【領導管理】反饋意識：團隊的天花板，取決於管理者的「反饋意識」+「引導心態」

 

【領導管理】反饋意識：團隊的天花板，取決於管理者的「反饋意識」+「引導心態」

「反饋」作為刻意練習，能否有成效的關鍵因素。

從刻意練習的角度來看，每一次的行動，都需要有校準的機制，「反饋」也就是這個校準作法。

【01】團隊成長的速度，取決於管理者的「反饋意識」

組織裡，個人的任務成果反饋，主要來自直屬主管、部門經理等管理者。但能夠有這方面的反饋，也需要組織裡有「反饋」的條件。

換句話說，如果主管沒有反饋的意識，很容易讓部屬花費大量的時間來摸索，也就會造成績效成果的損失。

這意味著，一個團隊的績效能否持續的成長，團隊領導著「反饋意識」，將會決定團隊發展的速度。

這也會間接看得出，團隊發展的天花板在哪，主要原因在於，團隊領導者的反饋意識，也是從持續理解現有的狀況，看出哪裡可以精進，哪些做法可以更有創造性。

也就讓團隊發展的邊界，不僅此於原有的認知，而是會再持續的反饋中，發現第一線的情況，從而覺察出各項細節的突破。

【02】強化刻意練習的反饋時機：前反饋

回到反饋意識的層面來看，通常對於「反饋」的行為，主要會在「執行後」。

也就是執行後，才知道自己哪方面做得好，哪裡需要做調整。

這在反饋的時間點屬於後段的反饋機制，如果把反饋的機制，拉回到執行前的時間來進行反饋，其中的思考點，就會與行為後在反饋的測重點有所不同，

所以「前反饋」的重點，就是跟的部屬一起探討，我們該怎麼來執行，執行的重點，還有達到的「質」跟「量」的各種因素。

另一方面，除了一起探討外，還需要對方感受到，這個作法是自己擬定出來的，而不是直接告知說要怎麼做。這個前反饋的過程，就需要結合怎麼引導、提問，幫助對方去思考，現有的做法怎麼來規劃。

這也就點出「前反饋」階段的兩大要點：

　其一，自主規劃的認知：對方覺得，這件事情是自己擬定出來，其責任感與認同度會比直接交辦的更有重視度。

　其二，執行面全面探討：針對結果，反推回現在需要有哪些做法，一步一步來解構整個執行的細項。

針對這兩點的規劃，我們能夠更進一步來思考，對於引導的過程中，我們需要有哪些引導的心法，還有當對方提出的想法，你需要以什麼樣的話語來回復。

【03】辨別管理者的引導成效：2種心態下的反饋結果

管理者在引導部屬的交流過程，就是考驗管理者的引導能力。

而這個過程中最重要的心法，就是對「成長心態（fixed mindset）」的理解。

對於管理者來說，如果認為你所指導的部屬，覺得對方怎麼指導都沒有辦法進步，那就代表陷入到「固定心態（growth mindset）」，認為對方的成長有限，沒辦法再進步。

一但有了這種念頭，就會在腦海內不斷強化這段訊息，這也就在心理學上稱「畢馬龍效應（Pygmalion Effect）」最終所指導出來的部屬，就會成為你心中所想的那樣。

反之，如果在前反饋的過程中，能夠以「成長心態」來指導，儘管過程中的成果沒有達到你的預期，你也能在「後反饋」的時機點，持續來點出怎麼來改善，這才能讓「刻意練習」的成效能夠被展現出來。

兩者之間的差異，就在於前後反饋中個人對部屬指導的信念。

所以在對於管理者來說，我們在指導部屬成長的過程，除了有「後反饋」來提升刻意練習的成效，另一方面，還可以從「前反饋」的時機點，預先探討怎麼來來執行，以創造出更精準的產出。

最後，還有對於管理者本身，我們是以什麼樣的心態來指導，也會決定反饋過程的質量。

【《管理者精進手冊》專欄-第518篇 】

512｜【組織經營】只有活下去，才有資格繼續下一輪的競賽

512｜【組織經營】只有活下去，才有資格繼續下一輪的競賽

能夠活過在嚴冬中的孩子，才會感受到春日的美好。在一片局勢高速發展時，你怎麼做都會有成績，但是，這種成績，只是來自當時環境帶給你的成果，。

例如：有三個人在一部上升的電梯中，三人同時到達頂樓時，你問這三個人是怎麼成功到達頂樓的，一人說，我不斷在電梯裡跳所以成功；另一人說，我閉著眼睛就到了；最後一位則說，我不停看著顯示螢幕上的數字，所以成功抵達這。三人都能夠總結出各自的成功經驗，卻也忽略了，他們所處在的地方，是能夠帶著人到達頂樓的電梯。

這電梯，也就是「勢」，又或者是說「天道」。

不論是組織，還是個人，要想用最少的精力，獲得巨大的成功，就必須知道，環境正在發生什麼樣的變化。

【01】當潮水退去之後，才會知道誰在裸泳

03年的危機，對照到20年的情況，同樣讓很多企業陷入危機，但是，與此同時，也有許多企業，正等著危機消退後，全面搶占市場。

換言之，危機過後，只會出現強者愈強的勢態，市場領導者會持續壯大發展。無能再繼續支持下去的組織，也就只有被淘汰掉。

市場，就是最好篩選器。

這種篩選，更是考驗著，經營者的思維認知與格局。

因為，要讓組織「活下去」還要能「活得好」，再到「基業長青」。每一關，都在考驗領導者，用什麼樣方式來化解危機，以及布局未來。

【02】危機，才是常態：海的另一頭，是敵人

身為企業的掌舵者，如同在戰場上的將軍。想像現在航行於海中，準備向前搶灘。現在，你身邊擁有十艘登陸艇，每艇有十人。這一百人中，五十名劍士、二十名長槍、二十名弓手、十名貼身精銳，一但陣亡，就無法再補充。

