習力。用同一招式，練到極致，雖然可以成為某個領域的優秀者，但對於在領導人才的發展中，它所關注的點，將遠遠超出我們所專注的領域。

這時晉升到更高職務的同時，將會面對到各種未知不清楚、不明白的事情。這時，沒有持續對事物的好奇心，擁抱事務的學習。

240【領導階梯】新任首席執行官時需面臨5大領導力的挑戰

巴納德在《經理的職能》中講道：「如果經理發出一個指令，被接受了，這個權力就成立。如果不被接受，這個權力就被拒絕了。」

換句話說，一項權利是否有效，取決於接受者，而不是發布者。

這也是領導者必須分清，什麼是權力，權力不是職位給的，權力是員工給的。
職位只是給你一些從員工那裏獲得權力的工具。

最終的本質是人們願意相信你，自願把工作相關的決策權力交給你。

當新任執行官上任時，必須清楚意識到，什麼是權力給我們職責，也就是我的責任是什麼？

如果不懂權力的運用，就會走上用恐懼來壓迫員工；相對於，理解權力本身的來源，是由下至上，出自於自願的力量，才是驅使成為高效能組織的關鍵。

如同僕人領導的概念，核心觀點來自於給予，協助員工成長，帶動組織成長。領導者本身是以服務者的角色服務組織，解決各層權力無法解決的問題。

另一方面，在處理困難或者重大事件時，必須果斷或者以權力本身來實施執行。換句話說，必須要分得清楚真正重要以及不解絕對後續的影響。

整體來講，權力本身運用得當，就會進一步昇華成領導力，而領導力的本質，源自於影響力，如何妥善運用影響力，就成了每位領導必須思考的問題。

影響力使用得當會締造一件非凡的成就；相對的，影響力，也可能會帶你走向毀滅性的破壞。

接著從領導者提升到首席執行官的層級時，所需面對的領導力問題，將會是什麼，針對問題，找出可能的改變行為，並轉化成正向影響力的契機。

領導 組織 發展 階層

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成功的首席執行官，既展現出對人事的準確判斷，又使得公司具有強大的執行力。雖然戰略能力、遠見和其他一些能力非常重要，但如果首席執行官不能夠讓組織完成既定目標，或者缺乏把合適的人放到合適職位的領導技能，那麼前面幾種能力就沒有意義了。

究竟什麼使得首席執行官的轉型如此困難，其原因在於首席執行官管理的是整個企業，而不是一個業務部門。

需要對內外的多個群體負責，從董事會、投資人、合作夥伴、員工、股東等，與公司的其他領導人不同，首席執行官的一言一行受到所有這些群體的密切關注。

今天領導者成為首席執行官的速度比過去快得多，他們跳過了一些發展階段，沒有獲得必要、充分的鍛鍊，缺少擔任執行官的必要要素。因此，當面臨新問題或者不確定的形勢時，他們就會缺乏準確的判斷力。

即使是最成功、最有才華的集團高管，擔任首席執行官也是一項嚴峻的挑戰。以下我們探討首席執行官面臨的五個重要領導力挑戰。

挑戰一：善於平衡短期和長期利益，實現可持續發展

大多數首席執行官都會受到投資人的評價。任何偏離期望的業績都會影響執行官的信譽。而信譽是執行官最重要的資產。

為了生存，必須學會重視短期目標和長期目標，平衡兩者之間的關係，並投入大量時間實現兩者之間的平衡。

挑戰二：設定公司發展的方向

對於首席執行官而言，遠見、精通戰略、擅長定位都是必不可少的關鍵能力。

所以，首席執行官必須做出以下決策：

公司去向為何？
行業變化是什麼？
商業模式是什麼？
競爭格局是什麼？

然而，許多公司制定了規劃藍圖，懸掛於牆上，大多內容空泛，沒有重點，因此毫無意義。

也就說，真正的挑戰，是為公司發展設定一個明確而具體的定義，這要求首席執行官展現出他們真正的勇氣。

挑戰三：培育公司的軟實力

每個公司都是一個社會性組織。兩三人一起工作，就會形成積極的或消極的關係。管理好這種社會關係與工作環境，是首席執行官最重要的職責之一。

同時關注這些軟性問題，並努力實現硬性業績，並不是每一位首席執行官都能夠做好。

首席執行官必須激勵員工，釋放各層級員工的潛力，尤其是基層員工，他們是業績的直接完成者。

另一方面，選拔合適的人並持續不斷地提升他們的能力，也是首席執行官的重要職責。

這時可以問自己：
我們在選擇優秀人才方面做得多好？
我們在給予正確意見反饋時有多麼坦率？
我們在及時消除人員配置錯的問題，有多強烈？

挑戰四：執行到位

如果執行官優柔寡斷或者進退兩難，公司將遭受嚴重的損失。執行過程中的困難與細節，並不是執行官最有吸引力的方面，但是，最優秀的執行官都認為，這正是他們的價值所在，也是實現公司價值的關鍵所在。堅持執行到位時可以問自己：

