455｜《創意天才的蝴蝶思考術》（1）啟動漫遊大腦：既有行為認知的再突破

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創造高績效，讓業績翻十倍，這時團隊需要幾個關鍵：第一團隊的狼性文化，對於目標的達成有著高度渴望，以及團隊合作的能力，並且每個人對於追求目標的熱情動力。

另外，還需要有創新，要達到十倍成長，沒有創新式的突破，以現有的行為來繼續，所得到的結果，往往不是更差，就是進步一小點，就很難有高成績的表現。

然而，在這些關鍵因素中，最為重要的，莫過於「創新」。既容易懂，卻也是最難以實踐，因為每個人，都活在自己的想像世界中。

01開展創新的兩大難點

所有人一切的認知，都取決於過往的經驗與知識，從而建構出我們心中的想像世界。從另一方面來看，當你與同一群人接觸久了之後，你所知，所想，所見到的一切選擇，自然而然的會被逐漸同化。

即便，你會有不同的想法，但就因為大多數人都這麼想，這種差異化的想法，就會被「絕對共識」給逐漸消磨殆盡。

這也就是為什麼，當整個團隊在一起創意發想，所做出的成果，頂多是更好，而不是破壞式創新。因為這時在發想創新的人，都是用同樣、或類似的認知模式在思考。

這就是創新怎麼選人的問題，它包含了兩個層面：

第一認知維度的多元，亦即是否擁有多元化的認知模型，還是只有單一認知。
檢驗一個人認知模型多寡，可以從「確定性」視角來看，當一個人對於一件事情愈確定，愈覺得這就是真理時，這就是單一認知下，所產生的自我世界的投影。

相反的，當對於一件事情的看法，沒有絕對的確定框架時，這就是代表，出發的視角，絕非只是五感得到的資訊，更是多元認知下的邏輯結果。

第二種決定因素在於認知層次，這裡所代表的是，同樣都是學習，為什麼有的牛人能夠快速開展，延伸到各種領域的應用，關鍵就在於「認知層次」的不同。

延伸前一個「認知確定性」，當你認為一件事情就是絕對正確時，從多維認知世界觀的解釋，它就屬於一種絕對主觀的結果，因為這與事實無關，只跟想像有關。

02創新的另一種思路

同樣，在高層次的認知下，你所看到的不僅是表面上的結果，更多的是它底層邏輯的展現。所以對於邏輯層次的展現，就是維度層次的結果。

換言之，當你要一群人思考創新，如果都是同一群同溫層的人，所出發的視角，層次都是在同樣的高度，就難以展現出層次上的差異。

這兩者關係環環相扣，卻都有一個共同的結論，要創新，就必須先放下個人的認知邊框，因為以既有認知，所推論出來的認知結果，是被你過往的認知總和下所產生邊界的結果。

所以，你會發現，即便是多元化的認知模型，也會被自我認知的極限給阻礙到。這也是為什麼在未來能否持續生存，往往不是你會什麼就好，更多的是你能否想像得到那未來。

如果憑藉現有的世界框架，最多的創新，也只是採集前人創新的果實，而不是真正的跨解突破式創新。

如果以這樣的邏輯推導，我們人類的創新，是否就被認知邊框給鎖死。這就不一定，因為還有另外一種解法，那就是交給大腦。

大腦本身在思考的過程中，可以基礎分為兩種類型：

第一：專注腦
第二：漫遊腦

專注腦就出現在我們執行專案，做事情的時候，你會專注在當下，只為了解決眼前的疑惑，困境。為了解決問題，你就會調動過往的知識與經驗，從而思考可能的解決方式。這些解決方式，又會因為個人的認知維度，有著決定性的關聯。

第二種漫遊腦，如同你在剛睡醒的時候，或是你快要入睡前的感覺，那時大腦會全面性的啟動，跨界，連結到你不曾認為的可能上。

可以說，如果要做真正突破式的創新，最好的方式不是先準備一個創意發想的討論空間，而是先讓這一群人睡覺。

03偉大創新的突破，都來自不經意間

很多靈感的誕生，都是在半睡半醒的過程中，突然想到那一剎那。或是說，這種非專注腦下，你會把專注點給投注在你未曾注意到的觀點上，曾以為必然結果，因為突然的破壞，反而讓你看見新的契機。這就是盤尼西林，之所以會被察覺到的結果。

但怎麼睡，才會有突破性的結果出現，只需要一個行為上的賦予：「把問題帶入到睡眠中。」

你的大腦裡，如同有一個房間，裡面有你的創意發想者，來自各個不同的領域觀點。睡覺前，不斷思考這問題，並且交給這房間內的人後，你離開這房間，他們在裡面挑燈夜戰，不斷思考，研究這問題的可能。

當你醒來之際，這些問題的突破性解答，就會逐步浮現在你睡醒的之時，那時的想法既短暫，也是最珍貴的智慧結晶。

為什麼在睡覺前與睡醒時會有這種想法的誕生，原因就在於，你在昏暗中，可以更專注在大腦的漫遊中，也就是當問題，不再是問題時，你才能夠真正的釋放大腦的所有連結網絡。

04清醒下的漫遊模式

另一種開啟漫遊腦的方式，「散步」。一項好的學習，不只是聽，更多是結合三種動法，動腦、動口、動手的方式，讓全身都動起來，透過身體來感知學習到的事物。

散步，也就是同樣的概念，這種散步更是一種漫無目的，隨心所欲地想到哪，就到哪的漫遊，你所見到的每一花、每一樹，或是身處在不同的環境中，都是對大腦的刺激，從而喚起不曾想像的連結。

從前面的睡覺與散步，最終的目的，都是為了讓大腦跳脫既有的專注力，釋放到各種可能的想像中。

但對於創新，找出突破方法，真正的落實改變，還不只是我們怎麼想，它還包含了：

願不願意
有沒有能力
制度支持

換言之，創意的想法人人都會有，但真正落實到實際做法，還牽涉到三大層面，更重要的是文化上是否支持。

這就回到最初的議題，團隊文化本身認為變動是一種恐懼，亦或者被「絕對共識」、「絕對應該」等認知框架給鎖死，發想到的創意也只是過眼雲煙，無法真正的留住它。

從個人的角度來看，睡覺、散步，也都是讓人開啟漫遊模式的觸發點，怎麼把這時的想法給紀錄下來，就是你是否在身旁準備紙筆紀錄，如果用螢幕紀錄，會讓光感的刺激到大腦，使得資訊轉化上耗損更多的創新。

創新行為，本質上就是在對「共識認知」的挑戰，過程需要有緩衝，但絕大多數都陣亡於緩衝階段，而沒能看到真正的引爆點。所以創新能否持續下去，還必須是你對於未來想像的篤定，以及背後多維認知下的邏輯支持。

