168【轉型反饋】新任領導的提升與評估

領導就像藝術，沒有所謂的最好，只有最適合於你的。同樣培育新任領導時，最大的忌諱，就是用我們以為好的領導方式框住對方。因為，你永遠無法預測，人們的行為以及他們真正想要的是什麼。

你這一生中，你所擁有最珍貴的資本是什麼？

《麥田捕手》的作者沙林傑(J. D. Salinger)曾說過一句話：「不成熟的人為理想可能犧牲自己，而成熟的人為了理想可以卑賤地活著。」凡是一切，皆有成本。

這些成本的代價，就來自於我們的選擇，當我們怎麼選擇時，就也代表著我們將如何把我們的生命投入在哪。

生命的投入，就是時間的投入。當人一生的時間有限，怎麼分配就會有不同的結局。可以說，一個人最重要的資本就是時間，你可以用時間增進自己的能力、累積財富、名聲和地位，但這些前提都必須消耗時間。

如果你不知道為了什麼而做，或者是為了理想而白白耗費精力，就如同不成熟的人為理想而犧牲。

可以說，愈是優秀的人，愈拼命。例如中國首富王健林的日常，就從凌晨四點起床在24小時內，進出兩個國家、三個城市，飛了6000公里，簽約500億合同。商業競爭激烈，如果不勤奮苦幹、吃苦耐勞的精神，你連最基本的站住腳的位置也沒有。如同一句話說：世界上最可怕的是，比你聰明的人，還比你更努力。

同樣一天24小時，你的時間資本，會隨著個人認知維度的高度、視野格局的廣度，以及知識水平的深度，將決定一個人的資本價值。這個資本價值，是會隨著時間的增長而呈現指數級別的放大。

相對於領導者的領導力培養也是需要花時間的，但是這個時間的投入，將會使同步影響整個組織的運作，或者說是團隊文化。領導者本身的核心要點就是影響力，在初步上任領導者時，如何在同樣的時間資本下，發揮出最高效的影響力，讓領導者勝任，並獲取相對應的領導技能。

THE Leadership Pipeline

領導 階段 發展 準備

共計 2,039字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

在新上任經理要順利轉型，需要有有效方法。這些方法有助於它們轉型做好準備，觀察他們是否成功轉型，就需要先逐一分析，對於勝任能力的具體要求，並指導他提升新職務所需的領導技能。

01方法一：準備

在準備的過程必須讓經理清楚知道新職務的要求，包括領導技能、時間管理能力和工作理念，並為他們實現轉型提供必要的培訓。

培訓是實現轉型的重要組成。新任經理不可能在上任之前受過充分的培訓，更不用說有人幫助他們轉變價值觀和有效地管理時間。

上司或者導師應對其進行培訓和輔導，讓有抱負的經理學會招聘、授權、團隊建設、工作設計等技能。

02方法二，監督

確認新上任的經理在轉型中是否與到了困難，以及困難是什麼。


有三種方式可以來做為評估：

1.觀察

在旁邊聆聽經理與部屬的溝通，看看他們是否展現出必要的領導技能。

2.抽樣調查

通過360度評估、員工態度調查和其他評估工具，了解他人如何評價經理的行為和態度。

3.差距分析

詢問經理對於自己的領導技能、時間管理和工作理念的看法。將這個結果與前面觀察、抽樣調查進行對比，分析這三者的差異。

03方法三：干預

定期提供反饋和教練輔導，幫助初任經理實現轉型。如果他們遇到困難，就採取措施幫助解決。

干預是解決領導力發展障礙的必要措施。上司需要採取某種程度的行動加速初任經理的轉型，而不是任憑他們沿襲作為個人貢獻時的態度和行為。以下是集中有效的方法：

1.教練輔導與反饋

上司對初任經理的一對一教練輔導無可替代。儘管評估報告和課堂培訓可以幫助他們提升能力，但要強化和放大這種提升，上司直接與他們溝通、聽取問題並給出明智的建議更為重要。