我們表現如何？
我了解公司正在發生的事情嗎？
有人把壞消息告訴我嗎？
我的團隊高效率並充滿活力嗎？

挑戰五：管理全球化背景下的公司

公司必須了解並且積極參與解決公司所面臨的全球性問題，必須關注環境問題、安全問題、健康問題等。

為了實現領導力的有效轉型，他們必須適應球化背景下的思維和理念的轉變。

結語

擔任到首席執行官，本身做得決策已經不是對或不對、可以或不可以的問題，他是牽涉到各部門、層級、各相關利益人的影響。

也就是無法做出百分之百的最正確的決策，但是可以做出對大家都有利的決策。另一方面，必須從更宏觀的角度來看事情，從長遠的時間軸來做布局與發展，讓事業進展的過程中，能夠提前為下一階段的發展做出準備。

237【商業生態】適者生存，順應複雜系統的生態思維

你現在擁有一百個億，必須把這筆財富交給一個人，並且這人要在10年後創造出一千個億。這時，你面前有兩個人選，一個是在底層人民生活的人；另一個是在菁英階層生活的人，你會選擇哪一個？

《窮查理的普通常識》裡面就講到一個概念：「如果你想要獲得你要的東西，那就讓自己配得上它。信任、成功和欽佩都是靠努力獲得的。」就像是，一個人不是先有錢，才會變成有錢人；而是要先有有錢人的思維，才會變得有錢。

其中一個例子就是便宜的心態，如果有一個夏令營需要價值五千元，這時短視的家長只會看到可見的價格；相對於有遠見的家長則是會看到背後無形的價值，例如所認識的人、對孩子的見識增長等。

配得上，不是因為外在擁有什麼，而是內在本質上的富足。這次在商周看到何飛鵬寫的專欄中就提到這點。

當時他看到一個經營團隊面臨困後，經過一段時間的調整，卻還是未見起色，於是去檢視他們過去一年的工作，發現到問題點並不是他們不努力，而是因為太努力，反而努力錯了方向。

如彼得杜拉克所說：「把事情做對，比把事情做好來得重要。」

欠缺思考成了我們必須要面對的問題，也就是說，當我們碰到問題時，最重要的不是解決問題，而是先釐清，問題的事實以及因果關係，並且提出解決方法和兼具長期與策略思考。即使是面臨緊急狀態，也要先有足夠的事實依據，才能做出相對準確的判斷，不然就會像打地鼠，哪裡有地鼠出來，就往哪打，變成治標不治本。

同樣企業在日趨複雜的環境中運作，商業環境比以往變得更多樣化、變動更大。也導致更難以預測。

但是許多企業仍採取適用於較穩定時期的傳統策略，強調分析與規劃，把重點放在追求短期績效極大化，而不是長期的穩健發展。

這些企業會比過去更早結束，是因為無法順應日益複雜的環境而調整。許多公司錯誤解讀環境、選擇錯誤的策略，或是未具備正確的行為與能力，來支援可行的策略做法。

那麼，究竟企業該怎麼做，才能長久發展？

其中，最關鍵的就是，企業要像生物界的物種，嘗試從生物系統中保持活力。







複雜順應系統讓企業生態系統置身在更廣的社會環境。因此，複雜性存在數個層次，不僅存在於組織內；而在每個層次，對個別組成分子有利的事物，以及對大系統有利的事物，兩者之間處於緊張狀態。

這對企業領導人有什麼含意？

首先，他們必須非常實際地面對那些是可預測和可控制的、那些事可共同塑造的、那些是超出管理層的影響範圍。

尤其是管理層必須要有心理準備，較低階員工的行動可會串聯發展，而導致無法預測或突然出現的結果。

其次，他們不僅要關注自己企業擁有與控制的東西，也必須監控與應付公司外的複雜性。執行長必須確認他們的企業對整個系統有正面貢獻，同時，他們得到的利益也必須夠多，才值得參與這個系統。

無法為大系統中主要利害關係人創造價值的企業，終將被邊緣化。

第三，領導人也必須接受一個難以面對的真相：嘗試直接控制系統中較低層次的組成分子，往往會在較高層中引法違反直覺的後果，比方說，策略延宕或生態系統瓦解。

應該避免採用過於簡單的因果模式，只是嘗試直接管理個人行為，相反的，他們應該努力塑造那個行為發生時所處的「背景環境」。

接下來從六個原則，讓企業的複雜順應系統成長茁壯；前三項原則屬於結構性的，內容是有關系統的設計，常見於自然界。後三項原則屬於管理性的，內容是有關人類智慧與意象的運用。

原則一：維持異質性

複雜順應系統里各單位的多樣化，讓系統能順應斷改變的環境而調整。以生物學觀點來說，這樣的異質性，解釋了為何有許多我們再怎麼費盡心力想消滅，卻依然存在的疾病。

在企業界的複雜順應系統中，領導人必須確定公司在三個面向上購多樣化；人員、構想、努力。這或許會犧牲短期效率，但對企業的強健體質是不可或缺的。最明顯的起點，是雇用不同個性、教育背景、工作風格的人。