面對一座海堤防線，有十處攤防碉堡，以及三千名守備者。

現在，你會怎麼下這一步棋。

這時候，也就考驗領導者的格局與思維認知。

即使看起來沒有章法的情況，也有破局的可能。因為，你要知道，世界的發展，絕對不會按照我們所想像的走，突發狀況、意外、危機，才是這世界的常態。

尋求安穩，看似沒有問題，卻只會讓團隊，漸漸地走向危機。

如果在前面的情況中，最沒有效果的方式，就是直接硬上。認為只要靠信心、勇氣、毅力，一定能夠成功。但是，這種結果，往往都是最先敗下陣來的。

這並非說這些沒有用，因為這只是基本，真正決勝的關鍵，怎麼運用你手中的「有限」資源，創造出破局的可能性。

好比一個人最有價值的，就是「時間」。怎麼使用這個時間，也就決定一個人的未來。

這種「時間」在企業來看，可分為「現金流的操作」以及「人力效能」。

【03】活下去的本事：專注長期資本的放大效應

「現金流」是維持企業能否在危機時，還能存活下來的銀彈。一但打完了，企業不是瓦解，就是被市場中期他的競爭者給吞食。

要想活下去，就必須將手中的現金流不斷放大。這就分為立即投資，以及遠期投資的分別。

如果現金流全專注在，立即回報上，這種商機不是迅速進入紅海，就是利潤快速的消逝，因為只要有利潤在，哪怕是1%，都會有競爭者出現。

要想在新藍海上，劃出沒辦法近如的能力，就必須朝向「遠期投資」的眼界。

《馬斯克》的自傳裡，就提到一個故事，當時SpaceX在剛起步的時候，有人來詢問，能否批准購買外部的器材這能比自己研發還要來的便宜。伊隆·馬斯克就直接回絕，並說到：

「比起購買這個，我更希望讓廠內的地板鋪設更好光亮。這樣你們就有更好的工作環境。如果都要跟別人購買，那我們就沒辦法用更低的成本來完成火箭。」

對照到現在，SpaceX發射火箭的成本，只需要200萬美元。對比於美國航太總署（NASA）發射火箭，需要4.5億美元。

【04】同樣成本的背後，卻有著不同的成長指數

同樣，亞馬遜也將現金流不斷投入在未來的雲端事業，等在未來即將出現的商機，不斷進行布局。直到現在，亞馬遜旗下的AWS，已經成為雲端空間的領導者。

對於現今的投入，著眼於未來的成效，而非眼前的利益，這才是卓越領導的格局。

企業的現金流，也就好比每個人的「時間」，時間的投資，只著眼於眼下的結果，跟關注於未來的投入，兩者的實際量化時間雖然一樣，但是，在「質化」上的「時間價值」則有天然的區別。

就像一個人每天進步「0.01」在365天候，就會有37的增長；相對的，如果不只是原地停止，還在「0.01」的退步，最後經歷365天後，就會變成0.025。

1.01 的 365 次方= 37
1 的 365 次方= 1；
0.99 的 365 次方= 0.02

雖然這種像是雞湯的公式，卻也是現實的殘酷。因為企業只要不能繼續成長，沒有創造出第二曲線的商業模式，過往的成功，很容易讓企業持續走向安逸，最終走向「0.99」的倒數中。

【05】人才效能：提升組織戰力的關鍵思路

一間企業是否「真正」的成長，不只看眼前量化，還包含了內隱的文化積累，以及從這些文化所創造出一系列的系統、制度。

其中，最為關鍵的，就是這些文化的基石「人」

現在只有優秀的人才，才能帶領企業持續增長。

同時也意味著，愈是危機情況，人才的鑑別，更是一種殘酷的現實。只要沒有績效，就是離開。

這些是對人才的選擇，與用人的思路。

對於領導者來說，還有另一項思路。

如何確保每個人都不流失的情況下，又能創造業績，那就是「全員銷售」。當沒有現金流湧入時，每個人都該是業務銷售者。

這種觀點的意義是，與其沒有資金的流入，不如激發每個人都有「創造業績」的意識與能力。

另一層意義在於，讓企業內的每個人知道，過往拿到業績的過程與辛勞。每筆進帳，都是付出了什麼樣的成果才獲得，同時也強化團隊間的合作。

這時，你的組織能力也就會變強，當組織能力起來，營收也就會逐漸提高。如果還沒起來，那就意味著，過去是真的在裸泳。

43【領導管理】高效能組織的基本效能：SCORES模型與領導力發展

一個組織的成敗有很多的關鍵要素，其中一個就是在「速度」，面對快速變化的時代，組織的轉變速度也就成了是否能在眾多組織中勝出的關鍵。

要能創造「高速度」的組織，就必須先了解所謂的高速度是什麼？高速，代表著高效率，從組織內部的架構、流程、溝通與學習上，都展現出與一般組織不同的效率，這種高效率的組織，就可被稱為「高效能組織」。

接下來分析這些高效能組織並非全面性高效，而是透過專注在三個目標上，也就是說，在高效能組織裡，每個人的力量並非只聚焦在單一效能上，而是集中在以下三項基本效能：成為顧客首要的供應者、成為最佳雇主、成為值得投資的標的

這三項效能不僅是正確的目標，更是區別平庸與卓越的關鍵。高效能組織的領導者深知，顧客、員工與投資者將決定組織效能的優劣。而這些領導者也必定了解以下要點：

營收是因為照顧好顧客、為員工創造出具有動力的環境後所獲得的掌聲。


●成為顧客首要的供應者
如果你不照顧好顧客，別人將取代你的角色

●成為最佳的雇主
他們希望找到的公司要能讓他們覺得自己的貢獻獲得重視與回饋，並得以充分參與事務、得到完全授權、發展技能、能展望未來，並相信自己能有不同的貢獻。

未受到善待的員工也傾向用這種態度對待顧客

顧客只在乎接聽他們電話、向他們打招呼、幫他們點餐或送貨，或回應他們抱怨的人。他們需要頂級的服務，而且是快速回應的頂級服務。這表示你需要為員工創造具有動力的環境，以及充滿足夠彈性，能讓他們發揮最佳狀態的組織架構。

