2018年6月21日 星期四

465|《OKR工作法》(1)OKR的基礎:衡量方向下的結果指標


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OKR核心是方向指標,它的基礎是目標拆解,一層一層逐步解構。但不連接到績效考核,實際的引導向為激勵因子,績效考核則是由360度績效評估的方式來衡量,每個人的衡量依據,來自於OKR的成果。

談到激勵因子,就必須從赫茲伯格的雙因素激勵來認識,在工作的情況下,能否激勵一個人持續的動能,大致分為兩種類型,第一,保健因子,基本公司能提供到最高,就是讓人覺得工作環境上的安全;第二,激勵因子,這就是個人的自我實現的激勵。

當所有企業都能夠提供類似的保健因子時,決定人才是否持續在這的關鍵,就在於激勵因子。然而,激勵歸激勵,還需要意識到另一個議題,那就是激勵是管理上限,還是管理下限。

通常大企業有系統、有組織的企業,管理的是下限激勵,也就是一但有人犯錯就必須懲罰,因為這時的組織已經非常龐大,任何一點風吹草動,都會影響組織效率的進行。

所以這時候的激勵就必須要設定出,所謂的管理下限,只有這樣才能持續讓組織穩定發展。

另一方面,所謂管理上限,意味著變化、快速的組織所需,因為這時任何創新嘗試,都有可能為組織帶來新的發展或突破。所以在激勵上,就是給於授權、創新行為的發展,一有突破性的進展,就給予獎勵,這種激勵就是在激發個人的創造性。

OKR就是在不斷追求最小可行性產品與服務的過程中,讓結果更趨向市場所需。透過一次又一次的目標拆解,最終形成一種使命意義的達成,這種時間斷雖然比願景來得短,例如一年,但卻是激勵目標達成的驅動法。


01執行力的展現


團隊發展的過程中,怎麼讓團隊持續發展,其中的一個關鍵指標,那就是「執行力」團隊的執行力,往往代表著一個團隊能夠走到哪裡。

如果用OKR的方式,來做為團隊執行力的指標,就會呈現出一個核心關鍵,那就是,所有人是否都有一致的共識,對於目標上的共識。

換句話說,一個團隊的執行力,源自於,所有人都對於各自目標,都有清楚的理解,以及對於總體目標有清楚的認識。

這也就是發展OKR的特點,那就是「透明」。這個概念,是讓每個人都清楚知道個人的目標。然而,如果僅僅是知道目標,還是無法有效地,達成執行力的應用,因為更關鍵的是,我們是否知道我們在哪裡。

所謂在哪裡,是對現有狀況的理解,到達成目標間的結果。這中間的落差,就來自於「持續檢視」。這種檢視必須是高頻率的復盤。


02 OKR檢視頻率


《刻意練習》中提到的概念,當一個人即便重複了一萬小時的練習,如果只是持續的練習,這種練習的強度,都是維持在同一水平下的能力。最終的結果就是,能力還是維持在某種程度,遲遲無法增長。

如同,我們以同樣的行為來解決問題,卻希望得到不同的結果。這中間就需要有意識到我們現有情況,意識到的基礎就是持續的檢視現在在哪裡。

如果以一周一次的檢視,跟每天檢視,兩種檢視與迭帶的結果,時間一長就成了非常大的距離。因為每天檢視就是不斷透過數據的反饋,知道現在哪邊要調整,並且做出快速的反應。

同樣在開展OKR的時候,檢目標定下後,針對關鍵結果的進度,必須時刻掌握,這種掌握是為了理解我們現在在哪裡。

OKR的檢視頻率,是以一周時間來做為會議上的審視,為了讓每次的檢視有清晰的定位,就需要從OKR的解構中,一步一步來設計出,它的執行脈絡。


03目標驅動變革


OKR的拆解,分為幾個階段,分別是:

第一:O(objective)目標,這種目標的定義,這個目標不能有具體的數字,因為它如同使命一般,但是週期以一年為主。為什麼不包含具體數據,因為OKR是方向性的指標,當初設計的初衷,就是為了創造突破性的創新。

當有數據為基礎時,就已經偏離了突破的可能,因為這種指標將回到管理下限的思考路徑去。

另外,目標還包含了幾個關鍵點有挑戰並且激勵,這就回到目標設定的初衷,如果目標設定的太容易達到,等同於沒有設目標。

相對的,當目標設定太高,又會變成打天空,目標設定需要回到一個基礎假設上,那就是,目標設定的本質必須是有挑戰,一但脫離這個概念,就會變成在原有行為下,又期望有不同結果。

只有當高目標,才會激發團隊以不同角度來思考,如何以不同的行為模式來做為達成目標的可能。


04關鍵結果的設定


第二:KR(Key Results)關鍵結果,這種呈現方式就會包含數據化的呈現,例如達成多少數量,成果滿意度等。例如:

目標:向供應商證明咖啡豆的價值

關鍵結果1:客戶的重複購買率達80%
關鍵結果2:15%的客戶重複購買,都能夠自主完成這行為
關鍵結果3:完成150萬人民幣的交易量

但是,如果要在每周的會議上確認關鍵結果,就會遇到一種問題,我們這些指標需要一段時間才能確定,要怎麼知道改進的重點。

所以就需要再外加「信心指數」這個信心指數代表我們有多少信心能達到。它所呈現的樣貌,就是在關鍵結果後面填上數字。例如,

關鍵結果1:客戶的重複購買率達80%(6/10)
關鍵結果2:15%的客戶重複購買,都能夠自主完成這行為(4/10)
關鍵結果3:完成150萬人民幣的交易量(5/10)

5/10代表對於這件事情完成的信心有一半,如果都是10/10這代表目標已經沒有任何挑戰性,所以達成高目標的現象,也只是隱藏真正的實力。

所以目標設定的是否有挑戰,就從信心指數來看,並從每一周的回顧會議來做為調整,以釐清現在我們有沒有能力達成。


05聚焦,真正的目標


OKR在設計的一開始,必須要掌握一個關鍵原則,那就是精簡,如果目標設定太多,讓團隊都記不住我們要完成什麼目標,這種目標設定的數量就已經是過量。

OKR的基礎在於輕量化,以推動計畫持續前進,通過高頻檢視目標與成果間的信心度,讓團隊知道現在所做的每一件事情,是否都朝著這項目標前進,以及符合到關鍵結果的信心度。

這也就說明,確定目標,在正確的事情上,只有絕對重要,不然其他的選擇都將會干擾達成目標的可能。因為OKR最終是以結果來展現是否成功,對於成功與失敗的結果,又會是360度績效評估的個人參考來源。



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