368｜《斯坦福商業決策課》（2）決策的核心：選擇依據，源自於你相信什麼

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「策略」這兩字中，「略」的涵義表明了省略、精簡化，換句話說，所謂真正的策略，是一種不斷聚焦在臨界點，從眾多決策選項中，只求得那唯一的方向。

決策的過程中，要做出好的決策必須要有所聚焦，這就是所謂的「合適的框架」。如同在解決問題的過程中，引導者藉由提問，來釐清對方真正的要解決的問題是什麼。

01找出你的決策框架

這種框架如同方向，一但選錯方向來提問，等於是提供錯誤的解決方案。然而，在提問的過程中，你還是可以從對方的回應、反應來辨別對方所提出的想法是否是他所在乎的。

所以提出問題本身也是在不斷的修正、判斷你所提出的問題是否正確。

然而，要有這樣的能力，提問者本身的心態與想法，不能帶有任何偏見與觀點，因為一但從有色眼光來提出的問題，你所得出來的答案一錠都會是有顏色的。所以公正、客觀本身是提問者的一項修練。

02決策前的選項創造

做決策本身是在聚焦，然而，在聚焦之前，沒有選項，等於無從下手。所有的提問，除了在引導出解決方向之外，也是在找尋每個解決性的選項。

一但事前的選項過少，即便有再優秀的決策團隊，也可能做出有偏離正軌的選擇。換言之，要做出優質的決策，你要先擁有優質的選項。

為什麼常常在同一個組織待久了，所發生的事情永遠就那一些，非常類似的狀況。原因在於團隊裡的人都用既有的認知來解決相同的事情，但卻想要擁有不同的結果，最後，這種你只能用老辦法來解決，問題依舊繼續。

這就點出一個問題，如何創造出好的選項？

其實，好的選項都來自於你我的腦海中，只是我們缺少了連結。

透過創意發想，發散收斂，或是從核心本質來解決，都是一種方式，這些轉變，都必然需要從問題來引導出另一種想法來開場。

03還有其他？

「還有其他嗎？」或是「還有其他想法嗎？」等詢問是否有其他還沒有被聽到的問題來做引導，這一步是開啟多元化選擇的開始。

但常常會碰到一個問題，那就是很多人連想法都沒有，即便問了這個問題還是會沒有人回答。

這時可以從兩的面向來切入：

外部訊息
內部動能

所謂的外部訊息是，透過找尋，看到我們都知道並且相信，但是無法控制的事情。

決策本身就是對於未來的不確定性，做出確定性的判斷。同樣，你的訊息是否可控，哪些訊息是不可控，以及發生的可能性又是多少。從這三個角度來判斷哪些訊息是我們應該關注並且可操作。

但訊息本身就是一種確定性，你今天看到的訊息，也許明天發生什麼事情，又突然變了調。你無法掌控，你也不能掌控，你只有不斷蒐集訊息來佐證你的訊息判斷是否正確。

另一方面，內部的動能因子指的是，我們希望到達的方向，如《與成功有約》書中提到的成功關鍵「以終為始」。不斷檢視我們現有的方向與做法是否持續在路上。

這兩者的資訊是為了讓決策團隊可以從外部框架與內在動能來思考，並且在此找出關鍵的交會點。

04價值，辨別行動的開始

這邊在更進一步說明內在動能價值，因為一但缺少了這一項，所謂的團隊就只能稱得上是「一群人聚在一起做各自的事情而已」，你不會看到任何的合作與交流。

因為大家只要負責完成好自己的事情就可，不必在乎其他人完成的怎麼樣。但是，清楚的價值，是衡量我們為什麼再存在這家組織，我們的使命，以及我們創造了什麼樣的神話事蹟。

05決策基礎

綜合上述所提到的幾點：聚焦框架、創造選項、訊息發想、價值動能。

這就是決策的核心基礎，你可以從這四個項目中看到彼此的關係，但卻都有一個共通點，那就是「讓決策進入核心」。也就是所謂的；「聚焦策略」

這個策略必須機於團隊內部以及外部的訊息辨別，從而一步一步推演為了達到那樣的目標，現在的我們該往哪個方向。

如同現在的你是十年前，所有選擇下來的你；未來的你，是你現在的選擇，所產決定的未來你該呈現什麼模樣。就像亞馬遜執行長貝佐斯說：「你的選擇，決定你是什麼樣的人。」

一切的選擇依據，源自於你相信什麼。

340｜《經營者養成筆記》（1）：要設定高目標，必須顛覆既有行為認知

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16年前，2001年市值最高的前五家業分別是，通用電器、微軟、艾克森石油、花旗、沃爾瑪。裡面包含了石油、金融與零售業。

直至2016年，市值第一為Apple、Alphabet、Microsoft、Amazon、facebook。也就是所謂「FAAMG」。從這16年轉變，你可以發現科技產業已取代傳產，更代表市場的變化，或者說科技的進步，加速了產業間的汰劣。

要在變化的環境下有所突破，就必須要面對「內部轉變」，也就是跳脫原本產業經驗。因為外在的變化，連帶影響我們的行為，以前還沒有天氣觀測等儀器，你出海捕魚，必須藉由經驗老到的船長來絕觀察什麼時候會有暴風雨。直到有這些儀器設備後，讓我們可以清楚知道什麼時候會下雨，並且影響的範圍有多大。當科技進步取代過往的經驗，往往是那些老船長們最為反抗，因為儀器所帶來的衝擊，取代了一代人的經驗。

同樣，科技技術的快速演進，你可以選擇沒看到，也可以選擇擁抱成為一種輔助。其中的差別在於，前者停留在舒適圈內，後者則是跳脫經驗、偏見，接納其中的可能性。

讓跳脫框架可以具體化實現，就在於你所設定的目標，就是你能否持續創新的一種依據。因為你的目標會決定你地的行為方式，同樣對於目標設定，你可以設定增長百分之十，或是增長百分之三百。

這兩者之間的差異在於，驅動行為的方法。如果只是增長百分之十，你只需要在現有的行為下，多加修改與調整；相對於，增長百分之三百，你就必須用不同的思維方式，來達到那樣的目標。