●成為值得投資的標的
組織要讓人相信它有長久的生存能力與績效，並讓人信賴領導人的領導力、員工的素質、產品與服務、營運管理等，才能吸引投資人投資。

如果讓員工充分獲得資訊，善用頭腦思考，你將會對他們協助控制成本的能力感到訝異。

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高效能組織戰無不勝

正確的目標由三個基本要素組成：成為顧客首要的供應者、成為最佳雇主、成為值得投資的標的。

如果只瞄準其中一項，組織不但無法命中目標，更無法維持高效能。一旦組織領導者了解目標設定的重要性，必會自問：「什麼才是高效能組織？」以及「能達成正確目標的高效能組織，究竟是怎麼的樣貌？」

換句話說，高效能組織是指能長期創造符合人們高度滿意，並擔保成功結果的企業。

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高效能組織SCORES模型

S=分享資訊與開放溝通
資訊分享與開放溝通能建立員工的互信，鼓勵大家將組織視為己任。資訊就是力量。愈多的資訊分享，組織裡的人就愈有能力根據充分的訊息，做出符合組織目標與價值的最佳決定。

開放的溝通環境則是組織的骨血，鼓勵對話更可以減少因地域主義所衍生的問題，讓組織更健全，運作得更敏捷、靈活與流暢。

C=具有說服力的願景
具有說服力的願景是組織效能的保證，不僅能回答組織目標、未來的圖像、價值觀等問題，也會創造高度專注的文化，促使企業朝向預想結果與公眾利益邁進。在這類組織裡，員工被願景激勵而受到感動，不僅能向外人詳述願景，也清楚知道自己該扮演什麼樣的角色，才能支持願景的實現。

當個人價值與組織價值一致，人們不僅可以清楚說出自己想要創造的貢獻，還能齊心朝向同一方向努力。

O=持續學習
高效能組織本身就須具有一定的學習體系，透過不斷學習來增進員工的能力，建立知識資本，並將資本轉化為組織的學習力。也就是說透過讓每個人學習提升自己，同時也讓組織更為強化。

R=持續關注顧客成果
不論在哪個產業，高效能組織都需要知道顧客在哪裡，才能相對應地評估顧客滿意結果。有些組織在顧客滿意度上表現傑出，部分原因就在於他們已近乎苛求的態度，專注顧客滿意結果，其中最關鍵的差異就是：從顧客的角度出發。


E=活化的系統與架構
高效能組織的系統、架構、運作方式與實行的訂定，都是為了支持組織願景、策略方向與目標而設計，同時方便組織內人員完成工作。活化的系統和架構能快速回應組織面臨的難題或機會，評估的標準則端看架構能否幫助員工輕鬆地完成工作，還是反而使工作流程變得更複雜。

S=權力共享與高度參與
在高效能組織中，權力與決策過程是共享的，而非只是掌握在少數高階主管的手中。參與、合作與團隊能力已經成為未來組織的生存條件之一。當員工感覺到自己的貢獻受到重視與尊重，並且被允許做出有影響力的決策、有權獲得讓決策品質更好所需的資訊時，他們便能展現作為價值貢獻者的一面，為組織的願景與目的奮鬥。因此在高效能組織裡，個人權力與集體權力可以共存。

高效能組織相信，每個人對組織的共同結果都能有所貢獻，因此，將這種信念發揮得淋漓盡致。組織透過鼓勵參與，來平衡權力集中的現象，才不會阻礙組織發揮敏捷與熱忱。人們一旦清楚了了解組織的目標與標準，並對自身擁有的自主程度有明確認識，將更能對目標達成的承諾身體力行。

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領導力是引擎

在高效能組織裡，領導者扮演的角色與傳統組織的領導者截然不同，前者不強調培養具有領袖魅力的偉大領導者，但卻專心打造具有願景，持續力比領導者更久的組織。領導力的發揮，從具有特權地位、因領導者自身因素而擁有權力的特性，轉變為一種更具有彈性及參與性的長期過程。

一旦領導者建立願景，他們的角色即轉變為僕人領導者，態度與行為也會隨之改變。


高階領導者身兼教師與終身學習者兩種角色。一方面，他們展現力量，堅守選定的企業路線與價值；另一方面，領導力的實踐過程能讓大家都看到領導者的存在，確保大家將活力與精神專注在瞄準靶心，追求卓越。

在高效能組織中，領導力不僅僅是組織的正式領導者的責任範圍，而是展現在各個地方。只要有需要，組織中每一具備專業能力的個人都應該實踐領導力。高效能組織並不倚賴少數專業能力超強的個人來進行領導或指引方向，而是廣泛地發展每個人的領導力。如此一來，只要情況需要，每個人都能隨時做到自我管理。

總結來看，未來組織發展將成為碎片化的模式，要能符合這種營運模式，就需要有不同的領導模式。例如過去最有效的領導結構就屬於金字塔結構，但這種結構最大問題在於速度不夠，就如同前奇異執行長威爾許就說：「什麼是CEO，就是在組織內最後一個知道事情的人。」，相對於授權、分化、協同合作的組織將成為一種趨勢，就如同一個生態圈，換句話說，未來的組織領導將與各組織間合作並發揮個組織的專長，從而創造出高效生態組織。

【領導管理】領導者必備：說故事的影響力

未來，說故事不僅是一種溝通技巧，更是領導者必備的基本能力之一。

沒有人喜歡一直聽理論的東西，如果這樣就不會有人在課堂中睡著了。往往一堂課或一場演講最讓人印象深刻的都在於他們所分享的故事。

賽門．西奈克在TED的演講中分析了蘋果與其他電腦品牌的差別就在於他們溝通的方式，透過核心價值來傳遞品牌價值。也就是說，要創造出好的影響力，關鍵在於我們用什麼樣的故事來包裝我們的理念與精神。

