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《心型領導人》裡面有提到，如果只能斧頭跟錢來驅使團隊前進，那麼它只會產生短期效果，無法成為長期性的發展與進步。
從錢的激勵角度來看，如果給你100萬來打掃體育球場，確實在初期會達到激勵的效果，但時間一久這種激勵就會蕩然無存。除非你在給出200萬，才會再有新的激勵效果。
這背後的原因在於貪心的心理現象，會覺得獲得後還想要再獲得更多。這種激勵效果，最終將導致團隊成員彼此間的自私心態逐漸被放大。
同樣，對於健康團隊的基本在於良好的團隊合作，合作的基本在於信任關係的建立。也就是說，缺少了信任的領導團隊，容易導致團隊的分裂。
可以說，團隊的基礎建立在什麼地方，就可以知道一個團隊是否能夠持續與保持基業的長青。
對於卓越團隊來說，除了之前提到的信任與建設性衝突。另外還必須產生有效的行為結果，這才能算是有實際功用的團隊，接著從會議中的承諾與同儕間的支持到最後績效數字，一系列的解析健康團隊的底層邏輯：
01打破消極認同
當會議結束後，即便在會議過程中充滿了各種建設性衝突，也不一定代表會達成成果，其中有兩點：第一，會議中的「消極認同」；第二，會議結束時的再次確認。
賈伯斯曾說到：「參與會議的人，對這項會議沒有任何作用，那可以請他出去。」這說明，參與會議的人，必須提出意見，即便是認同，只有這樣才能讓每個人積極的參與其中。
反之，如果忽略了讓人發聲的過程，即便所有人表面認同，在會議後也還是會有反對、不支持的聲音，這種現象被稱為「消極認同」。
為了打破潛在的議題，團隊領導者必須肩負起這項責任，對於會議中詢問所有人的看法與建議。
很少有人會因為看法不同，而完全否定這項提議，會造成這種現象的發生，源自於你沒有讓他們的聲音被看見。
除了針對會議中的議題發掘，要讓會議結束後，每個人都清楚知道自己要做什麼，這時就必須再次確認每個人在會議結束後的行為，以及該負起的責任。
這種再次確認不僅能夠知道彼此的想法是否有達到一致的共識，也使與會者知道接下來所做的事情，跟會議中所確認的是否相符。更清楚地說，確認理念以及執行方向是否一致。
02建立相互支持文化
在健康的組織中，同儕之間的監督發揮到極大的作用，不僅是溝通上的信任，另外，大家所做的是為了更大的組織目標。
相互支持代表說，在一個群體裡，如果缺少了同儕間的相互支持或監督，就容易變成一個又一個的個體，如同一個工作小組。
要建立起健康團隊，就須從之前提到的信任關係開始。但這時有一個問題，那就是監督的角色不是由團隊領導來負責，為什麼還需要同儕來執行。
這包含二個層面：一個是時間價值性、二是行為反饋的認同度
在《領導梯隊》中就分析從一線領導到全球策略的執行長，每一個階段的轉變，時間投入的重點就會有所不同，也就是趨向於整體性的戰略。如果團隊領導持續忙於處理一些可以由其他人解決的事情，就容易讓組織的發展停滯不前。
另一方面，團隊領導者與同儕間如果針對績效來反饋，往往前者的人們比較會認同。但是，績效不足的情況下，就要回到個人的行為來看。也就是說，績效的好壞取決於我們事前的行為。
但我們卻最少把反饋放在對方的行為改善上，這是因為你會擔心當我們說出這樣的行為反饋時，對方反抗或是不認同的情緒反應。
這也是團隊裡最為珍貴的一環，然而，要能夠達到這樣的前提，就是團隊信任是否有足夠的基礎。
03一個團隊只有一個數字
如果一的團隊有和諧，卻無法產生出實質的成果，同樣是一個團隊功能失衡的狀況。
團隊的誕生就是讓一群平凡的人成就不平凡的事情，所謂的不平凡，就是達成或者是做出成果。
沒有成果的團隊只能被稱為一群人聚在一起而已。與此同時，為了要打造健康團隊，就必須要有一項明確的目標，或是數字。
這裡所指得一項就是所有人的目標，而不是各部門的數字，換句話說，成就卓越的團隊，只有一項數字目標。
書中提到一個片段，父親問孩子你們足球隊比賽怎麼樣，孩子回答說：「我們比賽輸了，可是我有盡到職責，我一個人射門得到三分，都是其他人沒有做好，才導致我們輸了這場。」
一個人獲得三分，跟一群人獲得三分，背後的出發點是不一樣。同樣，如果團隊裡每個人只注重自己部門的數字，是卻忽略了整體團隊的數字，會發生什麼樣的情況？
總結
一個好的團隊判斷有一個明顯的指標，那就是它的產出。而這邊所指的產出，是整體的產出，而不是一個點的產出。
例如，一架飛機的作用在於從A點飛到B點，這是它的目標，假如團隊的目標是把你從從A到B地處理事情，而你的目標是坐上這架飛機。你搭上了飛機，飛機也如期地飛到B 地。但是，飛機卻沒有把你放在B地，反而原路飛回A地點。
各自都有完成既有的任務，但卻沒有完成大家最終的任務。就會發生資源浪費，或者是沒有任何的結果產出。
如果每個人只是負責任的把事情完成，只是一種負責，為什麼團隊裡必須要有當責的文化，就是大家為了共同的結果負起責任。
健康的團隊裡，更助注重整體團隊的利益，遠遠大於部門的需要。網絡型組織、平行化組織或者是阿米巴組織，這些組織型態的變動，都是為了要讓每個人知道組織的最終目標，不是一個又一個的工作小組。它不再只是一群人的認識，而是要所有人的理解與認同。
《變革的基因》裡就提到，未來組織是否成功，關鍵取決於策略與組織能力。組織能力就是一切的基礎，也是最不容易被複製。
這也是《對手偷不走的優勢》在一開始就說明，一個團隊除了有戰略、行銷、財務、科技的硬實力外，還必須要保有「健康」的特質。因為這些特質才是組織能否持續創造A+的內涵。
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