迅銷的歷史中，就是出現這些關鍵性的「高目標」。當銷售額達到三百億日圓，他們就會在制定一千億日圓的目標。當達到一千億日圓的銷售額 ，接著又在制定三千億日圓的目標。

這麼做有的用意就是，你要創造比當前更高績效，你能做的不是用現有的方式，而是轉換，透過新的行動計劃來達到新的成果，這種過程就被稱作為「創新」或者是「變革」。

組織如果不能持續創造高績效，或是以原有的方式繼續運作時，你可能就忽略的，市場是即便你現在處於高處，下一點很可能就會進入被淘汰的困境之中。

想要在市場中持續存活下去，變化，成為唯一不變的真理。

以終為始，你的目標是驅動你的行為，高目標，則是具體轉變的開始，跳脫經驗，以前懂得，過了一陣子又會變新的。

所以，要持續應付高目標，還需要回到團隊內部，也就是每個具體的人，他們面對環境的變化，內心所抱持的心態是開放還是封閉，又或者個人是否持續具備學習力，以保持知識能不斷翻新顛覆舊有認知。

338｜《為什麼企業的事，就是大腦的事？領導的科學與藝術》（3）：你如何激發團隊的創造力

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如果問你，你給孩子選擇要巧克力糖果還是數塊積木？孩子通常會選擇積木，因為孩子透過積木可以發揮想像與創造，這是一種人類從出生下來既有的本能。

有一項實驗針對自由發揮的選擇來研究，研究的對象是養老院的長者們。分為兩組一組為實驗組，一組為對照組，實驗組的方式是告訴長者們他們可以自己種植花，什麼時候澆水，以及自己選擇一天要怎麼過；相對於對照組，則是每項事務的安排都由院方這邊的人員決定，不論是澆水時間，生活選擇都由院方來引導。

研究後發現，實驗組不論是在身心健康與社交活動中，都有很高的參與以及更健康，如果放長時間來看這種差距更是達到50%的身體健康差距。

也就是說，當人們可以自主創造，進而讓人們的活力與自我意識感被滿足。對於單一重複性，或者是沒有任何自由選擇的情況，只會降低人們做事情的動力。

同樣，從一個組織的角度來看，為什麼組織要朝向平行化、網絡化，或是阿米巴組織的型態。這種趨勢來自於人們本身內在的潛能，當人們意識到自己的行動創造出被人使用的價值，這種自主創造，會連帶增強人們對於做這件事情的意義感。

亨利福特當時開始讓工廠朝向流水線發展，每個員工只需要完成一個動作就好，這種單一重複性的工作，從人類精神層面來看，是一種違反人性的發展。

如果當時沒有把工資從2.25調高到5美元，是無法吸引到足夠的人力來維持流水線的生產，因為透過高工資來轉移這種枯燥單一模式下的注意力，可以說，流水線的誕生，必然要用高工資來吸引人們來做這種違反人性的事情。


然而，對於生產線或者是單一重複性的事務，已經可以實現自動化。人類的潛能必須從低自主性轉向高自主性的發展趨勢，讓一個人可以過他自身的選擇，決定怎麼達到共同目標，對於組織來說，這是一種去功能化的象徵，更是轉向單一價值的創造，以及共同組建專案小組來達成目標。

德國一家飲料公司，透過逐步放權，讓員工可以自主性執行，從而讓公司6成營收來自於這些員工的創造性。

在執行的過程成，先是以團隊領導者們擬定出一個方向，對於如何達到以及相關的執行計畫，則是從各部門挑選需要的人來組建專案小組。

其實，這是一種挑戰，如果團隊領導者沒有足夠的信任，很容易讓專案小組提出的執行計畫被束之高閣。

換句話說，如果領導者抱持著，我是管理員工的想法，是無法發揮團隊的自主創新。真正有遠見的領導者，反而是從我如何服務員工的角度來看事情。

為了要進一步釐清，如何發揮團隊創新、自主專案執行，還需要從兩層面來看：

其一：專案團隊的角色
其二：執行事物的分量

專案團隊的角色

先前提到，團隊領導者對於專案團隊的想法，會影響團隊的自主創造能力。另一方面，專案團隊的層級，必須被定位在團隊策略經營的方向，如果只是獨立出來的單位，是無法跳脫更大創造框架。

以協助經營戰略角度，就不再只侷限在平行專案，而是整體組織的策略之一。這對於從各部門挑選需要的人力時，可以有更高使命與執行力度。

這種方式是逐步讓團隊領導層的執行，被逐步釋放到員工身上，讓人們確定這經營方向後，怎麼達到與執行，就由專案團隊來計劃，因此，在組建團隊的過程，需要考量到，為了達到這樣的策略方向，你需要什麼樣的人力資源。

執行事物的分量

這種獨立出來的專案小組，會產生一個問題：「除了要負責自身單位的事項，還需要多負責這項事業專案，不就會影響到原有的事務。」

以前面提到德國飲料公司為例，面對這種問題，一開始也有想到，但執行下來發現，只要這些專案小組是真的能夠發會自身的自主創造，並且讓他們的成果被展現出來。對於員工來說，都是一種肯定與榮譽，曾經問一位員工相同的問題，他則回答說：「其實很榮幸被邀請到這樣專案小組，因為這是一種被認同，更可以讓自己為團隊做出策略發展上的貢獻。」


有一項行為實驗的研究發現，人物A透過雙手摺好或是組建好套家具，這時你問人物A：「從1美元到100美元，你會願意花多少錢購買你創造的物品？」之後再邀請一位人物B，問他們相同的問題，兩者所得到的答案是，人物A所提的價錢，遠高於人物B所提的價錢。

這項實驗也證明一件事，當人們意識到這一件事情，是由他組建而成的時候，無形之中會賦予這項事務更高的意義與價值。

如果你要讓團隊發會更高效能，需要理解，當你讓每個人有他的貢獻，並且是自己創造或是提供支援，讓這項成果有每個人的身影。

有一種領導方式是透過提出一個相關方向或是目標，接下來內部的執行方式與規劃，則是讓團隊成員自行思考。要能夠運用這種領導方式，它必須是基於兩個原則：信任、對方能力。

除了有基本信任為基礎，還包含了領導者對於團隊的意識，是為了要管理，還是服務的角度來看，兩者是缺一不可。不然就會造成，即使團隊有它的產出貢獻，領導者還是會把它們給抹去。

對方能力，其中還需要從對方潛能、處理能力、時間頻率、突發解決、意見反饋以及個人反思等各層面來看，不僅僅是因為對方能力強，就意味著對方可以，這是一項綜合性的思考與選擇。

簡單來說，當一個人要能組建成跨部門的專案，他必須要有一項功能性，是可以協助團隊達成目標，而且還需要具備非專業的心態來看事情。

在這種專案小組的討論中，還需要具備一個心態，專業與跨部門，必須跳脫所有繼往經驗，從每個非專業的角度來思考，以此，才能開始創造性與發展的可能，不然只會變成一群不同人聚在一起，卻還是堅持各有專業想法以至於什麼都無法突破。