2.向同事學習，增強合作

組織經理人員相互交流領導技能是一種非常有效的學習方法，讓他們彼此交換工作思路和感受，探討共同關注的問題。

3.會議、讀書

這將幫助新上任經理從自己的視角主動實現轉型。在會議上，可以談談自己上任一個用裡所學到什麼，這將幫助他們探討自己轉型的認知，說出自己關注的問題。指定閱讀的書籍和文章也有助於他們進一步調整自我。

4.工作調整

一些本質上不具備領導潛力，不適合擔任領導工作，應該安排在能夠發揮他們才能的職務上。

掌握領導技能是實踐角色轉變的重要性。如果新上任經理缺乏授權能力或者教練輔導能力，他們就會花較少的時間去做這些事情，反而喜歡他們擅長的事情上。

一旦他們熟練掌握了新的領導技能，他們不願意花更多的時間去做，而且非常重視這些新的能力。

如果初任經理明確意識到工作理念轉變對勝任新職務至關重要，新的領導技能可以幫助他們的團隊實現目標並獲得組織的認可。

結語

領導者培育的過程中，我們必須要知道，沒有哪一種領導風格是最好的，只有最適合自己的領導風格。

如果你聽到有哪個人說，當領導就是要這樣、那樣，那這個人肯定不會是出色的領導。如同在教育孩子一樣，你愈是受限於孩童的成長，當孩子長大時，就愈對這世界感到無感，因為他的世界早已被框住了。

但是放任，不代表就不去管，而是在他們走偏的時候，或者不知道時，才能適時的出手引導。並且在培育領導者的過程中，給予及時的反饋將會使我們清楚知道自己現在在哪，以及未來該怎麼走才是最適合的。

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169【組織戰略】變革成長的推進器：培訓對接
推動變革轉化的實踐應用

155【危機管理】組織在面對危機時的狀態與應對

平静的湖面造就不出精悍的水手，安逸的生活造不出時代的偉人。

從企業到個人，任何危機都可能是讓我們更理解自己有什麼、要什麼、以及該放棄什麼。因為在危機當下你脫離了原有的舒適圈，進入到了恐慌區，這時你不知道做什麼是對的事、什麼是該避免。

此時，你只能從新審視自己，在你的內心中，什麼是你真正想要以及在乎的。

《斷捨離》這本書中有提到個概念，就是所謂的斷捨離，就是通過收拾物品的過程漸漸地來了解自己。

首先，我們先基本解釋所斷捨離的解釋：
斷，就是絕對不要的東西
捨，捨棄多餘的東西
離，慢慢地擺脫對物品的迷戀

整個循環下來就是從斷的地方開始，就如同入口，知道什麼物品是自己真正需要的，什麼是不必要的，從源頭開始以對個人的用處來檢視。

捨就如同是出口，不管是房間、手機程式、書桌等，清楚找出那些東西是當下與未來都不再需要的就必須捨棄，有時我們會因為時間久了對物品產生情感，但這也是在檢視對於那些東西值得留下，但如果所有的留下只會讓你的生活愈積累愈多不必要的事物。

離則是達到一個理想狀態，讓自己從入口與出口達到平衡點。要達到這種狀態，就是要不斷檢視我們自己，該物品對於當下是否有用，把不需要、不適合、不舒服的捨棄，這種通過向外整理最終會對我們內在開始產生轉變。