但即使擁有這種多樣性，員工通常還是不願意挑戰公司的主流運作邏輯，尤其是育成功的企業，愈是如此。

想鼓勵員工冒失敗的危險提出新構想，就必須要有明確的文化轉變，以及主管主動提供支援。

原則二：維持模組化

一個模組式的複雜順應系統，是由彼此鬆散連結的組成分子所構成的。高度模組化的系統，可避免衝擊從一個組成分子擴散到另一個，因此讓整個系統變得更強健。

企業界的模組化總會帶來取捨，因為杜絕震盪代表會捨棄更緊密連結帶來的好處。儘管面臨取捨，模組化是穩健系統的重大特徵。為了短期利益而忽略模組化，會帶來長期風險。

原則三：建立重複性

擁有重複性的系統中，許多組成分子扮演同一種角色，即使一個失敗，另一個仍可以發揮同樣的功能。在高度變動的環境裡，重複性尤其重要。

當其中一種停止作用，其他機制仍防止感染，也就是第一道第二道防線，剷除重複性機制，就會具有強大致命性。

原則四：降低不確定性

複雜順應系統的主要特徵之一，是我們無法精確預測未來的狀態。但我們可以蒐集訊號、偵查變化的模式、設想可能的結果，然後採取行動，以盡量減少不樂見的結果。

在企業系統裡，最難預測的恐怕是新技術的發展與影響，但還是值得積極監測及回應那些標新立異競爭者的行動，以避免措手不及。

原則五：建立回饋迴路

異質性提供多樣性，可供系統做選擇，而回饋迴路則確保系統有做選擇，且能改善系統的適合度。

回饋是一種機制，透過這樣的機制，系統可偵測到環境變化，再利用這些變化，去擴大理想的特徵。

選擇往往發生在較低層次，而這個事實很矛盾地暗示著，似乎必須要讓較低層次缺乏某種程度的穩健，才能支持大系統的穩健。換句話說，系統必須摧毀低層次的秩序，才能維持高層次的適合度。

企業如何執行這反覆創新的過程？

首先，企業必須在整個組織當中偵測正確的訊號。通常，員工在基層的行動或一個事業單位的行動，與他們在宏觀層次創造的成果，是有些距離的。

其實，第一線員工擁有許多寶貴的資訊，卻常常為傳遞出去，或是未能放大讓其他人知道。領導人必須多與那些員工接觸，以發掘能強化公司體質的創新。

然而，回饋也未必愈緊密愈好。如果回饋周期待短，或是對變化的反應太強烈，系統可能會衝過目標，反而變得不穩定。

原則六：培養信任與互惠

社會中，複雜順應系統為了維持強健而需要合作；直接控制系統參與者幾乎不可能。個人的利益往往互相衝突，當個人追求本身自私的利益時，整個系統便會轉弱，衝擊到每個人。

結合信任與強制執行互惠，可以提供組織一個機制去克服這種困境。領導人應思考，他們的企業對所屬的生態系統裡的其他利害關係人，是如何做出貢獻的。

他們必須確定在追求獲利極大化的同時，也為系統增加價值。

結語

順應生態的複雜性，這觀點讓我從新思考，究竟是簡單的平行化組織好，還是複雜式生態性的組織發展才好。

其實各有其利弊，重要的是，什麼是我們能掌控的以及可承受的範圍，面對複雜性，是透過生物機制的演化過程，產生一種共生型態的互利共生。彼此獨立卻又不能缺少彼此。

但其實，真正讀懂後才會發現，不管是企業或者是個人，你存在的價值，取決於你在社會網絡中的連結價值。也就是你能為多少個體創造連結互惠的過程，就代表著你在這生態中擁有不可或缺的地位。

225【組織發展】聚焦問題，釐清現狀到目標期望的過程

某天清晨，有位運動員在下著綿綿細雨的路上慢跑，這時，看見一個人在草地上不斷做著揮高爾夫球桿在練習著。等到了兩個小時過去，這名晨跑的運動員在往返的路途上，還見到草地上的那人，在下著雨的清晨不斷揮著球桿。

這時，這名運動員好奇地去問對方說：「你為什麼要在下雨天中練習揮桿？」這時對方回答：「因為在美國加州下雨天比較少，所以只有在這個時候能練習在雨中揮桿的感覺。」這名揮桿者就是老虎伍茲。

