406｜《伏牛傳：一個社群品牌的內部運營筆記》（1）互聯網本質：連結，你與世界的一小步

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你有想過你這一生會活到幾歲嗎？如果沒有意外，一百歲不是問題。這意味著，我們過去曾以為的三段式人生，求學、工作、退休這三種模式基本是過去式，因為這是以人能夠活到60幾歲作為生命規劃，每一階段為20年的時間軸。

這也對未來做出了幾個解釋：

「退休」將成為一種歷史名詞，因為即便你退休，只會加速你的生命凋零
求學階段不再只局限於國小、國中乃至大學，而是更多次的分段學習
單種技能不再能養活你到老
「終身學習」成為生存的基本能力

這些是最近看完《100歲的人生戰略》感受到震撼，曾經以為的未來是很遙遠，但如今卻已成為可看到的事實。

更是讓我體會到「如果不先淘汰自己，你就會被時代給淘汰掉。」未來社會層級的差距只會愈來愈大，決定這種差距的源自於「思維」的層級。就如同你把一個兩千年前的人帶到現代世界來看，他會驚訝到說不出話來，因為有一大推跳脫出他的「思維認知」的框架中。

然而，有另一種事實是，絕大多數的人對於外界環境的改變，往往都是先看到才會相信；相對於，頂層菁英人士則是因為先相信所以才看見。

同樣對於互聯網時代的到來，對於不同層級的思維解構，會有不同的運營手段。例如，當你認為互聯網只是一種媒體，你就會思考該放什麼樣的產品在這上面；如果當你認為互聯網是一種社群，你會想怎麼讓人凝聚在那；如果你認為互聯網是一種生活，你會思考生活中的方方面面如何與你做連結。

換句話說，當我們對於互聯網有什麼樣的定義，就會思考怎麼樣的運營手段。
這次從《伏牛傳：一個社群品牌的內部運營筆記》中理解到新的解釋，所謂的互聯網的本質就是「連結」。

從這個角度來看，互聯網的存在確實連結了你所想像到的資訊。可是還需要解釋另一種問題，也就是所謂的連結，究竟是「連結什麼？」

連結人，還是連結事件，還是連結物品，但這些都是表象的層級來出發，所謂的連結，需要再更深一層來探討，也就是「需求面」。

要解釋需求面，需要從另一個邏輯鍊條來說明，人們使用互聯網的情況。

01先有好「產品」還是好「體驗」

UBER和Airbnb能夠突然崛起，是因為把我們過去以有的「資源」的，透過互聯網「支援」給其他需要的人們。

這過程中，一但有雙方的需求與條件滿足，「連結」就會自然而然的產生。這也就衍生出一個議題：

「佔有」跟「分享」本來是對立，為什麼互聯網技術的發展，讓原本就沒有的行為，就突然產生新的行為模式。另一點是，原本沒有的需求，為何在互聯網下，讓需求變成現實？

從小米手機的發展過程中你會發現，它的獲利點根本不是硬體，而是軟體。換句話說，硬體是吸引的媒介，匯聚小米社群才是本體，這本體就是獲利的「資源」。

所以，社群本身的價值就來自「分享」不管是分享什麼，因為你認同、你相信，以及你支持，所以才會加入到這個群體之中。

也就說，驅動分享的動力源自環境所帶來的體驗，在社群的交流中，你體驗到各種用戶的分享與經驗交流，漸漸的感受到群眾效益。也就說，需求本身是藉由體驗而來，如果只從產品本身的不斷升級，卻忽略了產品所帶來的體驗經驗，只會讓用戶的使用行為停留在原本的感受當中。

02一切源自我相信

一杯星巴克咖啡，為什麼能賣到這麼高的價格？因為產品的背後，是由情懷所推積出來的感受。《勇往直前》裡說到當年霍華‧舒茲，對於咖啡的堅持與體驗，認為咖啡不僅僅是一杯咖啡，更重要的是透過「咖啡」來完成人與人之間的交流。

企業領導者，就必須像是一個傳教士，你需要把我們的產品理念、體驗感受，不斷的傳遞給我們的用戶與團隊夥伴，讓大家知道透過互聯網的連結，它所帶來的不是提供產品，而是美好的體驗。這種站在用戶的角度來設計的體驗過程，如果欠缺一種「情壞」的驅動，很容易流於表面，也就是為推送產品而推薦產品。

很多時候常會講說「用戶思維」但是更根本的價值創造，還是來自團隊的生成。換言之，團隊不會因為你講了什麼而成為什麼，而是先有行動中的體驗感受，才能喚起團隊夥伴知道，我們在做的是什麼樣的「體驗連結」。

03你的絕對優勢

過去人生常以六十歲為基本，一但當你能活到一百歲，生命規劃也將隨之調整。過去我們常會認為，做一家企業，就必須要「一條龍」。從研發、生產到製造銷售全部我來做。

但如今互聯網的出現，它的本質就是「連結」。所以你該思考的是，怎麼成為連結網絡中的唯一，而不是自成一條線。

商業的本質也就於此，不是我們擁有多少資源來檢視一家企業，而是一家企業擁有多少的協作網絡。

例如，富士康製造手機，蘋果賣手機，但是所有的利潤基本歸於蘋果，原因就在於它有「品牌優勢」也就是整個協作網絡中最強的優勢。對於富士康來說，它的優勢來自規模自造的優勢，從而在網絡中找到適合的合作者。

換句話說，互聯網時代的企業或是個人，即便你要做到全能，也會讓人家無法記得你，因為當你全部都是優點的時候，等於你沒有優點。

差異性與獨特性，是創造連結的開端，它是讓你進入一個協作網絡的機會，讓各種資源能夠被充分利用，從而轉換成為以「客戶體驗」為導向。

04新視角下的迭代

其實對於作者張天一對互聯網的見解，有著相對一至的觀點，從「連結」的角度來看，我們所做的不只是「資訊」上的連結，還是一種彼此生命經驗的連結。

有些時候，經驗本身如果沒被看見，就無法創造出人與人之間的連結點。與互聯網的發展來看，未來更多的是要能夠在一種又一種的技術革新下，找出更核心的本質，從多方角度來解析同一個行為經濟。

這不僅是在擴大格局視角，還是在不斷地做人生的迭代更新。

331｜為什麼企業的事，就是大腦的事？（2）：團隊歸屬感的建立

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馬雲曾說：「員工離職原因，兩點最真實：錢沒給到位、心委屈了。」
內心會有委屈，是因為沒有人知道。同樣，對於團隊來說，你在一個團隊裡沒有歸屬感或是連結感時，離開的想法必然會油然而生。

團隊如何建立歸屬感，首先，要從領導團隊做起，也就是你如何在團隊內部建立訊息透明。

01歸屬感，是在團隊被尊重的開始

2008年金融海嘯後，德國一家從事汽車技術的一萬五千人團隊，面臨企業成長的推退。當時在2009年預估會到8%的衰退，為了因應這衰退，企業內部決定縮編一千萬歐元的成本來應付。但是到2009年到2010年，企業衰退從原本6%不斷上升到15%最終到25%。

這意味著要省下一億歐元才可以應付這次危機，面對這次危機，團隊領導決定從所有人員減薪以換取裁員。並在員工大會上開誠布公的所有地區的員工說明現在的狀況，以及一但衰退至34%整個企業將面臨能否繼續生存下去的問題，更是代表裁員將是不得已的手段。

雖然大會上員工精神陣陣，但從他們的眼神中看到的無助與絕望，這是當時團隊領導在現在時所說。並在之後的面談中提到，面對這次的衰退，你真的會沒有把握他什麼時候會停止，當下的內心感到非常焦慮與慌張，因為當你對團隊說出不裁員，與此共度這段時間時，你會面臨到對員工的責任與他們的家人以及企業是否能繼續存活下去的問題。

另一位內部人員也說，因為在事前的培訓讓已經讓員工知道，當面臨這樣的事情時，什麼是我們重視的，所以在面對到這波衝擊時，大家的內心已經有了基本的建設。但卻無法知道未來是否能夠繼續，這就是現在所面臨的問題。

在2011年後，企業的衰退開始降低至23%，直到後來衰退持續降低，當時所所節省下的一億歐元卻變成企業能持續發展的動力。

當年度票選企業的最佳雇主時，團隊領導認為這次票選會非常低，但事實卻是非常高票的企業代表。事後詢問員工才知道，當初公司向我們公布這些事實，心裡雖然會不安，卻也讓我們嘗試許多創新性的發展，以至於這些創新變成現在推動企業前進的主力。

02好、壞消息共同面對

如果當團隊面對壞消息，你會選擇封鎖，還是讓所有人知道？如果所有人只知道好的資訊，並不意味著就是好。

可以說，當團隊只會告知好消息，代表團隊內部並不夠信任，你會不知道這些不可預知的行為。團隊之所以會形成，是因為每個人都知道我們現在所面臨的狀況。當你獲得的資訊愈少，你對團隊的連結感、歸屬感，相對稀疏。

