392｜《你是來帶人，不是幫部屬做事》（2）人本動機：找出動機背後的需要，而非你所聽到的想要

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遊戲化設計，如果僅停留在如何增加排行、徽章，獎勵等機制設計，那不叫做遊戲化的結合，《遊戲化實戰全書》從更深一層角度來探討，所謂的遊戲化的底層邏輯是「人本設計」的概念為主，也就是「心理動機」。

作者周郁凱(Yu-kai Chou)所提出的「八角框架」理論中，講述了有關遊戲化設計的八種動力因子，包含：

使命
成就
創造力
占有權
影響力
稀缺姓
不確定
避免

這八項無一例外都是從人的心理需求為出發，換言之，遊戲化元素例如，獎勵、功勳、排行等元素，只是遊戲化的工具，並非是遊戲化設計的核心。

最根本的動力取決於對於「人本設計」的概念思考，如在各環節中，如何強化人類動機的動力需求，在檢視完需求後，才會再進一步由此為依據，進一步延伸至遊戲化元素的結合。

很多時候表象的看見，並非是真實的現象，很多現象往往是來自於背後潛在的規律。《創業就是要細分壟斷》中提到一個概念，那就是「現象即是規律」任何你所看到的行為背後，都會有他潛在的規律，這些規律的底層，也就是動機，才是所有現象的最初型態。

彼得聖吉在《第五項修練》提出學習型組織的發展概念後，要直達到這樣發展，同樣需要以「5why」來探索出組織學習的真正核心。

換句話說，當提問問題者以「為什麼？」的角度來出發時，是為了追朔一件事情的源頭，對於領導者來說，如果只是看到表層現象沒有進一步探詢背後的潛在可能，很容易讓團隊出現一種現象，出現一個坑洞時，就急忙填補一個坑洞。一但當這種習慣養成，就難以從最根本的問題來檢視。

這也是在之前《你是來帶人,不是幫部屬做事》中所提到，團隊領導者在看到問題後，並非先解決問題，而是要看到現象背後的規律，或是說潛在的動機心理。

01為什麼？提問，並非是所有的解決方案

很多時候我們透過提問「為什麼？」來理解問題的源頭，同時這個提問方式如果沒放在正確的位置上，很容易失焦，或者說是讓問題愈變愈困難。

如果一件事情不是必要的事情，那麼就不用去了解背後的故事。很多時候團隊領導者必須意識到，人的精力是有限的，你必須把你的精力放在對的地方。

什麼是對的地方，如果這件事情知道了源頭，為什麼會這樣後，對於整體影響有沒有幫助，還是你可以委外給別人做。

很多時候不是我們不知道這件事情的源頭，反而是不知道怎麼去達成。當一件事情必須要立即性的解決，從源頭來探詢問題，只會消耗掉不必要的精力。

這時的「為什麼？」提問，就可以轉換成「你期望達成的目標是什麼？」、「你用什麼樣的方式來達到目標？」

從「什麼？」的角度來切入，是為了能夠立即性的解決當下所面臨的難題，而非先從根本性的問題「為什麼？」不斷來切入探討背後的問題。

兩種方式的辨別方式，取決於團隊對於當下所面臨到的問題時，這個問題是整體的一環，還是整體外的一部分，以及時間緊急性來判斷。

愈是重要緊急的事情，就需要先例急性解決，但對於團隊來說是重要的一環，在後須也需要討論這些現象背後的潛在規律。

另一方面，在一對一面談時，「為什麼？」這問題也需要適時的應用，因為如果一直提為什麼，反而會讓對方感受到壓力，從而講述的與心理所想的有所差異。

02辨識真假需求

你知道「想要」跟「需要」之間的差別嗎？前面所提到的是針對問題的核心性「為什麼」以如何在這問題下，探索出潛在的可能以及例外的因素。

但為了要更明確地找出問題背後的問題，要先從了解「想要」跟「需要」之間的定義：

想要：想要是表象性的需要
需要：需要是必須性的真需求

很多時候在提問候，對方所給出的回答有可能只是表象的需要，但未必是真實的需要，它很有可能只是想要，因為想要可以有很多種，但是需要卻只有一個理由。

例如，當你說你想要快點離開，這背後的需要是，你有可能有其他重要的事情等。也就是說，當受問者回答出的答案後，它有可能只是一部分的想要，你就需要從文字話語中去推敲背後的潛在性。