這就讓我想起「比你更厲害的人比你還努力。」成功往往不是一蹴可幾，背後都有很多準備與辛勞，才能換取在舞台上短暫的光輝。

這一切的源頭來自於我們清楚知道自己的目標是什麼。如同一盞燈，來為我們照明，讓自己在行路中不至於迷失方向。

而目標本身，必須要能夠清楚地呼應到核心問題。也就是說，釐清現狀，找出核心。如彼得杜拉克所講：「做正確的事情，比把事情做好更重要。」

呼應到日本企業在管理時，會透過「5why」來做為目標釐清的方式，透過不斷詢問什麼才是真正的問題，一層一層的剝開外層，找到問題的根源。

同樣，當組織面臨到問題，出現各種不可抗拒的因素時，如何找出對策並有效執行，就必須先釐清，面對問題時，什麼才是最重要的。

例如在培訓規劃時，如果看到服務品質不好，就直接導入提升服務品質的課程，這很容易出問題。因為問題的本身可能是人員、流程、器材、制度、環境的問題。

最關鍵的第一步，就是找出問題根本，釐清現狀。接下來從「高效組織能模式」來做探詢，組織領導的過程，如何加速團隊快快速的發展。

第一，聚焦

組織運行一陣子後，一定會進入一個規定的階段，也就是官僚系統化的組織架構。這是源自於我們人類大腦在經歷一件長期性的事情時，會將相同的是呼忽略掉許多的細節，換句話說，就是因為熟悉，所以有很多事項會逐漸淡掉。

為了確保組織的活力，就需要從提問的方式來彙集相關的意見。讓每個人提出可預見或未來可能的問題，並從中找尋到組織發展的契機。

第二，釐清

釐清我們的組織的客戶是誰？我們的產業什麼？我們所能提供的服務是什麼？
從組織的層面來講，就是什麼是我們的使命？我們的願景是什麼？什麼是驅使我們行為的價值觀？確認各項的內容是否準確的傳達給每個人，因為每個人解讀的方式不同，就會有不同的。

另外在確認溝通要有所創造，就必須已要求和承諾來讓彼此達成一定的產出與後續的成果，不然就只會淪為資訊的分享，無法強化個人行為的連結。

第三，當責

大部分的組織透過獎懲的方式來激勵組織創造高績效，但這種驅動是從外界來驅動。另一個方式，可以從內在的驅動來驅使。

這就需從期望是否明確、接受任務者是否有作出承諾，最後則是個人的獎懲。這三者串連來驅動個人對自我負責。

其中，在推動組織創造成果時，目標的因素就是創造特定成果的關鍵，對於企業的成敗會造成重大影響。除了設定相關的目標因素，還要設定高標與低標

第四，影響力

影響力有個重點，它不是指你能要求多少人去做什麼事，而是你能了解、授權與激勵多少人，因此，培養影響力的關鍵，是要能和任何人建立特殊的密切關係，或是能與對方合作的能力。

這種影響力對於個人，就是從對方的聲音、關鍵字、動作、性格、肢體動作等面向來探查對方行為背後的意涵，或者說創造出想要的結果。

結語

整個過程從理解我們要調改善的問題是什麼？為什麼我們需要解決這個問題？或者說是如何改善問題的根本，也就是釐清真正的問題是什麼？

其實在釐清問題時，就是我們能用多少的角度來看事情，透過不同面向的思考，就能突破現有的困境。這也是為什麼有時要從第一線的同仁收集資訊。

當我們解析了問題，在釐清我們自身有哪些優勢、我們的長板和短板個是什麼？什麼樣的形式可以最有效的利用資源創造最大的價值。

最終我們如何把關鍵行動轉化成為各項目標，並且明確指出所要達成的期望是什麼，個人針對這項目標是否做出承諾，以及是否在目標中達成與否的相對獎懲是什麼。

212【戰略目標】從組織層目標到個人連結以及背後獎懲原因

1954年，彼得‧杜拉克在《管理的實踐》中提到什麼是目標管理：

所有企業的使命和任務，必須轉化為目標。企業如果無總目標即與總目標相一致的分目標，來指導員工的生產和管理活動，那麼企業愈大人員愈多，發生內耗和浪費的˙可能性就愈大。

KPI、平衡計分卡、OKR本身都是針對目標管理來對應到相關的績效成果，接著將連結到的績效目標與獎懲做連結。

這牽涉到兩個層面，第一，如何讓這些目標的驅動從核心戰略出發；第二，當目標分解下來後，究竟是什麼樣的原因造成我們要把獎懲跟績效做連結。

接下來，針對目標管理的幾個模組來做解析，包含了：其一，OKR；其二，KPI。
，這兩個目標模組對於組織的運營之間的關係。

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首先，什麼是OKR。這種目標模組在矽谷變得愈來愈盛行。也許多的創業企業開始透過OKR來做為另一種目標管理的方式。