甘地透過行動來推動了印度從大英帝國中獨立，這一系列的故事讓我們更清楚知道，甘地為了民族，為了國家付出了多少，故事就成了非常好的理解方式。到了現在印度選舉時，只要選舉人名有甘地的名字一定會當選，即使跟甘地沒有關係也同樣在民間有引響力。

一個好故事可以幫助領導者打破理性的框架，藉由感性的故事選染人們，這種方式不僅可以打破衝突，更可以打破人與人間的隔閡。就如同賈伯斯的故事，透過故事讓人們看到品牌背後的價值，許多人買這產品很多不是出於理性思維，更多的影響是來自於品牌背後的故事與價值，人們認為這品牌就是代表著自我實現的價值。

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為什麼要說故事

好故事不僅能影響群眾的感知，更是領導者所必備的基本能力。其實，領導者很多時候都是在處理人的事情上，然而，每個人都會有自己的思維與認知，要能在同一組織下為共同目標努力，這就得藉由領導者來從中引導，故事，就成為解決矛盾與對立的一種方式。

在《聖經》裡有一個故事說到，「一個人若有一百隻羊，其中一隻迷了路，難道牧羊人不會去尋找那隻迷路的羊嗎？」這個不放棄任何一人的概念，是有宗教慈悲高度的。

如果換成市場經濟的邏輯，當企業必須追求高報酬時，可以做到這一點嗎？為了一隻羊，放棄另外99隻羊，這風險會不會又更高？

所有領導者無發避免在現實與利益的矛盾中做抉擇，要能跨越這樣的障礙，兼容並蓄的方法就成了領導者的考驗。

如果領導者希望說服人們放下自己的立場，只憑「證據」或「事實」，往往是不構的，這樣的理由在於，人們在做決策時，情感的力量遠大於理性。實際工作中，從來沒有員工會因為聽起來很有道理的關鍵績效指標(KPI)而追隨老闆的，但是員工會因為認同企業理念與價值而奮鬥。

前IBM執行長葛斯納曾說「當你要說服人，要訴求到他的情感，不能只說服他的理智，如果不能打動他，就無法說服他。」

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說故事的技巧模組

要能有效的說服對方，打動情感「說故事」就是其中關鍵。一個好的故事可以帶領人們走進另一種情境來思考。

要說最擅長說故事的就是電影，例如好萊塢在電影中常會引入「高概念」這意思就是設法在高潮迭起的故事中，埋入一個能夠觸及到每一個人的生命經驗，以此共鳴點來喚起人們的情感。

第二種是在《創意黏力學》中，作者研究告訴我們，要能創造出一個有影響力的故事，就需要符合「SUCCESs model」的原則：S代表簡單(Simple)，故事要講重點；U代以表出乎意料(Unexpected)的情節；C代表實際(Concrete)，有扎實的內容；C代表可信(Creditable)，故事雖然讓人感動，但如果沒有可信之處就沒有說服力；E代表情緒(Emotion)，要有情感，不是冰冷冷的說理；S代表情節(Story)，故事情節要有高低起伏的變化。

上述兩種說故事的技巧，能讓我們有清晰的架構。然而，任何技巧都比不上「真實」的故事得動人。尤其需要跨越現實衝突與矛盾的時候，領導者過程中分享的故事，成了最有力的支持利器。

但如果只是藉由故事並不能有影響力，因為團隊成員是看著領導者的行為來做事的。如果領導者所說的事情都做不到，這樣人們也就無法相信你所說的故事。

這也就是故事領導的最後一步「認知」。

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說故事到影響力

員工如何解讀老闆的訊息？往往不是透過老闆所說的話，而是透過他的行為，來形成最後的認知。

溝通沒有真誠，是無法打動人的。當領導者用言行來傳達一致的訊息，並能符合故事中的價值，久而久之就會贏得人們的信任，也就能清楚知道領導者所重視與信念。這也代表，故事不僅僅是領導的技巧，更是一種領導者隨時間所累積成的領導風格與態度。如同要知道領導者的模樣，就會在他的話語中聽見相同領導者的故事。

【領導管理】領導，團隊需要的是什麼？

樂趣好玩的遊樂園，如果缺少了人在裡面，那它再好也無法襯托出遊樂園的好；一間飯店裝潢多麼金碧輝煌，少了裡面的人所帶來的溫暖，也只能算是一個空殼；相對的，一個組織擁有多大規模、多少財力，多少的硬體設備，缺少了組織裡面的人，這家企業也只能算是海市蜃樓的一場幻影，無法發揮它們的價值。

人，也就是組織發展的關鍵要素，一個好的人才，往往會為組織創造非常高的價值。但相對來說，帶領者些人才的領導者，本身也要具備一些條件，才能讓這些人才繼續留在組織裡。


根據一項統計，人員的離職在三個月內就是員工不適應工作和工作內容；而在六個月內離開最主要的原因就在於上司或領導者本身。所以好的人才是否能留在組織裡的關鍵，很大部分是領導者本身。

接下來就來探討，對於團隊領導者而言，什麼樣的特質與思維，是幫助團隊走向卓越的關鍵要素：

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建立信任：信任不是權力

彼得‧杜拉克曾說：「管理的本質是建立信任，最大的管理成本是信任成本。」

領導者本身不能善變，領導者必須一言九鼎，因為這一切的行為都是組織建立的核心關鍵。你能讓大多數的人信任你，你就能影響多少人，從而發展出領導力，而不是在於你有多大的權力。