你如何創造自主，是一個問題，你如何發揮團隊創造性，又是另一個問題。

前者來自於團隊領導者的心態；後者則是團隊成員對於這件事情的看法。

然而，前者是決定一個團隊能否達成創造性、自主發揮的決定因素。如何辨別則在於，團隊領導者是以職位的角度出發來管理員工，還是從服務團隊角度來影響。

擁有職務，並不代表有絕對的領導力，那只是一種名稱；要真正擁有創造性的領導力則來自於自下而上的過程，以及在面對平順與困難時期，是否有一致的行為。

它不是一種一次性，而是在過程中的積累。

282｜團隊中如何建立共同價值觀

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很多傑出領導者在分享經驗時都會說到：「一個團隊所有的成果，說到底，這一切都不是我一個人的功勞，而是我們團隊裡的所有人一起共同合作的結果。」

領導者有一項使命，那就是努力讓人們從「我相信」到「我們相信」所努力。

要建立這樣的共同默契，領導者本身就必須樹立榜樣，並且言行一致，才能讓你的團隊相信你。

《諾曼第大空降》在突圍的過程中有一幕講道；「一位中尉並非因為做了些錯誤的決定而成為一個糟糕的領袖，他之所以是一個糟糕的領袖原因是他根本沒有做出過決定。」

接下來畫面轉向溫特斯他說：「史比爾! 過來這裡。我要你走出去接替戴克然後繼續採取攻擊!」這才讓所有人有了行動。這一幕理解到團隊執行力其實，來自於領導者做事情時，是否能夠快速果斷做出反映。

但是，什麼樣的方式才能加大判斷的準確度，這有兩個層面：第一，領導者對於團隊的理解；第二，人們對於你的信任程度。

前面電影中溫特斯如果不理解團隊成員，就無法準確找出誰可能承擔這項責任。

可以說，一名好的領導者絕非偶然。你必須要花很多心思和關懷，深入了解並且實現你說說的承諾。

這代表著一件事情，領導者並不只是發表動人演說，或是美好的願景與未來，那些只是基本，要做到傑出，這些僅僅還不夠。

真正重要能夠讓人們感動的，還是在於你的行為表現。人們期望你對於團隊的參與整個過程並且關心，讓他們共同成就非凡創舉。

在樹立榜樣的過程中，基本要素就是：建立共同的價值觀

領導者在建立共同的價值觀時，勢必會產生出一個問題，那就是「團隊究竟是要保有共同的價值觀還是多元價值觀以利創新。」

有一個基本概念是，尊重人們的多元化差異，但更須強調共同的價值觀。

並不是說一定要要求每一個人做事情上都要做到步調一致。這過程會讓團隊犧牲很多。但是，還是要有一個基本的認知，如果大家對於基本的價值觀抱持有不同的意見，遲早會發生衝突，導致我們在行動計畫上產生不協調。因為每個人對於基本的價值觀輕重比例完全不同。

所謂共同價值觀，其實就是大家共同的語言。只要個人、團隊或是組織的價值觀是同步的，就能產生很大的向心力。如果有人認為這種價值觀跟自己的理念不謀而合，就會更加努力為此付出。

這也代表一個組織或團隊，其實都是一個又一個的價值觀、文化與團隊默契。

對於領導者來說，必須清楚的說明我們所相信的是什麼，並且言行一致讓大家從領導者的身上看到價值觀的行為，以樹立榜樣。

阿里巴巴馬雲就曾講說：「進公司沒有滿三年的員工，不要跟他講戰略。」這背後意味著，如果你不清楚整個組織的文化與價值觀，沒有經歷過時間的沉澱，所有的意見與想法，都不是我們，而是只有你自己。

但是有人會問說，當遇到不確定性的挑戰時，因為團隊內部文化與價值觀太過一致導致沒有人察覺到危機的存在，就像發生諾基亞的事情。

針對這一點，團隊內部價值觀形成的一致性時，是否會導致團隊內部的創新或者檢視團隊危機感下降。可以從網絡型組織或學習型組織的方向發展，讓組織能夠快速內部調整成各個小單位群體，或者是透過組織內部學習強化發展出新技能。

回到建立共同價值觀上，除了要有基本的價值觀的認同與以身作則，還必須要時時檢視我們現在所做的事情，是否有符合、清楚，並且做出那值得我們做的一件事情。

一旦人們清楚了解領導者的價值觀與自己的價值觀，和共同價值觀後，人們才會清楚知道自己的目標是什麼，才有能力面對突發狀況時，擁有挑戰與面對的能力。因為價值觀是我們所有行為的一切準則，他會指引著我們什麼事情代表著我們相信的事物。

但這會出現一個談提，如何清楚定義出屬於我們共同價值觀。所以，領導者必須與團隊成員展開對話，唯有透過對話，才能理解我們共同價值觀認知。

換句話說，價值觀的成立，不是一次性地公布說，這些就是我們的價值觀，而是要讓每個人透過對談、溝通，理解真正共同體意義。

領導者的責任則是邀請大家一同參與創造理解價值觀形成的過程，如果缺乏共識，不清楚價值觀為何而來，最終將形成一種口號。

領導這在讓人們參予的過程中，這些共同價值觀的建立，必須要從傾聽、欣賞，建立共識來達成。要了解人們的價值觀並且認同，就一定要讓他們參予其中過程。因為從一個團體到團隊，是靠一起醞釀的過程，而不是強迫的。

同樣在組織招募人才時，也必須對團隊成員講述與討論說，什麼是我們的價值觀，讓這些價值觀產生磨合與適應。

最後要注意的一點，切忌拿價值觀作為打壓異聲的藉口，領導者必須以更包容、謙卑姿態來肯定，才能讓未被看見的讓大家共同分享與討論。

234【學習設計】人類行為學習過程的四階段：4MAT學習模式理論

現代的競爭朝向兩種，一種是深度；另一種則是廣度。一般我們只想走得快，但卻容易忽略了如何走得遠。

可以說，深度決定了一個人能夠走多快；廣度才能決定一個人能夠走多遠。

當社會愈朝向專業化分工時，就是一種深度的積累。這也是現在教育系統所培育出來的專才。但往往會因為只依賴一項技能，從而放棄掉很多種外在機會。

這就是所謂的路徑依賴，因為過往的經驗告訴我們，透過這項能力一直不斷發展，就可以不斷的持續下去，卻也因為這些經驗被受限住。就如同《刺蝟與狐狸》中提到「狐狸知道很多事情，但刺蝟只知道一件大事。」這一件大事，就是單一深化的職能。