OKR主要是由4-5個目標所構成，每個目標下又包含了3-4個關鍵結果。

例如，企業要提高產品的體驗效果，針對目標以及結果的呈現如下：

O：使用產品的客戶留存率提高10%

KR1：改變登記流程，將登記轉化率提高40%
KR2：將應用程式的30天留存率提高到50%

其中，O就是產品負責人但任產品經理，KR分別由相關的負責人負責，如應用程式的30天存留率的KR，就是由移動產品經理負責。

為什麼會使用OKR主要能讓我們抓住矛盾，找出企業發展真正重要的事情，讓資源聚焦在重要的事情上，以及讓每個人都有清晰的目標感，能看盯在重要的事情上。

另外針對實施的方式會透過三種層次來做推演：

第一，公司OKR：明確公司的整體目標，聚焦重點
第二，團隊OKR：明確工作團隊的工作優先順序
第三，個人OKR：明確自己應該做什麼


這種層層推進的方式利用每個人的力量推動事業前進。但為了實施簡單，可以藉由一部分的人來承擔公司OKR，然後等好後再逐漸全員用。

這種的應用方式主要會是在與戰略、創新相關的突破性工作。從企業發展階段來看，主要出現在以下幾種：

初創期：生存試錯
成長期：消除成長的制約，增強動因
成熟期：發掘新的增長機會


另一項目標模組為KPI

一開始，我們先整理有關KPI的幾個問題：

從績效考核的目的出發，容易忘記戰略目標和關鍵問題
制定水平是要公正還是依據各類別來做調整
與經濟收入的連結，讓KPI無法驅動冒險的創新
因為沒有從戰略出發，所以在發展KPI時缺乏原動力

其實，無論是KPI、平衡計分卡、還是OKR其基本的本質都大同小異，每一種管理模式都要求從戰略出發，分解目標。

沒有任何一個工具明確要求企業要根據評估結果賞罰所有員工。企業之所以對這些戰略目標與執行體系抱有太高的期望，無非是因為不夠信任執行者，或者對未來不確定，卻試圖以與結果相關的獎懲來敷衍事情。

企業的關鍵問題的發現和解決絕非績效評估本身能夠解決，它依靠的是管理者的智慧和團隊成員之間透明和坦誠的溝通。

211【策略發展】2017年中國內容展業發展的方向

2016年微信的每日上線用戶達7.68億，這也就意味著全中國能夠使用互聯網的用戶基本上都已經連上網了。

另一方面，中國從1978年實施經濟改革開放至今，讓整個中國的發展直達全球第二大經濟體。這三十年的高速發展，讓整個進程進入到路易斯拐點後，也就是過去藉由大量廉價農村勞動力的紅利已經走到轉型的關鍵點。

除此之外，中國城市化的比率也已經突破了百分之五十，這就意味著人民的生活水平獲得新的上升，間接地使整個新興的中產階級注入到城市化中，而這一波的城市化發展，將會引來新一輪的消費升級。

其中一個普遍例子是，過去農村人口為了要賺取更多的錢，不得不離鄉背井，來到一線大城北京、上海、廣州、深圳。雖然為此注入了非常高經濟發展的動力，同時，也產生了很多離開故鄉後，造成的隔代教養問題，以及農村老人自殺的故事。

這一輪的升級，將使農村人口逐漸回流到故鄉。也就是城市化的發展將逐步走向各地，而不再只侷限在一線大城。但另一種說法，因為頭部城市有積聚效應，優秀的人才還是會聚集到頭部城市發展，因為那裏的發展機會遠比二、三線城市來得好。而這一些的侷限來自於各產業領域的可替代性高與否，高替代性的將逐步被東南亞與印度的人口紅利逐步替換掉。

面對這一輪的消費升級，除了整體的宏觀經濟，對於個體的升級又意味著事是什麼？

接下來將用一個核心與三個重點來解析，從過去2016年自辦讀書會到實踐日更、持續以及追蹤百度、騰訊、阿里等大企業到分答、知乎、喜馬拉雅、得到等知識內容產業正在開創出的新產業。

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面對這一波的消費升級，最重要的關鍵，就是認知升級，換句話說，城市化率的提高，將使用戶的生活逐步獲得改善，但是，只是把一群人從農村轉入到城市裡居住，那根本不能稱得上是城市化，只能被稱為平民窟。

所謂城市化的定義，是農民成原本的生活逐步知道怎麼使用城市裡的大眾運輸、生活水電，以及各項城市化所帶來的生活紅利。

上述所講述的只是第一階段的城市化過程，第二階段的城市化過程，上當大部分的人都已經知道怎麼在這樣密集的生活圈，具備擁有基本的生活認知時。接下來，就是要提升生活的品質，以及個人的發展。

總結下來的一個核心關鍵，未來中產階級的需要會是什麼？什麼是他們最在乎的？

其一，破除零和，生態化的整合

騰訊、百度、阿里，他們所布局的就是針對城市化發展所需的生活型態，從生活購物、飲食娛樂到未來智能生活的一切，將這些建構成一個生態網絡，讓每個人在城市化中，脫離不了這樣的生活網絡。

