514｜【組織發展】頂層設計：讓培訓未來人才的需求與戰略對接

514｜【組織發展】頂層設計：讓培訓未來人才的需求與戰略對接

企業發展的基礎，基於人的效能，激發企業內每個人的動力、精力，就不能只看到眼下要做什麼，還要思考「我們未來要做什麼？」，以此創造出疊加式的成長路徑。

也就是，立足當下，放眼未來。

【01】人才發展的天花板：基於現有能力的培養

用人的當下，如果只是基於現有業務來培養人才，也就難以創造，超出現有組織能力的新增長，即便有，也只是基於效率與成本的存量增長，而非增量增長。

因為我們培養出來的人才，只有解決當下問題的能力。

這有點出，人才培育上，不只關注眼前的業務需求來發展，還需要針對組織未來的戰略進行佈局。

換言之，組織戰略能否成功，來自組織能力是否支持，組織能力的發展，則來自現有的人才系統，能否支持未來的組織能力。

【02】以未來業務發展的需求為基準，對接人才戰略的規劃

所以回過頭來看，針對企業現在的位置，以及我們要前往的位置，這之間的差距，怎麼縮短？首先，需要先理解我們所處在環境的哪裡，也就是思考以下幾個問題：

【本質論】我們是什麼？
【能力面】具備什麼樣的能力？
【需求面】能夠創造出什麼樣的市場價值？
【定位面】環境中的所處在的位置又在哪？
【趨勢面】競爭者都在哪些領域進行擴張？
【門檻面】哪些技術或競品會替代掉我們的價值？

藉由這些問題的省思，就是在不斷反推回，業務發展情況，再來就會進一步思考到人才挑戰會是什麼？

也就是從，先瞭解外部環境的業務需求，再來從組織現有能力檢視，以此找出需要發展的地方，進行能力上的強化。

【03】雙向校準：內外視角的雙軌檢視

從這個價值鏈條中，就會清楚地意識到，人才發展的思路，必需緊貼業務發展的未來需求。

但是，這些只是對內部的視角，卻也不能忽視外部環境，是會不斷的變化。

這也造成一種可能性，那就是當我們確認需要培養的能力，也會因為市場技術的變化、消費者的習慣轉變，導致市場需求的轉變，進而讓需要的能力出現變化。

也就是說，從外部視角找到未來業務需求，再到人才發展的需求。這條思路，不能只是單向過程，還需要向外檢視環境的變化，形成一套內外雙向的校準。

這樣的思考脈絡，就是在不斷釐清，現在的人才需求，以及外部之間是否符合。

如果當外部環境出現劇烈變化，原本的人才發展計劃，還是依照原本的需求走，就有可能出現，照計畫達成我們所規劃的人才條件，卻也只是培養出市場不需要的組織能力。

這也意味著，能力計畫的規劃，必須要能夠更彈性，以及化解可能的情況。

【04】雙軌培育系統：戰略與業務的交疊體系

從最初提到，組織能力對未來佈局，以及對內規畫人才發展系統，也要關注外部市場的需求變化。

接著，就是在內部的學習設計中，如何把這些串連成培訓的價值鏈。

要想區別現在與未來的學習需求，可以將培訓體系進行分割，針對「人才發展」與「培訓系統」來進行雙軌的推展。

前者「人才發展」是為了培養未來組織能力的人才；後者「培訓系統」，則是針對現有業務，進行基本的培訓。

兩者的發展，並不是對立的衝突，而是相輔相成的體系，一面連結戰略所需，一面則針對個人成長所需。

最後，組織能力是否達標，就會顯現在企業是否有持續創造新的增量增長。但這點，是需要時間才能見效，往往在發展前，這些成果難以被看到。

所以，除了關注指標的結果，還可以從，對內發展學習生態的文化進行著手。

你可以通過對內發展講師，萃取出課程，以及設計平台，來構建學習的運營體系，讓組織內形成傳承與學習的生態。

當人們把學習這件事，不再只是看成是額外的價值，而是必須的行為。這時，也就在組織內，創造出人才發展體系的影響力。


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【知識萃取設計架構】
《文章製作》
架構：四小節，1,440字數
類型：組織發展-頂層設計
標題：培訓未來人才的需求與戰略對接

《內容設計邏輯》
【01】【演繹】學習基於現有的極限與突破
【02】【演繹】【問題】【省思】從發展視角來反思現在
【03】【演繹】【模型】【雙元】雙元視角的腳準
【04】【演繹】【歸納】對內學習體系的設計