權力不會是你領導團隊的理由。

領導者要正確理解，只有員工給你的權力才是真正屬於你的權力。

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充分授權：不會每件事情都親自去做

馬雲曾說：「害怕員工犯錯是領導最大的錯。」

想要培養員工，必須給員工做事的機會，還要給員工犯錯的機會。親力親為的領導反而扼殺了員工成長的機會，只認為自己行就好。

因此，當領導者出現這種情況的時候，只會讓自己累死，也容易造成缺人的現象。因為這就是不相信部屬的結果，不相信人，其他人也會用同樣的想法去面對你。

犯錯就是成長，要讓組織成長就必須給予犯錯的空間，要能創造這樣的環境在於相信你的夥伴。

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關懷員工：員工就是顧客

再好的房子，也要有人才會溫暖

當領導者在組織久了就會覺得客戶的價值比較重要，而把時間、精力都放在客戶身上，只為了讓客戶開心。但回過頭來想，真正為組織創造價值的是裡面的人。

最關鍵的是，把組織內的夥伴看成是自己的顧客，不僅在時間上投入心力去理解與指導，更要能為顧客創造價值，知道自己在組織內的貢獻與需要。

夥伴是家人，要有尊重和理解，顧客永遠是利益。

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真誠待人：待員工如待自己的孩子

很多領導者不關心員工的學習與成長，只擔心對方是否離開跳槽，不關注在員工的學習成長，是領導者最大的忌諱。因為領導最大的責任是在培養優秀的員工。如果領導者只把員工當作工具，領導者就沒有資格領導團隊。

從另一面來看領導者總是擔心員工會跳槽，就是領導者本身的自信心不足，員工就更容易跳槽。這時，要做的事情就是認真對待，並不是所有付出都會得到回報，但領導者不以身作則，有怎麼能要求對方有相同方式來對待你。

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透明開放：領導者隨時能找得到

有些企業領導者不注重企業文化的建設。這些領導者總是很神秘，與員工的交流少，卻對員工施加許多命令。他們也不跟員工討論未來，認為只要當下事情做好就好。這樣的領導帶領下往往沒有凝聚力，員工不知道往哪裡去，就如同一艘船不知道要開往哪裡一樣。這樣的領導這必然會遭到淘汰。

當你與員工建立神秘感，也就產生距離感，從而不知道組織文化與前進的方向。領導這的責任也就在於，告訴人們我們要往哪個方向走，並且讓每個人都知道前往這個方向的過程，他們會在哪裡。

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充分思考：決策果斷與機靈

有些領導者，總是把發出去的命令，突然作調整改變，或者是優柔寡斷，沒有當機立斷的能力。員工也最怕遇到這樣的領導，不僅會消耗彼此的心力，當領導者在關鍵時刻，不能馬上下決策，就會影響整體的士氣。

領導者處理問題時，不能只觀看表面或聽信一言之詞，要能調查理解才能有所發言，領導者也是一樣，不可能所有的決策都會正確，最重要的是在做錯決策時，領導者能勇於承擔與認錯，這樣組織內的人才會更加信任，因為他們知道領導者不會言而無信，不會把犯錯的責任亂加附在他人身上。

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懂得傾聽：沒有絕對標準，而有善於轉變的想法

很多領導者只相信自己，認為這個世界只有他最聰明最有能力。這就會導致領導者不懂變通缺乏授權，更可能導致組織變成一人組織，組織的價值就是要發揮每個人的能力、經驗與技術。

所以，領導者在必要時，必須放下身段，去理解傾聽自己所沒能察覺的事物，因為總有些地方是領導者看不到的，透過相信、信任建立起團隊文化，讓整個組織溝通流暢，才是創造高績效的不二法則。

【領導管理】如何增進員工動能？領導者創造環境的3要素

「鳥在鳥籠待久了，也會忘記自己可以飛。」在同樣環境待久了，漸漸地對所熟悉的事物感到厭煩，甚至不想再做下去，我們面對這樣的情況，最重要的關鍵就是如何創造出讓人不斷進步的環境。

從企業經營面來看，各大企業在培訓的過程中，很多領導者都會有個問題：員工工作不積極，精神狀態不好。

為此，要能有效讓員工每天充電，有精力去工作，就必須要有方法。在實現自己的人生價值就包含了三個要素：

意義：做有益於他人的事情
互動：創造更多積極面時刻
能量：做更多能改善你精神和身體健康的事情

針對團隊管理，進行分析其中方式

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意義：讓員工知道工作的意義

如果每個人能把一天裡的時間都花在有意義的工作上，那對人全心投入到工作的機率將增加到250%以上。

哈佛商學院分析七家公司的兩百多名員工的工作日誌和六千多項工作事務，他們發現能夠讓人們投入工作的因素，最重要的就在於能否在有意義的工作上進得到進展。「如何讓員工全心投入在工作，這是很多管理者頭痛的事情。

身為領導者，我們需要幫助員工找到工作中的意義。

回歸到驅動面來看，要能有效驅動人進行有意義的工作，就是在內在的動機，而非外在的動機。

美國研究團隊西點軍校進行調查，分析進入西點軍校的動機，追蹤了一萬多名的學員，最後得到一個驚人的結論：與出於外在動機進入西點軍校動機的學員相比，出於內在動機的學員更容易畢業，成為軍官留在部隊。

這樣的結論有相當重要的意義：幫助人們將注意力集中在他們的工作意義和影響力上，而不是工作能帶來的金錢回報，才是改善人們工作質量的方式。

但是意義不會主動出現，需要我們和員工一起創造。對於領導者來說：幫助員工發現工作意義就成了一項重要的技能，它包含了許多技巧：


1.啟發員工思考
現在的工作或在工作中的角色為什麼存在？在大多數的情況下，每一份工作都有意義，但都有可能被員工忽略掉了。例如，客服中心工作，如果員工只是把這當作一份差事，工作的投入就無法發揮效益。但如果能夠啟發員工理解這份工作的意義，幫助客戶解決問題，讓客戶因為有我們的服務而不再焦慮。大家的投入度才會高。

2.建立共同目標的共識
2013年一份研究分析來自全球一萬多名的工作者。研究發現：在工作中找到意義，知道工作重要性，並認同目標的員工，他們的留職意願會是其他員工的三倍高，而且這些員工的敬業度也會提高。

3.通過工作的受益者來加深員工對於工作意義的意識
在華頓商學院進行了一項研究，發現了一個非常有效的方法，就是來自於受益於他們工作過程中的內部客戶的鼓勵所提到的激勵效果遠大於執行長對於他們的鼓勵。