相反，如果當團隊缺乏資訊，會產生什麼狀況？

所有人會彼此猜疑，個人主義以及部門主義就會逐漸形成，當團隊各自為所屬單位爭利時，只會加速團隊的衰退。

團隊建立的基礎在於信任，因為有信任才能擁有「我們」的核心，要達到「我們」關係，就需要從彼此的關係開始。

03少了歸屬，心也委屈了

研究人員有項實驗，分成三組受試者，這三組分別是：第一，知道自己未來有良好人際關係；第二，知道現在人際關係會讓自己未來容易身體受傷常進醫院；第三，知道自己未來人際關係會非常糟糕，非常邊緣。

這些受試者在前一次測驗後得知上述的資訊後，接下來，讓他們做一場智能測驗，第一組和第二組的表現相當，第三組的平均則與前兩組低了15%。

最後這次試驗得出結果表明，一但人們知道自己在人際關係上沒有所屬的位置，容易讓大腦的運作水平降低。

為了更準確地測試，另一組研究人員透過讓受試者戴上虛擬實境的裝置，並從中監控腦中的反應。

受試者在裡面會被告知，他會和其他兩名受試者藉由虛擬裝置玩丟球的實驗。當然，其他兩名受試者是研究人員設計出的影像。

實驗一開始，受試者與兩名影像開始互相丟球，直到受試者傳出第七次球之後，變成只有兩個影像開始互相丟球，也就是受試者看著兩個影像互相丟球的畫面，並且持續了五十幾球。

這時研究人員發現到，受試者的腦中開始有了反應，這個反應的區塊是我們受傷時感到疼痛所發出的位置。這說明了，人類的社會歸屬神經，它是屬於神經疼痛神經裡。

可以說明，當嬰兒在沒有受到人們的關注時，為什麼會哭，因為感受不到人對嬰兒的照顧，大腦中的社會歸屬神經觸發疼痛神經，這種歸屬感，是我們人類本能的反應。

總結

其實，當團隊成員可以知道，我不是一個人的時候，或者，他們在這個團隊裡看到自己的連結與歸屬，對於團隊的向心力與執行力必然會趨向正反饋。

同樣，當我們忽略，或者是不讓團隊的參與其中，如同一個又一個小團體時，不僅會加速團隊內部的對立更會造成不必要的資源損耗。

對於個人來說，缺少歸屬，你無法透過人際網絡中看到對自我的反饋，也就無法知道你在團隊的重要性，當一個人在團隊愈是被孤立，內心疼痛與委屈就會逐漸成為離開團隊的原因。

最近在看迪士尼企業是如何做領導力培訓發展中發現到，他們在對於領導者的定位，並不是因為你有了這項職權，你才成為了領導者。換句話說，領導者並不是一項職務，而是一項責任。

在迪士尼團隊發展核心裡，有一項就是領導者對於團隊的重視與責任。進一步探討，這項責任，是讓所有演員知道他們在迪士尼裡的使命與精神，他們不僅僅是表演，更是為人們帶來歡笑的天使。

團隊領導者必須意識到，在你的團隊裡，沒有人是孤立的，每個人永遠都有它存在的意義與價值。領導者的責任，就是去發掘與看到他們的潛能。相對的，在繼續發展會碰到一個問題，如果這項潛力看不出，並且這人不符合，或者已經無法為團隊創造價值時又該怎麼辦？你會裁了他嗎？

如同一開始提到的個案，你的團隊使命、願景與價值觀是什麼？領導者的信念，以及他所重視的又是什麼？以及最重要的你是否願意溝通透明？

歸屬感的建立必須從上述中為基礎，並且不斷以行為來貫徹使命的責任。不然即便讓團隊有了歸屬感，還只能算平庸的團隊，因為團隊的發展力就是領導力的展現。

325｜如何高效學習（1）：整體性學習策略

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學習過程基本可以分為兩類，一類屬於機械式的反覆記憶，透過不斷重複來記憶一個訊息。機械式學習的特點是分門別類，把所有的知識專門歸類在同一類別，例如你在生物類別中，不可能找到歷史、繪畫等不同領域。把每個知識結構變成單一個體。

另一類學習方式屬於整體性學習，所謂的整體性學習會先定義出，每一個知識並非獨立的個體，任何的知識都有他的關聯性。能否創造愈多的關聯性，會讓你在學習的過程中記憶的更深刻。

當你能夠把之是用更多體系作為連結，不僅能強化知識記憶性，更可以快速做出跨領域的結合與創新。

如何建構出整體性學習，需要從三層面來著手：概念、模型與聯結網

概念：概念如同「第一性原理」理解每件事物的核心本質，從大類型的分科，逐漸分散至各類小科目，每個大科目背後的核心本質，就是由一個一個小科目所組建而成。

另一種概念模式，由內往外擴展，從最基礎的核心定義與概念，逐步向外擴展成為概念系統，這種概念系統好比同心圓往外擴散。

當我們擁有愈多概念後，你會察覺到，所有的概念，彼此都會有相關的共通性，這些共通性就是建構聯結網開始。

模型：當概念逐步發展後，如同經濟學概念、工程學概念，開始透過模型的方式把這些概念變成一個模組，如同組件一組模型，這個模型是由一個又一個概念所連結在一起。

與此同時，概念變成一組又一組的模型時，如果缺少了邏輯推理的順序性，邏輯性的過程，必須把第一性原理解出後，再由周邊的知識連結，形成相對性的概念，這些組團的知識概念，進一步從有A到B再到C的過程，以及從C到A的回推過程，來回反覆驗證邏輯性是否足夠，最終形成整個知識模型。

聯結網：跳脫框架思考，從各種不同領域反推回原來的知識體系，透過各類知識模型中相關性，關鍵性與共通性等層面來逐步建構出相對應的連結度，例如，當有一個水果知識模塊再與另一個蔬菜知識模塊連結時，其中的共通性是食物這個更大的框架，來做為串聯；另一種角度是，水果與蔬菜，從關鍵性的可食用，來做為連結；或者是跨領域的連結，水果、蔬菜對於藝術領域的連結，對於科技產業的連結，從不同領域連結可能性，可能性與事實無關，只與對人是否有價值的角度，才能夠創造出真正的聯結網絡。

總結

知識學習發展到最後，是透過一個又一個關鍵點來做為記憶，換句話說，每一個知識點到最後，它能否持續有效被利用，關鍵來自於我們創造多少連結度，創造連結度的起始，是能否讓知識變成第一性原理的核心基礎，只有核心基礎愈多，才能夠做出愈創新或是整體知識的共享效果。

201【品牌關係】重點轉換：共鳴點的引發

現在說道空拍機就會想到DJI大疆創新，但是，在這之前有雷虎科技的空拍機，為什麼就被超越了。一開始，雷虎的產品定位在休閒用品，這一類的用戶群是有閒、有錢才會去購買。

相對於大疆在一開始的定位就選在攝影器材上，這一類的用戶群願意花五萬至十萬來購買鏡頭，對於幾萬定價的空拍攝影器來說是種能力的延伸。最終因為市場的定位不同使得大疆快速發展成全球商用無人機的領頭者。

如果同樣主打功能性，但卻因為定位點的不同產生不一樣的銷量。針對用戶需求層面以及透過產品性質來驅動用戶很難創造出差異點。要跳脫性質，不能離開產品，就必須要從客戶與產品間的連結來做延伸。

如何喚起共鳴以及建立品牌轉換的聯繫，並且怎麼打造連結性，都是品牌關係的重要戰略。

Aaker on BRANDING (20 Principles That Drive Success)

行銷 品牌 連結

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01注重顧客甜蜜點

在構思行銷策略時，我們會本能地問：產品、品牌和公司，該如何進步？如何提高可見度、聯想度和顧客忠誠度？這些目標追求財務表現所驅動，同時受到顧客是理性購物者這一假設所驅動，認為顧客想要了解產品或服務的相關資訊。

然而，問題在於由產品驅動的品牌建構和行銷，通常毫無效果，因為它不能讓顧客參與，特別是當產品在其生活中無足輕重或互不相關時。採用數位策略凝聚一個顧客群體，特別有這樣的困擾。

還有一種選擇，在於尋找顧客的「甜蜜點」，並找到雙方都感興趣的創意或企劃，將品牌與顧客的甜蜜點聯繫起來。

甜蜜點即使不是他們身分認同和生活方式的核心，也應是其中的一部分，能反映其生活的崇高目標。

在此情況下，需要創造一些事件、活動、興趣點或理由，或是找到真正與顧客甜蜜點相關的層面。這需要引起顧客的共鳴，在市場的混戰中突圍，找到一個關鍵點，由此堆進一系列相關的品牌建構企劃。

02甜蜜點對企業的收得？

相較於產品特性而和顧客建立關係，因為與顧客的甜蜜點連結而建立的關係，可說更加豐富。

對許多品牌來說，受功能優點驅動的顧客關係，相對顯得脆弱。至於甜蜜點企劃，可以有以下特別的作用：

1.創造品牌活力
這也是現在全球品牌所面臨的關鍵挑戰，在於創造活力及可見度。

2.提高品牌喜愛度和可信度
將品牌和顧客的甜蜜點聯繫起來，可以讓品牌遠離一些諸如「我們品牌比你好」的無聊爭論。由共同興趣形成的積極感受，可以帶來對品牌的正面評價；人們會把各種優點，賦予他們喜歡且與他們有共同興趣的品牌。

