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OKR核心是方向指標，它的基礎是目標拆解，一層一層逐步解構。但不連接到績效考核，實際的引導向為激勵因子，績效考核則是由360度績效評估的方式來衡量，每個人的衡量依據，來自於OKR的成果。
談到激勵因子，就必須從赫茲伯格的雙因素激勵來認識，在工作的情況下，能否激勵一個人持續的動能，大致分為兩種類型，第一，保健因子，基本公司能提供到最高，就是讓人覺得工作環境上的安全；第二，激勵因子，這就是個人的自我實現的激勵。
當所有企業都能夠提供類似的保健因子時，決定人才是否持續在這的關鍵，就在於激勵因子。然而，激勵歸激勵，還需要意識到另一個議題，那就是激勵是管理上限，還是管理下限。
通常大企業有系統、有組織的企業，管理的是下限激勵，也就是一但有人犯錯就必須懲罰，因為這時的組織已經非常龐大，任何一點風吹草動，都會影響組織效率的進行。
所以這時候的激勵就必須要設定出，所謂的管理下限，只有這樣才能持續讓組織穩定發展。
另一方面，所謂管理上限，意味著變化、快速的組織所需，因為這時任何創新嘗試，都有可能為組織帶來新的發展或突破。所以在激勵上，就是給於授權、創新行為的發展，一有突破性的進展，就給予獎勵，這種激勵就是在激發個人的創造性。
OKR就是在不斷追求最小可行性產品與服務的過程中，讓結果更趨向市場所需。透過一次又一次的目標拆解，最終形成一種使命意義的達成，這種時間斷雖然比願景來得短，例如一年，但卻是激勵目標達成的驅動法。
01執行力的展現
團隊發展的過程中，怎麼讓團隊持續發展，其中的一個關鍵指標，那就是「執行力」團隊的執行力，往往代表著一個團隊能夠走到哪裡。
如果用OKR的方式，來做為團隊執行力的指標，就會呈現出一個核心關鍵，那就是，所有人是否都有一致的共識，對於目標上的共識。
換句話說，一個團隊的執行力，源自於，所有人都對於各自目標，都有清楚的理解，以及對於總體目標有清楚的認識。
這也就是發展OKR的特點，那就是「透明」。這個概念，是讓每個人都清楚知道個人的目標。然而，如果僅僅是知道目標，還是無法有效地，達成執行力的應用，因為更關鍵的是，我們是否知道我們在哪裡。
所謂在哪裡，是對現有狀況的理解，到達成目標間的結果。這中間的落差，就來自於「持續檢視」。這種檢視必須是高頻率的復盤。
02 OKR檢視頻率
《刻意練習》中提到的概念，當一個人即便重複了一萬小時的練習，如果只是持續的練習，這種練習的強度，都是維持在同一水平下的能力。最終的結果就是，能力還是維持在某種程度，遲遲無法增長。
如同，我們以同樣的行為來解決問題，卻希望得到不同的結果。這中間就需要有意識到我們現有情況，意識到的基礎就是持續的檢視現在在哪裡。
如果以一周一次的檢視，跟每天檢視，兩種檢視與迭帶的結果，時間一長就成了非常大的距離。因為每天檢視就是不斷透過數據的反饋，知道現在哪邊要調整，並且做出快速的反應。
同樣在開展OKR的時候，檢目標定下後，針對關鍵結果的進度，必須時刻掌握，這種掌握是為了理解我們現在在哪裡。
OKR的檢視頻率，是以一周時間來做為會議上的審視，為了讓每次的檢視有清晰的定位，就需要從OKR的解構中，一步一步來設計出，它的執行脈絡。
03目標驅動變革
OKR的拆解，分為幾個階段，分別是：
第一：O（objective）目標，這種目標的定義，這個目標不能有具體的數字，因為它如同使命一般，但是週期以一年為主。為什麼不包含具體數據，因為OKR是方向性的指標，當初設計的初衷，就是為了創造突破性的創新。
當有數據為基礎時，就已經偏離了突破的可能，因為這種指標將回到管理下限的思考路徑去。
另外，目標還包含了幾個關鍵點有挑戰並且激勵，這就回到目標設定的初衷，如果目標設定的太容易達到，等同於沒有設目標。
相對的，當目標設定太高，又會變成打天空，目標設定需要回到一個基礎假設上，那就是，目標設定的本質必須是有挑戰，一但脫離這個概念，就會變成在原有行為下，又期望有不同結果。
只有當高目標，才會激發團隊以不同角度來思考，如何以不同的行為模式來做為達成目標的可能。
04關鍵結果的設定
第二：KR（Key Results）關鍵結果，這種呈現方式就會包含數據化的呈現，例如達成多少數量，成果滿意度等。例如：
目標：向供應商證明咖啡豆的價值
關鍵結果1：客戶的重複購買率達80%
關鍵結果2：15%的客戶重複購買，都能夠自主完成這行為
關鍵結果3：完成150萬人民幣的交易量
但是，如果要在每周的會議上確認關鍵結果，就會遇到一種問題，我們這些指標需要一段時間才能確定，要怎麼知道改進的重點。
所以就需要再外加「信心指數」這個信心指數代表我們有多少信心能達到。它所呈現的樣貌，就是在關鍵結果後面填上數字。例如，
關鍵結果1：客戶的重複購買率達80%（6/10）
關鍵結果2：15%的客戶重複購買，都能夠自主完成這行為（4/10）
關鍵結果3：完成150萬人民幣的交易量（5/10）
5/10代表對於這件事情完成的信心有一半，如果都是10/10這代表目標已經沒有任何挑戰性，所以達成高目標的現象，也只是隱藏真正的實力。
所以目標設定的是否有挑戰，就從信心指數來看，並從每一周的回顧會議來做為調整，以釐清現在我們有沒有能力達成。
05聚焦，真正的目標
OKR在設計的一開始，必須要掌握一個關鍵原則，那就是精簡，如果目標設定太多，讓團隊都記不住我們要完成什麼目標，這種目標設定的數量就已經是過量。
OKR的基礎在於輕量化，以推動計畫持續前進，通過高頻檢視目標與成果間的信心度，讓團隊知道現在所做的每一件事情，是否都朝著這項目標前進，以及符合到關鍵結果的信心度。
這也就說明，確定目標，在正確的事情上，只有絕對重要，不然其他的選擇都將會干擾達成目標的可能。因為OKR最終是以結果來展現是否成功，對於成功與失敗的結果，又會是360度績效評估的個人參考來源。
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