知道我們什麼是自己要的這件事情非常重要，就如同一句話所說：「當你不知道要航向哪裡，任何方向所吹過來的風，都是逆風。」。

同理，不只對於個人的斷捨離來釐清自我，在企業中，如何知道組織的使命、價值與願景，就非常重要。沒有行動的驅動力，將使整個企業最多只能求生不能求好。

另一種理解企業的方式也就是來自於危機。通常在安逸狀態下很難判別誰在裸泳，只有當危機出現時，我們才能知道什麼是對我們最重要的。

在此，針對危機的發生與意義，以及怎麼預防來做分析，幫助我們不只是在面對危機時才能理解我們的價值，而是能藉由什麼方式來在日常產生價值。

THE REAL LIFE MBA

領導 經營 組織

危機 準備 環境

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當組織處於逆境時，當下的行銷，就是所謂的危機管理。

01危機的真相

隨著社群媒體的出現，危機時期在企業或個人發生的事，都將比現在更快發生，並且將以你想像不到的速度在發展。

首先，我們必須先理解，在面對危機時，必須要理解的要素有哪些：

第一，不管怎麼控制，危機都會比你想像的更嚴重，影響也更深遠。壞消息會一直到所有細節都被曝光為止。

第二，世上沒有所謂的秘密。因為講道壞消息，最後每件事都會浮出檯面。

第三，危機將使企業的流程和人員出現改變。危機需要新的掌控，讓殘破不堪的企業文化進入修補。這過程中有人因此付出代價而離開，有的則是受到懲罰，只有這樣才能讓眾人的喧嚷罷休。

第四，經歷危機後，存活下來的公司，會變得更好更強壯。

社群媒體的破壞力，會讓整個企業或個人受到重創，都需要經歷很長的時間才能東山再起。

02替危機做好準備

最有效的解決方式，就是設法預防危機，那就需要領導者利用價值觀提倡正直和坦誠，建立健全的企業文化時，就需要從基層團隊領導者開始。以及平時就需要做好一套有效的溝通模式。

第一，平時累積商譽，以備不時之需。在順境時以真誠贏得友誼與支持，就能讓你在逆境時獲得助力的可能性大增。

人們會忘記你說過的話，做過的事，但絕不會忘記你讓他們做何感受。

第二，即使沒有什麼緊急的事情要說，也要持續在不同管道發表公正的言論。發生危機時，要透過不同管道，確保自己能在各平台進行溝通，才能保障不會因為忽視的平台攻擊你。

儘管社群媒體有它的效用，但在危機時，他也能成為你的助力，讓你直接傳遞訊息，你為自己發聲。

第三，堅信一件事，事情總會過去的。在危機最嚴重的時候，那種憎恨感會變得相當可怕。周遭的雜音會大到無法忍受，讓你感覺情況好像會持續下去。但是，那是不可能的，因為況狀到最後總會解除。

當然，不是什麼都不做，事情就會好轉，你必須做一切必要的事情來挽救情勢。必要的話，就進行反擊。

別讓社群媒體影響你的心情。危機會發生，你可以預做準備。

結語

有人說「危機」就是「轉機」，這是因為它能夠幫助我們看到什麼是重要的、什麼是不重要的，該斷的斷、該捨的就必須要捨掉，不然只會擴大危機的延伸。

在上述就提到預防就是在各種時刻，傳達出企業的理念與價值，並從平時不斷來積累信譽，才能建構出一道堅實的壁壘。其實，這就是在無形之中不斷的創造環境，就如斷捨離創造出最適合的環境，當環境對了，人自然就會對了。

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156【情報網絡】連結組織內外的情報效益
內部情報的價值與效益，讓組織能先行察覺市場聲音。

135【可用在培訓設計上】如何強化學習連結：培訓準備的8步驟

如何理解管理跟領導的差別？

管理，是把事情做好；領導，是做對的事情。同樣的概念，站在不同的出發點，就會有不同的延伸場景。換句話說，究竟是先有領導還是先有管理？

柯林斯在完成《基業長青》時很快便聲名大噪。有次就接到彼得杜拉克的電話留言說是否能會面。這種感覺就好像是你在大學上物理課，突然推開門走進來的人事牛頓或愛因斯坦一樣的感覺，非常的激動。