可是，現在真正值錢的確是通才。我看到一份材料說，有人調查4500名CEO履歷表，發現他們總共從事超過三萬五千個不同的職位。

研究這就考察這些CEO之前所從事的職業多樣化程度，來判斷這個人是「專才」還是「通才」。結果發現「通才」更是受到歡迎，就以單一薪資來看「通才CEO」平均高出「專才CEO」19%。

但是，這就說明專才就沒有用嗎？那是因為在一種前提的假設下成立，就是外在的環境愈是可控和可預測，這種不斷刻意練習的經驗積累會隨著時間愈來愈有價值。

可是，如果環境局面是複雜多變，不可預測的，這種單一練習就顯得單薄。就像一則故事說老鼠除了要跑得比貓快之外，還需要學第二語言「狗叫聲」能比同儕更具競爭力。

其實，所謂通才，就是廣度的呈現，這種廣度來自於我們能夠用更多維的角度來看事情。馬雲也曾對如何判斷一個好的領導者：「從他的角度、廣度與高度來看事情的反面向。」

然而，回到個人來講，所謂的通才，就是樣樣都會就是通才？所謂通才，並不是說我會唱歌、跳舞、寫詩、烹飪等，這些只是滿足於自己做過；真正的通才，是你的價值，能被市場所接受，也就是有議價的能力。

尋找通才的路徑大致有兩類，一類是「以終為始」，透過未來要成為什麼樣的人，而不斷去找尋相關的學習系統；另一類，則是事後總結出來的好運。

就如《快思慢想》的作者卡尼曼就曾說：「當你不知道你是誰的時候，你是你；當你知道你自己是誰的時候，你就不是你了。」

這次從如何學習通才的角度，來擷取Bernice McCarthy所提出的4MAT學習模式理論，如何讓我們從知識的萃取到應用的系統係解析。





Bernice McCarthy提出的4MAT學習模式理論，根據學生學習過程中的四大典型過程，先把學習過程分為四個部分，每個部份又有兩個關鍵點，就是在每個學習部分是右腦還是左腦的學習狀態。

首先，四個部分分別為，意義、概念、技能、調整適應。

學習先要解決意義的問題：學員為什麼要學習？

再告訴學員概念：是什麼東西？

接下來是技能：具體該怎麼做？

最後還要解決調整適應的問題：現實應用中遇到變化該怎麼辦？

理解完這四個部分後細部解析：

第一部分是意義

首先是連結，就是說要先給學員一個自己工作中息息相關的情境。接著再引起關注，就是假設你在情境中你會如何。

事實上，聚焦問題是先給學員一個切實地場景，並透過此思考。

第二部分是概念

接下來，學員就會展開聯想，激活長期記憶跟相關問題的記憶。

接著告知，這些知識的緣由、理論、論證，以理性思維來推理。

第三部分是技能

當告知之後就是實踐的開始，學員必須全身心、有意識地去應用新知。

新知熟練後，學員可以擴展，能夠變通，擴展延伸到其他領域。就是所謂的舉一反三。

第四部份就是調整適應

當學員使用一段時間後，能夠對所學知識進行有意識的優化，使其更加適應自己的習慣，更加適應自己應用的環境。

最後就是表現在，自然外顯的行為上，不再需要刻意使用，而是下意識。

結語

《將培訓轉化為商業結果》中讓我印象深刻的是，對於學習成果，不能只從單一個培訓課程來做辨別。而是要從事前的意義連結、管理層的重視到培訓後的反饋與指導都是很重要的一環。

也就說，這是一個過程而不僅僅是一個片段。真正要實踐所學，還有一個很大的因素，那就是是否有創造相對應的環境來操作。就像是學習了英文，但如果沒有創造持續使用的環境，很容易會逐漸淡忘掉。

《哈佛商業評論》裡也講到，一項學習項目是否能夠有效改善績效，很大程度上取決於學習轉化的氛圍。

所以，要使自己成為通才，首先，就必須找到對的環境，找各領域的頂尖高手，理解、見識這些能人是怎麼應用所學。只有站在巨人的肩膀上，才能從他們的視野看待這個世界。

151【領導影響力】影響力成因：如何構建領導力要素

朱自清《背影》中描述著父親為孩子買橘子的過程，那時看著父親為了孩子買橘子，那種年紀身體爬過月台買橘子的畫面，永遠烙印在腦海中。等到他的背影混入人群裡，再也找不著了，我便進來坐下，我的眼淚又來了。

那種畫面所帶來的情感衝擊，是我們難以忘懷與不能忘記的甜蜜點。對於成長中的孩子，父母的言行舉動都將影響著孩子未來如何看待這世界的眼光。

在《教出好女兒》這本書提到幾個對於父母影響力的關鍵：首先，就是媽媽會是女兒的榜樣。對95%的女孩來說，同性的影響力是最大的，而且一般都是母親讓他們懂得成為一個女人的意義。而母親的影響力就來自於你所注重的事物，例如注重安全、體諒他人、信守承諾等短期和長期的態度。她雖然會不以為然，但是他們會逐漸採納你的見解的。

對於父親的角色來說，如果在培育女兒的投入較多，她就會表現出更多自信、成績更好，而且大幅度降低酗酒和吸毒等問題。

心理學家發現，爸爸和媽媽對女孩的作用是互補的，媽媽讓女孩安心，爸爸則是給她們自信。

而且，爸爸與女兒的關係是她以後與男性相處的基礎，如果爸爸尊重它、聽她的意見，她就不會接受別的男孩不尊重她；如果爸爸經常和她開玩笑，和討論一些深刻的話題，她會更加自信，不被別人操縱。

有時對於母親來說，有時放手是必然的，因為這是幫助她成長的一部分，到了16歲，她就不會想讓你陪伴她太多。

你把她培育得愈出色，她就會走得愈遠，但要知道一件事情，得到愛滋養的孩子愈是長大，雖然空間距離愈遠，但內心與她的媽媽就愈親密。

孩子在成長的過程中，總是看著我們的背影所長大的，也就是一言一行都將有著顯著影響力。

不管是個人到團隊還是為人父母，如何理解影響力的要素，以及對於領導者來說，影響力究竟代表著什麼意涵？這背後的思維，都將決定我們培育出什麼樣的人。

Smart Tribes How Teams Become Brilliant Together

領導 組織 影響力

培育 行為 靈活度

共計 2,144字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

影響力有個重點，它不是說你能要求多少人去做事，而是你能了解、授權與激勵多少人，因此，培養影響力的關鍵，是要培養你和任何人都能建立特殊的密切關係，或是能與人合作的能力。