《製作總時間》106分鐘
內容學習：8分鐘
企劃構思：3分鐘
內容撰寫：78分鐘
檢視潤稿：17分鐘（一潤）

《參考資訊》
書籍：
《組織能力的楊三角》
《變革的基因》
《將培訓轉化為商業結果》
《人才管理大師》
《組織設計：如何構建高效能團隊》

511｜《識人用人：像管理資金一樣管理人》對人才的重視，將是這世代領導者必備的基本認知

511｜《識人用人：像管理資金一樣管理人》對人才的重視，將是這世代領導者必備的基本認知

成敗在「人」，這句話，帶進到企業中，無疑是成敗的關鍵，更是點出，領導者對「人」的理解與重視度，會決定企業以何種程度釋放出人的潛力。

過往在衡量企業的發展，通常會從「資金」這維度，來衡量企業是否有足夠的資源來發展。但是，資金能否被有效利用，發揮資金的價值，一切的「因」還是在於「人」。

因為企業內的關鍵人才，會決定我們怎麼思考，用什麼方式，以及怎樣達成目標等層面，做出關鍵的評斷。

這也提醒我們，這個時代的管理焦點，除了關注資金外，還要以「人」的角度出發。

面對多變的環境下，人才管理將以何種新思想出發，這對於企業經營者，管理者與人力資源者來說，都將有新的思路與新的能力要求。

【01新時代管理思路的遷移】

從組織扁平化，阿米巴組織、企業生態鏈、人才賦能、敏捷式管理、OKR制度等新一代的經營管理概念相繼而出，意味著，我們正從泰勒提出科學管理的思想體系中，進入到新時代下的思想體系。

泰勒的科學管理思維，對生產的過程，提出標準化、規格化的思路，把每個動作，精準到幾秒完成。其中又以亨利福的流水線模式，把科學管理的概念發揮到極致，讓生產流成的效率，發揮到最大化。

這時的管理思想，也以此為中心，衍伸出一系列的思想體系，包含了階層式組織，精細化管理，分科教育等，都是圍繞著這個思路，不斷強化整個生產效率。例如：六標準差，從工業流程上找出瑕疵點，以此來不斷提升生產效能。

與此同時，為了追求效率化生產，對「人」的觀點，只有一個要求，那就是「符合標準」通過教育體系下的分科學習，朝著某項專業分工領域，不斷往這座象牙塔爬，當人們把這領域的知識都學習完成後，就放置到系統的生產環節。

這時的管理背景下，就會強調以「標準」來衡量，達到標準，就能進入到相對應的環節中；相對於，無法達到標準，或是沒能符合者，都將視為瑕疵，以此來進行相應的改善，以利達到標準所需。

這套管理思路在沒有太多變化的環境下，有著一定的作用；相反的，一但外部環境出現變化，以及生產環節中的「人」有了更高的自主意識時，這套以泰勒的科學管理思維，也將面對適應不良的挑戰。

但這不意味著科學管理的思路無效，因為在逐漸發展成熟的體系中，科學管理仍為組織發展提供確切的衡量指標，讓整個回饋系統能夠以此基礎上，有量與質的衡量點。所以這是階段性問題，在不同的階段中，思想體系的適應度，會隨著需求來切換。