3.形成良好關係
甜蜜點企畫的存在，會使品牌和顧客形成朋友、同事或良師的關係。

4.促進社交網絡形成
一個與甜蜜點有關的社群，通常去有較高的社交潛能。

03找告讓顧客參與的共同興趣

透過對顧客的深入了解，找到一系列可能的甜蜜點，是第一個人挑戰。人們如何消磨閒暇時光？喜歡從事哪些活動？哪些收藏對他們來說極為重要，足以反映其個性和生活方式？他們通常談論些什麼？哪些問題可以引發其興趣？

透過探討以上問題，可以深入了解現有顧客；接著，再從以下三個途徑，確定合適的共同興趣計畫。

1.產品是不可分割的整體
要確定品牌能否融入「甜蜜點」計畫，成為一個有益於提升顧客資產和實力的夥伴。

2.與品牌有自然聯繫的甜蜜點
建立在與品牌自然聯繫的甜蜜點上。

3.完全分離
找到或創見與當前產品毫無聯繫、或連繫慎諾的甜蜜點計畫。

04制定內部共同感興趣的甜蜜點計畫

一個在企業內部建立、屬於自己的共同興趣計畫，往往具有很大優勢；這主要是因為計畫的實質、演變和投資，都受到公司的管控。因此，一個看似可行的計畫，一班要通過以下五個問題的測試：

1.有無必要建立一個新的共同興趣計畫？
愈是有吸引力的共同興趣領域，就愈有可能已被其他品牌捷足先登；也可能不是和你競爭的品牌，而是別種組織。

一個關鍵問題是：現有的努力成果，會被一些更優秀的做法超越，還是被一個更受關注的利基所抹滅？有沒有其他嘗試的空間？缺少了什麼東西？必須有一個新的機會，才能合理地建構一個新的計畫。

2.公司能否執行這項新計畫？
一個共同興趣計畫，在某方面需要有實在的獨特之處；不論是內容或包裝，都需有適當的資產和實例加以支持。

新項目會在不斷的嘗試中涉取教訓，並愈來愈完善；在此過程中，組織要有不怕挫折、長期支持的心理準備。

3.新計畫能否在顧客中獲得回響？
一個共同興趣計畫的成功與否，取決於能否在目標族群中擁有足夠的能見度、信譽和相關性。

如果現已的品牌資產有利用價值，這一任務就容易一些，比如擁有一個運作良好的網站。

同時，計畫還需要具有「黏性」確保內容新鮮，使顧客隨時能夠參與其中，並得到激勵。

4.顧客規模足夠嗎？
最終的顧客規模，對營運來說必須具有意義。粗估數量不能成為衡量的唯一標準。顧客品質和數量同樣重要。事實上，有一種說法認為：擁有幾個忠實顧客，比擁有一群不冷不熱的顧客更為有用。

5.品牌計畫可以自然聯繫嗎？
如果想要透過這種計畫，實現增強品牌的目的，兩者之間就必須產生聯繫。這一聯繫通常可以透過分享同一品牌來建立，但這麼做之後，計畫的信譽和真實度可能會受到挑戰。如果計畫不能包含品牌名稱，就要確保兩者之間有效的聯繫。

05找一個現成外部計畫

找到一個已經建立、被證實具有能見度及有效性的甜蜜計畫，也是一種選擇。

顧客對你所推銷的產品、品牌，乃至公司所做的努力不感興趣，但這卻是各方面行銷的基礎。有一種選擇是關注顧客喜歡參予的活動，或感興趣的領域，此即顧客甜蜜點。此種選擇所面臨的挑戰，在於能否創立一個甜蜜計畫，使品牌能夠成為與顧客有共同興趣的夥伴。

這是一項偉大的創意，能夠給品牌帶來活力、喜愛和信譽，深化顧客關係的基礎，活躍社交網絡。

結語

產品本身的驅動性，本身的門檻非常低，因為只要有更好的產品出現，就會被替代。

要創造長久的品牌性，就必須從關係來做著手，如何經營與品牌的關係，將會是未來品牌發展的一大戰略方向。

164【團隊網絡】建立勞資聯盟的情報網絡

Facebook在成長階段獲得24億美元投資。這筆投資對臉書傳統報財報中的那些造成影響？

它沒有取得工廠、器具或財產，也沒有生產獲利或維持利潤率，只有虧損。
但是，它還有一項最重要的資產，那就是使用者的數據。

臉書作為有史以來規模最大的廣告企業之一，它取得近二十億名使用者的個人簡介，是它事業的骨幹。

但在這些紀錄轉換成廣告營收之前，很難把這些數據登錄在任何一種財報裡。即使臉書現在市值已超過兩千億美元，且其中絕大部分來自前面提到的那些數據，投資人仍難以平價臉書擁有的資訊。

資訊能用來創造價值。就如《模仿遊戲》中把恩尼格瑪密碼機解密的同時，也就獲得有利於戰場策略的布局。如果缺少了解密的資訊，也就可能推遲站大戰的結束。

同樣對於一間企業，我們所獲得的資訊並不僅限於外部市場可見的訊息，還有一項重要的資產，那就是在組織裡的人，透過企業夥伴建立起協同合作的聯繫網絡，可以串聯更廣、更深層面的訊息交流。

為了建構這樣的資訊情報，我們就必須要理解在建設過程中，所需要在哪些方面注意與設置。

THE ALLIANCE

領導 經營 團隊

人際 網絡 連結

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企業應將員工蒐集情報是為管理上的大事。管理層應以具體方案加強蒐集情報的工作，以求吸引和留住最佳員工，同時提升公司績效。

以下是在個別團隊或整家公司執行情報網絡地的指南：

01聘請有人脈的人

招聘的時候，明確地優先考慮人脈較強的應徵者。但是，正確界定人脈實力之關重要。有些人誤以為一個人的人脈實力等同於他在社群媒體上的追蹤人數。我們應該去判別，是否有能力利用這關係得到有用的資訊，或是動員其他人做某些事。

主管可以在面試時，尋摁應徵者職業上最強的盟友是那些人，了解他們如何解決問題。主管必須強調人脈實力的作為也可以在公司內部釋放出人脈的重要的有利訊息。

02教導員工蒐集情報

主管應該鼓勵員工在這方面積極而為，鼓勵直屬部屬與他們認識的人討論工作上的關鍵難題。主管應該提供讓他們去請教朋友，並讓他們回報自己得到的資料。

以下是我們可以與朋友討論的問題：

• 某個重要的技術趨勢，正如何改變我們的產業？
• 其他公司和競爭對手正在做什麼？他們的做法行得通嗎？
• 我們的顧客怎麼想？他們受什麼激勵？已經有什麼改變？
• 在我們產業中，有哪些重要人物是我們必須交住的？
• 我們產業目前的招聘趨勢如何？
• 市場有哪些新進業者？哪一家正在做有特別的事情？

為了提升討論品質，你自己也必須能夠回答這些問題。

當然，員工必須運用自己的判斷力，而且不忘正直處事。如果員工與在對手公司的朋友交談，最好的是各談公司以外的同業。員工將資料回報公司時，也可能必須隱藏提供資料者的身分。

最後，為了確保公司能分享到這些資訊，主管應該建立一個「推進流程」，使情報能經由員工流向管理團隊。換句話說，工作相關的見解不應該僅存在訪客的內部網絡，這些知識必須分享出去才有價值。

03建立人脈的方案和政策

1.鼓勵員工積極使用社群媒體

管理層應堆動一項政策，容許員工建立個人品牌，並且成為某領域的權威。但是強制要求員工做這種事，會使他們心生怨恨。

參與社群媒體確實可能對公司的業績有幫助，例如員工在社群軟體上擴展自己的職業人脈，對組織品牌大有幫助，或是吸引相對的應徵者。

2.建立「交際基金」

所謂「交際基金」，就是用來支付與有意思的人吃飯聊天的費用。這個概念應用在公司，就是為了員工報銷交際用餐的費用。

因為企業的高階主管幾乎全都時常為了交際在外吃飯，而他們的公司也受惠於這種活動。主管不僅應允許員工做同樣的事，還應使員工覺得公司期望他們這麼做，並且回報他們因此得到的資訊。

這種做法不會耗費大量時間和精力，只需要公司推出政策和承擔很少的費用。

3.在辦公室辦活動

主管應該善用公司的設備。有規模的公司尤其應該主辦會議和活動。這些活動可吸引外界人士到公司，方便員工見面互動。

這種做法不應僅限於需要公司贊助的正式活動。允許員工利用公司的設施辦俱樂部和社團活動，這是鼓勵位外交際的低成本方法。

04要求員工分享情報

員工在他們的人脈中學習到許多東西，如果你不積極將這些知識引入公司，幫助解決問題，就會像累積里程數一樣，資產他就在那裡，但你不伸手去拿。

主管應該設法讓員工將學到的東西與同事分享。分享的形式可以從簡單的電子郵件到完整的報告都行。

05經理人的忠告

人脈情報網絡必須成為勞資聯盟與決定任務的對話中不可或缺的一部分。

主管界定員工的任務時，必須就勞資雙方將如何投資和受惠於人脈情報網絡來設定明確的期望。
例如主管可以告訴員工：「我們會給妳時間建立你的人脈，並且負擔你參加活動以擴展人脈的費用。而我們要求你給公司的回報是在工作中利用你的人脈與蒐集到的情報，幫助你和公司完成任務。」