當兩人會了面聊天，彼得杜拉克問說：「在你成功之後你想要做什麼？」柯林斯回答：「要去創辦一家諮詢顧問公司，連名字都想好了『基業長青』。」，這時杜拉克問說：「你為什麼要創辦這家公司？是什麼驅使你這麼做？」並接著說如果你選擇走這條路會陷入生存圈套，會一直不停繞著錢打轉。

杜拉克又問到：「你想提出有深遠影響的概念，還是想建立一家長久發展的組織？」柯林斯回答：「當然是想和您一樣，建立有長遠影響的思想。」杜拉克說：「那你就不應該去開公司。因為你一但開公司，就是在不斷飼養那頭野獸。這次的對談後對柯林斯走向管理學大師中最重要的日子。

《高績效教練》提到一個概念，教練的意義不是說提供什麼知識、工具或技能，而是能夠讓學習者本身自己去發現、去承擔、去體驗。透過提問找到新的思維方向。提問的意義與價值就在於此，我們是要幫助對方找到他們沒想到的事情。更進一步來說，就是重新找到對的出發點。只有當方向正確了，才有可能產生出正確的結果。

愛因斯坦曾說：「如果世界離毀滅只剩一小時，那麼他會花百分之九十五的時間在思考問題，剩下百分之五的時間來執行。」只有我們清楚知道問題的根本才能真正的對症下藥。

對於學習設計者來說，該如何設計有效的學習體驗，就有賴於我們是否知道，何謂對的問題。這個問題就如我們該怎麼一步步執行學習設計的規劃，幫助我們找到問題，並建構出好的解決方案。

CREATIVE TRAINING TECHNIQUES HANDBOOK

學習 培訓 人資 設計

準備 方向 連結 需求

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第一步：列出總體的、詳細的需求

首先我們必須提出一個問題：誰提出這項培訓需求？

無外乎會得到三種人：學員、經理、付費方。

培訓的設計與這三類相關，但是其中兩類人可能根本就不會出現在課堂中。一類人員是把學員送進課堂的人，就如同上述所說的經理和管理者。這些人的需求是什麼？什麼樣的因素讓他們有熱性想要辦這樣的培訓？

如果我們在一開始在培訓設計的時候，沒有把他們拉進來，我們可能沒有辦法獲得他們的支持。

所以，必須要和這三類人做溝通，在這個時候我們必須問我們自己：滿足這些需求有多重要？

為了回答上述的問題，我們必須先釐清兩件事：第一，需求分析必須要完整。第二，我們必須從這三類人群裡獲得支持和認可，以便我們執行培訓課程。

當我們在獲取培訓訊息的時候，有兩個基本原則：第一原則，在做需求分析的時候，還需要從上下階層來獲得資訊。因為培訓的受眾的本身可能對自己的問題看得並不是很清楚。

第二個原則，就是要使用不重複的手段去獲得同一訊息。也就是我們至少要使用兩種方式來獲得訊息。因為當我們聽到的未必是跟看到的問題相符。

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第二步：評估你的學員

我們可以從以下角度來衡量你的學員：知識、興趣、語言、影響力

知識水平：這些學員能帶來多少知識和經驗？
我們必須要知道，永遠不要低估你聽眾的智商，永遠都不要高估他們對訊息的需求。

就如同合格的老師會考慮學員在吸收新知識的時候，是否具備僵硬的知識儲備。

興趣：如果你的展示能抓住學員的興趣點，意味著已經成功了一半。每位學員都會問自己這些問題：學習的內容對我意味著什麼？

只有理解學員是因為什麼樣的心態來參加學習的時候，我們才能針對學習上做適合的強度釋放。

可以透過學員自身提出問題來做問題釐清，幫助學員自己由內而外來驅動自身的學習力。


語言：一定要確保你了解學員使用的語言具備什麼特徵。好的老師的特徵會根據學生調整自己的授課方式，使用合適的語言，以便幫助學員提升吸收效果。

如果我們教學的語言不被學生所理解，他們很快就會失去興趣。如果我們教學的語言不被學生理解，他們很快就會失去了興趣。如果他們聽不懂，就必須做另外的解釋和事先說明。

影響力：真正的工作情況，學員的影響力如何。如果學員想要在工作職務上應用學習到的內容，他們還需要什麼樣的支持和幫助。通常來講，學員在企業裡的層級愈低，回到職務上所需要的幫助就愈大。