1

影響力的基本條件：密切關係

想要提高影響力，你需要的第一項工具是特殊的密切關係。建立特殊的密切關係，可以將無意識的行為模式理解給我們做有意識的決策。解下來分析哪四種是影響特殊關係的要點。

1.生理：這裡的生理重點在於反射姿勢與調整位置。因為有共同之處，能夠進入到他人的感受，就會發現姿勢與手勢反射是非常簡單的事。

2.聲音模擬：對應對方的語調、與速、音域、音量、用詞和呼吸。你起來簡單，但要做到這些又像真的一樣，真的非常困難。

3.關鍵字和手勢：這也是我們經常會自然而然表現出的行為。在對話中可以常聽到對方用了相同的詞彙或類似的說法。你的行為在潛意識當中向對方展現你同意、了解他說的話，他和你在一起很安全。

4.感知系統：這是人類用來接觸世界的原始觸覺。三項最常見的感知系統是視覺、動覺(觸覺)和聽覺(聽力)。

2
你如何判斷對方主的感知是什麼？

首先，聽他選用哪些詞彙和片語。如果他常講到願景或方向，那它主要的感知系統就是視覺。如果他常講到擁抱，他的主要感知系統就可能是動覺。在建立特殊密切關係來說，你要做得就是使用指向同類感知系統的詞彙。

3

你的行為有多彈性

想要更有影響力，你需要的下一項工具就是彈性的行為。多數人容易預測，我們會已可預測的方式回應，我們的行為有可預測的模式。

以下是當我們在不同情境運用不同的行為態度時，也會得到不同的結果。
這些態度是：

1.媽媽：完全支持對方，看到並認同他們有多棒。結果是，對方會覺得自己很偉大。

2.人類學家：行為舉止有的極大的好奇心，並不斷探索。這樣的態度會問很多問題，並持續保有好奇心。

3.教練班長：嚴厲，說一是一，不說好聽話。這樣的態度非常直接，但並不惡劣。

4.教授：冷靜、高倡導、實事求是。

5.死黨：極有同理心。

6.大師：這是明智且知識淵博的人物，顧問人員通常會採用這種態度，有點教授意味，但沒有這麼直來直往，比較在乎整體，並帶著溫暖與人情。

在以上各種態度中，其中兩種可以搭起橋樑並培養出安全感，兩種可以協助人們解決自己的問題。要達到這種成效，請自問以下的問題：

• 你自身的預設態度是什麼？
• 哪一種態度讓你不自在？

人們只會採用一、兩種外界環境引發的態度。學會如何混合與搭配態度，將能擴大你在企業中的行事範疇與靈活性，而且，在任何系統中，擁有最大行事範疇和高靈活性的人，將能對企業施展最大的影響力。

結語

影響力建構的過程，我們必須先理解，在人類行為上有那些是我們可以評斷的依據，並透過這些評斷後，來做出具體的對應策略。

這種不光是靠基本的認知就可以，還需要透過細微的觀察、裡接各種之間的關係，以及辨別失誤的可能，透過這幾的外在因素，我們必須更靈活性的來做調整。

換句話說，上述所敘述的方式，是給予我們基本的認知框架，但是要能發揮整個系統的影響力，還需要兩個關鍵要點：第一，嘗試不斷嘗試，因為沒有一種路徑是絕對的，只有最符合當下的溝通要建；第二，組合彈性化，各種呈現出來的表現，有的有可能是表象，或者說，背後還有更深層的面向是我們沒以解讀到的，面對這種狀況，我們只能第一點不斷測試，已達成最適合的路徑來做溝通。

未來預告｜

152【品牌化組織】品牌建構：如何讓品牌融入成為組織的DNA中？
品牌與組織如何達成一致，讓組織成為品牌代言的最佳形象。

109【可用在領導決策上】行為背後的原力：跳脫待辦事項的循環迴圈

工作的意義是什麼，對個人或企業來講，就是一種責任。而責任對於不同身分會有不同的解讀。對於個人來看，生命中最寶貴的就是你的時間，如果當一切付出都能得到等價的價錢時，我們所選擇的就將是我們真正的選擇。換句話說，你的選擇什麼樣的環境，就會走向相對的身分；另一方面，對於企業來講，員工把一天中的三分之一在工作上，我們就有責任讓員工知道他為什麼要在這家企業而不是別家，可以說，未來企業發展中除了要理解企業發展的方向，還需要知道在企業裡面的人，他所在你的組織裡能獲得什麼，並且是否能讓他們在任職的這段時間內成為他們所要的那樣，而我們是否有能力幫助對方達成他所要的。

過去因為信息上的短缺、不對稱，導致企業都會以較高的視角來檢視人。但是在信息愈來愈豐富，人們可以清楚知道各企業更細部的聲音時，如果沒有用一種平等的方式來對待，就將會導致雙方的連結成為一場誤會。可以說，不管事對個人或者企業都是同等重要，因為你能找到知道的對方也都能找到，企業與個人的價值將會變成一種最基本的關係，就是你能給我什麼，我能給你什麼。將會是中等價的交換，一旦出現失衡將會使一方離場。

接下來將以企業面的角度來看，領導者如何以跳脫於常態事務的處理中，用更高的視野來檢視企業的目的，以及所扮演的角色還有承擔的責任是什麼？重新審視我們對員工、企業與顧客的價值是什麼，將會也不一樣的行為轉換。

THE REAL LIFE MBA

領導 決策 行為 責任

連結 使命 價值 結果

共計 1,840 字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

人們藉由工作，讓自己的生活變得有意義。當然，這並非生活的全部意義。生活本身又其深度與豐富性，工作當然不是生活的全部。但是，工作可以為我們的生活，提供絕大部分的目的。

這就是為什麼當企業或團隊陷入困境，職場上謠言四起、花招百出、偶有爭吵，而這些情況都沒有意義，那會有多麼可怕。因為這在中狀況下，企業或團隊沒有向前邁進的行動、沒有成長也沒有獲勝，甚至連像樣的嘗試都沒有。

那不是競爭，也沒有樂趣，更不是經營事業應有的況狀。
那只是苦差事。

不過，這種動態實在太常見了。這些人在各行各業工作，有大企業和小公司，有傳統企業和新創企業。在不同的情境下很多人都會有提出這樣的問題：「為什麼讓大家達成共識那麼難？」有些人則談到在工作上似乎很難讓團隊發揮合作精神，即使成效已經開始顯現。

這種進退兩難的困境不但可以解決，也可以事先避免。
只要做到：善用連結與領導。

連結和領導，兩者同樣重要。其實，我們認為兩者必須共存，才能發揮作用。

時時刻刻連結全體

現在最大的問題是在現實世界裡的企業中，要持續有紀律地應用連結，這件事有可能半途而廢。

畢竟，工作就是一張可怕的待辦清單，會造成阻礙。

工作應有優先順序，尤其是在當今令人卻步的經濟環境裡。暴躁不安的客戶，需要指導的員工，利用新技術攻擊不備的競爭對手，這些狀況都可能在日常工作中出現，有時甚至在同一天發生。