這也就會形成大者恆大，並且由整個生態來做為運營驅動。例如樂視，除了打造自己的內容生產，透過製造手機、家電到汽車，這一切的布局都是為了建構一個屬於樂視生態。

其二，沒有頭部，就淘汰

從整體的生態發展來講，如果缺少了一項，就無法支持整個生態持續的發展，這就是所謂的「內容」。

當資訊過載的時候，用戶在面臨眾多的選擇時，已經無法知道自己所要的是什麼。這就會引來一個問題：「究竟什麼才是最好的。」

這也是這一波消費升級的關鍵，你無法創造出頭部、精品的內容，大眾是無法辨別出你跟其他產品的差異。爆款產品的出現，其根本，從用戶的角度，反向的建立產品邏輯，並依照一步一步的價值鏈來打造出屬於用戶真實需求的產品。

回到根本，爆款、頭部、精品，都是幫用戶節省時間一個一個來做辨識哪個「內容」是好的。

其三，內容到時間的價值

城市化率的提高，另一附帶的就是競爭壓力的升級，這就導致競爭將會愈來愈激烈。這種現象將反映了焦慮的心情，為了緩解焦慮，當空間的發展已經到一定程度時，時間領域的發展將會變得愈來愈重要。

這就是為了麼在2016年分答、知乎、喜馬拉雅、得到，等手機應用，都紛紛轉向付費產品來發展。就如同一句話：「能用錢解決的事情都是小事。」重要的是事，人的生命是有限的，如何讓時間發揮價值，以緩解焦慮，付費的選項就成了一項門檻，它是體用戶節省時間，創造單位時間上更高價值的使用。

這一波的消費升級，其中一個核心要點，也就是「付費」將成為必然。然而，要讓用戶願意花錢，你就必須是在這一個領域的領先者，也就是頭部內容的生產者，不然你的認知定位將無法佔據用戶有限的時間。

208【人才發展】辨識人才的選擇

之前在輔導一個團隊會議，在過程中討論到財務預算的分配，是要在行銷上，還是在器材的重新替換。

這次會議的引導過程中，主要傳達的目的是透過事情的本質，進一步達成更好的方案。

首先跟會議的主持者提供一個問題給與會者：「這兩者的目的是什麼？也就是行銷的目的以及器材更換的目的又是什麼？」

基本上，我們很快得出第一層面的答案，例如，行銷是為了增加組織曝光，器材更新是為了更好的使用。

接著，我們在透過第二輪的問題探討，也就是深入察覺這些問題背後的問題。這時就會開始愈來愈接近核心問題。其一方面是為增加下次的招募曝光；另一方面是為了能有好的使用效率。在這之後，我們透過發散到收斂的過程，找尋到一致的共識，就是對於組織在下屆招募上的準備，針對這點，透過其可能的行銷過程，加上對活動器材的連結，創造出共同效果。

會議的過程中都會有僵持不下的時候，這時就會分享美國立憲會議的過程，富蘭克林所講：「我們這些人在這裡開會，這是人類歷史的機遇。如果我在這會開失敗了，沒有達成共識，這會給全人類帶來一種絕望。人類再也不會相信一群人靠自己的智慧能夠建成和設計一個政府，從此之後，人類只會靠衝突、征服、戰爭、偶然性的運氣，來成立自己的政府。」

人類跟其他物種的區別，就是因為我們能夠透過溝通的方式達成一種好地的解決之道。看待一件事情不是說你是對的，它就是錯的，這種二元化的選擇是無法達成更好的共識，真正有效的方法，是從彼此的需求來探究更好的選項。

所以在會議輔導的過程中，不僅是在引導出這樣的概念，也是在判斷與會者在決策、行為或思考的過程中，檢視這個人的認知水平。

這也讓我想起《人才管理大師》中提到的概念，人才的重要性，不是說第一次見面聊幾個問題就能知道，而是需要從對方的行為、思考與決策的過程中，來檢視對方為什麼會這樣想。同樣的問題，你給出的答案，就可以知道你的思維層級在哪。


過去企業營運可以藉由相關的財務數據來做檢視，也同時衍伸出所謂的財務管理。但隨著外界的環境不斷的變動，單一個管理指標已無法準確地辨別企業的發展；相對的，另一項重要的指標慢慢的成為另一種焦點，那就是人才。

可以說，在未來的企業，不再是你擁有多少的資金來做競爭，而是你擁有多少的人才。例如，我們在玩三國志的時候，都你擁有很多智力、武力都高的人才時，你的擴張速度就相對容易。與此相反的是，當你的人才素質普遍低落，你就難以快速的發展，因為對方一的人才的能力所創造出來的效益，是你普通素質人才二至三倍的差異效果。

當我們在面對人才管理的時候，該如何有效的判別，所謂好的人才。

這次讀到《人才管理大戰略》中提到一個觀點，一般在面試的過程很難去決斷出個人的潛能，最大的關鍵就只有我覺得對方很好就可以，也就是看你對這個人的感覺。

然而，好的人才管理者，是在與這位人才相處的過程中，慢慢察覺對方的性格、態度。或者更具體的說，不能只是模稜兩可，要界定一個真正的人才，必須要對此人有全面性的了解，講出和其他人的細微差別。