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第三步：確定你的目標

在確定你的目標時，要問問自己：作為培訓的結果，我到底需要學員們知道、感受、應用到什麼內容？

你可以通過這問題來聚焦你的目標。我希望我們學員知道哪些他們以前不知道的東西？我希望他們具備那些情感？我希望他們能做那些不會做的事情？培訓結束後如何衡量這些的成效？

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第四步：計畫你的開始

你是如何吸引學員的注意力？
通常我們在開場的過程中，有六大面向必須理解，如何讓學員能有效進入課程學習的階段：

第一：它是否能打斷走神？學員可能人在心不在。
第二：它是否促進學員間的交流？課程時間愈長，愈需要學員互相熟悉了解，因為人在關係比較陌生緊張時，他們的注意力下降。
第三：它是否和課程的內容相關？學員是不是能夠把開場的部分和學習的內容做連結？這個非常關鍵，尤其是針對課堂裡實用型的學員來說。
第四：它是否激發了學員的自信心？培訓有一個很重要的目標是讓學員離開課堂的時候，覺得自己很棒，對自己了解以前很多不知道的訊息。
第五：它是否對講師和學員都非常有趣？這個有趣的元素並不一定始終存在，但是在開場的幽默會讓學員感覺有趣。
第六：它是否調動了好齊心？好奇心是非常強大的驅動力。

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第五步：計畫你的課程進程

課程設計時必須要知道，我們的目標是要利用學員的經驗，儘管整個培訓是由講師來引導的，但是核心是以學員為中心的。我們如何讓學員參與？

設計時必須帶領學員回顧之前學習過的內容，對於已經學習的內容，有必要不停地鞏固和強化。另外針對知識點的講解要使用不同變化的形式來呈現。

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第六步：計畫課程的應用

我們必須時時刻既記住，學員需要從中獲得什麼收益？以及認真思考如何從中獲得成就感。

人們在學習的時候，要不停地思考，老師講的我可以怎麼用？為了幫助他們找答案，就需要在培訓中，讓學員可以知道我們怎麼在結束後應用到生活中。

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第七步：計畫一個課後活動

讓他們使用三分鐘來回答：那個是我學習到的最重要的內容？我之後可以如何用？

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第八步：整理教學材料，準備教室環境

可以提前到教室，這樣做有兩種理由。

第一，可以在學員到來前排除任何故障。第二，有機會和學員做些接觸。學員和培訓的內容同等重要。

結語

整體的學習設計可分為三大類別：分析、目標、設計，其中最重要的就在於分析與目標。

分析的過程是在幫助我們對於問題的釐清，找到什麼是正確的方向，需要從相關人員的理解，實際觀察在執行的過程中真正的問題與要解決的問題是什麼。

接著我們才能開始設定目標，要如何達成需求與實際業務來做結合，針對什麼樣的需求層面來做比例分配。

最終透過前兩步的解構，幫助我們在學習設計上透過什麼樣的方式來達成我們所需要的目標與成效。

回歸到領導與管理，領導就是讓人們知道要往哪個方向走，願景、使命及價值觀等找到對的目標，當一切都就緒後，管理自然而然就不再是必要，因為這時的人們知道，我們在這麼目標方向上都在哪個位置。

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勞資雙方的關係如何以任務模式來達成企業與個人的成長，並創造高效信任的關係承諾。

137【可用在會議溝通上】釐清溝通的意義；遠景、使命與溝通的過程最常犯的誤區
組織的願景、使命與價值觀對於團隊的影響，以及如何有效的溝通與傳遞。

138【可用在品牌打造上】品牌願景的形塑：系統化模型的構建與調整
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