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互動：創造更積極正面的互動時刻

社會學家研究在人際網絡中如何影響環境，研究耗費大量時間繪製出詳細的關係和行為圖，讓我們知道：我們不僅會受到朋友的影響，也會受到朋友的朋友，甚至朋友的朋友的朋友影響。

所以，我們和別人互動的過程，都會在人際網絡中激起一片漣漪，而不僅僅是影響雙方的互動。這一點對於領導者來說非常重要：作為一位領導者，你和每一位員團隊人員的互動，不僅是影響你和這位員工，而可能影響你的團隊。所以，領導者們要特別重視自己與團隊每一次互動。


1.讓每一次互動都有意義
那些每天都和別人有很好互動的人，他們擁有高度幸福感的機率是其他人的四倍。可想而知，一個有高度幸福感的員工自然擁有更高的投入度。

這是非常重要的啟示：和員工進行交流而且擁有意義的互動，是領導團隊的重要方式，即使領導者通過和員工進行積極的互動，就能大幅度驅動員工的幸福感和工作投入度。然而，往往很多領導者認為與員工互動，就是冰冷冷的工作、反饋問題、檢查結果。但真正重要的是在每一次的互動過程，讓我們建立起高度的互動連結。

2.百分之八十的積極
我們在積極互動的過程中至少需要有三至五個互動才能抵銷一個消極互動所帶來的影響。所以，在你和別人互動的過程中，你們的互動過程的內容，至少要有百分之八十的積極，才能給你們雙方帶來積極的結果。這也是很多領導者忽略的部分。例如，很多領導者在和員工進行績效面談時，常把80%的時間花在員工的弱勢點、差距和需要改進的方面，可能只有不到20%的時間來談員工的優勢和積極面。這樣的做法讓員工在面談後，更加沒有積極性。如何與別人進行積極互動，也就是我們要處理的事情。

3.領導者要學會善意推斷
很多領導者和部屬互動的過程中經常犯下「錯誤隱藏的錯誤」，就是當部屬的工作出了問題時，很多領導者會自然地把原因歸為員工的工作態度或意願不高所引起的。這種歸納錯誤的影響下，領導者就很容易對部屬發脾氣，這樣的做法既無法解決問題，也會形成領導者和部屬之間的消極互動。其實管理者在對部屬工作問題歸納，不能老是往壞的方面，這樣就是幫助領導者控制好情緒，更容易和部屬形成積極的互動。

3能量：改善員工的積極和身體健康

很多領導者都無休止地讓員工不斷加班，到最後員工抱怨精神狀態不佳，導致無法提升能量。長期來看，就會形成一種惡性循環，自然精神不佳，這時領導者要反思自己給了多少員工消極影響。所以，領導者應該要做的是改善員工的精神和身體健康選擇，幫助員工在生活中有正向的循環。

透過協助，改善效率，從中提高員工的做事效率與準確度，藉由一次又一次的正向循環，來幫助員工作出好的執行判斷與身體健康。


從上述三點：意義、互動、能量。回歸最根本，就是創造環境，讓員工在這知道工作價值與不斷成長，領導者的責任也就在此。

【領導管理】人才培育：挖掘領導人才的5種思維認知

某間企業裡，有位部屬滿懷熱情的向上司請示，請老闆給機會，讓他放手去做。接著半年後，虧損了100萬，部屬非常慚愧的，遞交出辭呈。如果你是這位主管，你會怎麼辦？

上司從容地接過辭職報告，看了一下後，就訓斥地說：「你開玩笑嗎！我才剛繳了100萬的學費，你就不做了，對得起公司付出的投資嗎？失敗就直接走人，這是不負責任！失敗不要緊，我們可以一起找原因，吸取經驗教訓來不斷改進，怎麼可以一遇到失敗就辭職不做了。

如果領導者沒有寬容失敗，認為適度失敗對部屬是最好的磨練，領導者的培養將會愈艱難。當我們明白其中意涵後，在思維上的轉變，行動接著轉變，最後將影響整個組織的人才發展。

然而，為什麼需要有領導者培養領導者？首先就要理解領導者的職責，就是帶領大家創造績效，完成任務的過程。一般組織與成功組織間的差別就在於，「員工認為自己是管理者」與「員工認為自己只是員工」的思維認知。

身為一位領導者或管理者，究竟要如何發掘人的潛能？
一個普通的人追隨你3-5年後，當他離開時是更好還是更糟？如果追隨者幾年後，走到社會上，大家爭先恐嚇的搶著這個人才，對領導者來是很大的成就感；相對的，如果他被社會淘汰，找不到工作，或者工作績效不高，對領導者來說，不僅是很大的挫敗，更是對個人的不負責。

當我們明白了領導的角色與價值之後，我們要開始省思自己，對於培育領導者或開發人才的潛能上，我們是否具備了發展人才的思維與認知。

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領導者思維與態度

身為一位企業領導者，要能激發人才的潛力，就必須具備足夠的耐心。從領導者的角度來看，「意願」和「態度」是能否讓人才成長的關鍵。如果建立起「幫助他人，成就自己」的使命感和意願時，才會願意做這個辛苦但是有意義的事情。事實上，不對人才進行開發，也就不可能自我成長，因為只有在幫助人們開發潛力的過程中，領導者才會提高對自我的要求。無論在哪個領域，最優秀卓越的人，都是最願意培養與開發後輩的人。

從另一方面來看，被開發潛力的對象，對於領導者的意願也是非常重要的。領導者不是天生的，而是需要靠後天培養的，無論從開發到培養都必須付出努力，而不是全靠運氣。領導者自身就需要主動尋找新的機會與挑戰，在領導工作中發揮效能。如果沒有持之以恆的挑戰和自我超越，就會導致領導者失去該職位的樂趣。

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喚起領導者的潛能

如何喚起人才內心自我開發的潛能？很多領導者在多方面減低了人才內心的動力，誤導人才努力的方向。所以，協助人才自我評估的過程，最關鍵的地方在於讓對方發展所長，鼓勵人才提出問題：我對生活有什麼期望？我的價值觀、理想和未來發展的方向什麼？為了朝向這方向，我必須要做什麼？學習什麼？或者該放棄什麼？