但事實上，如果你想擺脫這種苦差事，就必須在「工作」進行前、進行中翰進行後，做好連結。換句話說，你必須時時刻刻做好連結，連結必須是「工作」的一部分。

這一切讓我們不禁想問：連結究竟是什麼？

答案是：使命、行為與結果。

「使命」精準確定組織的目標，企業打算往哪裡前進及原因何在，同樣重要的是，當企業順利完成使命時，能讓每位員工的生活產生什麼意義。

「行為」說明的行為本身，也就是為了讓使命不是牆上日久蒙塵、惹人譏笑的術語看板，員工必須採取什麼方式去思考、感受、溝通和行為。

「結果」則讓做法發揮效率。在此，在此，我們指的是依據員工接受和協助完成使命的程度，以及對此做出的行為表現，來決定員工是否獲得升遷和獎金。

當連結發生時，企業就不必再忙得團團轉。企業做好連結，就會進步，也能擺脫商戰中的苦差事。

結語

人類之所以能發展到今天，其中一種關鍵就在於我們是靠想像來達成目標的物種，也就是所謂的「想像共同體」。

一件事情的發生，當我們無法用常識來解釋時，就會以神蹟等面相來解釋。讓我們用一種載體來做為依託。回歸到人在組織的效益來看，未來傑出企業將會是能夠讓人知道我在企業的責任與價值是什麼，並藉由為了目標而做出具體的行動。

我們所做的就是不斷的完善我們的核心與初衷，確保傳達的意義與價值與最初相符。然而，能夠理解的人，往往只屬於能從日常的待辦事項中跳脫，能用更大格局的角度來看待事情的意義與價值，並放眼長遠的方向。也許有人會覺得抽象的事物太虛幻，但往往厲害的人與普通人之間的差別就在於是否能把概念化的事項轉變成具體的行為。

108【可用在服務行為的轉化上】抽象具體化：模仿、詞彙到授權的行為轉化

巴菲特在《雪球》中提到一個概念：雪花代表著時間，長長的斜坡代表著你專注的事情。隨著時間不斷的演進，你所專注的事情將會因斜坡愈滾愈大成為一個雪球。

這個概念放眼到個人、企業都是同樣的邏輯。沒有一項功夫是沒有經歷過時間的千錘百鍊使達到極致，時間將會是影響的關鍵。相對於抽象的概念更難以用具體化的表現，如何轉化成具體就成了個人與企業的轉捩點。服務行為的轉化上更需要怎麼辨別，就可以從場景體驗的過程來做觀察。

例如：有一種吃飯的服務過程，點餐、上菜、結束過程中服務員把所有的事情都有做到；另一種則是，點餐、上菜到結束，而這次多加了講解餐點緣由、上菜順序的解說、食材是從哪裡來，服務員除了做基本事項，並多加了對於產品的解說，就會讓整個過程，呈現出完全不同的結果。

對比之下大家都會知道後者是好的服務體驗，但有些人學習模仿後，卻無法把這種精華有效的傳遞出來，如同，你請了20位服務人員站在店門口，每個人都對顧客說歡迎光臨，但卻缺少了服務者本身打從心底認同的動機。其中的差異又在哪？

基本的差異可分為兩類：一種是服務人員的所創造的氛圍；第二是文化價值是如何被創建出來的。

有效的服務體驗需要藉由第一線同仁的服務，把服務的價值傳遞給用戶。最重要的還需由管理層來做引導，如何從素材的蒐集、轉化成行為價值的言語，進一步透過第一線的授權來達到價值上的轉移。

這一系列的轉化將影響服務者對於行為上的轉變，就如同《與成功有約》提到由內而外的產生行為，需從個人動機的視角出發，讓整體的服務價值深入成為個人的DNA。

The Customer Rules

服務 轉化 行為

模仿 語言 授權

共計 4,004 字 | 建議閱讀時間 6 分鐘

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模仿是邁向卓越的開始

只要競爭者比你擁有更先進的服務體系，那麼終有一天，他們會將你的顧客全部偷走。

你需要了解你的競爭對手的一舉一動，要豪不猶豫地把他們最棒的模式拿來為己所用。

學習就如同一塊海綿一樣，就是不斷涉取別人的點子，再依照自己的需求來改良點子。你可以模仿某個創新流程或創意策略，也可以借用能讓消費者身心愉悅的廣告詞；甚至借用一些與客服沒有直接關聯的東西，比如某個培訓課程、某個技術升級程式，或者賣場或是辦公室空間的布局等。但是，高明的模仿者不會照搬別人的洞悉，而是認真審視身邊的好點子，篩選出最棒的點子，然後找出最合適的方法加以利用。

只要競爭者擁有比你更先進的服務體系，或是研發出一套比你更快的工作流程，那麼終有一天，他們會將你的顧客全部偷走。


當我們意識到模仿的重要性後，便開始鍛鍊自己細心觀察和用心記錄的習慣，以求捕捉到每個能夠提升生活和工作品質的靈感。如同在日常生活中，每當走進飯店、餐廳、銀行、機場、診所、商場等場所，都可以仔細審視周圍的一切，思考應該如何應用於生活中。

借用別人的好點子，不必只局限於直接競爭對手的身上。真正有遠見的人懂得從異業發覺好點子，並把別人的點子依自己所需加以改造利用。無論從事什麼行業，只要挖掘到令人眼睛一亮的點子，都可以從中擷取養分。


例如，到購物商場裡，盡可能多轉幾家店，把觀察到每一次的優質客服記錄下來。最後以清單的方式列下，並考慮那些做法適合你的公司。

給員工或同事一項任務，把他們日常生活中遇到所有與優質顧客服務有關的做法都拿來與大家分享。從中選出五個可以在公司里實施的最佳點子，並獎勵分享這些想法的員工。

找看看有那些是公司裡做得不夠好的地方，哪家公司做得最好，專門針對這些公司深入研究，到這些企業中去取經，和他們的員工及客戶聊一聊。

與各行各業的菁英多多相處。讓他們告訴你，他們在做什麼、有是怎麼做的。


模仿不僅是最真誠的讚賞，更是自我提升的捷徑，尤其如果你能夠發揮創意，讓借來用的點子發揮出最大的效益。記住：你不一定要搶在人前、或做到最大，只要做到最好無人能取代。