以下是幾個具體的做法：
1.說明人脈情報網絡為何對雇主與員工都很重要：
勞資聯盟關係的基礎是：公司幫助員工促進他的事業發展，員工幫助公司改造，以及提升適應能力。
太多公司會讓員工覺得，在外參加會議或交際應酬是愧疚或矛盾的事情。主管必須說明一件事：公司支持員工擴展人脈不是一種員工福利，而是一種對公司也有幫主的互惠行為。

2.親自解釋政策，並親自示範如何解決工作難題
主管應以身作則，鼓勵員工善用這些福利。主管與員工談人脈情報網絡時
，應先分享自己的經驗，說明自己如何求助於個人的人脈，解決工作上的某個具體難題。這既可提供實用的指導，也有助於建立規範。

結語

情報網絡的成功與否，關鍵要看管理層級對此項目的重視程度，以及是否親自示範。如果缺少了其中一環節，就會讓大家以為只是口號，並不會產生實際作為。另外，我們還必須針對此辦法來設立獎勵回饋的機制，如果做這件事情無法從中獲得好處或相對等的收穫，那等於是一項失敗的計畫。

未來預告｜

165【團隊領導】創造可持續性的動能轉變點
團隊可持續性對於成長與發展的重要性以及如何做好轉變的準備。

156【情報網絡】連結組織內外的情報效益

《安娜·卡列尼娜》的開頭寫道：「幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸」婚姻的品質將決定孩子心理發展，如果婚姻不好的話，孩子很多負面的行為、心理的創傷，都是來自於一個不幸的婚姻。

也就是說，在家庭關係裡，夫妻關係要比親子關係重要的多，當這兩者產生矛盾的時候，就必須一無反顧地站到夫妻關係這方，不要姻親子關係而迫害夫妻關係。而且婚姻關係中把領導力的技巧應用在此未必對婚姻有效，因為家庭不是公司。

戈特曼在《幸福的婚姻》中提到夫妻之間相處的最高境界，就是兩個人能夠創造共同的意義，兩個人的婚姻是為了什麼而存在，兩個人怎麼使婚姻變得更美好，彼此人生意義是什麼。

當缺少了意義，就會變成在給小孩找個好的小學、中學、大學，孩子一上大學之後就變了沒意義，這時候一段婚姻就會開始走向危險。這也是為什麼很多人在孩子上了大學之後離婚，因為婚姻沒有意義了。

怎麼才能找到孩子以外更大的意義，這時就需要彼此坐下來討論，說你在人生當中最珍惜的意義是什麼？你有沒有夢想？

當你的配偶開始跟你講夢想、人生價值觀，人生最珍惜的意義得時候。這時就要安靜的傾聽，點頭表示理解。

當雙方都進行了這樣層面的溝通，對於生活的期望，談論美好家庭的理想，或者要做什麼願景規劃的時候，彼此就可以達成一個一致，就是列出家庭生活的共同願景，有了這些共同願景，才能成為彼此一直走下去的夥伴，這也就是夫妻相處的最高境界，就是當彼此找到共同的願景，找到生活的共同意義。

婚姻的共同意義是如此，溝通的方式與傾聽就是能否幫助我們找到共同價值的催化劑。同樣在面對勞資關係的溝通中，我們需要理解，如何擴大彼此的合作價值，從這些價值中共同創造出更大的意義連結。

其中，人際關係的情報網絡就在此擔任一個重要的面向，當個人的情報網絡與組織連結形成一個共同的意義時，不僅能夠使個人的人際網絡變得更緊密，也能強化組織情報的連結效益。

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人際 網絡 連結

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現在組織必須往外，向整體環境，尤其是在人脈上注重。
雇主必須了解員工在產業中的大致地位，而員工則應認識到，他的職業人脈網絡是可以促進自身事業長遠發展的一項關鍵資產。

與此同時，作為聯盟關係的一部分，員工應利用自己的人脈來促進雇主的業務，因為對雇主來說，員工在產業中的人脈可能一如員工擴展自己的職業人脈網絡。

01外部連結

員工的人脈是公司極有價值的資訊來源。相對於公司內部，外面有更多聰明的人。

所以，動用員工個人的人脈蒐集情報，是公司接觸外部世界並從中學習最有效的方式。

公司與主管面對的問題是：你可以與員工建立足夠的信任，使他們願意提供自己的人脈幫助公司。

因此，主管不應視員工在工作時間內使用社群為違規行為，反而應該鼓勵他麼這麼做。

主管也應該告訴員工，跟有意思的人吃飯可以報銷費用。主管幫助員工投資在他們的人脈情報網絡，可以營造一種互信互惠的環境。

02獲得隱密資料

人脈情報網絡，是將公司與外部的資訊來源連接起來。員工的人脈技士新知訓的來源，也是新資訊的過濾器。

人脈情報網絡的第二項功能，是讓公司有機會取得「隱密資料」，也就是在公開的資訊中找不到的知識。

為了佔據優勢，你必須利用社群網絡，直接瞭解人們正在想些什麼。最重要的競爭優勢，正是源自這種即時和細緻的資訊。

03得到意外發現

人脈情報網絡的第三項功能是產生意外發現。因為創新會出現在不同科學與文化的交會處。多數的創新並非自成一類，而是將既有的技術或做法應用在一個新領域。

將全體員工巨大和多樣的全球人脈網絡納入其中，這將幫助你更快解決問題。更好的是，整個勞資聯盟關係可因此增強。員工希望建立和維繫自己的人脈，公司的情報網絡和政策正可幫助他們做這件事。

透過這樣的方式，可以幫助企業看到未被察覺或錯失的機會。並且連結整個現在與未來的可能。

結語

隨著互聯網的出現，人與人之間的溝通與連結變得愈來愈便利，同時，在無形之中替組織創造另外一種情報的網絡。

組織是由人所組織，所以，擴大人的價值，除了讓個體不斷的發展與成長，另一方面就是透過既有的人力網絡來串連起額外的價值。

就如同婚姻關係，如果不能擴大彼此的生活意義，到最後的關係只能維繫在孩子身上，彷彿整個重心只能依賴於此。最重要的從核心出發，找到彼此的共同目標、夢想、願景。並以此為出發點，除了彼此共同的成長，還可以藉由人際網絡增強對意義的動力。不但可以聯繫起過往的人際關係，更可以串連起彼此力量朝向目標前進。

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157【學習設計】教學材料的應用與連結
在教學設計中，如何使個案、角色、情境方式來強化學習設計的轉化成效。

148【可用在行銷規劃上】行銷五元素：增進產品與服務的顧客的連結點

消費者認識與理解商品或服務，有兩種方式：一種是推式行銷；另一種則是吸引式行銷。

在過去商品數量少的時候，推廣的方式就顯得重要，因為你只要強調幾個差異點或特色，很容易就能區分出誰是主要客群。

但是，至今商品的種類千百種，消費者已無從辨別其中的差異，能夠讓消費者買單的，就是靠吸引式的行銷，也就是消費者自動知道在這麼多的商品中，哪一個才是我要的。

這種由推廣到吸引的轉換，就是行銷或者品牌來強化吸引式行銷的動能。然而，從最基本來看，還是要回歸到行銷的基本元素，所謂的產品、通路、價格、促銷與人員等基本元素的一一解析，來更進一步的理解，由內而外的行銷吸引是如何打造。

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行銷 經營 組織

產品 創新 人員

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在行銷革命發生時，消費者也跟著改變了。消費者必以前更精明，注意廣度變得更短，也對行銷訊息更無感。

重點是，眼動研究顯示，許多消費者已經練就「對廣告視若無睹」的本領。在瀏覽網站時，他們甚至不會去看廣告或促銷可能出現的區域。

同樣地，研究也強烈指出，消費者對於社群媒體和評論網站同儕建議的信任度，遠超過他們隨手可得、企業發布的行銷內容。

但是，我們不能讓行銷持續變動的雜音讓我們分心，必須要堅守行銷的核心：對產品、地點、價格、訊息和實踐團隊。

1

五大行銷重點

5P架構告訴我們，有效的消費者行銷就跟做對選擇有關，也就是選對產品(Product)、地點(Place)、價格(Price)、促銷訊息(Promotional Message)和組織人員(People)。

目前技術和消費者行為出現種種改變的情況下，針對第一個產品不在這些改變的行列中。

因為，絕佳的產品始終是、也可能永遠是行銷的終極武器。即使大數據、社群媒體、搜尋引擎優化和價格透明度的出現，事實依然是，行銷的終極武器在於優質出眾的產品，這種產品讓顧客的生活在某方面變得更美好，讓人產生購買意願。

而且，情況始終是那樣，未來也是。企業當然可以把不符合那項標準的產品，說得彷彿很棒，但是那樣做只是既花錢又花時間，而且無法長久。

因欸你沒辦法一直推銷乏味無趣之物。

你只能創造讓人覺得「我想要」的產品或服務。那就是為什麼，不管你從事什麼行業，最佳的行銷始終來自研發。是從現有產品的持續改良，或發明令人無法抗拒又欣喜若狂的新產品，而且產品要具備真正重要的功能和好處。