這時領導者需要思考的是：哪些事情對方不會一次就做好？哪些事情能做好？充分發揮人的擅長。並對於達成任務目標所需的能力與技能，給予相關的資源來達到目標。除此之外，領導者的角色在於協助人才設定績效目標為依據，並從完成目標的程度來看，而不是從人的潛能出發。

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足夠的耐心

激發領導者的意願後，接下來我們要做的就是「給於足夠的耐心」。
有一話說：「籠子關久了，鳥都不願意飛了」釋放人才的創造力、熱情、內在的動力是需要一個過程，就如同我們從熟悉的環境走到不熟悉的環境時，將面對不同領域、不同行業、不同的人進行交流、學習。

面對這得多的轉變，會依據個人的認知轉換的速度不同，有所不同的成長效果，所以我們要思考，面對不同成長的人才，我們更應該擁有足夠的耐心來陪伴指引對方這一路上的旅途。

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未來發展

領導者的開發不是為了晉升或者文憑，最重要的在於「思考」領導者該擁有什麼樣的經驗？該掌握哪些技能與知識才能勝任未來的工作？所以，開發人才的核心從思考出發，並對於未來職責所需的相關技能，給予相關職務經驗與技能培養。

在這有一個很重要的認知就是：上課不是領導者開發。課程只是開發工具之一，但不等於是開發，最好的學習方式是：邊學邊做，邊做邊學。在課堂上上表現好未必就會是好的領導者，他應該是的實踐者，而不是哲學者，除非能夠學以致用，否則得到的只是知道，卻完全不會做到。

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公平性

有時，我們會把焦點注視在這些優秀的員工上，就會產生一種情況，就是只願意培育，這些人，而對於其他人不聞不問，終將導致其他員工覺得不公平。

要提拔某個人，不要只專注於某些特地的人，領導者還要開發其他人才的潛力，讓大家認為機會是公平的。回到組織的營運面來看，績效才是最重要的，如果有潛力來檢驗績效。整個團隊的潛能就必須要開發與提升，這也就是放眼未來，再回推到現在。

培訓人才或是開發人才上，領導者所具備的思維，將會決定人才是否能把潛能激發出來。一般績效者與高績效者的差別，就在於思考模式不同，就是能否用更高的角度視野來看一件事情。所以回歸到培育的過程，我們在培育領導者的過程就必須要不斷地讓對方思考，因為只有透過對方自己思考得出來的結果，才是讓對方最大的學習與收穫。

【領導管理】領導力的成因：胸懷與格局

對於領導者來說，他之所以能成為領導者，是因為有人支持與認同，知道對方能讓我們更好。然而，領導者是先天養成還是後天的養成？其實真正的問題在於是什麼樣的原因或要素，讓領導者能成為領導者。對於領導力而言，能夠決定領導力的因素包含兩個面向，外在的因素是引響力和支配力；對於內在來說，就是胸懷，也就是公信力。

很多有才能的人，本身並不具備外在的影響力和支配力，這種外在影響力和支配力是對特定的人。所以領導力是一種關係，你對誰具有領導力，誰可能沒有。它不是普遍性，而是特殊性。


人類是社會型動物，而社會型動物的影響力和支配力，就來自於你與對方的關係，這種關係來自於個人對社會所產生的價值來決定。如同論語提到的：「己立立人，己達達人」只有這樣，你才會有更多的支配力和影響力。

例如在歷史上有很多重要的人物，他們還沒當領導者之前，很多人看不起他們，覺得他們不值得一提。但往往在某些關鍵時刻，這些能所散發出的精神，將影響人們對個人的認知。

美國總統的林肯傳中就有提到，林肯是美國最偉大的總統之一，但大家不知道的是，林肯原來只是一位鄉村的律師，而且一直被人看不起，他們認為林肯不太會說話，也不太會處理事情，以及不具備國家領導者的潛力。直到一件事情，讓人改變對他的看法，就是蓋茲堡事件。


美國的南北戰爭爭最重要的就是蓋茲堡戰役，北方決定性的戰勝南方，在過程中死了很多人，有北方人，有南方人，有人就提議說修建一個陵墓。林肯為此準備的一場發言，林肯上去說話時，有人說就是請林肯上去講話，念稿就下來，沒有人鼓掌。林肯回家後，家裡的人問講得怎麼樣，他說不太好，沒有人鼓掌。過了兩天後，報紙登出來是這樣說，林肯那次講得太精彩了，以至於聽眾聽完後都忘記鼓掌了，雖然演講水平不行，但是內容非常好。

而這段演講也一直流傳至今，這段演講不長，但它卻顯現出了林肯的胸懷。林肯說到南北的將士為了建立一個偉大個共和國，為此作出了犧牲，我們用什麼方式紀念都是一個精神與價值。在北方獲勝打敗南方上，林肯認為南方將領的犧牲是為了建立一個永久的國家，而為此作出了付出，這也代表我們用什麼樣的角度來建立國家。

從這段話中就可以看出來，林肯的胸懷和視野是決定他能不能成為總統關鍵。所以，領導力的根本與源頭，除了外在的支配力與影響力外，還有一個關鍵力量，就是來自於內在的胸懷。如果沒有足夠的胸懷，任何事情都只會侷限在僵化的範圍。

這胸懷的養成就是我們對於看事情的格局與認知的結果，要增廣格局認知，最重要的就是多方涉略與客觀以及衝突性的思維。

【領導管理】團隊的濫觴：會哭才有糖吃？

團隊中常會有人用「哭」來表達情緒與問題，這時領導者只為了平事，於是給出了糖，之後容易產生一種現象，大家都用哭來獲取自身的利益，這時團隊已不再是團隊而是看誰能哭得比較厲害，反而那些努力為團隊做出貢獻的人，沒有被注視到或者忽略。