這源於觀察此人的行動、決策以及行為方式，以獲得充分的訊息。

例如，賈伯斯在回歸到蘋果公司後，在一次的會議上，會議室牆邊擺滿了二十幾種蘋果公司的產品。賈伯斯把從裡面選擇了其中四樣產品，便接著說，如果能發揮這四項產品的特質，公司便能重新復甦。

從過程中見識到賈伯斯的兩種特質，第一他知道顧客要的是什麼；其次，他行事果斷。另一方面探查了賈伯斯在公司內部的行為，賈伯斯絕大部分的時間都花在跟100名軟體、硬體、設計、金屬、塑料和玻璃技術方面的專家在一起。每個星期一的上午，他都會招集他們回顧和改善產品設計。

它就是用這種方法聯絡各種專業人才，創造不同凡響的產品。十幾年來，他幾乎從不間斷。就是透過這種方法跟各領域的專家建立精神和和感情的聯繫，了解他們最新的創意和想法，最終創造難以忽視的產品。

人才管理的過程，就是要從個人的行動、決策和行為，來看這些特質組合在一起所形成的個性、經驗、技能和建立人際關係的能力。

194【領導階梯】事業部運營的思維轉換

人生就像減法，吃一頓少一頓，見一面少一面，珍惜你現在擁有的，錯過了，就沒了！眼前的一切就是最好的安排。

《請問侯文詠》書中就提到作者在擔任醫生時，陪伴了四、五百多位病人走完最後的路程，從這四、五百位病人中發現到一件事。到生命的最後所遺憾的，不是說要更多錢、更多的地位，或者更高的官。

真正讓他們在乎的是關係，從父母、孩子、配偶到與他人部圓滿的關係。換句話說，他們在乎的，是在這一生之中留下了什麼？以及在這個世界上的意義是什麼？也就是所謂生命的本質。

如同一杯裝一半的水，可以是剩下一半，也可以是還有一半。同樣事實卻會產生不同的觀點，也就會產生不同的結果。

核心的觀點，在於我們用什麼樣的維度來看待你的人生。可以說，我們所見到的各式各樣的人，其實都是一種思維模式，每個人有每個人的思維模式造就了屬於每個人的世界觀。

所以我們在建構思維模式的基礎上，就是起始於認知層次的多寡。當我們吸收到的認知多了也就會朝向更高維度的視角來檢視自我。

對於組織領導階層來說，面對不同的領導階層，其認知也就不盡相同。各層有各層級的問題、麻煩與思考的格局廣度。當我們從管理職能部門到事業部總經理時，作為事業部總經理，他們全面負責產品或服務的研發、生產、行銷等工作，同時，對成本與收入承擔責任，有很強的掌控權。

這不在是簡單的掌握新的領導技能和時間管理的能力問題，事業部總經理將不得不改變他們的思維模式。

THE Leadership Pipeline

領導 階段 發展

共 3,030字 | 閱讀時間 3 分鐘

01轉變思維方式

雖然所有的領導力轉型都需要轉變思維，但這一次是里程碑式的轉變。從範圍廣度、權衡利弊到時間分配、內部決策、外部決策等方面都與以前有質的不同。

事業部副總經理關注的是能夠做什麼？能否得到訂單？能否設計和優化薪酬方案？能否按時交付產品？

但是，事業部總經理必須關注完全不同的一系列問題：如何實現業務增長？如何提高盈利能力？如何增強競爭優勢？

此前，作為事業部副總經理，他們都熱中於提高生產力水平。現在，他們必須按一套新的衡量標準來調整工作重心，必須在全球背景下，從盈利能力和可持續性競爭優勢角度來思考問題。

部門策略思維與業務戰略思維大相逕庭。顯然，後者要求具備更廣泛的視野。事業部總經理必須考慮到無數的外部因素，包括客戶、競爭者、人口數據、經濟趨勢和其他外部利益相關方，例如政府等。業務戰略必須同時考慮本行業和全球相關事務。

思維轉變的難度不容低估。不管對新任事業部總經理如何強調思維轉變的必要性，他總是本能地回到原有的思維模式。

02學會重視所有部門

這時開始承擔全面的責任。他們需要時間掌握關鍵的領導技能，學會如何從業務整體的角度來看問題。事實上，真正的困難是學會正確評估每個部門的作用。

從擔任事業部總經理開始，部門偏見成為嚴重的問題，這可能導致多方面的結果：要麼對某一部門過度寵信，要麼不能充分認識另一個或多個部門的貢獻。

如果事業部總經理認識不到這一點，就會常常忽視那些支持性部門的作用，這將影響他的領導力。優秀的支持性部門是公司承擔業務的早期預警系統。它們最先發現銷售的突然變化、員工士氣問題和法律糾紛。