所以，講到第一個P，企業必須認真思考的唯一一項新事物就是，市場比以往更大更擁擠。

消費者對行銷來說，產品和通路的激增有一個主要的意涵，而且跟突破廣告
擁擠的成本有關，這個流程通常稱為「推式戰略」(push)。競爭日益激烈就讓企業推得更用力，也更花錢，那就是為什麼「拉式戰略」(pull)，藉此產品功能、優點和品牌故事來吸引顧客，現在變得那麼重要。

如果你曾發現自己在開會時，看到人們針對行銷計畫的細節爭論不休，針對許多行銷手法的優點辯論不已，還是要問以下幾個重點：
我們賣的產品是乏味無趣或令人渴望？
我們賣的是好產品或很棒的產品？
我們這麼賣力地運用推式戰略，是因為我們已經沒有辦法吸引顧客了嗎？

如果這些問題的答案令人擔憂，你還可以繼續推動你的行銷方案。但是，你要確保你跟團隊很快就重新開始，檢討「產品」這項最重要的行銷要素，因為你必須這麼做。

2

地點

一般來說，消費者對產品的期望愈來愈高，他們只想完全符合自己想要的產品或服務，通常表示消費者想盡可能花愈少的錢，愈快買到自己像要的東西。

但是，這並不代表你必須滿足他們的期望。

如果這樣做對你的組織是重要的，你才需要這樣做。你的競爭對手利用人類知道的所有配銷通路，拼命推銷產品，這時你很容易會開始這麼想：為了生存，你也必須讓產品隨處可見。

事實上，有時你卻必須這麼做。有時，為了維護品牌意識或是取悅重要的通路商，你真的必須以成本價銷售產品，甚至還要賠錢賣。

但是這種情況相當少見。更常發生的是，組織必須這麼做，是因為在組織裡行銷人員比財務人員更有說服力或影響力。

在此的地點，就不是要問：「我們要進入多少通路，才能觸及最多顧客、賺最多錢？」而是要問：「為了賣出最多數量並取得獲利，我們必須選擇那些通路？」

可及性，將是最重要的概念。

3

價格與感受

猜測定價的時代已經結束了。技術的進步為那個時代畫下句點。價格測試既容易又迅速，通常成本也很低，而且還能提供你既新又有效的應變能力。

例如，如果有件洋裝在星期四上午十點標價三百六十美元，到了下午一點有七百次觀看次數卻還沒賣掉，於是開始降價，譬如降價8%。每種產品依據不同日期、時段使用不同的演算法。而這些演算法本身也持續修正，以反映先前測試的資訊。

但是這些數字全都是假設。現在，定價是找出你像要收取的價格，這當然跟成本和品牌有關，然後找出你認為顧客想要並期望支付的價格。然後，針對你像要收取的價格，跟顧客想支付的價格，在兩者之間進行價格測試。

就某種程度來說，企業其實一直在這麼做。只不過現在，你可以更迅速有效地做這件事情，也可以做得更好。

4

宣傳

如果你曾跟一群人開會討論怎麼傳遞訊息，你就知道這樣做有多難。尤其在現在，消費者都對無所不在的行銷雜訊感到麻痺，也會保護自己不讓情緒受到操控，要傳遞訊息讓消費者有感，更是難上加難。

不過，為了成長，每家公司都必須推銷自己的東西。那麼，你要怎麼突破顧客的心強呢？

主要有兩種做法。如果行銷是你的部分職責，那麼你可以協助自己落實這些做法，或者你可以要求組織，是否能讓你的行銷團隊或請廣告公司善用這些做法。

第一：不固執己見地進行實驗。

因為成功的促銷不再只跟「創意」有關。就像訂價一樣，促銷也跟「測試創意」有關。

現在，要取得最佳創意，就要放下自尊，學會喜愛數據，或者至少要學會仰賴數據。

以往可以利用焦點座談會，提供有用的資訊。現在，有時還可以利用這種做法，只不過，如今的數位測試似乎讓焦點座談會變得過時。

另一方面，創意發想的過程，必須有人先提出構想，進行測試。事實上，創造絕佳訊息是否真正有效，就有賴於測試才能知道。

所以，你要不固執己見地促使組織進行實驗。先執行成效才能顯示出來。

第二種做法就是：利用驚喜進行實驗。

就是用消費者無法預料到的方式接近他們，在最棒的情況下是，他們甚至可能會喜歡這樣。

那就需要創新。行銷也是創新的領域。事實上，創新對於行銷和研發來說同樣重要。你說了什麼、怎麼說和在哪裡說都需要創新。

那些是促銷的重要前線，也是你必須存活之處。

以體驗行銷的現況做說明。創造顧客「體驗」，做為增加曝光率、共享性、品牌權益和增加銷售額的一種手段。

在所有情況下，都要以實驗和驚喜為著眼點。要不斷詢問：「我們的訊息傳遞有以適當的方式，帶給人們驚喜嗎？」

因為講到宣傳促銷，「新」就是時興的潮流。

5

行銷人員

不同部門和事業部的人員，都應該彼此溝通。各自為政的本位主義只會讓組織退步。

行銷本身不能是一座孤島。因為那確實是人的本性，人們喜歡跟了解自己習性和看中同樣事物的人相處。

本位主義會扼殺速度、構想和影響力。
5P架構中的「人員」，不只跟行銷在組織中的定位有關。當然，行銷始終必須跟財務和研發並肩作戰。

結語

商品與服務的本身是沒有價值，這種價值是由人創造出來的。換句話說，你能為用戶解決什麼問題，或者本身代表的意義與價值，都將影響用戶對商品的看待。

價值轉化的體現，就源自於用戶的體驗與口碑，如何創造場景給用戶，就成了未來新的決勝點。可以說，你能為用戶創造高出過往的體驗，所獲得的口碑與吸引力就愈大。

場景的體驗就需要理解我們的產品在什麼情境與特點，還有如何創新的方式就是體驗轉化的新思維。

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149【可用在培訓設計上】從講述到引導
培訓過程如何著重在以學員為主，以講師為引導的學習心方式。

123【可用在團隊文化上】原始到高智化：從大腦到團隊文化的驅動關鍵

幼兒教育的一個黃金期在0到7歲這區段，這是建構幼兒在碰到外界任何刺激時，它大腦會怎麼做反應。如果讓幼兒不斷接受、反饋、刺激連結，也就是，讓幼兒能知道面對任何事情的可接受度，家庭教育就成了形成連結的關鍵，如何引導與調適將會影響人們未來面對任何事情的可接受程度。

有一種情況是，在演講完後，發覺自己當時應該講這個的，可是卻忘了講。或者，遇到一些重大的時刻，因為一緊張，而忘了先前所準備的事務。這是為什麼？

我們必須回歸到人類大腦演化的過程，首先，大腦區分三區塊為腦幹、哺乳類腦、新皮質。

接著先基本介紹這幾塊的概念：腦幹為控制基本生理例如呼吸；哺乳類腦，當意外發生時會驅動的區塊；新皮質，高效能溝通的過程就有賴於此區域。

一萬多年前我們祖先生活時，碰到一些外來的危險，例如野獸襲擊、風災暴雨等，就會激發哺乳類腦產生生存的信號，讓我們的血液流向四肢，這時大腦的血液就相對減少，就缺乏連結到新皮質的部分。

換句話說，當我們碰到緊張或失去理智就是因為我們只用哺乳類腦來驅動，阻止了與新皮質的訊息交流，然而，新皮質就是提供我們豐富資訊以及幫助我們做決策的思考的地方。所以，就只剩下基本的生存功能來應付外界的回應。

這也就是為什麼當我們生氣或是進入情緒不穩定的時候，我們沒有辦法聽到任何意見。只有當我們情緒緩和下來時，才能恢復新皮質與哺乳腦的連結，也就回歸到穩定的狀態。

從幼兒所形成對外界刺激的回饋影響，是否有辦法做調整或修正，可以說，當遇到外界刺激時，還能夠讓哺乳腦與新皮質的連結。

同樣的，對於團隊領導者，如何透過團隊文化、價值，塑造新的溝通與連結氛圍。當每個人都能有效地進入到兩腦區塊的連結時，就是發揮團隊效能最佳方式。

接下來將從大腦演化的發展過程，如何應用連結到團隊能力的激發以及創造高智能的團隊基因。

Smart Tribes How Teams Become Brilliant Together

領導 組織 大腦 連結 刺激

高智能 獸性狀態 願景 文化

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適合對象

組織領導｜願景傳遞｜親子教育｜心理諮商

1

大腦和文化之間的關係

觸動—反應，一整天、每一天的循環下去。

人類是會創造意義的生物，但麻煩的是，我們通常會附加並不存在的意義。

我們大部分的內心程式(也就是由我們賦予、使經驗變得有意義的神經連結與關聯)都是從出生到七歲之間「寫好」的程式，其中有很多若不是由父母提供，就是由我們在年紀很小、毫無經驗的時候，根據當時我們自認有威脅的人物或情境而生成的反應來編譯的。

現在我們都是成年人了，問題變成，我們要如何改寫程式，重新設定意義並獲得我們想要的成果？此外，身為領導者，我們該如何協助他人獲得他們想要的成果與經驗？我們應如何善用這些知識，強化自身和團隊的績效、創新與投入的程度？