換言之，當外部環境不斷變化時，管理的思想體系，也需要進行切換。

這個切換，放在「組織」的層面，就會面臨到「如何釋放人的潛能」，「視人為人」的管理思路。

【02對人的重視，回歸人的多樣性】

身處在這時代，我們往往無法預知，終結掉我們行業的人，會從哪個領域來。

要想面對這樣的轉變，不在只是從上到下的管理，還需要激發由下到上的創造力。意味著，我們將身處在不確定、變化性、多元化的環境中發展，才能有持續性的增長。

從泰勒的科學管理中，主要以「標準」為出發點，任何一點不一樣，都有可能是破壞生產的危害因子。

相反的，追求「多樣化」是過往在管理思路上，較少思考到的議題。但這也恰恰是面對外部環境的變化下，最有利管理法。

因為標準化意味著確定性思維，通常只能看到自己領域上的變化，卻無法跨界的看到其他領域的發展。

同時我們能想到的解決方案，也都是過往的經驗邊界，以及相同標準下的人所帶來的相同思維。

這也是為什麼賦能、授權、敏捷式管理、OKR制度都在激發團隊中的每個成員，釋放各自的潛能。

讓每個人都有機會提出各自的想法，形成企業的智慧體，這種「多樣化」的思路，帶進管理思想中，就是以「人」為核心。

【03「G3小組」：重新架構組織的頂層設計】

我們容易以量化的財務成果，來辨識企業成果，但這只是「果」，因為有企業裡的「人」，對於業務上貢獻，才能產生高績效，所以，人是財務成果的「因」。

釐清了這個邏輯後，並不代表「財務」就不重要，而是這兩項都是企業發展的參照點，缺少一塊，都會讓企業發展的天平，失陷於一端，導致企業後期的發展陷入僵局中。

但我們怎麼將「資金」與「人才」這兩項資源，有效的串聯在一起。

首先，要能在管理層裡，對這個概念達成一定的共識，認同管理人，也需要像管理資金一樣來重視。

主要的做法，就是組建三人的核心小組，主要是把CEO、CFO及CHRO三個人，組建起「G3」小組，為企業的戰略，財務成果與組織能力對接上。

通常會在有每月，或是每季度來共同檢視，企業戰略、財務指標，以及人才發展上的成果。

例如：現階段對業務的人才發展計畫，是否實際提升財務，讓我們從企業經營的根本出發，從源頭來逐步的反饋。

另一方面「G3小組」在檢視與制定戰略時，CHRO能幫助我們思考到組織能力是否匹配戰略的需求。

提到組織能力時，可以依據「楊三角模型」來架構，模型裡提到「企業的成功」=「戰略」*「組織能力」

其中在組織能力裡，就包含了對團隊成員的能力需求。

CHRO則需要從人才盤點、組織診斷，到學習發展等一系列人才戰略進行解構，找出需要提升員工哪些能力，用來支持組織戰略等。

【04上接戰略，下接績效：刷新人力資源的工作焦點】

這也意味著，人力資源的工作，將不僅是從基礎的行政事項來出發，還要以「戰略」視角來協助組織達成戰略目標。

為此先基本把人力資源工作，劃分成兩塊：一塊是行政性，相對穩定，重複性高。例如：薪酬激勵，規定政策，員工福利等行政性事項。

另一塊則是對接「戰略」的創造性事務，例如：人才盤點、團隊建設，組織診斷，識別關鍵人才、學習發展等事項，主要為企業戰略賦能的工作。

隨著AI、大數據技術的不斷演進，面對一些確定性、重複性的行政事務，我們就可以借助科技來達成自動化，或是進行外包，讓我們把焦點轉移到戰略性的事務上。

這不代表人力資源部門不再重要，而是將注意力，移轉到更具有高價值的方向，也就是如何把組織能力連接到企業戰略，以及為組織內的人才，進行賦能，強化戰略與績效之間的連接。

以此方向來思考，就能在組織的人才管理機制中，從如何確保人才成長，以及激發每個人的多樣化，提升組織創新能力等，各個環節的成效，對接到戰略。

最基本的架構以人才選擇、人才發展、到人才培養這三個層面，進行全面的系盤點與設計，以達到新時代下對識人、用人與培養人上的新要求。

例如：從識人層面，就可以借助AI數據來分析，針對每個人的特點與職位需求來進行匹配，以及人才的流動中，又因為什麼樣的原因導致人才的流失，通過科技化的應用，不僅能找出適合的人才，更是在我們節省掉大量的精力，專注在戰略性的人力事務上。

【05企業能走多遠，取決於我們如何識人與用人】

最後我們在用人的思路上，如何為組織賦能，基本已經可以看出幾個趨勢，那就是：團隊靈活性、平台組織、使命意義。

團隊靈活性：面對變化，最有效的方式讓每個人，擁有自主解決的能力，以此來快速反應突如其來的變化。

平台組織：為了支持團隊的靈活性，組織內的平台能力，將決定團隊手中的工具，是否有效的為第一線的團隊，提供相應的資源。

使命意義：新生代的人，出身於富裕的環境中，對於工作的看法，也與前幾代人不同，工作不只是為了賺錢而已，更重要的是企業的使命與意義，能體現出人的什麼價值。

這些趨勢都在為「人」的認識，有新的了解，以及在此概念下，發展出組織扁平化，阿米巴組織、企業生態鏈、人才賦能、敏捷式管理、OKR制度等一系列為組織賦能的方法。

當所有企業都朝這些方向在設計時，我們就需要回歸到企業存在的本質，以及與人之間的關聯。

企業存在的本質，主要是為了解決社會問題，為人們創造價值，而財務成果，只是我們做對了什麼。

這個「做對了什麼」，就來自企業裡的每個人，共同創造的成果。缺少了這些人，即便擁有相同的資源，也很難創造出同樣的成果。

我們如何找出這些人，留住這些人，也就會回歸到我們存在的本質性問題，這個問題的上層，就是使命與意義的連結。一但人的認同於此，以及對人進行適切的管理，此時的人們，就不只是在為企業工作，而是生命的共同體。

這也是為什麼，企業的成敗，關鍵在人，因為對的人，所帶來的思想、文化、格局，與解決思路，將決定我們以什麼樣的維度在發展。