如同會哭的孩子有糖吃，而不會哭的孩子得不關照。這在管理當中是一種不公平，這種不公平卻常會在企業中看見。身為企業領導者該如辨識什麼是真正的哭？

要探討原因就必須了解員工為什麼會哭？最大的原因在於不公平。哭是員工對組織表達不滿的表現。所以哭可以是一種傳遞消極情緒的傷害，也可以是一種員工良性的訴求，這就需領導者來辨識與處理。

當我們面臨到這樣的情況時，就必須先判斷這是積極的還是消極的，如同醫生區分腫瘤是良性還是惡性。只有先找對原因與動機，我們才能對症下藥。

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辨別哭的種類：消極與積極

有種哭屬於積極，它能有利於組織發展，有利於提高組織生產效率，所以領導者要能認真對待。

當我們見到小孩子哭時，如果我們給孩子糖果，就會有兩種後果：孩子會利用哭來得到不屬於他該得到的；孩子會失去積極性。

回到組織內部來看，要能真正的判別，源自於領導者對於不同面向的觀察。這就需要藉由平時的溝通與合作的過程。

如果領導者不擅於思考，或者對於整體情況沒有確實理解，就無法做出正確的判決。

但往往很多領導者面對「愛哭的孩子」時，為了平息事情，於是會拿出糖給對方，這種做法不會解決問題，只是採用了方便一時，卻容易埋下長期的禍害。

這時領導者就要能控制與理解積極哭的部屬，可以在給糖果的同時，相對提高要求。面對消極的哭，可以置之不理，還有必要從旁提醒警告。

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哭不是解決，而是要說出來

會哭的孩子有糖吃，如果不會哭就相對劣勢嗎，回到哭的本質，就是對事情上的不公平，以及需要有人理解對方的心思。

從兩個面向來看：員工與領導者。員工要能有建設性的提出問題以及說出所面臨的狀況，如果不說就沒有人理解現在的情況是好還是壞；領導者則需要創造一個彼此都能溝通的環境，如果用權威高壓的方式，雖然能在短期間內有很快成長，但長期來看對團隊是種傷害，不僅壓抑了溝通的交流，也抑制了創新的可能。

所以要能創造有效的溝通環境，在於領導者能夠主動聆聽，只有聆聽不同的人的見解與看法，才能全盤理解，而不只是片面的視野。

【領導管理】制度與機制

制度與人之間存在的一種微妙關係，有時制度可以讓人產生極大的生產力；有時制度反而阻礙人的效率。究竟什麼樣的制度才能夠在這兩者間達到最大效益呢？

有家公司每次到下班時經常會發生辦公室的電燈沒關、空調沒關的景象

為了解決這樣的問題，公司的行政部門在剛開始想出了一個辦法，那就是貼一張「隨手關燈」的提醒，能達到的戲果也非常不佳，就如同紅燈亮時還是會有人闖紅燈；之後，行政部門對各同仁遞出了注意通知，但效果也是不好。也就像被開了違規單，也未必之後就不會再有犯錯的時候；最後透過罰金來抓人，只要有人沒關燈就罰款100元。

從這一小段故事讓我們可以看出，每當我們對問題所採取的行動後，效果可能不太有效，所以管理者就會在制度上不斷的增加，結果就會導致管理變得複雜，效果不好，員工反抗。

另一的故事是發生在飯店裡。每當客人離開時，電視和電燈都是開著，所以飯店的人想出兩全其美的辦法：房間鑰匙成為電源的開關，讓客人離開時就必須取走鑰匙，這時電源也就被切斷。飯店的做法屬於一種防呆機制。

飯店的電源與鑰匙結合，就是一種智慧高過制度的方式，不僅管理簡單，效果也非常好。

針對同樣的問題，有一家公司想出了另一個辦法：就是在公司大門口放上一個卡通圖案，只要一關門，卡通畫面就對不見，代表你關燈了，如果沒關燈圖示上就會出現提醒。這種方式，就是屬於機制，它屬於糾正的一種。

從故事中，我們就能知道，制度固然重要，但是機制比制度更重要，更為有效，它對於管理對象產生大於制度的約束力。

什麼是制度，在管理上借助於制度的管理，往往容易產生效果不佳的情況，而且失敗成本與管理成本高。而善用機制的管理通常是防範於未然。

【領導管理】衝突管理：衝突來臨時該怎麼面對

團隊內部發生衝突時，領導者就必須發現問題、解構問題、解決問題的一系列能力的考驗。

面對這衝突時，領導者就必須先擁有洞察的能力，而這個洞察力是能夠看不表層事情以下的未被看見的事情。往往認為看到企業內部一片太平景象，就認為沒有衝突發生。然而有看出衝突者有的也只是看到表象，並無真實探究更深層的原因。

另一方面，也是在考驗著領導者的心態。其實，衝突的產生並不可怕，最可怕的是當衝突來臨時領導者完全不知怎麼處理，於是就會出現逃避、退縮或者面對，真正在衝突來臨時能夠臨危不亂的領導者很少。

正如「千里之堤，潰於蟻穴」當有小衝突出現時，有可能會引起大災難，對於企業，這就會是一個嚴重的隱憂。

於是領導者在面對衝突心態就成了很重要的關鍵。有的領導者看到衝突就非常憂慮，讓感到杞人憂天的傾向；有的領導者在關鍵的時刻卻猶豫不決，各方面素質就會迅速下降，導致領導者的能力減弱；還有領導者過於樂觀，覺得衝突沒有什麼大不了的，缺少憂患意識。


然而，能否有效的解決「衝突」考驗的就是領導者的能力。

領導者在衝突發生時，應當正面回應，因為「領導者存在意義就是不斷解決在企業中出現的新問題。」這種精神用到企業當中，其實就是有魄力的領導者所需具備的行為，有能力的管理者它所具備的心態，是敢於直接面對困難，敢於正視組織的衝突。然而在選擇面對衝突的同時，領導者不能只把行動化為口號，而是要實際地做出榜樣，激勵起員工的士氣。

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領導者要讓人們明白，自己是在積極化解衝突