我們人類的大腦可大致分為獸性狀態與高智能狀態，然而，它們是如何在職場中運作，例如，某人公開搶下你的功勞，或是把你當成犧牲品，若你處在獸性狀態，你就會憤怒、沮喪、害怕，或是你因為震驚訝異而沉默不語。

若處在高智能狀態，你會選擇一個合宜的姿態，並善用高智能加速因子的聚焦和釐清，以此為憑據在過程中進行溝通並發揮影響力，來達成你想要的結果。

當我們理解了基本的概念後，如何解除自己和團隊成員的恐懼扳機並賦予適當的意義，這樣才能打造出一支行事作風確實像團隊的真正團隊，在這團隊當中，所有的團隊會互相支援、彼此合作，達成你希望看到的成果。這樣的團隊文化，正是你一手栽培的，擁有這樣的高知能團隊。

2
大腦如何阻礙進步與績效

人類大腦主要有三大部分，第一部分是腦幹，為在頭殼的基部，這個部分通常稱為爬蟲類腦。這是大腦中最古老、最原始的部分，這個區塊根據本能行事，基本上著重於重生存的刺激反應機制。

大腦的第二部分，是在腦幹上方的哺乳類腦，哺乳類腦控制並表現情緒、短期記憶，還有身體如何因應危險。我們大腦的情緒中樞，戰鬥、逃避與凍結的反應就會出現在這裡。它的主要焦點也是生存，但也掌管憤怒、沮喪、快樂和愛。

讓我們把邊緣系統和爬蟲類腦中的生存機制兩相結合，這就形成了一個強大的組合，我們將成為獸性腦。

獸性腦將特定現象判定為安全或可生存，它就會繼續執行相同的程式，只要我們不死，它就會用同樣的方式一直做下去，因為獸性腦並不在乎我們的生活品質，只管我們能不能活下去。然而，存活的重要元素之一就是要有歸屬感，或者說是，要和同樣環境裡的其他獸性一樣。

安全與生存當然是好事，但這裡有個陷阱，由於獸性腦並不在乎我們的生活品質，因此通常只會選擇最能保障安全的行為。

從生存觀點來看，偵測威脅比求快樂更重要，也因此，語言中的負面用詞多於正面。

大腦的第三部分：新皮質。大腦這部分進化最快，在這當中，我們最在乎的就是前額葉皮質。前額葉皮質讓我們可以規劃、創新、解決複雜問題、思考抽象概念並想像出富有遠見的想法。

它也讓我們可以衡量經驗的品質，將實際經驗拿來和抽象的理想相比較，並且可望改變。

前額葉皮質主管多種先進的行為，包括社交行為、工具製造、語言及高階意識。

為求簡化，我們要從以上的論述中求出精華，濃縮成兩種狀態：一種是獸性狀態，在這狀態下，我們無法運用大腦的所有部分，因此會出現戰鬥、逃避與凍結的反應並執行注重安全的程式；另一個是高智能狀態，在這種狀態下，我們可以輕鬆取用所有的資源並可以從選項中選取反應方式。

如今，要以創新和成長走過下一個營收轉折點，靠的是確定我們能以高智能狀態而非獸性狀態，帶動管理決策與關係中的行為。仰賴恐懼以強化服從的管理做法，會讓人們困在獸性狀態中，處於古老的安全與生存模式，減少創新。

若我們想要重新點燃創新與熱情，就必須重新賦予工作人性。讓人們身陷獸性狀態的管理作風，不僅愈來愈不合時宜，也愈來愈無效。

當然，獸性還是有用，我們也會利用它來達成情緒上的投入。我們只有想要確定我們可以完全利用大腦的每一個部分，好讓自己處於正面的情緒並擁有正面的動能。

3

轉變的可能

所有行為模式與行為在最初出現時，都是為了要達成某些正面的結果，在某方面這些行為與模式很有用，可以協助當事人得到他所追求的正面結果。

麻煩的是，當我們漸漸長大、有了改變之後，某些行為模式就不再適合我們了。它可能需要更新，才會有益於現在我們所追求的福祉

當發生績效綁架的現象時，我們的獸性狀態會嘗試執行過去曾有用的程式以確保我們的安全。綁架的範例無所不包，任何會觸動我們無法有意識地選擇自主反應事物都算在內。

獸性狀態永遠都勝過高智能狀態，因為生存都被設定為最高無上的優先項目。這裡的重點是，要提高安全感、歸屬感與受重視感。當我們這麼做時，甚至當我們讓團隊成員覺得很安全，能夠去體會自己何時被觸動，也願意脫離原先設定的模式時，我們就會加入了更多的選擇，允許改變發生，也推動創新。

4

恐懼是推力，願景是拉力

工業革命時出現的管理技巧，可以發現這些技巧多半是以獸性的狀態為基礎，而非根據高智能狀態而革新。

生存的基礎是要你要競爭到最後一分一秒，再加上普遍的大自然法則：強大者勝出。

如果你面臨的競爭是在公司內部，如果公司文化鼓勵你和自己競爭，那沒有問題。理論上，當你在不斷和自己比較的同時，會創造出更高的績效。但如果企業文化有點惡性競爭，就會演身成高績效的代價。

恐懼或許能推動人們採取行動，但無法持久，最後若非導向過勞，就是變成冷酷無情。請想像一個更新、更好的未來，在那裏，拉動、吸引並牽引人們向前邁進，並讓人們在情感上更投入並愛上我們的工作，並願意長時間投入。

這套系統的作用就像是連接器，將皮質中意識比較強烈的部分和管理人體生理反應的爬蟲類(獸性狀態)連在一起。關鍵是，有了高智能部落團隊，我們就能得到「高智能」大腦以及「情緒加安全性」大腦的綜合體，而且是取兩者的精華。

5

成長心態

現在該是讓領導人學習如何變得機敏，如何快速的失敗，如何學會活在高智能狀態，並引領團隊也這麼做的時候了。

如果我們能擁抱成長型心態，就可以成功。簡單來說，我們可以改善一切，但前提是，我們必須真的想要而且努力去做。這表示，我們不僅需要學習著接受失敗與回饋，更要主動去尋求，我們處理失敗的方法，決定我們的成就。我們有沒有取得所有的資訊，並善用這些資訊再試一次？我們有沒有認真努力，試著不斷克服自身的限制？

如今，比較聰明會贏果比較強大的。比較聰明的才會擁有工具與能力去管理，讓自己與團隊從獸性狀態轉化到高智能狀態。

6

相對關係

組織根據世界該如何運作的信念，以及何謂「正常」，也會演變出一套文化基準。這些基準的組成創造出認同，因此，如果團隊成員對彼此大吼大叫或者是大家對於互不尊重、蜚短流長與公開懲罰等行為已經見怪不怪，那你要面對的可就是獸性狀態、恐懼驅動的企業文化。

若健康的衝突、彼此尊重不同的意見以及有效的回饋才是常態，那這就代表著你已經順利進入了高智能團隊的文化。

使用額葉中的資源，能讓你規劃、創新、解決複雜的問題、思考抽象概念、想出有遠見的想法、體驗更強烈的意識並去愛，也就是進入高智能狀態。

某些高慣例性或高壓力的角色，比方說資料輸入員、生產線員工與客服人員，更易於進入獸性狀態。在這個文化儀式中，團隊成員的貢獻受到肯定，同樣的隊高度情緒化的使命、願景和價值觀的幫助也非常大。

高智能狀態隊業務公事而言是較好的，尤其是當創新和改變對企業來說是必要的時候。高智能狀態同時也是有利於領導、銷售、成長與生活的最佳狀態。

結語

人類的文明發展，不是一蹴可幾的，這是好幾代人不斷努力所累績的果實。我們只是站在這些前人的努力上不斷的發展。

從最初原始社會、農耕社會、工業社會到現在，文字、法律、組織、外交，等所有人類選擇都是人類智能不斷成長的結果。換句話說，現在對事物情緒上的判斷都源自我們一代一代傳承下來的文化智慧。

同樣在組織領導中，如何讓每個人在溝通與交流中，以最能激發大腦的連結，就是高智能團隊的發展的基石。

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124【可用在品牌認知上】戰術到戰略：品牌權益價值的提升與挑戰
品牌如何成為策略規劃的相關認知，以及建立品牌策略時會碰到的問題與挑戰。

125【可用在培訓設計上】學習設計4階段：如何準備好強化學習成效的關鍵認知
規劃學習像目前期時，我們如何透過課程期望、管理者支持、流程轉化來增強學習轉化效果，以及對前期準備的相關認知建構。

111【知蜜兩岸女性創業論壇】回歸初始：消費升級的3種認知

《精實創業》中提到以最小範圍不斷嘗試，進而創造最符合用戶真實的需求，這也是創造最快速度的調整與轉變。

而過往的商業本質，將再次成為主要的核心要角，只有當我們理解企業存在的目的，才能驅使客戶、員工知道是什麼驅動了他們。

這種基本核心，將與新形態的方式呈現，使商業價值再進一步的創造更高價值。

就如同經濟學家熊彼得也提到：「過往供需只能維持在商業的基本，要想使整個人類社會不斷發展進步，就有賴於創新的突破。」

這也應證了黑天鵝事件的價值，人類的發展進程就是取決於這些跳躍式的進步，進一步昇華成大眾的需求與共同認知。

要想使用戶理解與接受，就需要透過消費認知的升級，來強化需求並從中創造出屬企業核心的要角。

論壇中所提出三個概念，解構商業價值的創造與延伸，如何藉由內外契合的價值創造商業上的演進，並透過創新型態的方式打造個人企業的發展。

【核心價值】

一間企業、組織或團隊，最重要的就是初始的核心，這也是未來組織與組織間優劣的判別點。好的組織能經歷解構後找到所謂的核心價值，也就是初始的起點，這就是未來企業發展的核心，缺少了源頭。可以這麼問：
解決什麼？創造什麼？提供什麼價值？什麼樣的場景？什麼用途的延伸？提供利益點的優勢？我們為什麼要選你？差異化價值是什麼？