03潛在性背後的原理

很多時候對方所提出的想要，可能是連對方也不知道他真正的需要是什麼，這時你就必須要幫助對方找出對他來說什麼是重要，也就是聚焦在「對方」身上。

日本迪士尼有在培訓團隊成員時，都會講到一個情境概念，來說明他們對於遊樂設施對於孩童的真正意義。

有一項冒險遊戲的體驗中，會讓孩童經歷許多恐怖、可怕的挑戰，就是出現一些女巫、惡魔等人物來嚇孩童，最終才會走到成功挑戰的結尾。有些時候孩童在經歷前段的體驗中，就感到非常的害怕或是被嚇哭。

這時走出冒險遊戲後，身為迪士尼員工的你有兩種選擇說法，

第一，這些遊戲好可怕，對不對？
第二，你很勇敢的挑戰，你已經成功的營救公主。

前者是在繼續喚起孩童對於之前所經歷的恐懼來安撫，這個選擇的出發點是排斥讓孩童避免痛苦，把所有不好的結果歸咎於外在。

相對於，後者則是喚起經歷前面的恐懼感受，是為了後面成功的經驗。也就是讓孩童知道，這些是必須的過程。

迪士尼的團隊成員都必須知道每項遊樂設施的設計，都是為了讓每一個人從這些設施中，看到更好的自己，而過程中的體驗則是必須的時候，才會知道面對孩童被嚇哭時，該用什麼樣的方式來處理。

如果不知道背後的涵義，很容易會因為表象認為的想要就判定說是需要的可能性。這種現象的出現有一種判別方式，那就是當談話的的過程中，多以「我們」而非以「我」來回答。

找尋問題核心的過程中，最重要的是探索對方真實的需要，所以話題必須圍繞在「對方」身上，因為只有這時對方所提出的回答才是更貼近心理的潛在動機。

當你發現對方已經在開始偏離問題，或是找不出關鍵的需要，你可以提問說：「對你來說，這裡真正的挑戰是什麼？」這問題是從對方真正在乎以及感受最深的點來切入，釐清對方現在真實的需求。

團隊領導者要理解到，所有的回答背後，都必然潛在的人本動機，這些動機會呈現出對方所想的想要，但卻不會是最根本的需要。因為很多時候連對方無法明確知道自己的需要，所以會從眾多的需要中呈現給你他的想要。

從最核心的對方的角度來切入，找出挑戰點，是為了更準確提出需要的解決方案，而非我認為對方想要的解決方案。

389｜《你是來帶人，不是幫部屬做事》（1）領導提問力：怎麼思考，比怎麼解決問題更重要

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領導者在與團隊成員溝通時，最常會犯的一個問題點就是：「遇到部屬或任務上的問題，就想要去解決這個問題。」

領導者本身需要理解一件事：「你是來帶人，不是幫部屬做事。」

回到一開始的問題來看，就會有兩層涵義：

1.你要解決的是真正的問題，而不是你所看到的第一個問題
2.領導的責任是讓部屬成長

為了全面解析這兩層涵義，這邊就要先釐清幾個概念：

什麼是頂尖領導者的行為指標如什麼叫做真正的問題怎麼實踐到讓部屬成長

01卓越領導者指標：你培育出多少人超越了你

《高績效教練》中裡面有提到對於領導者本身有一項使命，那就是協助團隊成長。然而，不是所有領導者都會到達這個境界，因為多數領導者擁有「社會認同與歸屬感」後，往往會為了鞏固既有成果，而忽視他人的成長。

對於高績效領導者來說，他所重視的恰恰是「如何讓團隊成員成長，甚至是超越自己。」

這個概念也是判斷一個領導者是否值得加入到他的團隊裡。因為只有無私願意給予的領導者，才是所有團隊成長的唯一指標。

被這種領導者所帶領的團隊只會產生出一種結果，那就是團隊裡的人都是人才，每個人都很頂尖。這也點出一個事實，辨別領導者是否傑出，其實不是看他所創造出多少成果，而是在他離開後，團隊還能持續創造卓越的成果出來，也就是能夠成為團隊領導者的人還有很多。

這些足以勝任領導者的人，就源自於之前領導者的付出成果。

可以說，好的領導者不是一個人強大，而是讓所有人一起強大，甚至是讓他們超越自己的培育團隊。

相反，當一位團隊領導者離開，團隊就面臨崩壞，只能說明一件事，領導者是自私的。

如同《從A到A+》中就講述一種領導者模型：第五級領導者。

02遇到問題，解決問題

「遇到問題，解決問題。」這個概念適用於你還是團隊成員的時候，因為這時你所要展現的，就是你的「執行力」，又或者是「效率」。

遇到一個問題，你需要花時間分析、理解、找尋那些可能原因，並在最後在不斷修正好後再執行。這些是基本，但如果只是因為遇到問題就躊躇不前，只說一件事，會有人做得比你更好。而這個更好，只得是在面對問題時能更快的執行解決。