想要成為最好的，就應該隨時隨地觀察四方耳聽八方、敞開思維。靈感是免費的，抓住任何機會找靈感。碰到一個好點子後，好好思考如何用更少的花費、更快地將其付諸實踐。

結語

模仿，是成長最快的途徑，放眼人類文明的進展中，所有的創新發展，都是從既有的事物加以組合創造出新的用途。也就說，模仿將能使我們用最低的成本換取最高的效益。服務的過程中，我們透過觀察理解頂尖的服務者所做的行為、心態，以及看待事物的方式，與我們之間的差距，藉由補足差距，讓我們用更高的視角來看待服務中所需具備的思維。

此外，在模仿得過程中有像事情必須去注意，需要走出一條屬於自己的路線，不同企業，會有不同的文化價值，如果直接把整套直接套用會呈現出不同的結果，因為我們看到的是別人一步一步所走道的樣貌，如果沒有深入理解文化形成的基礎，就會與最初設定的目標有所差異。另一方面，如何融入企業的自身文化，就需要從組織文化價值，以及行為來找尋什麼樣的方式能最符合企業本身。

2
重視措辭，將真誠熱情擴散出去

在對待顧客時，你所使用的語言隱含巨大意義。如果你稱呼顧客為貴賓，那麼員工或工作夥伴一定會以貴賓級的品質來接待他們。

領導力專家法蘭西斯‧赫賽平(Frances Hesselbein)曾經提過這樣的問題：「你聽過有誰說出『我好想當別人的部下』這樣的話嗎？」她的意思是，「部下」這個詞有貶低他人的意思，沒有人會把低人一等當作自己的夢想。當你提到那些工作上直接向你報告的人時，為什麼不能用一個更鼓舞人心的說法？

許多高階主管意識到這個問題，改用「工作夥伴」這種更尊重他人的詞來稱呼員工。

不當的用語就像病毒，必然會在不知不覺中腐蝕企業文化。如果貶損、詆毀或令人洩氣的話語在公司裡滿天飛，不僅會折損員工的熱情，客服品質也會跟著惡化。

在對待顧客時，你所使用的語言隱含著巨大意義。正因為如此，許多企業才紛紛尊稱顧客為「貴賓」。如果把你使用的產品和服務的人為稱為貴賓，那麼員工或工作夥伴，也一定會以貴賓級的品質來接待他們。

無論是與顧客交談還是談論顧客，你的言語中都應該傳達出尊敬和關愛之心，就好像每位顧客都是世界上最重要的人一樣。客服中，那些帶有熱情正面肯定的用詞，會帶來意想不到的效果。「絕對的」、「一定的」、「沒問題」這些詞都很好用，遠比「可能吧」要大氣許多。

除此之外還有一些話語上的轉換例如：

「讓我帶您去看看商品？」要比「在那兒呢」有用多。
「這是我的榮幸」要比「沒關係」或「不客氣」廳上去更真誠。
不要說「這不歸我管」，而要說「讓我幫您找個更專業的人來幫您。」

能夠提升顧客信任感的語言，一定是積極、文雅且尊重的。

結語

不同企業所創造出來的氛圍都會有異，其中可藉由組織裡的人，所說的話來辨別，企業的文化價值。可以說，什麼樣的人，就會傳達出什麼樣的詞彙，進而影響整個組織的文化與價值。

對於服務的角度來看，能否辨別好的服務，服務者的言語將會成為服務品質的差異。而好的服務言語就是能站在被服務者的角度來出發，更進一步來講，依據當時環境、狀況、以及要解決的事情，做出最有適合對方的話語。其中的核心，不是說得最好，而是在於最符合當下的情境做出最好的解決方式。

回到文字的文化價值與傳遞，如何形成，就有賴於企業裡的管理層，你想要有什麼樣的價值感或者行為，管理層本身就需要以身作則，從個人的文字措辭來講，好的管理者會不斷注意自己所講述的每一段話、每一個句子對於聽眾有什麼樣的畫面與想法。可以說，你想達成什麼樣的服務價值，就在於你用什麼樣的文字話語以及情境建構的畫面感，還有加上管理者的以身作則。

3

授予員工一定的決策權

每一位與顧客打交道的員工都應該懂得，他們的首要職責就是讓顧客感到心滿意足，為了達到這個效果，公司應該授予員工一定的權力。

每一位與顧客打交道的員工都應該懂得，他們的首要職責就是要讓顧客感到心滿意足，為了達到這個效果，公司應該授予員工一定的權力。當然，員工手中的權力總有其極限，企業必須設計切實可行的流程，確保員工與有決策主管之間的溝通管道暢通無阻。

相關調查顯示，失去顧客青睞的原因並不是問題本身，而是解決問題的速度太慢、效果太差。在這個時代，顧客並不僅期望自己的需求能夠立即得到滿足，而且對麻煩的事情也能避則避。為了等待解決問題而投入的每一分鐘，以及在過程中積累的不滿情緒，都會提高顧客選擇其他的可能性。其實，第一線客服人員的自主決策範圍越大，主管就更能集中精力處理自己的事，這自然是有益無害的。

迪士尼世界之所以能以優質的服務享譽全球，原因之一就在於：公司能夠一絲不苟地把內部發生的所有問題和失誤都記錄下來，然後培訓員工，授予他們當場解決這些問題的權力。在個人執掌的範圍內，藉由定期調查顧客和員工，找出經常發生的問題，然後為員工提供所需的培訓，讓他們有能力應對突發事件，賦予員工處理問題的權力。

結語

授權本身的價值在於速度，能夠在第一時間解決的，就不需要在層層指示通過。這也是未來企業競爭力的關鍵，面對快速變化的環境，如果不能在第一時間迅速做出解決，當下的問題將會造成企業的損失加大。

解決問題是企業成立的目的，而解決速度是決定企業能否持續發展的關鍵。
服務也是一樣，你能否用比競爭對手快一倍的速度解決當下問題，就是顧客平價服務品質的高低關鍵。然而，要如何創造出這樣的差異化，也就是解決問題的速度，有賴於「授權」，授權本身的核心價值在於讓同仁能夠用自己的知識、感受、認知依據當下的情況，以最符合對方的方式做出最合適的解決方法。

除此之外，也是有培育與傳承的作用，如果管理者不把權力下放，永遠沒有多出的時間來思考更大戰略布局。這也就是看出一個好的領導與普通領導著差別，優秀領導往往善於鼓勵部屬的成長與授權；相對於，普通領導只擔心自己的授權後職位被其他人搶走。

授權不意味著失去權力，而是一種培育與傳承，讓部屬有機會用不同的角度來思考問題，並增加領導者對於組織整體規劃的時間。服務也是一樣，好的服務，是要能夠讓當下的問題獲得解決，除了基本解決顧客情緒、找出問題、解決方案，更重要的是服務人員是否得到充足的權力來執行這些解決問題的能力。