各點所解構的樣貌與核心都有所不同，最終所拆解後進一步建構下，所產生的核心價值就是商業模式的發展基礎。


最終決定企業核心價值的強落，將取決於企業的領導者，所傳遞的訊息是否一致呼應最核心的源頭，並進一步使價值轉化行為最後成為企業核心的DNA。

【用戶價值】

產品與品牌是兩種不同的概念，也就是說發展的策略中就包含了：不確定性與確定性的因子。

確定性：產品本身具基本功能價值的確定，但基於這種出發點，經常只有從設計者出發。要使產品有高能的發展，就需要透過不確定性的價值來擴大產品的使用框架。

不確定性：就是對人的一種預判，但失敗率極高，就是因為主體是對人的行為、價值驅使動能來判別。

所以，不論是新創企業或是發展新品牌，最初使用的行銷組合方式，非常容易石沉大海，無法建立起對用戶需求的契合。

唯一解決的辦法就是提供用戶價值所在，呼應最初企業發展的價值取向。沒有好的出發點，就容易應各類商品的好壞而走偏離出發源頭。

另一方面，找尋用戶價值就必須不斷試探，找出話題切入，或是用戶未曾理解注意的關鍵點，而這種創新不在於為用戶提供他所想，而是能提供用戶解決轉換場景的需求，並進一步推廣至延伸價值，從而找到關鍵用戶。

【社群強連結】

地點、商品、網紅、社群區，四大價值鏈將串聯線上與線下的商業驅動力。

地點往往只能透過商品的口碑來支撐其成長。網紅與社群區的連結不斷使用戶區分為各系分流的精準用戶。不同社群群所產生的價值需求，往往只能侷限於線上，也就區分各種不同的社群效能，這種差異就取決於強連結者或者所謂網紅的角色。

找尋強連結就成了關鍵，各社群中的強連結將是引導流量，而驅使強連結網線下地點的結合，互相拉抬地點商品的曝光與精準用戶量。也就是說，上線與線下將是彼此價值的延伸，並加固流量的精準。

109【可用在領導決策上】行為背後的原力：跳脫待辦事項的循環迴圈

工作的意義是什麼，對個人或企業來講，就是一種責任。而責任對於不同身分會有不同的解讀。對於個人來看，生命中最寶貴的就是你的時間，如果當一切付出都能得到等價的價錢時，我們所選擇的就將是我們真正的選擇。換句話說，你的選擇什麼樣的環境，就會走向相對的身分；另一方面，對於企業來講，員工把一天中的三分之一在工作上，我們就有責任讓員工知道他為什麼要在這家企業而不是別家，可以說，未來企業發展中除了要理解企業發展的方向，還需要知道在企業裡面的人，他所在你的組織裡能獲得什麼，並且是否能讓他們在任職的這段時間內成為他們所要的那樣，而我們是否有能力幫助對方達成他所要的。

過去因為信息上的短缺、不對稱，導致企業都會以較高的視角來檢視人。但是在信息愈來愈豐富，人們可以清楚知道各企業更細部的聲音時，如果沒有用一種平等的方式來對待，就將會導致雙方的連結成為一場誤會。可以說，不管事對個人或者企業都是同等重要，因為你能找到知道的對方也都能找到，企業與個人的價值將會變成一種最基本的關係，就是你能給我什麼，我能給你什麼。將會是中等價的交換，一旦出現失衡將會使一方離場。

接下來將以企業面的角度來看，領導者如何以跳脫於常態事務的處理中，用更高的視野來檢視企業的目的，以及所扮演的角色還有承擔的責任是什麼？重新審視我們對員工、企業與顧客的價值是什麼，將會也不一樣的行為轉換。

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領導 決策 行為 責任

連結 使命 價值 結果

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人們藉由工作，讓自己的生活變得有意義。當然，這並非生活的全部意義。生活本身又其深度與豐富性，工作當然不是生活的全部。但是，工作可以為我們的生活，提供絕大部分的目的。

這就是為什麼當企業或團隊陷入困境，職場上謠言四起、花招百出、偶有爭吵，而這些情況都沒有意義，那會有多麼可怕。因為這在中狀況下，企業或團隊沒有向前邁進的行動、沒有成長也沒有獲勝，甚至連像樣的嘗試都沒有。

那不是競爭，也沒有樂趣，更不是經營事業應有的況狀。
那只是苦差事。

不過，這種動態實在太常見了。這些人在各行各業工作，有大企業和小公司，有傳統企業和新創企業。在不同的情境下很多人都會有提出這樣的問題：「為什麼讓大家達成共識那麼難？」有些人則談到在工作上似乎很難讓團隊發揮合作精神，即使成效已經開始顯現。

這種進退兩難的困境不但可以解決，也可以事先避免。
只要做到：善用連結與領導。

連結和領導，兩者同樣重要。其實，我們認為兩者必須共存，才能發揮作用。

時時刻刻連結全體

現在最大的問題是在現實世界裡的企業中，要持續有紀律地應用連結，這件事有可能半途而廢。

畢竟，工作就是一張可怕的待辦清單，會造成阻礙。

工作應有優先順序，尤其是在當今令人卻步的經濟環境裡。暴躁不安的客戶，需要指導的員工，利用新技術攻擊不備的競爭對手，這些狀況都可能在日常工作中出現，有時甚至在同一天發生。

但事實上，如果你想擺脫這種苦差事，就必須在「工作」進行前、進行中翰進行後，做好連結。換句話說，你必須時時刻刻做好連結，連結必須是「工作」的一部分。

這一切讓我們不禁想問：連結究竟是什麼？

答案是：使命、行為與結果。

「使命」精準確定組織的目標，企業打算往哪裡前進及原因何在，同樣重要的是，當企業順利完成使命時，能讓每位員工的生活產生什麼意義。

「行為」說明的行為本身，也就是為了讓使命不是牆上日久蒙塵、惹人譏笑的術語看板，員工必須採取什麼方式去思考、感受、溝通和行為。

「結果」則讓做法發揮效率。在此，在此，我們指的是依據員工接受和協助完成使命的程度，以及對此做出的行為表現，來決定員工是否獲得升遷和獎金。

當連結發生時，企業就不必再忙得團團轉。企業做好連結，就會進步，也能擺脫商戰中的苦差事。

結語

人類之所以能發展到今天，其中一種關鍵就在於我們是靠想像來達成目標的物種，也就是所謂的「想像共同體」。

一件事情的發生，當我們無法用常識來解釋時，就會以神蹟等面相來解釋。讓我們用一種載體來做為依託。回歸到人在組織的效益來看，未來傑出企業將會是能夠讓人知道我在企業的責任與價值是什麼，並藉由為了目標而做出具體的行動。

我們所做的就是不斷的完善我們的核心與初衷，確保傳達的意義與價值與最初相符。然而，能夠理解的人，往往只屬於能從日常的待辦事項中跳脫，能用更大格局的角度來看待事情的意義與價值，並放眼長遠的方向。也許有人會覺得抽象的事物太虛幻，但往往厲害的人與普通人之間的差別就在於是否能把概念化的事項轉變成具體的行為。

106【可用在顧客價值轉換上】連結客戶眼中的價值：價值轉換4步驟

有一種人擁有一腦子的概念，卻無法有效達成或者實踐出來，所以當有人反擊時就會一直捍衛著自己的概念；相對於另外一種人，就是能把概念具體化，就是會懂得具體的事情完成後再找到下一個具體的事情。而優秀的人往往屬於後者。因為真正優秀的人就是做事具體，並且能清晰的理解概念之間的關聯，進而使彼此之間構建成新的具體事情。

顧客價值的呈現就屬於一種抽象的概念，也就是說，優秀的執行者就是能夠把產品或服務的價值轉換成實際對顧客有效的具體行為。彼此之間就可以發現好的價值轉換者是如何透過找尋差異點、連結度以及實際的價值呈現。

過程中就必須清楚知道，當所有人都能夠使用你的價值時，我們的差異點又在哪？並且如何找到有共鳴的價值，並進一步分析自家產品對用戶的價值獨特性。

另一方面，價值的轉述就是非常重要的關鍵，少了轉述的連結，顧客就難以理解價值對用戶的有效性，針對轉述過程如何藉由證明與展示的方式，從中以對比性來襯托出兩者間的差異。

最後，除了展示、轉述還有最後一步驟就是如何把確認我們所做的事情有符合到我們最初設定的價值。這就有賴於事後的不斷追蹤，讓用戶知道我們對於價值的重視度以及承諾一致性。