香港首富李嘉誠曾有人問他一個問題：「你之所以跟別人不同的原因是什麼？」李嘉誠回答到：「當遇到失敗或挫折時，別人需要十幾分鐘，甚至是好幾天才能平復。但我只要幾分鐘馬上又能繼續嘗試。」

然而，這是從團隊成員的角度。當你成為團隊領導時，遇到問題，不是解決問題，而是找出真正的問題。

很多領導者剛升任時，還會保有過往經驗來嘗試，但最後會發現，問題不但沒解決，反而是解決玩問題，接連產生更多問題，或者是讓自己陷入更多工作的負擔。

如果不能找出真正的原因，就會變成出現一個坑，你就填哪個坑，這不僅會讓你浪費掉大量的精力在不必要的事情上，更會導致整個團隊忙於應付經常性問題，以致沒有精力再做更多元的創新。

如果不能理解這一層概念「遇到問題，不是要解決問題。」你就只能帶出表面的成果，卻不能創造長期正向的影響力。

但問題來了，雖然知道，當你所遇到的第一個問題時，不是解決，而是找出真正問題，可是「什麼才是真正的問題？」，更正確來說「怎麼找出真正的問題？」

這時你要有兩個階段性問題：

第一階段，發散性問題：「還有其他的嗎？」
第二階段，聚焦性問題：「對你來說，這裡真正的挑戰是什麼？」

很多決策會議上約7成左右的決策，都是圍繞在兩種選項在抉擇。也就是說，很多人誤以為他們在做選擇，其實際上，只是二元辯論的結果。

如同蕭伯納說：「溝通的最大問題，就是誤以為已經溝通過了。」

決策本身是要解決問題，但是在解決問題的決策中，如果僅有一種解決方式，或是兩種解決方案，那麼基本上都是無效的決策，據統計只有兩種決策的結果會有百分之五十的機率會失敗。然而，當多增加一種決策選項時，這種失敗機率降至30%。

這意味著，當你擁有足夠的選項時，你才能夠從個選項中看出真正問題的可能。

但是，並不是說選項愈多愈好，當選擇數量多到無從選擇時，就是無效的選項數量。選項必須要聚焦在一定的限制下，這個數量取決於團隊性質。

對於領導者來說，「還有其他的嗎？」的問題，在找尋潛在可能性的提案，或是沒有被看到的選項。

這個問題不只是在決策上，也可以用在一對一面談的過程中，透過這個問題來探詢其他的可能，因為有時你以為已經足夠了，但有可能是對方還沒想到或是還沒說出來，透過這個問題可以讓你更深一層來看到其他的可能。

第二階段中：「對你來說，這裡真正的挑戰是什麼？」在解決問題時，釐清團隊成員在執行過程中可能會有的狀況，因為在解決核心問題時，有時不是方向錯了，而是解決問題者在解決問題途中，解決錯了方向。

換句話說，領導者透過這個問題，更具體加深執行者對於過程中的理解，以及可預測到的挑戰。對於那些不可預知的挑戰突然出現時，領導者也要先行思考，怎麼提供這個問題的排除方案。

03題問，創造思考的成長

當領導者開始以「問題」的方式引導團隊成員成長，但還是有可能陷入一種陷阱，也就是「帶著問號的建議。」這是在說，你已經有想法或是解決方案了，你只是把這個想法或是建議多加了一個問號。

如果這麼做，需要考量的是解決問題時，這個問題的急迫性來做引導。但是在事後還是要回歸到一個概念「讓團隊成員透過問題來想出解決方案。」

但這樣做就會有別人反對，反對的理由是，領導者的角色不就是要解決問題，雖然你直接給出答案甚至是解決問題的辦法可以立即見效，然而，身為領導者本身都是要有「長時間」的思維認知，你所做出選擇，除了要有短級的績效成果，你還需要以長期人才培養的指導題問。

也就是說，你是來讓人成長，而不是解決問題，你是創造解決重要問題的思考過程，而不是提出建議的問句。

更準確來說，領導者對於提問的應用，不只協助對方思考，更重要的是讓對方體驗這個思考的過程，只有做到這樣的境界，當下次遇到問題時，對方才會具備這樣的決斷能力。

而不是因為說明書上沒有寫，就不知道怎麼解決。換句話說，創造彈性解決問題的方式，就是讓對方具備獨立思考的過程，理解怎麼思考，比知道怎麼解決還來的重要。

因為解決問題的方式有很多種，但是怎麼思考，是決定你的解決方向是否正確。