遺憾的是，許多事業部總經理都沒有能有效利用支持部門來促進公司業務的有效運營。

03高度透明

每一個領導職務的工作都有一定的透明度。事業部總經理上任後，最重要的變化是什麼，大家都會出現以下幾個疑問：

• 他會獲得成功嗎？
• 它將改變戰略嗎？
• 他能爭取到我們所需的資源嗎？
• 他將維持團隊的現狀嗎？
• 他是否會偏袒他曾經工作過的部門？

事業部總經理對上專案、做計劃和人員管理擁有很大的權限。這讓他的一言一行都會受到人們的關注。

他們必須用這種權力來冒險和學習，事業部總經理也面臨各式各樣的問題，有時需要冒險和試錯來獲得答案。由於大家都在觀察和評價事業部總經理，所以他的錯誤常常被誇大。

04領導轉型困難的信號

觀察事業部總經理在領導力轉型中是否存在困難，需要豐富的經驗，因為這種跡象並不明顯。

當事業部總經理勉為其難時，這種徵兆就會變得明顯。他們比任何領導層都更有可能做持久的、難以完成的工作。

下面是一些常見在轉型過程中遇到麻煩的徵兆。

1.缺乏激勵的溝通
新職務帶來的困難讓領導者變得詞不達意。過去，他們與員工使用公同的職能部門語言，現在卻要找到適合各職務部門的語言。問題的根源在於他們沒有學會從不同的角度來考慮業務，因而也沒有學會用一種全新的、令人激動的方式來講述它。在面對團隊或一對一談話中，他們都沒有找到適合的話語把話講得清楚。

2.沒有能力組建強大的團隊
因為工作的複雜性、不熟悉和工作量很大等因素，事業部總經理建立起有效的團隊至關重要。然而，有的事業部總經理會堅持做獨行俠，這種心態的普遍現象是，直屬部屬太無能，他們經常表現出對某部門的偏愛，對其他部門的疏遠。

另一種情況是，他們是通過產品或技術來運營業務，而不是通過人員。事業部總經理不是依靠管理團隊去處理業務問題，而是親自處理產品和技術的具體問題，他們仍然處在個人貢獻者的狀態。

3.沒有掌握業務賺錢的技巧
他們的職責試通過業務來轉錢，並且提高投資收益。然而，很多事業部總經理不明白改善盈利狀況的要求是什麼，雖然他們在一定程度上理解盈利的要求，但是他們不能把這種要求轉化為正確的行動。

不能認清盈利的來源，主要是缺乏對業務核心流程的理解。要理解，就需要下功夫，也就是承認自己在這方面的無知，找到值得信賴的相關專家，主動詢問更多的問題。

從熟悉一個部門的領導者，轉變為管理不熟悉的跨部門業務，是一個巨大的挑戰。

4.時間管理問題
如果事業部總經理一昧地走馬看花從一個部門走到另一個部門，根本沒有時間與核心人物討論問題，那麼它肯定會遇到麻煩。

事業部總經理常遇到時間管理問題，他們難以在上級外部活動和拜訪客戶等工作中找到平衡點，原因在於他們還受到前工作職務帶來的思維影響，總是希望做更多的事情。

成功的關鍵在於，事業部總經理要做那些從整體業務的角度來看應該優先做的事情，既既能創造短期的業績，又能創造長期的業績。

5.忽視軟環境
忽視了組織文化的領導者，沒有意識到價值觀反饋和組織信仰的重要性。結果，他們不願意在企業文化建設方面投入時間、精力和資金，明確組織的工作理念。對事業部總經理而言，他們是企業文化的監護人。

05自我提升

自我提升主要靠自己，領導的幫助是輔助。在事業部總經理的領導力轉型過程中，需要面對許多新的挑戰，其中最難的莫過於如何處理各方面的複雜問題。

在幫助事業部總經理學會評估和協調各部門的工作，發揮團隊的優勢，需要各方面的配合。因此，事業部總經理的上司應該考慮以下問題：

鼓勵他們花時間與每一位部門經理溝通，學會提問、傾聽和反饋。
幫助事業部總經理跟每一個部門設定目標，並把這些目標與公司的管理目標連接起來，讓支持部門能提早發現可能出現的問題。


他們必須要實現領導力的轉型，包括領導技能、時間管理能力和工作理念，在共同探討中，領導應該把重點放在如何平衡短期業績和長期定位的關係上。這是一項艱難的思維模式轉變，事業部總經理需要統籌兼顧，而不是顧此失彼。

結語

當愈往上走，與會感到孤單。因為你所看到的、體會到的、以及承受的壓力，將愈來愈少人能夠體會。

這是一種必然的過程，同時，也需要思考，很多事情不是自己好就行，因為你已經無形之中在一個巨大的連結網絡中，一旦出了事情，很容易到你面前，或者是更糟的情況。

所以，在領導者不斷邁向更高階的過程，更是一個個人自身的精進，因為你只有把自己變得更好，更有智慧與實力，才能站在更高階的位置時站穩腳步。