接下來將以，價值定位、呈現、轉換、到後續檢視等四大階段來分析顧客價值是如何從概念化轉變成實際具體的呈現。

Customer Value Propositions in Business Markets

顧客 價值 轉換 定位

顧客價值主張 連結

共計 3,821 字 | 建議閱讀時間 7 分鐘

近年來，「顧客價值主張」(customer value proposition)已成為商場上最廣泛使用的術語之一。然而，顧客價值主張的構成要素究竟是什麼？或是如何讓顧客價值主張深具說服力。此外，大多數的價值主張宣稱，可幫顧客省錢，還有其他好處，卻沒有提出證據來支持。

就算商品確實可提供優異的價值，但如果供應商不能提出證明，客戶公司的經理人可能會認為，那只不過是行銷吹捧的手法。

有些經理人認為，顧客價值主張是行銷部門為廣告和促銷設計的一種宣傳。這種短視的看法，忽略了價值主張對卓越經營績效的真實貢獻。

顧客價值主張如果設計得宜，會促使企業嚴謹地專注在自家商品對顧客真正的價值。一旦企業開始按部就班地了解顧客，就能明智分配稀有的公司資源，來開發新商品。

但近幾年研究發現一個引人注目的結果：很難找到能與顧客產生共鳴的價值主張。接下來藉由企業對市場上一些供應商的最佳實例，提出一套有系統的方法來發展價值主張，不僅對目標顧客深具意義，也能協助供應商專注於創造卓越的價值。

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三種價值主張

類型1：提出所有的好處

研究顯示，要求經理人建構顧客價值主張時，大多數只會列出自認自家產品可能帶給目標顧客的好處，而且想到愈多愈好。這種方法不太需要了解顧客和競爭對手，因此很輕易就能建構完成。

然而，它的相對簡單性，卻蘊含一個重大的缺點，就是「利益斷定」(benefit assertion)的問題。經理人宣稱某項商品特色具備的優勢，實際上可能對目標顧客什麼好處。

列出所有好處的價值主張，還有另一個陷阱，就是其中許多(甚至大多數的)好處，可能只是與次佳選擇方案的相同點(point of parity)，淡化了少數真正的差異點(point of difference)能夠產生成效。經理人必須確切找出，他們的顧客價值主張中，那些要素是相同點，哪些是差異點。

換句話說，你必須站在潛在顧客的立場來思考。假設每家公司在報告的最後，都提出十個應該讓它得標的原因，而各家公司列出的原因又幾乎一樣，每家企業都說相同的事情，那麼你該怎麼抉擇？你會要求每家公司敲定最好的價格，然後讓提供最大價格優惠的公司得標。這些企業的相似度這麼大，即使確實有差異性存在，也看不出來。


類型2：提出有利的差異點

提出第二種價值主張的公司，很明白客戶其實有其他選擇。一家頂尖供應商的經驗就說明這點。一家客戶邀公司提案爭取一筆生意，並表示會邀請二至三家價值主張最有說服力的供應商，到該公司去討論、改進他們的提案。之後，客戶會選定其中一家供應商。就像這個例子顯示的，「為什麼我們公司要買你的產品，而不買你競爭對手的產品」這個問題，要比「為什麼我們公司要買你的產品」這個問題更加貼切適當。前者讓供應商專注在區隔他們的產品和次佳選擇，要做到這一點，供應商必須詳細了解次佳方案的做法，次佳方案可能是採購競爭對手的商品，或是以不同的方式，來解決顧客的問題。

然而，光是了解自家產品的特色和次佳選擇有差異，仍無法將這項差異的價值傳達給目標客戶。況且，產品或服務可能有好幾個差異點，供應商就更難知道那些差異點的價值最大。

如果沒有詳盡了解顧客的需求和喜好，以及滿足客戶後能創造什麼價值，供應商選擇強調的那些差異點，很可能對目標顧客並沒有太大價值。這些都會導致價值認定(value presumption)的陷阱，也就是以為，供應商認為有利的差異點，對顧客必定是有價值的。


類型3：提出共鳴的焦點

公司在設計價值主張時，列出有利差異點的價值主張，雖然比例列出所有好處的主張更為可取，但提出有共鳴焦點的價值主張，才是最標準的做法。採用這種做法，必須很了解自己業務的關鍵事宜，並傳達簡明且吸引人的價值主張。

此時，就應找出對目標客戶最重要的少數幾項要素，突出自家產品在幾項要素的優異功能，並展現、紀錄這些優越功能的價值，而且在溝通時，要讓客戶明白公司很了解客戶業務的各項優先順序。

這類型的主張，和提出有利差異點的主張，有兩個重要的不同。首先，更多並不是更好。供應商的商品，雖然可能有好幾項有利的差異點，但共鳴焦點的價值主張注重在一、兩個對目標客戶最有價值的差異點，若改善這些差異點，就可以持續提供目標客戶最大的價值。

為了更能善用有限德資源，供應商甚至可把客戶最不重要的利益差異點，讓次佳選擇方案去表現，以便集中資源改善客戶最重視的那一、兩個差異點。其次，共鳴焦點的價值主張可能也會包含了相同點。在兩種情況下，會包含相同點：一是目標客戶要求必須具備這個相同點，才會考慮供應商的商品；一世供應商要化解客戶的誤解，因為客戶有時會誤以為某個價值特色，是競爭對手商品占上風的差異點。

後一種情況發生的原因，往往是因為顧客認為競爭對手的產品，比這家供應商的產品優良，但供應商認為它的產品不相上下；進行顧客評價研究，可以提供證據來支持這家供應商的說法。

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提供「獨特價值主張」

所謂「獨特價值主張」(distinctive value proposition , DVP)當中，特別強調一個相同點和兩個差異點。

若要避免顧客誤認某一相同點是競爭對手的差異點，因而對競爭者較有利，扭轉這個情況的方法，就是強調那項特色只是相同點，這是在建立有效價值主張時，極為重要的一點。

共鳴焦點的價值主張非常有效，但並非不容易建構：供應商必須探究顧客價值，深入了解顧客，才能建構這種價值主張。儘管大家都在談論顧客價值，卻極少有供應商確實投入顧客價值的研究，因為這需要時間、心力、毅力，以及一些創造力。

從共鳴焦點的價值主張角度來思考，會鞭策企業深入研究客戶的業務，這有助於它們解決建構這種主張的問題。

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證明顧客價值主張

面對客戶提案時總是會提出許多遠大的價值如「我們能幫你省錢」。但實際上客戶也明白所講述地與實際會有所謂的落差。這時我們如何透過供應商所需要的人員、流程、工具和實際經驗，來協助公司省錢。也就是說，如何以更具體化的方式告訴客戶我們是怎麼達到的。

在此，可藉由「價值字等式」(value word equation)，來呈現本身與次佳的選擇，藉由價值字等式以文字和簡單的數學運算，來讓供應商明瞭，選擇上對於功能與績效上的差異，以及如何將那些方案的差異換算成金額。

例如：減少耗電成本=競爭對手方案的成本×每年運轉時數×系統解決-我們方案的成本×每年運轉時數×系統解決方案

這個價值字等式，可以使企業有效傳達給客戶更精準、有效率地傳達產品功能與績效的訊息。

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提前展示顧客價值

供應商必須讓客戶看出並且相近，使用這家供應商的產品，而不是選擇次要產品，渴望能節省多少成本或附加價值。

其中的方式就是使用「價值個案歷史」，透過過往紀錄的內容包括客戶實際使用供應商服務後，確實省下的成本，或是獲得的附加價值。

另一方面可以使用「價值計算機」，這些顧客價值評估的工具，通常是電子試算表的應用軟體，可透過當成顧問式銷售方式的一環，呈現顧客從供應商的商品中可能獲得的價值。

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紀錄顧客價值

展示產品的卓越價值絕對是必要的，但只是做到這點，並不足以成為最佳實務的企業。供應商也必須紀錄，已購買他們商品的公司能節省多少成本，以及可增加多少利潤。因此，供應商與他們的顧問合作，找出迫切節省成本或增加利潤的方法，並在一段適當的時間後，與顧客的經理人一起記錄結果。

他們指派價值記錄員，負責改善顧客價值模型、撰寫價值個案歷史、讓顧客的經理人享有節省成本和增加利潤的功勞，同時因為顧客的經理人知道，供應商稍後會回來紀錄客戶實際的價值，而提高商品價值的可信度。

評語

好的價值轉換需要經歷過這四步，從定位、呈現、轉換、檢視。每一步都代表著對用戶價值的篩選，如果缺少了其中一環，就無法有效地傳遞出產品或服務所帶來的價值。

價值本身就是一種抽象的概念，而這種概念轉變成為具體的行為後，將會深刻地烙印在顧客的心裡，因為當價值變成一種行為後，就代表著當初的定位與一系列的執行都將得到回報。

與此同時，價值定位或者價值的傳遞與轉述，往往很少有人成功的跨過這道門檻，最常犯的錯就在於我們常以為我們所想的就是正確的而忽略了底層真實的聲音，進而不斷捍衛個人的概念價值，最終將使價值無法展開。

如果要讓價值有效的轉換，最有效的關鍵還是要回到四步驟中，即使當時從定位出了錯，最後還是有檢視的階段，讓我們明白所訂立的價值是否對用戶是否重要。